发布时间：2023-09-17 15:03:24
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的财务管理与价值创造样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
企业在发展过程中，通过企业投入的成本和获得的回报之间的差值来实现价值的增值，即企业价值创造。而这其中资本成本是企业投入的全部成本，即债务成本和权益成本，而资本回报则是企业获得的所有收入。当企业资本回报大于资本成本时，即为资本价值创造，其本质在于高回报低成本，确保实现价值的最大化，这也是企业在竞争上获取优势的关键。而作为企业价值创造其具有自身的独特性，不仅具有战略前瞻性，而且还具有全面性和客观性的特点。
企业价值创造的战略前瞻性作为最为基本的特点之一，其以企业战略作为出发点，为企业战略实现服务。通过企业价值创造可以为企业积累长期的财富，为企业的可持续性发展奠定良好的基础。而全面性作为企业价值创造的综合性系统，其涵盖的概念较多，客观性是表现价值创造的价值增值不仅体现在理念上，更为重要的是在实践中价值的增加。
二、基于价值创造的企业财务预算管理实施路径
1.以EVA为财务预算基本方法。在当前企业发展过程中，需要加快对预算管理改革的步伐，而且在预算管理改革方案确定中积极鼓励员工要参与到其中，这样才能更好的掌握企业的具体情况，能够更好的迎接外在的挑战。由于当前企业财务预算方法较多，而对各种方法效果进行衡量时需要其标准要具有一致性。目前EVA（经济增加值）方法在财务预算中得到广泛的应用，而且其所取得了效果也较为显著。在企业价值管理体系中，其基础和核心即是经济增加值理念，由于经济增加值在对于投入成本的计量上具有较强的科学性，其不管投入多少成本，都需要有与之相对应的资本成本。企业在发展过程中，需要对经济增加值的重要性给予深入的认识，这样才能确保的财富的财务预算的准确性，而且在对预算项目进行申请时也会更容易一些。在企业财务核算过程中，可以将经济增加值作为最基本的预算方法，并以其作为衡量企业资金需求的重要基础。
另外还需要对企业的激励制度进行适当调整，在企业绩效考核中需要增加EVA考核指标，从而确保价值创造能够成为企业财务预算的中心目标，而且利用经济增加值作为基于价值创造的财务预算方法，可以确保企业预算管理与全面管理的有效的融合，有利于增加价值创造途径。
2.建立以效率为目标的财务预算管理体系。在企业财务预算管理过程中，离不开信息的支持，要想确保信息的准确、及时和可靠，则需要有效的保障企业信息系统的质量。一旦企业信息系统中的数据不能及时有效的更新时，则会对财务预算效率带来较大的影响。所以需要建立先进的管理系统，确保信息的质量和传递速度，这对于预算管理效率的提高具有极为重要的意义。财务预算管理其包括的环节较多，而每一个环节对于信息的要求都各不相同，这就需要在企业财务预算工作中需要关注各个时间点上的环节和数据，确保效率的提高。在预算过程中，要吧等在当将奖惩机制与业绩有效的分离，进一步对预算管理流程进行简化，从而有效的确保成本费用的降低。
3.提高预算战略相关性。长期以来在我国企业预算管理工作中，多为单独性的工作，并没有与企业的战略有效的联系起来。战略与预算是密不可分的，预算管理作为企业战略的重要内容，也是企业战略目标得以实现的重要手段，所以需要提高预算的战略相关性。这就需要对企业的发展战略和预算战略进行一，对预算管理目标和衡量标准进行明确，建立起战略预算体系，在预算管理工作中能够有效的遵循企业的各项同规章制度，并进一步对财务预算制度进行构建，对企业组织架构的要对现进行明晰，从而为预算管理的开展奠定良好的基础。
4.采用精准预算预测系统。在预算流程过程中，财务预算的预测作为其起点，其是在预算管理发生前在时间节点上对企业的业绩指标进行事胶预计。传统的预算流程包括的环节较多，不仅具有事前计划的功能，而且还发挥着事中控制的功能。但由于企业各个层级都会参与到中间协调和修订环节中来，各方意见各不相同，反馈的信息和意见具有多样性，从而导致最后协调结果无法达成一致性，而且也无法准确的进行预测。针对于这种情况，需要进一步对其进行改时，可以将控制职能剔除掉，预测功能通过精准的预测系统来实现。目前，预算管理的效率和准确性越来越依靠先进的信息化技术，未来的预算管理的预测环节也将逐渐走向信息化道路，快速传递的信息技术可以及时、准确地为预算管理提供充足可靠的信息。
【关键词】财务管理；经济管理；价值管理；现金流量；经营效率；财务政策；企业竞争力
0 引言
财务管理内容按管理对象划分为筹资管理、投资管理、股利分配、营运资金管理理。而财务管理价值观是贯穿于财务管理活动中各个环节中的理念。企业会有不同的财务管理价值观，因此不同的价值观体现在财务管理活动中也不尽相同。
1 价值管理的内涵和特征
1.1 价值管理的内涵
价值管理的实质就是为了实现价值创造，最大限度的增加股东财富，从而实现企业价值最大化。为了实现价值最大化，管理者必须做到以下两点：
第一，使企业获得稳定而持久的现金流量。企业如果可以为股东创造价值，但自身经营产生的现金不足以支持销售增长，会遇到现金短缺的问题。企业可以采取以下四种措施：A.提高经营效率，应对现金短缺。具体包括减低成本，提高价格，降低营运资金等措施；B.改变财务政策。具体包括停止支付股利和增加借款比例；C.增发股份。前提是所筹资金要有更高的回报率，否则不能增加股东的财富；D.兼并成熟企业。
第二，使企业充分利用现金剩余。如果企业自身经营发展速度缓慢，经营产生的现金超过销售增长的需要，就会出现现金剩余。那么企业首选内部投资，扩大产销规模，增大市场份额。此外，还可以收购其他业务，扩大企业规模。如果仍有剩余现金，则可以增加股利支付，回报股东的投资。
1.2 价值管理的特征
在现代企业中，价值管理在日常经营活动中发挥了不可替代的作用。这说明企业传统的管理理念受到了冲击，发生了根本性的改变。价值管理从战略的高度来发现企业价值的驱动因素，亦要求管理者乃至企业上下的员工将价值创造的理念深入日常工作中。可见价值管理必然有其独特的魅力。它具有以下特征：
（1）以股东价值最大化为目标。价值管理将股东财富最大化为其最终目标和根本出发点。股东作为企业的所有者，他们创办企业的目的是为了最大限度的获得财富。价值管理充分考虑到企业价值是否能够给所有者带来未来报酬。除此之外，价值管理也充分考虑了利润取得时间，通过考虑货币时间价值来确定今年获利500万与明年获利500万哪一个更符合企业的目标。价值管理也同时考虑投入和产出相配比的原则，不会只考虑所获利润而忽略资本额的投入量。更为重要的是，价值管理将风险因素融入到整个管理活动中来，更深化理解了200万现金和200万应收账款对企业的真正价值。由此可知，价值管理注重的是机会成本的观念，更关注的是企业实际价值。
