发布时间：2023-09-15 17:14:02
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的分包管控措施样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：劳务管理 控制策略 工程项目
中图分类号：F281
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）07-280-03
10年来，《中华人民共和国劳动法》和《中华人民共和国劳动合同法实施条例》的颁布、实施，给由劳动者组成的社会带来了广泛的影响，社会生活发生了巨大变化，劳务市场环境更加的完善，用工制度更加规范，劳务者的合法权利得到有效保障。但由于用工管理的不完善、“弱势群体”过度保护、用工单位的“息事宁人”等，致使“工闹”、“工费欺诈”、“恶意讨薪”等事件时有发生，严重影响了劳务市场正常运作，使得用工单位、真正的劳动者利益、信誉受损，加强项目的劳务管理已迫在眉睫。
劳务用工作为工程项目成本费用支出的一项重要项目，如何完善用工管理制度，避免不必要的劳务纠纷，规避劳务承包风险，是确保项目正常运营，保障工程最终收益的重要举措。而如何使劳务用工更加合规、合法、条例、有序，便于执行管理控制，规避劳务纠纷，维持稳定，避免项目效益流失，是我们需要讨论的话题。
一、规范劳务招标准入制度，规避劳务管理风险
对于工程施工单位，劳务用工主要采取自有劳务人员、劳务分包、劳务派遣等方式来完成劳务作业，其中劳务分包方式是大型基建施工主要采取的施工作业方式。劳务分包的主体作为工程施工单位的劳动协作方，其选取录用是项目劳务管理的开始，也是项目劳务管控的最基础环节。从劳务选取入手，加强准入控制，严格进行客观性准入评价，是项目规避劳务风险的一项有效途径；项目进场初期，按工程项目施工内容、项目及对应的规模数量，拟定所需求的专业劳务协作方的类型及数量，利用企业内部平台、行业信息平台等有效途径进行初步资格筛选，初步筛选的对象需具备相应的劳务分承包或劳务派遣资质能力，避免挂靠；同时通过业绩考评、电话咨询、综合评分等多种方式对所筛选单位的施工能力、信誉、资质进行综合性客观等级评价，对达到参评标准的，才能予以准许入围，作为备选劳务合作方，专业招标邀请，组织招标，从而选择优胜合作方，进行劳务分包合作。若在此环节出现漏洞，导致所选单位的施工能力、资质、信誉无法达到工程施工单位所预期的目标，就会造成在工程施工中，工程安全、质量无法掌控，进度无法保障，劳务纠纷隐患显著，严重影响项目正常施工生产，项目效益严重受损。
二、完善严谨劳务合同签订，加强过程合同履约评价，规避合同劳务纠纷
劳务招标完成后，项目成立项目经理、主管单位对口部门人员为代表的合同谈判小组，依据中标单位的投标报价及报价承诺，及时进行合同谈判，进一步的明确双方权利义务，签订专业性劳务分包合同。劳务分包合同作为双方合作的基础文件，直接关系到后期施工生产，为避免劳务纠纷，合同内容应包含但不限于双方信息、合同分包内容、合同单价及工序费用组成、双方权益、施工组织、工期质量安全控制、材料设备供应、支付结算、劳动者合法权益保障、争议、生效解除等多项类条款；且条款涵盖内容需全面、语言描述严谨，不得使用具有理解歧义的语句，造成双方理解歧义；同时需对重要条款如工序单价内容组成、施工组织方式、材料设备供应方式、费用发放支付等进行明确责权义和费用承担项界定，从而为更好地进行合同履行，避免劳务纠纷提供有利保障。
三、成立维稳领导小组，宣传普法，确保稳定
工程施工项目的野外作业、交通不便、居住生活条件差等客观条件，决定了劳务人员流动性大、素质参差不齐、不利于管理的特点。为此在项目成立之始，成立以项目经理、项目书记为组长，专职副经理为副组长，各业务部主管为组员的劳务作业维稳领导小组及应急处理领导小组，签署包保责任状，明确职责，负责宣传、协调、监督、检查工作；施工中，小组人员到现场进行日常巡视，与劳务人员进行沟通，了解劳务人员生产、生活、工资发放等情况，掌握劳务人员状况动态，做好必要的记录。每月召集小组成员和劳务人员代表，进行劳动法、合同权益宣传，普及法律意识，了解重申双方权益，提升劳务人员自我维权意识，同时召开维稳工作会议，汇报工作，分析情况，研究解决存在问题，预计后期可能发生情况，及时安排部署阶段工作，确保安全施工，稳定施工。
四、强化劳务制度管理，加强劳务人员准入制度、动态清查
项目成立后，建立健全劳务用工管理制度，按管理办法完善劳务招标，签订劳务分包合同，收集劳务分包单位与劳务作业人员签署的有效受控劳务用工合同进行备案，对存在的违规用工、不合法用工及时制止；依照劳务用工合同，将劳务人员劳动合同编号、身份证号、工种、工地照片（项目部留存）、联系电话、资格证书号等相关信息进行汇总，编制劳务作业人员信息登记表，按照现场情况及时进行进退场更新，方便劳务用工管理；同时，为确保劳务用工与实际现场一致，指定专人（计划合同部）每5天进行现场人员巡检，现场技术人员做好配合，核实作业人员数量及基本信息，了解现场作业人员动态情况，工程进展情况，现场确认，根据巡查情况完善更新劳务作业人员信息登记表，整理分析作业人员动态，施工任务完成情况，发现问题，为维稳小组及劳务分包单位最终结算提供第一手现场客观资料，确保现场稳定施工，避免后期劳务结算纠纷。
五、监督劳务人员工资发放，避免劳务费纠纷
劳务作业人员进场后，按照劳务分包单位提供劳务人员资料及劳务人员信息登记表，由工程施工单位财务部统一办理工资卡，现场发放至劳务作业人员，做好备案留低，确保人卡一致；每月依据劳务分包单位实际完成合同任务，按劳务分包合同，进行计件式单价月度计价，扣减代付费用后，计算劳务费用，确认计价总额；劳务分包单位按实际到位作业人员考勤、支付薪酬标准，编制劳务作业人员工资表，明确工资支付额及保险等金额，经现场管理人员、合同备案部门核对后，通过银行打卡，现场财务人员监督工资卡到位签字确认形式，确保工资支付到劳务作业人员；因作业人员流动性较大，在工程施工中，准确利用巡查制度，及时对劳务人员信息进行更新，补办新进场人员工资卡，确认终止退场人员时间，办理退场结算，确保工资发放确认到位，避免因工资结算不及时，监督不到位，产生劳务纠纷。
六、指导监督劳务分包管理，避免分包纠纷
虽然劳务分包单位在工程施工某一项目具有一定的资质水平和施工组织能力，但因人员流动频繁和管理人员缺乏等限制，很容易出现内部指挥管理混乱，流水作业不畅，出工不出效等现象，误工误时，直接影响工程项目施工生产。作为工程施工单位，在分包合同签订后，不应“以包代管”将全部责任交与劳务分包单位自行掌控，丧失对项目的直接管控能力，而应以自身为主导，编制各类方案，指定各项计价及考核指标，定期组织劳务作业人员开展安全技术交底、专业能力培训，有效提高劳务作业人员安全技术能力，指导劳务分包单位施工，监督劳务作业人员管理，牢控施工作业管理，促进工程项目顺利开展，双方收益，有效避免管理纠纷。通过安全技术交底培训，座谈会形式，了解分包单位内部承包模式，严肃杜绝二次整体分包或违规转包，一经发现立即制止或解除劳务分包合同，杜绝劳务转分包风险。
七、规范结算流程，监督劳务费最终支付
劳务分包任务完成后，项目应及时组织各业务部门对分包单位完成合同任务进行验收、确认，复核各项代付数量、费用，核算材料使用节（下转第285页）（上接第281页）超按合同明确责任，双方做好最终签字确认，依据劳务分包合同确认劳务结算总费用，办理劳务结算。但由工程施工的多样性，特殊作业环境、工艺调整等客观原因，导致与劳务分包合同条款不符，需及时签订补充协议进行项目条款补充，在劳务结算中需进行明确，同时就未尽事宜进行最终谈判、确认，做到结算内容数据清晰、费用明了、确认到位，在最终确认劳务结算费用后，为确保劳务作业人员工资情况，需由劳务分包单位单方面做出书面清付劳务人员工资、无外欠款承诺，双方签注劳务结算协议，劳务分包合同终止。为确保劳务工资发放到位，避免劳务纠纷，劳务人员工资需在工程施工单位财务人员监督下，进行最终发放，确认到位。
