发布时间：2023-09-21 16:53:09
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关键词：固定资产 内部控制 内部审计
广西GY贸易有限公司成立于2007年3月26日，是专业研发和应用LNG（液化天然气）项目的公司，其固定资产占企业总资产的 70%左右。加强固定资产的管理能够使企业经营活动正常有序进行，同时促使企业固定资产的保值与增值，有效降低经营成本，提高企业的经营效益，减少资产的浪费。因此加强固定资产的内部控制管理对于企业有着重要的意义。由于广西GY贸易有限公司旗下子公司众多，子公司的性质不同，对于固定资产的内部控制措施差异较大。本文结合广西GY贸易有限公司的CY检测中心的固定资产内部控制情况，提出其固定资产内部控制改进措施。
一、CY检测中心的固定资产管理及其内部控制
（一）CY检测中心的固定资产管理
CY检测中心项目建设规模为年检液化气体汽车罐车190台，低温液体汽车罐车100台，日检测能力为8车/日，并配备开展安全阀、呼吸阀质量检验校验业务；改造装修一栋二层楼房作为检测中心办公用房，改造面积795平方米；新建车间一座，建筑面积1 124平方米；检测车间一座，建筑面积750平方米；新建和改造装修建筑总面积2 669平方米。该中心的固定资产价值1 380万元，其中房屋及建筑物821万元；通用设备209万元；专用设备265万元；自用固定资产83万元。
CY检测中心采用的是固定资产使用部门、固定资产管理部门和财务部门的三级固定资产管理架构，根据 CY检测中心固定资产的现行管理制度，固定资产管理的业务管理流程主要包括：固定资产确认和分类子流程、固定资产取得和验收子流程、固定资产日常管理和维护子流程、固定资产清查和盘点子流程、固定资产折旧和减值准备计提子流程、固定资产处置和转移子流程。
CY检测中心根据自身特点建立的固定资产的专门管理制度，不但从财务管理制度中专门规定固定资产的相关管理条款，还建立了《固定资产管理制度》、《更新改造管理制度》等制度。固定资产的申请和采购实行归口管理，分级授权审批，资产管理与账务管理分别由设备管理部、财务部进行管理，定期采用多种手段对固定资产进行清查，贯彻盘点及资产报批制度，防止资产流失。CY检测中心根据固定资产购置、使用、处置各阶段具体业务的不同，制定了内部控制制度。
（二）CY检测中心固定资产内部控制基本要素及主要内容
CY检测中心建立和实施内部控制制度时，考虑了以下基本要素：内部环境控制、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控五要素。
1.内部环境控制方面。CY检测中心通过完善资产管理部门，制定职权职责分工，形成由公司管理层提名组建，并由财务部等各相关部门组成的完整、有效的经营管理架构，符合公司战略发展和内部控制的管理需要。
2.风险评估方面。CY检测中心建立的固定资产管理的业务管理流程主要包括：固定资产确认和分类子流程、固定资产取得和验收子流程、固定资产日常管理和维护子流程、固定资产清查和盘点子流程、固定资产折旧和减值准备计提子流程、固定资产处置和转移子流程。
3.控制活动方面。CY检测中心建立的内控体系基本涵盖了经营活动各环节。根据固定资产管理流程，其内部控制内容可分为购置、使用、处置三个阶段，各阶段包含不同的具体业务活动。具体而言可细分为：预算控制、购置控制、使用和转移、折旧、盘点控制和处置控制。
4.信息与沟通方面。CY检测中心通过日常沟通机制及定期会议，收集整理内外部信息。
5.内部监控方面。CY检测中心形成依托资产管理部门、财务部等多部门的监督机制进行内部监督审查，规范内部监控的程序、方法和要求。
二、CY检测中心固定资产内部控制存在的问题
（一）控制环境方面存在的问题
1.对控制环境不重视。CY检测中心的中高层管理者和员工对于固定资产管理主要是应付审计和评估，对企业内部控制的重要性认识不够。公司在实际执行中往往忽略了内部控制，一般都会回避或不重视资产管理问题，对资产的内部控制流程流于形式。