（2）以未来现金流量管理为中心。现金流对于企业而言，就像血液对于我们的身体。只有保持血液的充足和流畅，才能保证身体的健康。因此，对于企业而言，现金流为王。在衡量企业绩效的时候，往往会利用利润指标来评价运营状况。但是只片面的考虑利润水平，并不能衡量公司可支配的财富。企业若想获得持续发展，现金流入量必须大于现金流出量。价值管理作为一种理念，同时也将现金流为中心的管理思想渗透到企业的日常工作中。价值管理不局限眼前利益，强调未来长远的持续的现金流回报，从战略的高度制定集中收付款管理、集中投融资管理、现金预算管理等制度，确定最佳现金持有量，合理确定资本结构，充分利用盈余现金，从而实现企业价值最大化的目标。
（3）注重价值创造的因素。价值管理承认企业价值的多因素驱动，认为影响企业价值创造的包括财务因素和非财务因素。财务因素主要有投资资本回报率、资本成本和增长率。投资资本回报率反映企业的盈利能力，与投资活动和运营活动正相关。资本成本反映权益投资人和债权人的期望值。投资成本与价值创造成反方向变化。增长率的高低虽然不能决定企业是否创造价值，但却可以决定企业是否需要筹资，是制定财务战略的重要依据。价值管理在企业实现财务管理目标的过程中，还考虑了非财务价值驱动因素，在客户需求、内部流程、学习与创新等角度挖掘价值提升的空间。价值管理充分考虑各利益相关者的要求，协调多方利益，并注重短期目标和长期目标相结合，在可持续发展的过程中，寻求多方利益总和最大化。
（4）以价值创造为理念。对于认同价值管理的企业，与其说价值管理是一种管理方法，不如将其定义为一种管理理念。在整个组织中，将价值创造确定为核心价值观，并将价值创造的思想渗透到日常工作中。企业管理者也要将价值创造的思想应用到战略的制定、长期短期目标的确定中。在管理实践的工作中，积极探索以价值为基础的财务管理模式，努力构建以价值创造为评价指标的绩效考核体系。企业经过运用先进的价值管理理念，可以有效的为员工提供明确的方向。当员工的行为符合价值理念的要求时，管理者会给予正强化，使价值创造的思维理念趋于稳定。
2 价值管理――财务管理价值观的主线
在信息社会，企业的管理手段、管理理念都将发生根本性变革。人们开始更注重追求未来而不只是眼前的收益，这正是价值观的转变。价值管理的核心是价值创造，其目的就是要更好的进行价值创造，实现股东财富的最大化。决策者以价值最大化做为企业的理财目标，并以此约束各种财务决策的做出。这个过程实质是决策者基于企业所处的外部和内部环境形成一种重视机会成本、承认公司价值的多因素驱动、以未来现金流量管理为中心和以价值创造为导向的财务管理价值观。这些价值观正是价值管理所具有的特征。它们注重企业实际市场价值创造，能够协调多方利益，合理控制现金流量，可以有效的引导企业改善决策与经营，加强管理创新。
3 基于价值观的财务管理模式的构建
传统的财务管理模式，一般是以财务管理目标为出发点的，这就忽视了财务管理价值观在财务管理中的重要作用，当然就更不会将财务管理价值观应用到实务中去。而本文构建的基于价值观的财务管理模式，正是为了试图解决这一问题。下面，以一个结构图来构造价值观的财务管理模式。
如图1所示，本文提出的基于价值观的财务管理模式是以财务管理价值观为基石，以价值管理为主线的一个模型。理论上以企业财务管理目标出发，以货币时间价值、风险价值和企业价值为基本财务管理理念，全方位对接财务管理内容，从实务上依据财务管理价值观的指导创造价值，实现财务管理目标。对这一模型的解释如下。
（1）以财务管理价值观为出发点。笔者认为财务管理价值观决定财务管理目标。因此，这一模型将财务管理价值观在财务管理中的重要性彰显出来，为财务管理价值观的建设和更好地发挥作用奠定了基础。
（2）以价值管理为主线。这一主线贯穿于理论研究领域。而理论的研究，就是为了更好的指导实践。因此在财务管理的实践活动中，价值管理发挥着价值创造的导向作用，从而判断财务管理活动是否为企业增加价值，以实现企业价值最大化的目标。（下转第162页）
（3）以货币时间价值、风险价值和企业价值为基本财务管理理念。这在财务管理价值观建设过程中，提出适应企业内外环境变化的理财观念起到借鉴作用。
4 结束语
总之，这一模型将财务管理价值观的重要性凸显出来，财务管理理论得到了完善，同时也为企业提供了一个崭新的管理模式和创新的管理理念。
【参考文献】
（一）财务管理理论
财务管理主要是以资金、资产为分析对象，根据国家相关法规制度，针对企业经济活动、内部经营流程等展开的经营管理活动。财务管理具有综合性、全面性等特点。其从管理对象角度不同可分为，流动资产、无形资产、递延资产和其他资产等；从活动类型不同可分为，成本费用、收入、利润以及财务评价管理等。
（二）价值创造理论
价值创造即价值增加，主要是指企业经营活动收益高出付出成本的金额。通常企业经营活动主要指以货币形式反映出的经济增加情况，而政治经济学主要是指商品的无差别劳动。价值通过生产者劳动而产生，且并不是所有劳动都能够创造价值。价值必然由劳动创造产生，而劳动要创造价值，势必通过劳动产生。
二、财务管理的价值创造途径
（一）提高筹措资金效率
财务管理以资金、资产为主要对象，因此，财务管理创造价值的途径主要是指提升企业资金、资产效率，即提高筹措资金效率而创造价值。通过利用企业财务管理来筹措资金，实现创造价值，一方面根据企业经营性质、组织机构、筹措成本等因此为出发点；另一方面分析企业由于不同因素而对筹资成本、利润、财务风险等方面产生的影响。
（二）提高资金配置效率
财务管理价值创造通过提高三方面效率配置得以实现，其一，企业效率。其主要指同行业、同市场内的不同企业通过相同资金产生不同经济收益。不同经济收益的产生，主要因为企业文化、资源以及管理等方面不同，进而其资源内容，排列组合不同，导致财务管理价值创造的不同；其二，行业效率。主要指不同行业的资金配置有着产生不同经济收益。随着我国市场经济的快速发展，行业之间竞争逐渐激烈，其经营利润率差距逐渐缩小，然而，任何行业都可能发生其资本配置超出社会资本平均利润率现象发生，即为行业配置效率。提高资金配置效率将资金由效率低的行业转移至效率高的行业，进而提高行业效率；其三，市场效率。相同资金或资金在不同地区、市场中创造的价值或利润不同。由于不同市场的经营状况、地理位置等因素不同，其市场效率存在差异，市场效率高，则投资收益较高，更容易吸引更多资源，并加快经济发展。随着全球经济一体化进程发展，资金的充分利用和高效的市场配置能够有效实现企业价值创造。
（三）提高资金利用效率