【关键字】工程劳务分包；劳务招标；合同签订；验工计价；战略合作伙伴
中图分类号：TU723.1文献标识码： A 文章编号：
工程劳务分包管理是一项系统工程，需要项目与劳务队伍之间上下联动，使整个管理过程透明化、程序化，形成一套系统的、规范的操作程序，达到合作双方的共赢。分析工程劳务分包管理中出现的各种问题，往往与未能规范合同签订和执行的合同管理程序有关。因为一项分包工程管理是否到位，效果好坏，很大程度上取决于工程劳务分包合同管理的水平。
一、工程劳务分包管理现状
1、劳务供方选择存在漏洞。目前对工程劳务分包队伍的准入审查不严格，仅凭供方提供的相关资信材料，未对劳务方的资质材料真实情况、类似工程施工经验及履约能力等方面做全方位的了解就让队伍进场，结果由于施工能力不行导致中途更换队伍，给工程进度、质量和安全带来不利影响；“先进场后谈合同”的现象仍然存在，进场后对方漫天要价，致使合同无法签订或给结算支付带来不良影响，有的甚至造成法律纠纷；项目部对已完或中途退场队伍的考核评价未及时进行导致部分不合格队伍又被引进到企业的其他项目部继续使用。
2、劳务分包合同签订不规范。分包合同范本推行不广，所签订的分包合同条款不规范，缺乏严密性；一些项目的合同评审流于形式，不同程度的存在未按规定对分包合同进行逐级报批、备案的现象；一些项目分包合同在争议的解决、履约保证金的交纳及农民工工资监管的条款方面缺少说明，有些合同条款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分项目部劳务分包合同中没有附带劳务用工花名册及劳务人员的有关资料；普遍存在着分包方先干后签，边干边签，甚至干了未签合同的现象。
3、劳务分包单价及数量内容不明确。对劳务分包单价所含工作内容必须明确，最好附上详细的单价分析表，这样如果工作内容中的一项施工工艺变更，就有依据调整合同价格，单价分析表中至少要含工、料、机、税费，对同工作内容项目存在不同单价时需予以特别注明，如土石方回填，注明是借土回填或是场内倒运等，以免因合同中的工作内容和范围不够明确，验工结算时引起双方争执和纠纷。
4、以包代管，失去掌控力。分包合同签订后，项目部认为已分包工程相关一切事宜应由劳务队伍自行处理和承担，项目部无需承担管理职责，但就目前实际而言，不少劳务队伍总体素质不高，人员流动性较大，管理水平相对较低，因此存在很大的隐患，项目部必须重视分包管理，以免项目监管及过程控制不到位，被劳务供方牵着鼻子走，受制于人，甚至造成项目整体履约能力弱化，从而给总包合同的工期、质量和安全等方面带来很大的风险。
5、工程劳务分包合同结算不规范。合同结算不规范主要表现有：超结算工程款（合同外增加数量或零星用工）的现象；项目部建立对内对外结算对比台账或更新不及时；个别项目新增合同单价未经测算或未按程序进行审批等现象。合同中应明确按项目规定的程序办理结算手续，使结算的过程透明化、规范化，使项目各部门及管理人员相互制约，最大限度地减少合同结算中出现的各种问题。
二、加强工程劳务分包管理的有效措施1、全面推行劳务分包招标制度，抓好劳务队伍选择。
①成立劳务分包招标管理机构，统一招标管理，由招标管理机构负责牵头组织，包括但不限其他职能部门共同实施劳务分包招标工作。
②凡新开工的主体工程项目和重点非主体工程项目，一律经过招标或议标方式选定劳务队伍和确定劳务分包价格；为达到劳务队伍及时进场的要求，可在市场营销部投标期间或项目筹备期间，同步开展劳务分包招标、议标工作。
③按分部分项工程划分，劳务分包超过规定金额的独立项目（如路基、站场、隧道、钢结构）等，由招标管理机构统一组织招标，项目部相关负责人参与，并会同有关职能部门具体实施；劳务分包额低于规定金额的，可委托项目部自行实施劳务分包招标工作，招标管理机构及各职能部门参与、指导、监督招标工作。
④招标管理机构按规定进行开标、评标、定标，确保招标工作公开、公平、公正。在评标人员不能到位的情况下，为体现集体决策，可以采用视频方式开展招标工作。
⑤无论招标单位是公司总部还是授权的项目部，均服从公司招标管理机构的监督。协力队伍资格入围、议标过程记录书、评标审批表、下达中标通知书等必须由公司领导审核同意后实施。
2、履行合同评审制度，抓好合同签订。
工程劳务分包合同管理首先要规范合同签订和执行的程序，使整个管理过程透明化、程序化。合同文本一律以照国家有关机构或企业内部法务部门颁发的合同示范文本为基础进行起草。项目经理作为企业授权人，全面负责分包工程的进度、质量、安全、文明施工以及材料设备管理，严禁对分包工程以包代管，在签订合同时以下几个方面的细节需要特别注意：
①严格履行合同评审制度。劳务分包合同必须按程序上报各级部门会签并落实会签意见，并加大合同评审及评审意见执行情况的检查力度。
②合同签订要及时。有些分包工程不能及时签订合同，只管干活抢进度，“先进场后谈合同”，形成了合同事实，或将某些敏感的经济条款放到工程干完再谈，使项目的合同谈判处于非常被动的状态。
③合同签订要合法。在签订合同时，“项目部”只是施工企业临时设立的内部机构，并不是法律意义上的独立主体，既无相应的民事权利能力，也无承担法律责任的资格，只有在取得施工企业的事先授权或事后追认，它所签订的合同才发生法律效力。⑤预付款问题。除非分包大型的工程，一般的小型分包工程，劳务队伍都具有一定的资金筹措能力，因而不应支付工程预付款，即使是大型分包工程，如果劳务供方不能出具相应保函，也不能支付预付款。分包管理中很多问题就出现在各种表现形式的预付款上（包括借款），超支付现象就是其突出表现。
⑥工程转包及层层分包。分包工程如果管理不到位，很容易出现转包及层层分包现象，因此，为杜绝此类现象的发生，在合同中应注明“出现此类现象视为违约行为，应承担违约责任。” ⑦工程进度控制。对于工程转包及层层分包、进度控制的违约责任，在合同中应明确规定。 ⑧工程变更。这在工程施工中是不可避免的现象，容易出现管理漏洞，如果在合同中不明确给予规定，常常也会引起纠纷，因此，合同中应注明“所有的工程变更必须按照项目部规定的程序办理变更审批手续，否则，不予确认”。 3、加强工程劳务分包过程管控
随着工程进度展，企业与分包队伍是处于利益竞争和博奕的态势，要想实现利益可控、风险可控，就必须研究整个分包管理过程中的各阶段的利益和风险，要求我们在前期进行清单核查，摸清整体分部分项工程的盈亏分布点和面，即找出“附加价值”的区域分布，有选择性的安排生产、组织施工，按总额控制的原则，在合同谈判过程中，调整分包单价，防止出现前期利润高分包队伍套现离场从而影响后期生产组织，要让分包队伍在经济层面上“前期有赚头，中期有甜头，后期有盼头”，在思想层面上“前期有信心、中期有恒心、后期有决心”，实现双方共赢，做到项目全过程管控。
4、加强工程劳务分包验工（竣工）结算管理
工程劳务分包验工（竣工）结算是工程劳务分包合同履约过程中不可缺少的部分。劳务分包合同中也应明确规定办理结算的程序，为规避劳务分包用工风险，项目部要制定详细的结算管理办法，规范结算签证表格，严格以劳务分包合同、补充协议及现场相关负责人员签证为结算依据。现说几点注意事项：
①实行党、政联签制度。
②点工费用及合同外签证费用计价：仔细研读合同条款，深刻理解双方的权利及义务，知悉分包单价构成及范围，属于分包价格范围内的应不予以派发点工和费用签证，属于分包价外签证费用应根据现场实际发生费用予以合理补偿，并签订补充协议，以免重复验工计价。
③非正常退场的计价：对出现管理不良、进度滞后、有退场苗头的劳务供方队伍必须重点防范，要加强合同条款的约束，严控月度验工计价、资金支付等工作，为防止合同纠纷，需强化非正常退场的集体决策管理，对劳务供方队伍提出来的费用结算、索赔申请、资金支付等进行集体研究并制订相关预案。