2.现有的资产管理人员素质不适应内部控制的要求。CY检测中心的大部分资产管理人员都是非专业人员，对于资产管理的操作时常出现错误，包括违反相关政策、数据记录错误或是数据库操作错误。资产管理人员认为资产管理只要不出现重大错误即可。
（二）风险评估方面存在的问题
1.缺乏适当审批程序，出现合规风险。CY检测中心部分固定资产业务存在越权审批的问题，出现因资产处理不当引起资产损失的现象。CY检测中心目前的一套审批流程中，整个流程较长，且不同部门审批人员岗位不同，当个别部门流程机制不完善的时候，容易出现一些监控的死角，造成资产流失。
2.对固定资产存在处置不当的问题，出现经营风险。在 CY检测中心的日常管理当中，存在对资产使用处置不当的情况。存在使用价值的设备有时会被当成无用的设备而报废，同时其他部门又要购置新的设备，在这个过程中，还有一些设备没有被充分的利用，却因为没有一个很好的控制流程而被当作报废设备销毁了。
3.缺乏必要的会计及税收专业知识，出现财务风险。CY检测中心部门的资产管理人员对于相应会计政策和税收政策并不熟悉，比如在报废的时候资产的减值是否要补税，在资产发生转移的时候税率的确定等方面把握不准确。
一、资产管理的现状
产业地产运营服务分为两个板块：一是基础服务板块，即四保服务包括园区保绿、保洁、保安、保修服务；二是增值服务板块，即根据入园企业（客户）的不同需求，提供满足客户非核心业务的、差异化的服务产品，包括但不限于人力资源服务、物流服务、融资服务、政策服务、税收服务等。按照上述划分，资产管理属于基础服务板块“保修”内容范畴，属于大多数企业的薄弱环节，客户使用的“痛点”。资产管理的“保修”在当下很多企业中只有“修”而无“保”，即局限于资产出现问题后的事后维修，而没有事前定期的预防性保养维护。交付的资产如厂房、仓库、设备等因缺少日常维护，使用1年～2年后，如同使用了5年～10年，加之维修不及时，导致客户投诉、退租、资产空置现象频出。产业地产各环节如设计、开发建设、验收交付效果的优劣，站在产业链全流程的角度评价，资产管理阶段最具发言权，从资产保值增值及客户满意度两个维度评价，一个从资产维度评价、一个从客户维度评价，两者相辅相成。而前期各环节的评价往往具有一定的局限性或本位性，比如常会出现项目验收阶段质量合格，一段时间后各种质量问题就会暴露出来，常见的有屋面漏雨、墙体脱皮、地面裂缝、沉降及管道堵塞、设备系统运行故障等问题。客户投诉抱怨也主要集中在两个方面：一是资产质量或安全隐患问题，影响其正常使用；二是企业没有资产维护规划措施，资产各部位、各系统得不到定期检查、维护，致使问题积累由量变到质变，问题产生后维修响应速度较慢，且维修周期较长或多次维修不妥。
二、原因分析
资产管理是一个全流程的概念，目标是实现资产保值增值、提升客户黏度，必须从立项、设计，成本、建设施工等各环节严格把关，确保各环节严格按流程标准实施，实现资产管理的目标。资产管理过程中暴露出的问题，大多与前端环节有关，归结如下：1．设计环节：没有结合客户生产工艺、存储物料、产品属性等进行消防设计，导致厂房、仓库使用性质（丙类）与消防设计性质（丁类）不符，存在重大安全隐患。施工图评审形式化，技术部门过度依赖设计院，前端审核不严，如北方地区室外消防管网没有考虑保温措施，管道埋深不够，消防系统采用湿式系统，导致冬季管道冻坏。2．招投标环节：没有充分进行市场调研，过度追求低成本目标，采取低价中标规则，导致投标单位恶性竞价。3．施工环节：低价中标规则下确定的施工单位，施工过程中必然偷工减料，现场监理监督管理不到位，加之业主工期迫切要求，很难输出高品质的资产。4．运营环节：前期各环节产生的问题，若未能严格闸口纠正一路绿灯放行，最终会在资产管理过程中集中暴露，加之资产管理环节本身存在的问题：（1）公司高层重视程度不够：公司高层重开发、轻运营，追求资产开发的规模，而忽视资产管理的品质，导致资产管理在专业团队、流程及服务资源建设等方面严重滞后。