企业在经营收益不变的条件下，通过减少资金使用量逐渐，达到提高资金利用率的主要目的。企业资金使用效率的提高主要通过两方面表现，一方面是减少资金使用并取得经济效率和收益；另一方面是通过利用时间价值理论，提高企业资源效率应用，比如：企业投资建造分公司需要经过较长的建设期，存在一定的时间成本，而企业通过并购或收购方式的投资，则收效性更快。财务管理的价值创造，通过提高资金利用效率能够充分的表现出来，并加快企业发展。
三、财务管理的价值创造主要应用工具
（一）风险与内部控制管理工作
通过财务管理创造价值，主要应当以保护企业价值，防止价值损失风险发生为主。通过制定企业内部控制制度，实施内部控制管理进而有效的控制、防范以及解决风险的发生，确保企业持续经营和快速发展。通过预测企业经营情况、利润情况等，避免经营偏差或突发事件的发生。与此同时，企业还应当开展针对可能发生的风险进行评估，并分辨内部和外部风险。充分利用规避、降低和分担风险等方式，对风险进行控制，确保财务管理价值创造。
（二）降低资源筹集成本工具
企业降低资源筹集成本通常针对银行贷款利率、债券利率等债务性资本和权益性资本费用等。债务性资本即为经营利润，而权益性资本并无费用支出发生。通常由于企业经营并未涉及权益性资本中的机会成本，使得企业经营产生收益。除此之外，财务管理中的经济增加值（EVA）主要是指企业营业净利润减掉权益资产价值中机会成本的余额。经济增加值主要以创造股东价值为经营管理目标，并通过合理经营实现股东价值收益最大化，借此充分体现出其创造价值超出股东期望价值的目的。
（三）资金成本与风险投资工具
企业资金时间成本和风险投资决策主要通过利用净现值来实现。财务管理实现企业投资、经营决策或资源合理配置主要以贴现法和非贴现法为主。贴现法主要以货币时间价值为主，通过科学、合理的统计和分析、计算得出。贴现法主要分为净现值法、内含报酬率法以及获利能力分析法，其中以净现值法为主，即指企业现金流入和流出现值之差。如差额为正数时，则说明贴现后现金流入额大于现金流出额，该项目可以执行，反之，其差额为负数时，则表示该项目不可以执行。净现值法主要通过贴现率选择并实施。但由于净现值法并不能真实的反映出企业存在资源不足等问题，容易造成投资资源价格上升或价值增值现象。而非贴现法主要又分为回收期法和年平均报酬率法，其中回收期法为非贴现法主要方法。
（四）提高资源利用效率工具
提高企业全面资源利用效率，在预计经济收益不变的条件下，降低产品生产成本支出，实现资源合理配置。财务管理的价值创造首要应当加强企业经营和利润收入，即控制和降低成本费用支出。通过利用标准成本法，能够有效实现财务管理经营目标。标准成本法主要指正常和高效率经营情况下所需用的产品成本，并不是实际生产所用成本，即为企业生产经营目标成本。标准成本主要由成本制定、差异分析及处理三部分组成，以目标成本为根本，通过实际成本与标准成本之间对比，得出成本差异值。同时，根据这一现象的发生分析产生差异的主要原因，并制定相关完善措施，解决存在问题，提高资源利用效率，实现成本控制和价值创造。
关键词：价值驱动因素 财务管理模式 财务研究
在当前的企业财务管理模式中，股东中心是目前一个比较普遍的现象，股东出资组建企业，招揽社会人才管理，官大员工参与，从而保证了企业的正常运行。股东在这种企业中居于核心地位，他是企业财务管理的价值中心。然而，随着经济环境的转变和人们服务意识的觉醒，这种以股东为中心的财务管理模式已经不适应社会需求，探索一种符合人们需求的财务管理模式势在必行。
一、什么是企业价值驱动因素
何谓企业价值驱动因素？詹姆斯・A・奈特认为：企业价值驱动因素是“影响公司价值的任何变数”，它对企业的经营管理和财务运行都有着重要影响。是为企业价值的关键因素。理论界对价值驱动因素比较权威的理解认为：价值驱动因素是以价值为基础，它关注的是哪些绩效变动能够影响企业的价值。理解价值驱动因素，对于企业的管理和价值的实现至关重要，它通过影响企业价值从而影响企业的发展态势，决定企业的发展方向。
传统的财务管理学认为，物质资本是企业价值创造的核心，它是企业最主要的资源。因而传统财务管理是建立在物质资本对企业价值的单一贡献基础之上。传统的企业运作和投资模式造成了物质资本的所有者的独特地位，股东的利益也就成了财务管理所追求的目标。
二、现行财务管理模式缺失之现状
在当前理财环境中，现行的建立在物质资本对企业价值基础之上的财务管理模式已不适应当前需求，表现出明显的缺失，主要表现在以下方面。
（一）财务目标不长远
财务目标是企业财务系统中希望能够在经营管理上实现的结果，它决定着财务管理模式的经营和运行。传统财务管理以股东利益为基础，旨在实现“股东财富最大化”。股东财富最大化适用于在经济发达程度不高，人们的权利意识和服务意识还不够明确的前提下，由股东出资组建企业，专门请管理人才进行经营的管理模式。在这种经营理念下，股东是企业的一切。本着对股东负责的原则，企业财务目标的出发点和落脚点都是股东利益，如何实现股东利益最大化成了他们的最终目标。在过去的环境中，传统财务目标发挥了它的作用，在维护股东利益和促进物质资本积累方面发挥了应有的作用。然而，在当前社会，在人们的权利意识和服务意识觉醒的环境下，继续以股东利益为目标显然是不科学、不合理的。正是有了这种财务目标，反而阻碍了企业的价值实现，它造成了以下不良影响：一是企业过度关注利润，忽视了自身产品质量和员工利益；二是牺牲了员工利益导致员工忠诚度不高，主动性不强；三是员工积极性不高。
（二）财务管理机制效率低
财务管理机制是企业用来规范财务操作和体现权、责、利关系的重要手段，在协调企业与各方面财务关系上发挥着至关重要的作用。在现行的财务管理机制中，股东利益最大化是企业的财务目标，也是企业生产活动中的最终价值追求，在此基础之上，企业将财务管理的最终控制权交给了股东，而企业的实际管理者和广大员工在财务上就被动的处于一种被监督的地位。因而，现行财务管理机制的最大特点是股东为主导的单边财务管理制度。在当前理财环境中，这种管理制度已表现出很大的不适应性，主要体现在以下几个方面：一是权力的不对等。在这样的管理机制下的企业，股东权力大于一切，股东牢牢控制着企业的经济大权，员工没有支配财务的权利，从而大大损伤了员工的积极性，同时，这种不对等会导致企业内部的摩擦和争斗，在无形之中增加了企业的交易成本。另一方面，这种权力的不对等会影响企业在资源配置上的调控，降低了资源配置的效率，对企业的竞争力的培养十分不利。不仅如此，在这种以股东为中心的企业中，股东还掌握着企业其他资源的调配。由于股东的过多干预，这使得企业管理者往往不好根据企业运行状况做出判断，从而使企业错失了良机，加大了经济损失。
（三）业绩评价体系不科学