④涉及第三方的计价费用代扣代补：由于生产任务调整等原因而引起的劳务供方队伍之间计价费用调整，调整金额由三方协商同意后，按同等金额代扣代补。
5、积极培育战略合作伙伴，以合作共赢、共同发展
关键词：建筑工程 分包管理
中图分类号：TU198文献标识码： A
引言
目前，我国建筑市场逐渐走向成熟，尤其是进入WTO以来，国外建筑投资商和承包商渐渐加入到我们的建筑行业之中，对于建筑业的发展有一定的促进作用，随之而来的就是建筑工程分包工程的出现，项目分包可以使工程总承包单位能够扬长避短、多管齐下、立体施工。而当前，建筑工程分包工作还不够完善，其分包管理还存在一些缺陷需要在发展的过程中加以弥补，从而更好地客服困难实现建筑工程施工管理的高效性和科学性，也可以在一定程度上促进建筑工程的发展乃至整个建筑市场的蓬勃发展，由此看来，加强对于建筑工程分包及其管理的理论是很有必要的，并且具有重要的现实意义。
一、建筑工程分包管理理论的概述
1、建筑工程分包的概念
工程分包一般由总包或业主负责，总包负责一般分包，业主负责指定分包。分包管理归总包负责，并对其进行全方位监督管理。分包与总包有直接的合同约束，具有相应的责任连带关系，而业主则不牵扯其中，现在很多业主运用手持式视频通信对各个分包进行协调管理，改变传统管理模式，使远程管理更为直观高效。分包对一些指定的施工任务更为专业，总包主要的任务是针对项目对各方进行协调管理。
2、建筑工程分包管理的特点
总承包单位如果将承包的工程进行分包，应当依法告知建设单位并取得认可。这种认可分为两种形式：（1）在总承包合同中规定分包的内容；（2）总承包合同中没有规定分包内容的，应事先征得建设单位同意。至于劳务作业分包，则由劳务作业的发包人与承包人通过劳务合同约定，不必经建设单位认可。分包工程须经建设单位认可，决不意味着建设单位可以直接指定分包单位。对于建设单位推荐的分包单位，总承包单位有权拒绝或采用。项目分包不能免除总承包单位对合同履行的所有责任和义务。
二、加强建筑工程分包管理的必要性
1、是促进建筑业走向专业化的必然要求
激烈的竞争和市场的多变， 企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度也将越来越高；以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。 专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化道路；国家政策法规促使专业化的分承包体系完善了新的建筑业资质划分,高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展,低层次的向专业化的分承包企业发展。
2、是提高建筑业市场竞争力的必要手段
为增强核心竞争力，大型建筑企业必将更多专注于项目管理。 对专业分包队伍或劳务队来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员， 使用机械设备， 提高专业化施工能力是必由之路。 当大型建筑企业抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务。
三、建筑工程分包管理的现状
1、对分包合同的管理不完善
合同是为了保证项目的建设和顺利进行，是处理问题的依据，没有合同，项目没办法开展，因此，分包合同在分包管理中有着举足轻重的作用。但是，在实际的工程分包管理中，合同管理还存在着很大的弊端。例如，一些管理人员对合同重要性的认识不足，不认为合同是分包管理的重要组成部分，缺乏一定的风险意识，这种想法带来的后果是无法妥善保管合同原本，致使其破损甚至丢失，同时，合同管理人员的素质也较低，对合同的管理的审查也不够严格，合同管理与其他部门之间也缺乏必要的沟通，使合同只能成为束之高阁的文本。
2、分包商的水平和素质参差不齐
在分包工程的管理中， 分包商的素质和水平极为重要，直接决定着分包工程的进度和质量。 在实际分包工程中，个别分包商素质偏低，对待工程的态度不是很认真，甚至存在着质量的问题，例如，在材料的使用中以次充好，导致施工质量不符技术规范，对施工合同中详细指明的材料品质、品牌和相关的性能参数置之不理等。 分包商的个人素质也参差不齐，具体施工人员的专业技术水平和素质也存在着差异。 另外，还存在着总承包商只注意自己的施工管理，忽视了对项目整体系统性的管理。
四、加强建筑工程分包管理的措施
1、建立健全的管理体系
良好的施工项目需要良好的执行团队才能保证确保其贯彻执行，而良好的执行团队要靠有效的管理制度和具备执行能力的人才能保障。工程公司要想完成良好的施工项目，就要采用工作责任细分制度，明确各个部门在项目施工责任重的职责，按照制度和流程对工程进行要求和管理，形成一体化的管理队伍和分包工程管理的工作机制和制度体系，促进企业分包管理部门协作队伍和分包工程管理的规范化运作。建立健全管理体系，工程公司要充分重视管理层的责任，牢牢把握为企业战略服务的原则；管理人员要牵头系统分析和设计制度流程，减少流程设计的不合理和矛盾，关注不同部门之间的流程接口和利益分配，有效确保所有制度和流程能相互协调、互不矛盾、互为补充。
2、加强工程分包合同的管理
分包合同是工程分包管理的工作基础和依据，分包合同法的签订必须要符合和遵照国家的相关法律规定， 避免无效合同的产生。 工程分包的合同必须要对工程的相关内容进行详细的说明和指定， 避免承包商在施工中出现以次充好或者不认真对待工程的情况。 在合同的管理中，需要保管好相关的合同，避免合同出现损坏或者是丢失等事件的发生。比如，对于材料领用与消耗的约定一定要明晰，特别是要明确材料的消耗定额与合理损耗比例、材料超额使用的责任与处理办法。规范项目财务与物资的处理办法，严禁“以领代耗、以购代耗”现象。定期对劳务分包工队领用的材料进行清算与核销。
3、 加强过程管控，强化施工管理
分包管理工作是一项系统工程，在施工过程中存在着很多不确定性因素，因此，在施工成长中一定要加强管控，强化施工管理，保证分包队伍在施工过程中履行合同承诺，保障质量、安全受控。并且要重视安全教育与培训，同时要具有计划性与系统性，不可随便应付与敷衍，安全教育应由企业的人力资源部门纳入职工育、培训计划，并且有企业的安全职能部门管理实施，建立科学严谨的内控体系，保证质量管理的持续改进。企业要建立质量管理部门，对整个项目分包工程的施工质量实行全面监控。
4、建立一支优秀的分包队伍
分包队伍是实现工程设计与完工的直接桥梁。 在工程分包中，分包队伍的选择是顺利完成工程施工的前提条件。 分包队伍的素质和水平直接影响到工程进度和质量保证。 所以在进行分包工程管理的时候，必须选择有资质、信誉好的分包队伍，所选择的队伍以往业绩和信誉比较好，才能提高分包工程的管理。 目前采取的建筑市场准入制度必须认真坚持。具体来说就是要重视专业分包队伍的前期考察，主要从他们的资质、固有机械设备,固有技术力量,基本技工,善长施工的工程项目,曾经参建的项目履约信誉度等主要方面进行考察；重视日常制作、焊接工艺的评定工作，避免问题积少成多，造成质量问题；进行异地分包时，分包单位必定要投入一部分资金,带去一定的设备和技术力量及劳动力,具备一定的实力，异地分包单位的负责人,因离家较远,不会经常不在岗，带去的异地农民工,为的是出来打工挣钱,也就会想办法干好活,便于管理。
结束语
总而言之，随着经济的发展和进步，建筑工程的发展规模也越来越大，尤其是市场经济的开放性使得国外承包商入驻本国建筑业，使得分包管理显得尤为重要，加强分包管理有利于建筑工程施工管理的有效性和科学性。
参考文献：
[1]胡占荣. 建筑工程分包管理的风险与控制[J]. 山西建筑,2010,06:213-214.