业绩评价体系是企业对自身财务目标实现情况的考量，与它有直接相关的是财务目标的制定。在现行财务管理模式中，股东价值的存在，直接干扰了业绩评价体系的平衡，从而导致评价标准像股东意志严重倾斜。在此基础上，企业的业绩评价体系形成了以会计指标为基础的体系。在这种体系中，通常包含了营运能力指标、偿债能力指标、成长能力指标和获利能力指标等方面。在这些以会计报表数据为基础的指标中，股东权益报酬率是核心指标，它是衡量股东财富的重要依据。值得一提的是，会计指标反映的是过去的经营结果，是一种事后衡量。正由于这种事后衡量的滞后性，使得生产活动中的动力因素不能被反映出来也不能判断当前的价值创造活动。正是由于这种不科学的评价体系，导致企业管理者无法评判企业生产的具体动态，也无法提出有效地解决措施，从一定程度上为企业发展带来了不利影响。三、基于价值驱动的财务管理模式
鉴于现行财务管理模式所表现出的缺失，因而有必要对现行财务管理模式进行变革。文章认为以共同价值为主线，构建基于价值驱动的财务管理模式具有可行性与迫切性。这种基于价值驱动的财务管理模式理论框架如下。
（一）明确价值作用
价值论认为，被人需要的东西才具有价值。现行财务管理模式的价值中心是物质资本，而在新的理财环境下，价值才是财务管理的主线。对财务管理来说，价值并不陌生，之前的财务管理就是基于物质资本的加之基础之上的，价值是财务管理的核心概念。然而传统财务管理的价值主体是股东，这十分不利于新理财环境下基于价值驱动的财务管理模式的开展，因而这种以物质资本为中心的观念必须被舍弃。要以真正的价值为核心、为基础，那么，什么才是有价值得呢？文章认为，以股东利益、员工利益和顾客利益为基础的共同价值是有价值的，因而能够作为新的理财环境下财务管理的主线。
（二）将企业价值视为长远目标
企业作为一个盈利性组织，在现实发展中境况各有不同，面对激烈的市场竞争，有的企业生存下来，甚至能长盛不衰，有的则昙花一现，还有的兴盛之后逐渐没落。那么，究竟是什么决定了企业的生存发展？文章认为是竞争，准确来说是竞争优势。企业要想长远发展，必须具有持续的竞争优势，而核心资源是企业竞争优势的重中之重。在财务上，企业竞争优势是企业价值的持续增长，也就是说，企业价值持续增长要作为企业经营管理的长远目标不能改变。而基于价值驱动的财务管理模式将股东、员工和顾客的共同利益作为目标，这也是企业价值之所在。
（三）以共同利益价值导向
财务管理为谁服务是企业管理中大家共同关注的问题。基于之前的那种“股东利益至上”的价值导向以不符合时代潮流，以共同利益为基础的价值导向得到了广泛认同。对企业而言，共同利益不仅关乎股东、员工、顾客的利益，更关乎企业的集体利益。企业存在的意义在于能够创造财富，能够集中股东手里现有的财富，通过员工的努力和客户的需求，将它创造成一种大家共享的财富。共同利益是企业生存发展的支撑，没有共同利益，企业的经营和管理就难以维持。也正因为企业的经营活动离不开人的因素，因此共同利益对企业的经营发展都有着重要影响，这种影响表现为直接影响和间接影响。
（四）建立合理的业绩评价体系
上文已经说到，财务目标是财务管理活动的根本目的，因而它必须与与财务目标相呼应。原有的以会计报表数据为基础的评价体系已经不符合实际需求了，一种新的业绩评价体系由之诞生。基于价值驱动的财务管理模式以企业价值为财务目标，而企业价值有股东、员工和顾客共同决定，因而新的评价体系也必须有这三个方面组成，而不是像过去那样单一的股东中心的评价体系。这三个方面分别是最高层指标、次一级价值驱动指标和最基础价值驱动指标。在这三者关系中，最高层指标为企业价值，次一级价值指标是股东、员工和顾客各自的价值，最基础价值指标则是股东、员工和顾客的共同价值。如果将三层次业绩评价体系比喻为金字塔，那么股东、员工和顾客的共同价值在金字塔的底部。也就是说，只有三者的共同利益得以实现，才能实现各自价值，才能实现企业价值，三者是利益共同体的关系。这种评价体系的优点在于它的衡量对象是未来价值增长，而不是过去的成果，具有成长性和可塑造性。
（五）树立以人为本的管理理念
管理学家德鲁克认为，企业存在目的就是创造顾客，就有满足了消费需求，企业才能获得更多的社会资源和财富。企业的竞争优势归根结底是企业能够创造社会所需要的价值，能被顾客所需要。因此，企业要想在竞争中获胜，就必须提供更加优质的产品和服务。以顾客为中心在当前已经成为一种共识，“顾客上帝”的理念也在企业中得以发扬。这种以顾客为中心的人本思想的体现，是企业管理的进步之一。企业管理的又一进步是以员工为根本。任何企业的核心都是员工，只有依靠员工，企业才能创造价值。只有以员工为根本，重视员工的地位，肯定员工的加之，尊重员工的人格，企业才能活的价值、实现价值。在当前，以人为本，顾客中心、员工中心已经成为现今企业的经营理念和战略导向。
四、结束语
基于价值驱动的财务管理模式与现行财务管理模式相比，具有很大的优越性。它从财务管理的中心、目标、管理机制和业绩评价体系等方面作了全面改进，构建了一个全新的财务管理模式，这对当前形势下改善企业的财务管理模式具有重要的借鉴意义。不难推测，在今后的发展中，企业注定要改变原来的管理模式，转变思路，不断发展。
参考文献：
[1]朱明秀.传统财务管理的价值导向与缺失[J].山西财经大学学报，2010
[2]汤谷良，林长泉.打造VBM框架下的价值型财务管理摸式[J].会计研究，2009
[3]冯巧根.基于供应链的竞争财务分析[J].商业经济与管理，2011
[4]刘开崧.企业供应链边界分析与财务战略[J].价值工程，2012
一、价值管理相关概念
价值管理，是一项新的管理理念，最先在西方管理学界提出。1994年，很多企业管理人员在创造股东价值的企业战略中，仍然沿用传统的绩效标准。而在这一年，《价值命令》作为价值管理理论的分水岭之作问世，书中对价值管理观念进行了提出和阐述，股东价值管理这样一个全新架构得以构建。尤其Alfred Seaport贴现现金流模型的提出，不仅将价值最大化转变为一种管理理念，同时促使其转变为一种能够操作的管理技术，此后价值管理成为企业管理中重要声音。
价值管理顾名思义指基于价值的企业管理，主要目的在于在有效管理价值基础上促进企业健康持续经营的实现。立足价值管理本质来说，创造股东价值，促进价值增长的实现是其管理目标。在价值管理中，对企业价值最大化的追逐是其内生要求，其评估基础就是价值。另外，价值管理在手段上主要采用价值目标和管理策略设计，通过该种手段整合各种价值要求与管理方法，这也是其管理体系和管理思路的新型体现。在利益相关方的评价中，企业价值是客观存在的，股东价值、员工价值、客户价值是其包含的主要部分。在企业财务管理中，遵循价值导向理念是价值管理的硬性要求，其对企业价值运营模式与管理技术的探索，主要建立在对价值增长各种规律已经有所了解的基础上。在考核中，价值管理的考核基础标准为是否能为企业创造价值，并通过对价值评估和价值管理技术与方法的广泛运用，从而达到本身所预期的价值管理目标。
二、财务管理与价值管理两者之间的关系及价值管理介入意义
在企业管理中，其必不可少的组成部分中便有财务管理，可见财务管理的重要性。财务管理能够为企业目标的实现提供保证，其中利润最大化是企业普遍性目标，而产值最大化的意义只有站在卖方市场角度上才能完全实现。对所有企业来说，利润都是其竞争力的重要砝码，企业竞争能力与企业获得利润成明显的正相关关系，从某种程度上能够直接决定企业生存和发展。所以，将利润最大化拉进财务管理重点目标中对企业具有不可忽视的现实意义。不过无可置疑的是，处在传统财务管理目标中的利润最大化实现局限性比较明显。对于利润的所有者来说，利润不仅是其投资回报，也是其承担投资风险的回报。而对比其他相关者，利润最大化却可能会让这部分人承担更大风险，将其陷入更大的不确定性中，却不会相应地增加其所获得的收益。与此同时，如果财务管理将一段时间的利润作为目标很容易致使企业决策向短期行为靠拢。同样，在对股东财务最大化进行考虑的过程中，其主要范围是股东的利益，从这点也能看出其局限性较大，有时甚至会导致其他相关利益者效益被严重忽略，而股东财务最大化又会被该部分利益者效益所影响。
价值管理对企业总价值最大化的实现，是建立在企业财务合理规划和财务政策优化基础上的，其实现过程更加稳定且能够使企业发展更加健康可持续。价值管理除了十分重视短期利益，在长期的利益方面也同时给予高度重视，它所追求的发展涵盖股东、用户、员工等各个会对企业价值总体产生影响的利益相关者利益。这种管理方式的精髓是看重企业价值最大化，将其纳入核心发展目标范畴，在全面考虑利润最大因素过程中，还会在考虑范畴中纳入与企业风险相关的因素，目光所及之处为企业长远利益线条。即价值管理所体现的，是包含所有企业利益相关者在内的价值最大化，而这些正是企业财务管理一直都在追逐和梦寐以求的目标。概括来说，企业价值管理是现代财务管理所追求的终极目标，对企业价值提升具有重要促进意义。
价值管理是一种新的管理方法，战略是其关注的集中焦点，对企业发展方式的转变有一定正确引导作用，有利于企业价值创造理念的增强和财务管理决策质量的提高。另一方面，传统财务往往将“会计利润之上”作为目标，而价值管理则对此进行了改写，从而将与财务管理有关的各主要职能目标全部统一到企业价值最大化，能够引导企业内部人、财、物等各项经济资源配置更为有效，同时可从根本上协调好经营者利润与股东利益之间的偏颇，不仅合理地维护了股东权益，且有利于企业健康运行，使企业中常见的财务决策与执行冲突于有序中得到尽量避免。现代化企业财务战略的建立，离不开对企业资金成本与价值创造理念的强化，同时与价值管理的介入息息相关，对促进企业实现价值最大化和提高企业市场经济适应力具有极大作用。此外，企业价值管理对企业法人治理机制具有有效的改善作用。财务管理中价值管理的引入，会使企业对股东价值最大化给予更多关注，实现企业各个利益相关者之间关系的协调，有效规避因忽视真正价值创造而导致资本回报率不高的情况发生。
三、价值管理视角下提升企业财务管理水平的建议
观企业财务管理，其所有工作都以影响企业价值最大化的实现为基础。财务管理中其实很多方面都体现着价值管理理念，创造企业价值的活动就是其提升企业价值的主要体现，除此之外还体现在管理企业价值的活动以及保护企业价值的活动。而价值管理在财务管理中的介入除了体现在价值驱动因素、流程分析方面，还体现在价值报告与绩效评价、预警与风险控制等方面。站在价值管理视角，现代企业财务管理可从以下几方面提高自身管理水平。
第一，现代企业财务管理应对以现金流为核心的全面预算管理进行强化，对以企业价值为导向的绩效评价模式加以建立。在财务管理的基本职能中，预算管理属于重要部分，但在价值管理视角下的财务预算管理，其核心应围绕现金流来展开。强调现金流预算管理，所体现的不仅仅包括公司价值，还能较大程度地对全面预算管理方法和手段缺失情况有所避免。在公司运转中，现金流量是“血液”般重要的存在，对公司活动是否创造了价值能够更好地衡量和判断。与此同时，通过对挑战性和操作性的绩效评估系统的建立这一措施，能够更快地达到企业长期战略发展目标，为企业价值目标提供更直接有效的服务，一定程度上拓展了现代财务管理职能。在价值管理理念视角下，价值的增值是企业追求的主要目标，传统财务管理中对绩效的衡量应转变为对增值的衡量。企业各项作业都会产生特定的价值，对各种成本进行扣除后所累积的各项成果之和就是企业价值的增值。价值管理下的财务管理应在绩效考核体系对占用资本和回报率的考核更加注重。
第二，现代企业财务管理应对资本分配加强管理，对资本结构管理进行优化。资本分配主要指投资，正现金流的盈利，是公司价值增长的主要驱动因素，而合理的资本分配是实现这一追求的有效途径。股利分配或扩大再生产都是运营资金结余的可用武之地，而增加投入正是对扩大再生产的集中体现。在企业价值管理中，资本支出技术需要与企业长期价值管理方向具有一致性，在企业长期价值增值活动基础上促进企业整体价值增值的实现。在进行资本投资时，对价值回报的强调是必然的，财务有效管理必须以公司价值提高为目标。在财务管理中，资本结构管理是必不可少的部分。资本结构主要是一种比例关系，是公司长期的资金来源和构成之间的比重。对企业价值创造来说，投资资本回报率和资本成本对其具有决定作用，加权平均资本与创造的价值两者之间在一定条件下成反比。资本结构能够很大程度地影响企业价值，通过对资本结果及成本的调整，即可对企业价值产生重大影响，所以财务管理必须强化对资本结构管理的优化。基于以上情况，企业可利用对股本、债务比例的优化调整促进资本结构的完善，促进企业资本成本最优化的实现及公司价值最大化目标的实现。
第三，在财务管理职能行使过程中，现代企业应将现金流动性管理积极做好，严格风险管理。对于企业价值管理来说，现金流动性管理功能非常重要，现金转换周期越短，企业在运营方面的绩效就会越好，在上市公司的价值提高上积极的流动性管理能够发挥重要作用。在将现金流动性管理做好的过程中，企业应对现金结余量合理规划，不仅要合理控制运营现金需求、安全资金量，还需要合理控制危机资金量。在此之外，财务管理还必须严格风险管理。风险主要指不确定性的损失发生，紧密地关系着企业价值。与我们预定的目标相比，实际行为结果可能存在差距，这也是风险会一定程度上影响企业的表现之一。该种差距除了不仅会体现在最终结果差距方面，实现路径的差距也是表现之一，即如何达成预定目标这一过程也具有相对的不确定性。基于这一显性问题，企业应注意在财务管理中加强每一环节的风险管理工作，避免实际行为结果与预定目标之间差距过大，尽可能地缩小这种差距从而最大化地减少与消除风险可能。
一、企业财务价值驱动因素