【关键词】施工企业；工程分包；管理措施；理论与实践
工程分包是施工企业弥补资源不足的一种手段。分包管理是建筑管理中的重要组成部分，同时也是完善自我适应建筑市场发展，规范我国建筑市场的必然要求。随着我国建筑工程事业的不断发展，对建筑工程的分包要求也越来越高。我国《建筑法》、《招投标法》和《合同法》的出台，对规范建筑施工企业工程分包管理工作起到积极的促进作用。但因部分建筑施工企业不注重分包工作的管理，产生违法分包给企业造成经济损失的情况仍然时有发生。因此，强化分包工作的管理，合法分包，以提高企业的管理水平和综合实力成为施工企业研究的一个重要内容。为此，总结了多年从事分包工作的经验，探索出以下几个方面的管理措施。
一、建筑工程项目施工分包的含义和原因
（一）工程分包的含义
通常意义上所说的工程分包，是指施工企业之间，将其自身承包的专业工程施工或劳务作业，交给第三方来承包的行为。在分包过程中，发包方给第三方的施工企业为总承包商，而具体承包施工作业的第三方为分包商。根据我国现行的《建筑工程质量管理条例》的相关规定，对工程分包活动的定义为：指在工程设计、招投标、施工、竣工验收等阶段处于相对独立状态下的传统施工总承包模式下的工程分包活动。可以看出，在具体的建筑工程分包实践中，分包活动的表现形式是多种多样的，也较为复杂，因此，我们强调建筑工程分包管理体系完善具有十分重要的现实意义。
（二）工程分包的原因
有人认为《合同法》等有关法律出台后，企业不能再对外分包工程，其实这是一个错误的认识，有关法律对分包的有关规定是为确保工程质量而禁止滥包、乱包、以包代管等违法分包行为，对合法的分包，法律还是支持的，而且以下原因的存在也使分包变得必要。
1、企业资源不足。在市场竞争日益加剧的情况下，企业为了保证工程任务的连续性而大量投标，有时可能会发生中标工程过多，企业自有资源（人员、设备等）不能满足工程施工需要。在工人不足时，虽然企业可以采取向社会招聘民工的方式来弥补人力不足，但需按《劳动法》要求对新招聘人员进行岗前技能培训，这会增大企业在培训方面的投入，而且新招聘人员即使经过培训，其施工经验、业务技能等仍无法与具有长期类似施工经历分包队伍的工人相比。若机械设备不足，企业也可以采取自己购买或从社会上租赁机械设备。但购买机械，一方面会加大企业的资金投入，使企业面临资金动作的困难；另一方面若购买一些不常用的专用机械设备，在完工后可能会形成机械设备的长期闲置，使企业的资产利用率降低，会在一定程度上影响到企业的经营管理工作。若向社会租赁机械，一是在短时间内不容易租到所需机械，将会影响到工程施工的顺利进行；二是仅仅租赁机械，出租方所要的租金一般都较高，结果会加大企业的投入，使利润降低。综上所述，在企业自有资源的施工能力不能满足施工需要时，选择具有相应资质和类似施工经验的分包队伍协助完成施工任务将是一种较好的选择。
2、中标工程中存在部分专业性较强的工程。在新技术日益发展的今天，高新技术会在工程建筑中广泛采用，当中标工程中存在部分专业性较强或需某些特殊技术时，选择合适的专业队伍分包，不仅可以解决技术缺乏问题，而且更能保证工程质量和合同的各项指标符合合同要求。如隧道瓦斯处理、涌水、大跨度的轻钢结构等工程项目施工均有特殊技术要求，若将这些工程分包给专业队伍施工，在施工安全、工程质量等方面将会作得更好。
3、业主指定。国际通用的FIDIC合同条款第59条规定，业主可以指定工程的分包方。当业主指定工程的分包时，施工企业如无正当理由反对时，要将建设工程按业主的要求将工程分包给指定的分包队伍。
二、建筑工程项目加强分包管理的意义
（一）加强分包管理必要性的宏观意义
从宏观意义上来讲，建筑市场完善分包体制是社会经济发展的必然产物，是促进建筑市场经济增长的突破口。社会经济的发展必然是朝向专业化和高效化的方向发展，这是适应市场不断变化发展的客观要求，同时也为了适应日益激烈的市场竞争，建筑工程同样如此。与此同时，国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。
（二）加强分包管理必要性的客观意义
1、工程分包有利于大型施工企业走向高端，中小型施工企业步入专业化。为增强核心竞争力，大型施工企业要实现由劳动密集型向管理密集型转换，由低端向高端发展，从施工总承包向工程总承包迈进，必将抛弃低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培养优秀的专业技术人才，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。
2、工程分包有利于施工企业提高效率和应变能力。建筑施工项目管理内容繁杂、工程规模大、建设周期长，项目实施中的不确定性因素多，施工环境复杂多变。为适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化权力，更多地依赖外部资源，为提高效率而更加重视对分包工程的管理。
三、建筑工程项目施工分包管理的具体措施
（一）健全管理体系、完善管理机制
分包工作需掌握经济、法律、技术等多方面的知识，其涉及面之广、综合性之强，使得设立专门机构实施管理变得非常必要。一是要建立工程项目分包管理机构，把协作队伍的管理纳入其企业日常管理范畴，进行长远规划，确立以人为本、管理策划、控制有力的协助分包管理思路，明确部门在分包管理职责和职能。一般情况下，企业可成立以经理为组长、生产副经理与三总师为副组长、各职能部门负责人为成员的合同管理小组，负责分包工作中重要规章制度的制定和重大问题的处理。同时设立专门的合同管理部门，负责企业分包工作的日常管理。在各施工项目部也要成立以项目经理为组长、项目总工为副组长、各业务负责人为成员的项目合同管理小组，负责项目内分包工作的组织协调管理，同时在工程部设立专门的合同管理人员，具体负责项目内工程分包工作的日常工作。二是按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求，建立健全分包管理制度和日常管理工作流程体系，明确可分包工程范围，为协作队伍管理和分包管理提供组织和制度保证，有效促进企业分包管理的规范化运作。只有合理地设置管理机构并实施有效地管理，企业的分包工作才能朝着预期的目标发展。
企业在制定规章制度时可根据本企业的实际情况在不违反国家法律法规的情况下制定。一般应包括以下内容：
1、确定可分包的工程范围，《建筑法》、《合同法》等法律法规明确规定：“主体结构工程不允许分包”。企业应根据本企业承包工程的情况，合理确定哪些工程是主体结构工程，不能分包，哪些非主体工程，可以分包。通过如此划分，企业在实施分包时，才会有条不紊，不至于误包而违法。
2、明确工程分包时所需的报告、审批程序。通过报告、审批，保证所分包的工程非主体工程，而且分包原因是工程所需的一些高新技术企业尚未掌握或企业现有人员、设备等资源确实无法满足完成主合同的需要。通过这些规定，可避免违法分包或项目部随意分包而造成企业部分项目部存在分包，而部分项目部存在任务不足、资源闲置、工效降低等问题。
3、明确分包方资格审查、选用的有关规定。可以防止不具备相应资格和无实际施工能力的分包队伍分包工程，在保证分包合同签订后的正常履行和管理方面将会起到积极作用。
4、明确分包合同的签订及审批程序，以保证所签合同的质量。
5、对履约的有关规定。
（二）严格队伍引进、严守市场准入
在分包过程中，选择资质达标、诚信守约、实力雄厚、经验丰富、管理有素的合格分包队伍，是做好分包管理和协作队伍管理的基础和前提。对分包工程质量和施工中的管理也有重大影响，而且《合同法》、《建筑法》和《建筑工程质量管理条例》等法规对分包方的资格也有明确的规定，企业开展分包工作时，面对鱼龙混杂、良莠不齐的建筑分包商市场，企业分包管理机构对专业化施工程度高的项目，应采取专业整体承包施工，建立项目部，接受企业分包管理机构整体管理，对需要引进其他协作分包队伍的，严格按照国家政策法规及企业制定的分包管理制度规定工作程序，严格队伍引进。同时企业应与分包商签订分包廉政合同、社会治安综合治理责任书，而后经业主项目部审批，企业监察部门对全过程实施监督。严格审核分包方的资格，为分包方建立档案在严格遵守法律规定的同时，应作好以下工作。
1、应由企业的合同管理部门对分包队伍实施统一管理，可为每家分包队伍建立档案，对首次分包工程的队伍，应作好以下资格审查。①严格审查分包方的营业执照、资质证书和安全资格证书等证件，确定分包方可分包工程的类别；②严格审查分包方的人员素质、机械设备、资产负债状况。通过这些审查，了解分包企业的施工实力，判断分包方是否具有履约能力。③调查分包方以前的业绩，了解分包方以前施工的工程类别、工程质量、履约信誉等情况。以判断分包方是否可以在本企业分包工程，以及能够分包哪些工程。通过以上的调查收集到资料后，应由合同管理人员整理好，并通过合同管理小组会议来
2、采用模拟招标选择具体的施工队伍。在确定了分包项目后，应将工程有关情况同时通知几家队伍，由他们对价款、施工组织、投入的人员、设备以及质量保证措施、工期保证措施、安全保证措施等作出明确的表示，企业择优选用。
3、加强对分包队伍的管理，定期考核其履行合同的情况，将考核结果记入其档案中。并根据考核结果作出优、良、合格、基本合格和不合格等分类，对于表现优秀和良好的，以后可较放心地录用，对于合格的要慎重录用，对于评价为基本合格和不合格的应禁止再录用。
4、建立合同管理文档系统，注重分包合同资料的收集、管理。分包工作将会产生大量资料，如协议书、图纸、变更设计、验收记录、工程隐蔽记录、结算付款单、往来的信件、交底资料、以及索赔资料、会谈纪要等，这些资料均是分包合同的组成部分。企业应对这些资料的审查、保存作出相应规定，并按要求妥善保管，这样不仅可以弥补自己工作中的不足，而且可以有效地应对分包方的索赔，并预测分包的法律后果。对保证分包合同的顺利履行及减少合同纠纷和维护企业利益均具有重要作用。
（三）实施过程控制、强化施工管理
分包管理工作是一项系统工程，要想按照预期的目标进行，必须对分包合同的签订、履约进行全过程控制。引进合格的分包队伍，关键是对其在施工过程中进行科学、规范管控，保证分包队伍在施工实践中履行合同承诺，保质保量、安全受控，维护民工正常的生产、生活秩序。建立健全科学严谨的内控体系，探索管理措施和方法，加强过程质量技术控制力度，确保施工质量达标。
1、加强分包合同签订管理，确保签订规范的分包合同。在施工现场，因管理人员多为搞技术出身，法律意识相对淡薄。认为分包方是在自己手下分包工程，自己的要求分包方不敢不听。或认为与分包方关系不错，只要他能按要求将工程干好，合同是否完善并不重要。因此在合同内容完善、合同签字盖章、委托等方面都容易出现问题。正是因为这些被忽视的问题，给分包工作带来巨大隐患，一旦分包方进场施工，在涉及到各自的利益时，因手中的合同无明确规定，双方往往争执不休，甚至诉诸法律，将严重扰乱分包工作的正常开展。
2、签订合同后，要召开履约部门负责人学习、分析分包合同。使大家对签约概况、合同精神、主要目标以及本部门在分包合同履行中所负的责任都有较深入的了解。以便大家能从全局出发、协同工作，认真履行完企业的义务，避免承担相应的违约责任。同时也可以起到认真督促分包方全面履行其义务，保证合同目的的实现。
3、要加强对分包工程质量管理，不能以包代管。合同法已明确规定：“分包方与承包方一起就分包工程质量向业主负连带责任。”工程质量的好坏，直接关系到承包人的信誉和利益。为确保工程质量，一是要加强对分包队伍关键岗位的管理人员、施工人员的资格进行验证，不具备相应技能的人员必须由分包方用合格的人员替换。二是要对构成工程实体的主要材料由承包人供应，防止分包方使用质量低劣的材料而造成工程质量问题。三是要对分包方采购的其他材料进行检验，不合格的材料不得存放在施工现场，更不得用于施工。四是要设立专职的现场施工员，负责对分包方所施工的工程进行旁站监督检查。不合格的工程不得进入下道工序施工，并且必须由分包方修复合格并承担相应费用。
4、加强成本控制，确保企业利益不受损害。分包合同作为建设工程合同的一个特例，其履约期限较长，而且经济关系也错综复杂。除了分包方按合同要求完成一定的工程项目，收取相应的工程款外，为了整个工程考虑，发包方可能还会在主材、风、水、电、油料等辅材及动力、机械的零时租用等方面为分包方提供有偿的协助。对于主要材料，因其数额较大，一般都能在给分包队伍付款时及时扣回，但是对辅助材料一般都不会太重视，在给分包队伍付款时都不会及时扣回，而是放到完工后一起清算。更有甚者，认为自己作为承包方，财大气粗，那点小钱扣不扣都无所谓。孰不知，积少成多，集腋成裘，在历时数月甚至数年完工清算时，才发现这些小钱已变成一个不小的数字。因平时未及时扣回，手中预留分包方的款项已不足以支付这些费用，分包方也会以工程亏损或计量有问题而拒付这些款项，结果不是发生纠纷、对簿公堂，就是企业利益受损。因此，在分包合同的履约过程中，要注意随时计量，确保这些费用的扣回。每次在为分包方付款以前，由技术部门对分包方已完合格工程进行计量，材料、机械等部门提供领（租）用我方材料、风、水、电和机械等费用资料后，才能对分包方拨付工程款。在拨付工程款时要注意代扣营业税金、预留工程质量保证金。
5、定期分析分包合同的履约情况。在分包合同履约过程中，要定期分析企业和分包方对合同的履约情况，以发现合同履约中的问题并及时纠正。对于分包方，可在其进度计划、质量保证措施等方面给予必要的协助。如同时有几家分包方时，还要协调他们之间的关系，使之全面履行其义务。以保证分包工作正常开展。
6、注重履约跟踪和完工总结，为以后工作积累经验。当一项分包工程完工后，项目部的合同管理人员应对本项目分包合同管理情况作出总结，对管理中的得失及分包队伍的索赔处理情况作出全面检查，这样不仅可为以后的分包工作提供借鉴，而且可以及时发现尚未解决的遗留问题，并预测其法律后果，为完满解决问题赢得时间。同时还应对分包方的施工能力、施工进度、工程质量以及信誉等情况作出评价，并上报企业合同管理部门存入分包方的档案中，作为下次是否录用该分包方的依据。
总之，加强对建筑工程分包管理，是建筑企业自我完善，提高自身专业技术和竞争实力，适应建筑市场发展，规范我国建筑市场的必然要求。
参考文献：
[1]梁新刚.浅析施工单位如何抓好建设工程分包管理[OL].中国知网，2011.