从当今流行的现值论角度来说，企业财务价值主要是未来业务活动所带来的现金流量，以设定的折现率折现所带来的现值。影响企业财务价值的因素有很多，但驱动因素尤为突出。驱动因素，主要是指通过直接或间接的方式来实现企业价值最大化的因素。企业财务价值驱动因素分为内部驱动因素和外部驱动因素。
（一）内部驱动因素
企业财务价值的内部驱动因素通常来自企业内部，企业财务价值的各种因素是驱动财务价值变化的决定性因素。
1.公司治理结构。公司战略管理主要是通过公司治理结构来体现的，通常由股东大会、董事会、监事会和经理层构成，是企业实现可持续发展的重要保证。良好的公司治理结构可以降低成本，不仅是提升公司在市场上的短期绩效和生存竞争力的可靠保障，还可以实现企业价值的极大化。委托理论表明，薪酬契约是降低成本问题的一种主要治理机制，因此完善的薪酬激励机制对降低成本非常有利，从而促使公司价值的提升。
2.公司财务特征。提升企业价值的关键财务驱动要素为盈利能力、盈利的可持续性和现金流量等。此外，企业的盈利能力与企业良好的偿债能力、营运能力和发展能力息息相关，其不但反映了企业的生产经营状况和财务状况，而且极大地推动了企业价值的增长。因此，企业的财务战略对企业财务价值创造起着决定性作用。经典的MM理论表明，公司的价值由未来预期自由现金流量的折现值来表示。所以，现金流量的状况也能够反映企业未来价值的大小。公司财务管理的关键要素是资本，同时资本的本质是追求企业价值最大化。因此，保持合理成熟的资本结构对提升企业价值有着重要意义。
3.投融资行为。企业的投资活动，主要考虑投资结构、投资机会、投资支出以及投资需求四方面的因素。预期的收益具有不确定性，不可避免地存在投资风险，而这种风险会威胁到企业的财务价值。因此，合理的投资结构，即最佳投资组合的确定可以分散投资风险，取得较多的经营现金流量，从而保障企业的价值。投资机会越多，表明公司成长能力较强，公司投资需求越强，意味着投资支出也就越大。投资的前提条件是融资，而企业的融资会导致未来现金流量减少，但是这种减少会被投资所获收益的增加来弥补，因此融资不可避免的影响企业的财务价值。此外，采用合适的融资方式可以有效提高融资效率，而融资的效率越高，企业就越能利用资金提高自身价值。
（二）外部驱动因素
企业外部驱动因素往往产生于企业的外部环境，并能够从不同方面对企业财务价值产生不同程度的影响。外因通过内因起作用，因此外部因素通过内部因素对财务价值产生影响，是构成企业财务价值驱动因素必不可少的成分。
1.宏观环境因素。由于市场竞争日益激烈，外部环境充满了不确定风险因素。宏观环境因素一般包括市场、政治、社会以及技术变革等外部环境因素。其中，宏观经济政策、汇率、利率等经济货币政策的变化，对企业财务价值会产生明显的影响，并会较大程度地影响企业的投融资决策。由于所处的经营环境越来越激烈，企业必须积极制定以提升企业价值为核心的战略抉择。企业要进行价值创造，就要关注市场价值、品牌价值、市场新产品的开发能力等外部环境因素，进行全面分析，并制定一系列方针和对策，从而使其立于不败之地。
2.行业环境因素。行业环境分析是企业价值创造分析的重要组成部分。行业环境，一般包括政府对行业的导向、行业的竞争强度以及行业的周期性等。在市场经济条件下，政府往往根据不同经济发展情况对不同行业制定不同的经济政策，来进行宏观调控。在鼓励性经济政策下，行业的财务价值会获得极大提升，反之，在限制性的经济政策下，企业营运能力下降，经营现金流量减少，财务价值就会相应降低。行业的竞争强度与企业的获利能力是紧密相连的。因此，竞争较强的行业的企业财务价值受到的影响较大。此外，行业不同的成长周期也会对企业价值产生重要影响。
二、企业财务价值管理存在的问题
（一）财务人员和管理者观念落后，企业价值管理和财务转型意识淡薄
财务价值管理对于企业的经营管理活动的作用非常关键，在大部分企业当中，财务价值管理被给予了一定的关注和重视，但只有少数成功的企业才建立了成熟的财务管理体系。从总体上而言，大部分企业对于财务管理对企业价值提升的重要意义还缺乏正确的认识。有些企业的财务工作人员甚至管理者并没有接受正式的财务价值管理知识学习和培训，对于财务价值管理的理解少之又少，对整体的财务管理理念及企业价值管理理念并不熟悉，故未认识到企业财务管理模式与企业价值提升间的关系。受传统的经营理念影响，企业管理者认为，企业经济活动及企业销售管理环节是否正常推进，是影响企业收益的增加与企业价值的提升的主要原因，另外，企业价值管理模式和财务转型意识淡薄也是一大因素。
（二）会计信息失真，财务报告质量低
在市场经济活动中，企业大多是以利润最大化为目标，渐渐发展为以企业价值最大化，因此财务价值管理日益凸显其重要地位，随着会计信息化的到来和市场竞争的加剧，财务会计信息也越发重要紧迫。真实可靠的财务会计信息直接反映企业的生产发展情况，企业应该给予高度关注和重视。有些企业为了获得更高的利润，采用造假财务信息的做法。财务会计的工作流程不严格按照规定执行，原始凭证、会计分录、账册设置等方面的财务工作不严谨规范，且没有形成严格鲜明的制度。会计报表的编制不能真实反映企业实际的生产经营状况，从而导致会计信息的失真，财务报告质量低。
（三）传统的财务制度不合理，财务执行力出现偏差
在我国，目前的传统财务制度尚存在不合理和不完善之处，基于价值管理的全面财务管理体系尚未在企业中建立，目前有很多企业都没有价值管理的财务管理意识，且工作人员财务执行力却很不乐观，严重阻碍企业财务价值的提升。因此，建立一套完善的财务价值管理体系亟待解决。企业中一些缺乏法律纪律观念和良好的职业道德的财务管理人员基于个人私利，为了追求不正当的利益，故意造假，用来逃避税务、财政、审计部门的审查。很多财务人员对于事前预测、事中控制以及事后分析的工作没有深入研究和运用，财务执行力不好，从而成为企业财务价值管理提升的重要障碍，对企业的发展产生不利影响。
三、提升企业财务价值的对策
（一）转变传统财务观念，树立企业财务转型理念
企业财务管理是企业管理活动的核心，是创造企业价值的直接动力。财务应以战略的眼光，来规划企业以价值管理为重点的全面财务管理体系，从而实现企业价值的最大化。而不合理的财务管理模式将严重阻碍企业价值的提升，健全成熟的财务管理模式是能够创造企业价值的。因此，企业和相关财务工作人员应转变传统财务观念，加强对企业管理者和财务工作人员的不定期财务培训，增强财务工作人员的专业财务技能和财务相关知识，并使企业管理者了解企业财务价值管理对于企业管理的重要性。树立以企业价值提升为目的的企业财务转型理念，形成成熟完善的企业财务管理模式，从而使企业财务管理由核算事务型向价值管理型转变。
（二）提高会计信息的真实性，促使主动效益评价作为决策依据