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[3]周枫.建设工程全过程质量管理[J].科技信息，2011（20）.
[4]张玉稳.论甲方在建设工程中的职责和作用[J].建筑技术开发，2010（02）.
[5]姜海波.浅谈如何加强施工企业分包合同管理[J].城市建设理论研究，2011（18）.
作者简介：
关键词 劳务企业 管控 建议
一、引言
科学的劳动组织模式及良好的劳务企业管控水平是管好工程项目有力保证，直接影响到企业的经济效益和可持续发展。科学的劳动组织模式，通俗来说就是尽可能地优化和集约组织机构设置，强化总部职能，减少中间管理层次，实现项目管理的扁平化、信息化、标准化，来提高工作效率，减少管理成本，充分调动各子公司在项目管理中的自主性和积极性；良好的劳务企业管控水平，主要是指尽可能地战略培育、固定使用与企业发展相适应的劳务企业管控模式，实现对劳务企业管控的专业化，减少劳务成本，提高工程的质量、安全和社会效益。
二、存在问题
（一）在市场环境方面
一是监管政策不统一。由于长期受计划经济体制影响，我国建筑市场监管主体有住建部、交通部、铁道部、水利部等多个部门，有关标准并不一致。《建筑法》、住建部规定，施工总承包企业可以将专业工程或劳务作业依法分包给具有相应资质的专业承包企业或劳务分包企业。但铁道部2008年却规定，铁路施工总承包企业必须组建架子队进行施工，不能够再采用专业分包或劳务分包的组织形式进行施工，作业层的劳务人员可以实行劳务派遣。这就让铁路建设企业陷入“两难”：分包，合法却不合规；不分包，劳务人员大多零散派遣、技能较低，既不利于成建制管理，也不利于形成整体合力，无法满足项目管理的需要。二是分包市场不规范。近十年来，我国总承包招投标市场得到良好的发展，各地相继建立了工程交易机构，凡国家资金投资的房屋建筑与市政工程项目均已实现依法公开招标。但是，分包市场信息公开与参与程度并不高，市场价格也没能够在资源分配中起到基础性作用，导致目前建筑市场业主指定分包等现象层出不穷，在损害国家和企业利益的同时，也给企业规范管理带来了挑战。三是核心劳务企业并不多。由于建筑劳务企业实力参差不齐，诚信情况也良莠并存，市场中实力强、运作规范的劳务企业本身就凤毛麟角，而不断增加的劳务供给成本进一步加剧了劳务市场供需的不平衡，特别是有实力、讲信誉、有丰富劳务输出经验的劳务企业并不多，企业选择面非常窄，十分不利于长远发展和规范管理。四是劳务人员年代更替步伐加快。80、90后都是计划生育政策实行后出生的，他们大多都是父母的“独生子女”、“掌上明珠”，也曾被人比作“垮掉的一代”。但无法逆转的是，80、90后也即将成为工程项目建设的主力军，其思想观念的年代特征加上劳务人员归属感不强等固有特性，就给建筑企业的劳务人员管理工作带来了前所未有的挑战。
（二）在企业管理方面
一是管理层级相对多。与兄弟单位中铁四局“代局指”和国际先进企业日本大成公司“直线制”管理模式相比来说，公司工程项目的管理层级相对较多。以成绵乐项目为例，中铁四局推行代局指，没有成立专门的局指，二局局指配备了37人，仅3年下来，工资和管理经费就比四局多了3000万元。二是分包管理模式不统一。按照住建部、铁道部有关部门的不同要求，公司相对应的主要有两类分包模式。第一类是住建部要求的专业分包和劳务分包，这也是路外项目普遍采用的。第二类就是铁道部要求在全路建设领域推广的架子队管理模式。两类不同的管理模式也就给企业管理带来了一定的混乱：一方面，由于各单位思想观念等多方面原因，两类模式早已打破路内、路外的界限而广泛存在，十分不利于分包模式的规范管理和科学发展。另一方面，相较于第一类模式，架子队模式对企业软硬件的要求非常高，但为了应付检查，许多单位只能倾尽资源勉强建立“资料架子队”或“化妆架子队”，最终也给项目分包管理带来了一定的混乱。三是劳务企业管控难。目前，公司实际使用的劳务企业共有790家，管理的劳务人员多达7万人，庞大的群体给管理工作带来各种各样的问题。同时在实际操作中，往往只要分包合同一签订，公司反而就会处于绝对弱势地位，比如：虽然签了合同，但单价低了劳务企业是不会实际履行的；虽然是合作伙伴，但所谓“实名举报”可以层出不穷；虽然进行了技术交底，但为了利益经常罔顾安全质量；虽然没有干好可以退场，但预计的收益不能少拿一分；虽然劳务人员都跟公司没有劳动关系，但出了事故肯定会找总承包，就像湘桂2标发生的“1·19”刑事案件，虽然和二局没有什么关系，但相关的接待、处理费用却承担了不少。所以，无论从人力资源管理还是从工程项目管理来说，劳务企业管理都是目前管理最大的难点。四是劳动用工风险大。随着“和谐社会”建设的深入推进，国家先后出台了《劳动合同法》、《社会保险法》等法律法规，对劳务人员使用管理的要求越来越高，建筑企业承担的连带责任也越来越多。但公司目前对劳务人员基本上没有管，或者说至少是失控状态，同时劳务人员短期性、流动性、分散性、阶段性等特征却没有根本改变，这就给企业劳动合同管理、五险一金缴交、工伤事故处理等方面都带来了全新的挑战，亟需从思想认识、制度体系、教育培训等方面采取综合性措施超前解决，真正把广大劳务人员规范管理起来 。
三、政策建议
一、尝试推行代局指及公司自营模式。这两种模式都是在现有基础上减少管理层级，提高工作效率，节约管理成本，优化和集约组织机构设置的有效方式。但鉴于目前宏观调控异常严格和铁路市场急剧萎缩的严峻现实，各单位生产经营几乎都面临巨大困难，大规模推行显然不利于内部平衡。因此建议在有条件的项目，公司可以选择精兵强将，尝试推行代局指或自营制模式（或者将同一片区或收尾项目的多个局指合署办公），一方面不影响公司与各单位共度时艰；另一面也可以不断积累管理经验，及时总结管理教训，为条件成熟时大规模推行打下基础。
关键词：污水处理厂；施工管理
随着我国经济的发展及社会的进步，对水环境保护的及水污染的治理已刻不容缓，因而全国各地城市污水处理厂项目如雨后春笋般纷纷投入建设，做好城市污水处理厂项目施工管理对工程按时保质地顺利完成具有重要意义。
总承包管理是国际上流行的一种项目管理模式，运用总承包管理模式可以有效的加强项目的整体管理，缩短工期，降低总体项目成本，提高投资效益。施工总承包管理在时间上涵盖了从建设项目开工至竣工交付使用及保修服务的全过程，在范围上涵盖了参与建设项目施工各方及一切有关的管理活动，实施施工总承包管理既是高质高效完成施工项目的有效手段，也是涉及人、财、物等多种生产要素及服务对象的复杂的管理活动。
一、工程总承包管理概述
在污水处理厂项目中有些项目的施工与安装专业工种较多，往往不是一个施工安装单位所能承包的。而甲方承包的施工单位往往需要将一部分非本单位所能完成的工作再委托其他有关施工安装单位完成。由甲方承包的施工单位称总包，由总包再承包其中一部分施工安装工作的制定单位称分包。一般来说，一个工程只有一个总包单位，但可以有很多分包单位。总包与分包之间的委托关系可采用行政办法指定或聘请，也可采取招标、投标方法聘任[1]。
总承包管理是国际上流行的一种项目管理模式，运用总承包管理模式可以有效的加强项目的整体管理，缩短工期，降低总体项目成本，提高投资效益。施工总承包管理在时间上涵盖了从建设项目开工至竣工交付使用及保修服务的全过程，在范围上涵盖了参与建设项目施工各方及一切有关的管理活动，实施施工总承包管理既是高质高效完成施工项目的有效手段，也是涉及人、财、物等多种生产要素及服务对象的复杂的管理活动。