企业管理者和相关决策人员结合国家的相关政策和行业状况，并通过各项财务报表了解判断企业的成长速度和发展态势，根据企业实际经营状况，准确地把握企业未来的投资方向和发展方向，对于现代企业发展具有重要的意义。因此，为预防会计信息失真、财务人员造假，企业应充分利用信息化管理，采用先进的财务信息管理系统，来提高财务会计信息的规范性和准确性。利用现有的财务数据和企业其他经营管理信息，采用效益评价指标来评价企业未来经营管理活动，将财务在企业活动中的事后分析转变为事前评价，使财务管理逐渐发展为以效益评价支持，最终获得企业价值的增加。
（三）构建企业新型财务管理制度，提高企业员工财务执行力
构建企业新型财务管理制度，是企业实现其价值最大化必不可少的环节，在企业的财务管理上也必须强化制度管理，积极制定新型的基于价值的财务管理制度。随着社会经济的发展，企业要进行高效财务管理活动，需要革除一些不合理的财务管理制度，才能促使企业财务价值的增加。企业应将自身的财务管理建立在提升企业价值的基础上，促使价值驱动因素配置企业内外资源，建立全面财务管理体系，突出价值创造对于企业经营业务活动的促进作用。此外，提高企业员工的财务执行力和财务管理意识，合理地分配企业内外部资源，使全员参与，培养员工责任心和集体主义精神，增强员工的财务工作执行能力和效率，并把提高企业价值作为目标，将相应的财务价值管理作为核心，从而促进企业价值的不断提升。
四、结束语
一、价值链管理与财务管理
1.价值链的概念
1985年，美国一位名叫迈克尔?波特的学者最先在《竞争优势》一书中提出了价值链的概念：价值活动是指企业从事的在经济上与技术上有明确界限的各项活动。由于这些相互联系的价值活动的共同作用，企业得以创造利润，这便形成了所谓的企业价值链；另一方面价值链可以说是一个由企业的许多与战略性相关的活动所组成的链条，通过以独特方式联结在一起的基本活动和辅助活动构成。企业系统的整合与分解是价值链理论中的精髓，通过整合分解企业运行的流程得以优化，从而最终实现企业整个价值链的增值。
随着信息化时代步伐的迈近，Jefferey F Rayport等在1995年提出了“虚拟价值链”的名词，他们认为一个身处在信息时代的企业不仅仅存在一个由物质世界所构成的实物价值链，同时还存在一个虚拟价值链，自然它是由信息形成的。企业通过对有关信息进行收集、组织、选择、综合与传递等五项基本活动步骤可以创造出自身的价值，它是与实物价值链并驾齐驱的为企业创造价值的另一根链条。
迈克尔?波特的理论在波特?海恩斯（Peter Hines，2006）的推动下得到了进一步的发展，这就导致了新价值链观点提出。新价值链观点强调生产过程的终点应该是对产品的要求，利润只是用来满足这一目标实现的副产品。波特?海恩斯认为，对信息技术的运用是进行辅助价值活动的不可缺少的一个环节，因此价值链的增值活动之间相互交叉不应该是毫无规律的，而应沿着合理有效的流程来进行构建。
2.在财务管理中价值链思想的渗透
价值链管理思想的提出迎来了企业管理模式的变革，价值链管理方法通过业务层、控制层与战略层等三个层次来进行实施，其理论是企业集团在动态环境下进行财务管理的一个有利的理论依据和分析方法。因为有价值链管理思想理论的存在，企业的财务管理理论的研究才有了更加广阔的发展空间。服务于企业竞争战略目标的财务管理活动以价值链分析为基础，围绕企业竞争优势展开，是一种非常灵活有效的财务管理方式。它一方面有效借鉴了价值链理论中所包含的管理思想，在内部价值链理论的基础之上，通过价值增值思想的指导，得以形成物流、资金流、信息流三者集合的财务管理模式，从而使价值链整体的运作效率以及财务管理效率得以提高；另一方面企业通过引入外界先进的信息技术，从而使得信息收集和传递更加迅速，具有实时性，有效地对集团的财务状况进行战略性的分析与战略性的评价，使集团摒除在传统财务管理中的弊端，预期效果得以实现。可以说，在财务管理中价值链管理的思想理论占着举足轻重的地位。
（1）在价值链理论下将传统的财务管理进行延伸便得到了以价值链为核心的财务管理。与传统价值管理的区别在于，传统财务管理的服务对象是单个企业的价值运动，而以价值链为核心的财务管理的服务对象顾名思义是价值链的价值运动。以价值链管理思想为核心的财务管理具有全方位性与综合性，进行预测、决策与财务分析时对企业以及整个价值链的长远目标都可以充分考虑到。
（2）企业采取价值链财务管理模式的目标是实现企业自身的价值增值。通过价值链传递的信息除了物流、信息流以及资金流外，最根本的是增值流的传递。因此在每一环节实现价值增值是进行价值链财务管理的最根本目标。同时企业应该对整个价值链上所有企业的增值活动密切关注，通过一个整体网络链，对信息流、物流以及资金流进行控制，并且实现对价值链上所有企业的价值管理。
二、当前企业财务管理模式及选择标准
1.国外企业财务管理模式分析
在上世纪80年代以前，国外许多大型的企业采用分权管理的模式来进行财务管理，即各个分、子公司对自己的财务进行核算与管理并负责，而总公司则只对其进行指导并定期进行事后的检查与监督。直到80年代以后，随着经济的快速发展以及国际会计、财务相关的法规逐渐完善，比较大型的企业涌现出来，传统的财务管理模式已经被淘汰，于是全球大多数大型企业纷纷进行财务管理模式的改革，集权管理模式应运而生，即集中式财务管理模式。
2.我国企业集团财务管理模式分析
（1）集权式财务管理模式：这种模式是一种完全垂直式的模式，特点是母公司掌握大部分财权，对子公司进行严格控制与统一管理。可以有效发挥母公司对资金和财务的调节功能，使资源配置得到合理的优化，降低财务与经营风险；但是这也从另一个侧面反映了此模式的缺陷性，财权被集中于母公司，导致子公司缺乏独立性，这样子公司的积极性必然会降低，从而使其灵活性与创造性被抑制。
（2）分权式财务管理模式：这种模式指的是子公司自主支配公司的财权，母公司一般情况下不干涉子公司的生产经营活动，只有在遇到重大财务事件时才进行支配或审批，企业集团对子公司的财务管理决策权限重要性进行适当划分。分权模式可以有效调动子公司的积极性，同时使母公司的融资风险被分散；但是另一方面也存在子公司一味追求自身利益而损害母公司整体利益的风险，将母公司的调控功能弱化了，不能对子公司进行很好的掌控。
（3）集权与分权相结合的财务管理模式：在当前的经济形势下，将集权和分权结合起来才是最有效的财务管理模式。企业的规模不同、发展阶段不同、经营领域不同、经济资源条件不同，采取的管理模式侧重点也不同，只有灵活变通，同时发挥规模效应和协同效应的作用，使母公司的财务调控与子公司的积极性都能得到有效发挥。
三、在价值链管理的过程中创建集团财务新模式的构想
1.建立以财务为中心的企业内部价值链管理体系
传统的的财务管理模式以资金运动作为对象，有着其局限性，其内部价值单向流动，财务部门的职责仅仅是收集信息与记录业务流程，价值信息不能得到及时有效的沟通和反馈。企业集团要想有效控制企业的财务，合并信息流、物流和资金流，可以采取以财务为中心的内部价值链管理模式
内部价值链的环形结构可以紧密结合业务流与资金流，并实时进行信息传递与反馈。企业财务部门由旁观者的角色变为财务管理的执行人，从事后的记录变为事前的预测与事中的监督。企业的业务效率得到提高，企业财务也可以达到增值。
2.建立集团内资金融通机制实现企业资金集中管理
企业财务管理要充分利用内部与外部资源，扮演财务公司的角色。企业集团财务公司的核心是资金的集中管理，通过设立“资金池”的机制，可以使资金归结率得到最大程度地提高，同时对集团内部存在的资金余缺进行有效的调剂。“资金池”的设立可以将各个子公司紧密结合起来，形成 “链状结构”，同时与企业的内部价值链结合，环环相扣；财务公司与各分公司之间要进行密切沟通与协调，并要及时的将各分公司财政状况汇总并编制资金计划，对未来几天的资金情况进行统计、汇总与预测，对各个分公司资金需求情况进行总体掌握，统筹“资金池”的资金调度，保证公司各个系统的资金供需可以得到很好地对接。
3.借助信息技术手段扩大财务信息的采集面
从价值链理论得知，价值链上的财务信息在企业价值增值活动中的各个环节都会产生。企业财务信息流的载体是价值链，价值链上所承载的财务信息，可以有效促进企业价值增值。而价值链财务管理模式离不开信息技术手段的支撑，阎达五教授认为：价值链财务只有靠信息技术才可以实现，价值链财务要实现实时控制的核心职能。因此，信息技术不仅是进行价值链财务管理的工具。还是价值链财务管理的重要组成部分。企业集团可以适时采用ERP等企业资源计划系统，对企业内的信息进行统筹安排，增强企业通过多种手段获取有效信息的能力。
4.从三个层次出发构建三维的动态财务管理模式
[关键词] 财务管理 财务管理目标 企业价值
企业财务管理目标是企业从事财务管理活动的根本指导，是企业财务管理活动所要达到的根本目的，是企业财务管理活动的出发点和归宿，对企业的管理活动具有根本性的影响。基于企业财务管理目标的重要性，本文就企业财务管理目标进行了初步的理论探讨。
一、企业财务管理目标评价
1.利润最大化。利润代表了企业新创造的财富，利润越多则说明企业新创造的财富越多，越接近于企业的目标。这种观点的缺陷越来越多的暴露在人们面前：一是没有考虑利润取得的时间，没有考虑资金的时间价值；二是没有考虑所获利润与投入资本额的关系，未揭示资金效率；三是没有考虑获取利润和所承担风险的关系。
2.每股盈余最大化。这种观点认为，应当把企业的利润和股东投入的资本联系起来考虑，用每股盈余来概括企业的财务目标，以避免利润最大化目标的缺点，但它仍然没有考虑每股盈余取得的时间和风险。
3.企业价值最大化。这种观点认为，通过企业财务的合理经营，采用最优的财务政策，充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上使企业总价值最大。企业价值最大化充分考虑了资金的时间价值、风险价值和资金流量的质量差异对企业资产的影响，因而是企业财务管理的最优目标。
二、影响财务管理目标实现的因素分析
1.管理决策因素。(1)投资项目。投资项目是决定企业报酬率和风险的首要因素。任何项目都有风险，区别只在于风险的大小。而企业实施科学周密的投资计划将会大大减少项目的风险。许多年来，不少企业陷入困境，甚至破产倒闭，大都是由于投资失误所致。因此，应结合企业实际，建立充分的可行性论证和严格的投资决策审批制度是十分重要的。(2)投资报酬率。企业的盈利总额并不能反映股东财富，在风险相同的前提下，股东财富的大小要看投资报酬率。企业为达到经济增长的目的，在面临众多投资机会时，往往通过资本预算来作出长期投资决策。因此，为提高投资报酬率，企业往往采用净现值法、现值指数法、内含报酬率法等方法来进行投资项目评价，提高财务管理决策的质量，实现企业财务管理目标。(3)资本结构。资本结构是所有者权益和负债的比例关系，如果资本结构不当，会严重影响企业的效益，增加风险，甚至导致企业破产。为使企业价值最大，企业通常采用每股收益无差别点，同时充分考虑未来增长率、商业风险等其他各种因素，来确定其最佳的资本结构，实现企业财务管理的目标。(4)风险。任何决策都是面向未来的，都会有或多或少的风险。企业决策时，需要在报酬和风险之间做出权衡，研究风险，并设法控制风险。风险报酬率取决于投资者对风险的偏好，通常企业可采用多元投资和多元筹资等方法来控制风险和分散风险，以求最大限度地扩大企业价值。(5)股利政策。股利政策指公司的盈余中多少作为股利发给股东，多少保留下来以备再投资之用，以便使未来的盈余源泉得以维持。股利政策将影响企业的融资计划和资本预算，企业应该根据其实际情况，选择实施剩余股利、低正常股利加额外股利等股利政策，来实现财务管理的目标。
2.外部环境因素。企业外部环境是企业财务决策难以改变的外部约束条件，对企业财务管理目标的实现将产生极大的影响。因此，企业要更多地适应这些外部环境的要求和变化。(1)法律环境。企业的理财活动，无论是筹资、投资还是利润分配，都要与企业外部发生经济关系，而在市场经济条件下，越来越多的经济关系和经济活动受到法律的具体规范。财务人员要熟悉这些法律规范，在守法的前提下完成财务管理的职能，实现企业的财务管理目标。(2)金融市场环境。金融市场是企业投资和筹资，以及长短期资金相互转化的场所，它为企业的理财提供有意义的信息，是企业经营和投资的重要依据。企业必须充分利用和适应金融市场，使其为企业的财务管理目标服务。 (3)经济环境。经济环境主要包括经济发展、政府的经济政策、通货膨胀、利息率变动和市场竞争，它们对企业有极大的影响。企业应该根据经济发展的波动，正确地预见和按照政府经济政策的导向，考虑通货膨胀和利率波动等外部因素，在市场竞争中及时调整生产经营，提高应变能力，最大地发展自己，实现企业价值的最大化。
三、企业利益相关者的冲突与协调
企业的任何一个行为都不再是个体行为，各项经营和理财活动都可能对社会、对整体经济产生影响，企业还必须考虑到利益相关者，处理和协调与它们之间的关系，对企业财务管理目标的实现也是十分重要的。
1.处理好与债权人的关系。企业生产首先要处理好与债权人的关系，使债权人的利益不受到损害。一方面是企业对金融机构的选择，应该选择对企业立业和成长前途感兴趣并愿意对其投资、能给予企业经营指导、分支机构多、便利、资金充足而且资金费用低的金融机构；另一方面，企业要不断加强与债权人的联系，重大财务决策请债权人参加，培养可靠的资金供应者，为企业的可持续发展服务。
2.关心本企业员工的切身利益，创造优美和谐的工作环境。在长期的经营中，企业日益认识到维持长期、稳定、有创造力和竞争力的员工队伍是企业的命脉所在。企业要注意引进人才和培养人才，尊重和关心员工，视他们为企业创造价值的主体，培养员工的认同感。