《国务院办公厅关于加强基础设施工程质量管理的通知》中提出中标单位签订承包合同后，严禁进行转包。总承包单位如进行分包，除总承包合同中有约定的外，必须经发包单位认可，但主体结构不得分包。禁止分包单位将其承包的工程进行分包[2]。
二、污水处理厂项目的施工管理
加强污水处理厂项目的施工管理，必须协调好总包与各分包单位之间的关系，施工中相互配合并强化管理施工项目的生产要素，确保污水处理厂建成后能达到设计要求。
（一）成本控制
污水处理厂项目施工的成功与否，利润率是一个重要指标。收入在施工总承包单位竞标以后是相对固定的，而成本在施工中则可以通过组织管理进行控制。因此成本控制是污水处理厂项目施工管理的关键工作。在进行成本控制时，应注意成本最低化、全面成本控制、动态控制、目标管理、责、权、利相结合的原则。
（二）进度控制
污水处理厂项目的总承包单位应根据招标文件提供的工期关键控制点，结合工程施工经验，编制工程施工总控制进度计划，合理安排总工期，对各专业给出阶段性的工期控制点，把所有专业包含在其中，并采取相应的控制和管理措施。
1、管理对象、组织和流程
工期管理的对象是指施工总承包管理的所有项目，包括业主指定分包的项目及影响交工或使用的所有分项。项目部应建立以项目经理为责任主体、由子项目负责人、计划人员、调度人员、作业队长及班组长参加的工期管理组织体系。其中应包含业主指定分包但由总包方负责管理的分包项目负责人。
2、对分包的管理要求
总承包单位有义务要求各分包单位提交分包工程的各类进度计划，统筹审核各分包工程的进度计划，编制总进度并报监理单位审批。对各分包工程的施工提供必要的协助，以确保分包工程能按经审定的进度计划执行，通过组织协调有效解决不同分包工程、不同工序交叉作业的配合施工问题。同时对分包工程施工进度进行监督管理，协调分包单位之间的关系，保证主体工程与分包工程、各分包工程之间能协调推进。
3、施工进度计划的控制
主要控制形象进度、施工产值、工程质量、工料消耗等内容。计划的编制是依据图纸和合同工期的要求，结合现场的情况等多方因素编制，在计划的落实控制中，施工总承包和分包的计划管理员，深入现场调查研究，掌握情况并用统计分析方法，找出实际完成情况与计划控制的差异，分析原因，制定措施，加强生产调度，及时调整计划，在动态中求平衡。
（三）质量控制
1、质量控制管理机构
污水处理厂项目施工的质量控制管理机构设置合理与否，将直接关系到整个质量保证体系能否顺利运转。
质量控制管理机构由项目经理领导，项目总工负责，以质量管理部为主体，工程部、技术部、物资部参加的质量责任落实的质量管理体系，整个体系协调运作，使工程质量始终处于受控状态，形成项目经理为首，项目总工和项目副经理监控，职能部门执行监督，专业分包严格实施的网络化质量体系。
2、工程质量控制方法
结合污水处理厂项目的实际情况，编制施工组织设计及自行施工的单项施工方案，编写作业指导书和质量检验计划，编制项目质量保证计划，明确质量职责，制定相应的质量制度。
（1）对各分包的质量控制
将各专业分包工程按"施工准备阶段、施工阶段、交工验收阶段"划分，对各阶段制定相应的管理目标和流程图，在各阶段对分解目标按计划、执行、检查、处理四个过程进行循环操作（PDCA循环）[3]。分包施工过程中收集、整理质量记录的原始记录，应用数理统计方法，分析质量状况和发展趋势，有针对性地提出改进措施，对各工序施工质量作持续改进，通过工序施工质量控制整体质量。
（2）对自行施工单位的质量控制
在做好对各分包工程的质量控制同时，总承包单位也必须做好对自行施工工程的质量控制，制定合理可行的质量管理组织措施、施工准备过程的质量控制措施以及施工过程中的质量控制措施。
单位工程完成后，由项目资料员整理全部工程技术资料，并填写《质量保证资料核查表》，由项目总工程师组织人员对工程的观感进行评定，并填写《单位工程质量综合评定表》，签字盖章后，送当地质监站、监理单位、业主进行核定。
三、结论
城市污水处理厂项目管理是一个复杂的管理过程，其有严格的工作范围、时间进度、成本预算、质量性能等方面的要求，单纯依靠个人是解决不了问题的，必须借助团队合作的力量。
目前，国内外都在发展"交钥匙工程"（即进行设计、施工、设备采购、安装总承包）[4]。进行工程设计、施工、安装和调试的总承包有利于降低造价、提高质量和推广采用新技术。
参考文献：
[1]徐鼎文.给水排水工程施工[M].北京：中国建筑工业出版社，1993.
[2]冯生华.城市中小型污水处理厂的建设与管理[M].北京：化学工业出版社，2001.
[3]丁续亮.现代环保工程设计、施工与质量验收实务全书[M].北京：银声音像出版社，2004.
关键词：项目施工 总分包 劳务管控
中图分类号： TQ639 文献标识码： A 文章编号：
总分包是建筑领域出现的新鲜事物，它的具体表象是，总承包方中标工程后，寻找一个具备相应资质、有实力的施工操作层进行合作，总承包方抽取一定比例的管理费。总承包方管理总分包方的方式像业主管理总承包方一样。总承包方担安全、质量、进度、社会声誉等风险。
一、项目劳务管理基本规定
对从事建设工程劳务活动的劳务企业、个人实行资质和资格管理制度。凡从事建设工程劳务活动的劳务企业，必须取得相应的建筑劳务企业资质，并在资质证书核定的范围从事建设工程劳务活动。未取得资质证书的，一律不得从事建设工程劳务活动。劳务企业必须使用自有劳务工人完成承接的劳务作业，不得再行分包或将劳务作业转包给无资质、无自有队伍、无施工作业能力的个体劳务队或“包工头”。建筑劳务企业必须依法与工人签订劳务合同，合同中应明确合同期限、工作内容、工作条件、工资标准（计时工资或计件工资）、支付方式、支付时间、合同终止条件、双方责任等。劳务企业应当每月对劳务作业人员应得工资进行核算，按照劳动合同约定的日起支付工资，不得以工程款拖欠、结算纠纷、垫资施工等理由随意克扣或者无故拖欠。建筑业总承包企业。专业承包企业项目部应当以劳务班组为单位，建立建筑劳务用工档案，按月归集劳动合同、考勤表、包工作业工作量完成登记表、工资发放表、班组工资结清证明等资料，并应以单项工程为单位，按月将企业自有建筑劳务的情况和使用的劳务分包企业情况向工程所在地建设行政主管部门报告。总承包企业或者专业承包企业支付劳务企业劳务分包款时，应责成专人现场监督劳务企业将工资直接发放给农民工本人，严禁发放给“包工头”或由“包工头”替多名农民工代领，以避免“包工头”携款潜逃导致农民工工资拖欠。
二、施工过程的劳务分包管理
1、分包商进退场管理
分包商进场前将与甲方签订的施工合同副本报总包备案，并根据合同总价的不同向总包方交纳一定比例的综合保证金，以保证质量、进度、现场管理符合业主及总包管理要求，该保证金的扣罚必须由总包和监理同时签字。分包商进场前先与总包单位签订《现场综合处罚管理规定》。
分包商进场前须填写“分包商进场申请表”，“分包商进场登记表”经各方签字后方可进场。
退场规定：分包商负责范围工程验收合格后，填写“分包商退场申请表”和“分包商退场登记表”，经各方签字认可后方可退场。没有办理退场手续的，总包方将禁止退场，押金不予返还。
2、施工现场管理
各分包单位根据总包单位指定地点搭设临时办公用房及临时库房，任何单位不得私自搭设。
所有专业分包进场后按总包单位划定的卫生责任区进行封闭式管理，各单位须派专人负责。总包单位所管辖区域内，各种安全防护、消防设施应保证安全有效，不得随意损坏、拆除、挪用、如有违反者按《施工现场管理综合处罚规定》执行。现场临电由总包单位统一管理，严禁乱拉、乱接，并严格执行建设部颁发的《临时用电管理规定》，不可以无理由由认为造成分包的停工。
分包单位临时用电设备，经总包单位相关人员检查合格后，方可进场施工。对存在严重安全隐患的分包单位，总包单位将予以警告并限期整改，直至消除隐患，确保安全。
3、技术质量管理
各分包单位执行总包单位的质量管理目标及技术管理制度。分包单位施工前将所分包工程施工方案报总包审核。分包单位须设转职的现场负责人、技术员、质检员，各专业人员均须持证上岗。分包单位进场材料执行进货检验程序，合格后方可使用.各分包单位不得随意搭设施工用脚手架，如确有需要，可委托总包单位统一搭设或由分包提供经批准的施工方案，总包审查，监理审批后，方可搭设，施工完毕后及时拆除。施工现场由总包单位提供的各种控制点、楼层标高控制线、轴线等，分包单位不得随意标识、改动，如确因需要单独做点，须经总包单位技术部门同意。分包单位各分项、分部验收执行总包单位“分项，分部工程验收程序”。
4、工程进度管理
分包单位进场前需向总包单位上报其承保范围内工程进度计划，由总包审核后报监理、甲方审批。该进度计划必须服从项目总进度计划要求。分包单位每月须向总包单位上报下月施工进度计划。分包单位在每周二之前报下周进度计划及施工部位给总包审核，并对上周进度完成情况进行分析、总结，总包单位根据现场整体机会进行合理安排。分包单位要跟进监理审批后的进度计划合理组织施工，并在规定的工期内完成。分包单位必须参加由总包单位组织的关于进度等方面的工程协调会或专项会议，并对本单位工程进度完成情况进行分析、总结，并积极采取纠偏措施。
5、现场安全管理
各分包单位须设专职安全员，负责现场安全施工的检查与管理工作。各分包单位进场后，均须与总包单位签订《安全包保责任书》、《安全管理协议书》、《机械租赁安全包保责任书》。分包单位执行总包单位的安全生产规章制度、安全生产奖惩制度、安全生产检查制度及安全生产教育制度。分包单位严格执行总包单位的现场安全管理目标，服从总包单位的统一领带、管理和指挥。各分包单位应积极配合由总包单位、甲方、监理或上级主管部门组织的安全生产大检查。对总包单位及上级主管部门提出的问题，要有落实、整改、验收，整改不到位的，总包单位有权按采取必要措施，以确保安全。
6、机械设备管理
分包单位的施工机械要有专人负责，并做到定机、定人、定职，做到定期保养。分包单位机械进场时须填写“设备进场报告单”，一式两份，由总包单位领导签字后方可进场，并留一份存档，凡不申报的，一律不予进场。分包单位进场的各类机械按总包单位的要求，由各单位进行标识，并注明单位名称，以便检查、管理。进场的机械设备必须保证状况良好，安全防护装置齐全可靠。进场的机械设备要按总包单位相关部门要求摆放整齐，小型工机具要及时入库，如遇丢失，由各单位自行负责。分包单位安装的固定施工机械设备，必须设立安全操作规程牌，挂在设备旁边，并标明操作人员名单，设备的操作必须执行“安全技术操作规程”。分包单位必须执行总包单位的有关机械设备管理的规定，并接受总包单位的监督与检查。分包单位机械设备退场时，总包单位根据进场报告一一核对，经检查相符后，方可退场。
结语：在建筑行业经济大市场这样十分严峻形势下，迫使企业只有创新管理，通过市场有机结合、有机调节、不断重组、多方多元化动态合作，企业才能生存发展。企业，也只有在施工管理过程中，多动脑筋管理创新，做好总分包管理，特别是劳务分包管控，才能保质保量按期完成合同目标，使各参建方利益共赢、资源共享。
参考文献：
1、注册建造师继续教育必修课教材---建筑工程----必修课教材编写委员会编写
2、建筑工程专业一级注册建造师继续教育培训选修课教材-中国建筑业协会编写
3、《建筑法》-----------------------------------------1998年3月1日
4、《关于切实解决建设领域拖欠工程款问题的通知-----（【2003】94号）
工程预算管理，是用预算对企业内部各部门、各单位的资源进行分配、考核、控制，以便有效的组织有协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标。
根据工程预算管理的概念和认识，预算管理的重点应该包括:费用预算的编制、预算执行过程的监控、预算目标现实的衡量，同时难点也应该是集中在这三方面:
一、费用预算的编制
工程项目的费用购成，按照目前国内的费用划分标准，由设备购置费、建筑工程费、安装工程费、其他费用组成，对于公司管理的总承包项目，总承包管理费一般放置于其他费用中。
(一)重点
1.从费用构成上考虑，设备购置费所占的比例较大，自然形成控制的重点。
2.从费用变动程度上考虑，建筑工程费、安装工程费可能根据方案、工期、进度、以及建设环境的变化发生变化，变动的可能性最大，可控程度较差，所以也作为控制的重点。
3.其他费用中的总承包管理费，直接与公司利益相关，必定成为控制的关键。
(二)难点
费用预算的设立阶段，重点和难点在各个项目(包括总承包管理费)的准确测算上。不同的组织管理措施、不同的设计方案、不同的施工方案，必然影响到实施费用，所以，如何对工程各种因素进行准确预测和判断，是预算编制的主要难点。
(三)对策
1.制定合理的组织管理策划
设计方案、施工方案、采购方案、安全保证方案、质量保证方案等内容，确定可行、合理的实施方案是准确预算编制的前提条件。
2.利用信息平台，预算价格按市场交易价格确定
利用集团公司集采平台的信息和发电、电网公司的市场价格信息，编制符合市场实际的设备购置费、建筑工程费、安装工程费用预算，同时结合自身的管理能力，编制符合实际需要的管理费预算，力争预算真实反映工程管理实际需要。
3.确定合理的分包采购形式
不同的工程特点，应采用不同的分包采购形式，同时可以利用不同的分包形式，将自己风险控制能力不足的项目转移给控制能力更强的分包商承担。
二、预算执行过程的监控
(一)重点和难点
1.变更和签证项目，包括:设计方案(工程量)的变化、设备材料供应进度、施工工期(或业主要求的进度)调整，都形成了预算执行过程的风险点，同时也必然伴随着费用或工期的变化，而即使只是工期的变化，也必然伴随着费用的变化(哪怕只是管理成本的变化)。
2.分包采购价格超出预算。产生这类情况的原因，有可能是由于市场价格的变化引起，也有可能是招标范围选择不充分、没有形成有效竞争导致的。
(二)对策
1.加大变更签证项目的控制和索赔力度，严格按照集团公司关于变更索赔管理办法的有关要求，建设公司的变更和索赔管理体系，制定管理制度和措施，并将制度和措施落实到管理部门、项目部、和参与项目建设的每一个员工。
2.按照预先制定的分包采购计划实施采购，发挥集团公司集采平台的优势，使更多的供货商、工程分包商参与到分包采购工作中，发挥市场调节作用，取得理想的市场交易价格。
3.编制符合市场条件的招标控制价，是项目预算顺利实施的基础条件。招标控制价，必须符合预算的原则，是公司及项目部的预算顺利实施的有效保障。所以项目管理中，必须加强招标控制价的编制与审批制度。
三、预算目标现实的衡量
(一)预算目标现实的重点
预算目标现实的衡量，需要项目成本的最终确定，需要项目结算的最终完成，所以结算工作是目标现实的重点，同时如何做出一份合法、合理、兼顾各方面利益并减少争议的结算也就是这个阶段工作的难点。
(二)对策