（2）缺少资产事前维护的流程体系：资产维修和资产维护是两个不同的概念，前者侧重问题出现后的事后补救，后者则侧重事前的预防性维护。若以维修为核心，则建立起来的流程体系、团队服务理念、引入的服务资源等都会围绕事后维修开展工作，即资产损坏或客户投诉抱怨后，按维修流程操作执行，解决问题的效率慢、成本高、客户投诉多。（3）维修效果不可控：资产问题出现后缺少现场的有效沟通、核实，终端报修什么，接口部门就接修什么；维修单位出具的维修方案没有经过专业技术部门的论证，方案的可行性不可控，维修的效果及质量无从保证，这也是问题重复发生、重复维修的根源所在。5．监督缺失：立项、设计、招投标、施工、运营等每个环节均有对应的流程体系支撑业务的实施，但各环节流程的实施效果缺少监督和管理，存在流程与实际两张皮的问题，且存在本位主义，缺少全流程的有效协同，导致内部管理成本较高、执行效率低。
三、解决提升
针对各环节存在的上述问题，正确的解决思路和方法，应将资产管理提升至价值链的核心位置，确立以实现“资产保值增值、提升客户黏度”为核心的资产开发目标，加强资产管理团队、流程体系及服务资源的优化建设，建立资产管理数据库，通过数据分析结论倒逼设计、开发建设等环节的持续提升：1．公司高层重视：将资产管理目标提升至公司战略高度，各环节工作须围绕实现资产管理目标开展工作。2．专业团队的建立：成立资产管理中心，公司副总及以上级别领导独立分管，组建资产管理专业团队，同时引入外部专业服务资源，对资产进行定期维护保养。（1）成立资产管理中心或资产管理小微公司：整合内部专业团队，发挥内部团队优势。（2）成立合资公司：若内部资源有限，可与外部专业资源合作成立合资公司，由合资公司负责资产管理及经营，实现双方优势互补的同时，内可提升资产管理的品质，培养团队专业素养，外可拓展新的市场领域。3．全流程体系的建立（1）流程建立：资产管理中心牵头，设计、成本、招标、工程等共同参与，围绕“资产管理、加强资产事前维护、实现资产保值增值、提升客户黏度”的同一目标，建立一套完整的资产管理体系，并对流程的执行效果进行监督、纠偏。（2）流程执行：资产管理中心全流程参与项目实施，事前参与施工图评审、招标；事中参与施工巡检；事后主导项目查验接管及资产管理，制定资产维护规划推进实施，确保流程执行到位。4．建立资产管理数据库：将资产在立项、设计、开发建设及运营等各环节基础数据信息整合，重点将资产日常维护管理信息导入，通过数据分析为项目设计、建设、客户服务提供优化意见及建议，并为公司进行相关决策提供支持。
四、结论
1.“油公司模式”及油气资产含义。
“油公司”管理模式是企业以油气田勘探、开发、生产和经营管理为主要经营业务，其他生产辅助业务，包括专业技术服务和后勤保障服务实行专业化管理、市场化运作的管理模式。其更加突出的是经营决策、技术研发和管理监督等行为，通过压缩管理层级、优化管理流程、精简用工总量以及提升信息化水平，提高企业的生产经营效益和可持续有效发展。文中油气资产是指包含油气井、集输站、集输管线、油气田生产配套设施及装置等实物资产。
2.油气资产实物管理的新要求。
“油公司模式”对企业的经营管理模式、组织运行方式、劳动生产效率等方面提出了新的更高要求。在油气资产管理方面，要更加注重管理机制建设，明确各级管理部门的定位与职责，优化管理流程，建立配套管理制度和考核指标，提升信息化管理水平。通过油气资产管理方式、发展方式的转变，全力推进“油公司”的经济效益和发展质量。
二、油气资产管理存在的主要问题
1.油气资产管理机制不健全。
随着油气田企业投资规模的扩张，项目工程量多、资产分布面广，逐渐形成了“重投资、轻管理”的粗放管理方式。一方面生产单位在购置设备时未将投资与效益挂钩，存在一定盲目性；另一方面工程建设项目转资时多为整体打包转资，设备未能单项入资，实物管理与价值管理未有机结合，不便于后期管理。
2.油气资产管理流程系统性不强。
油气资产管理业务流程设计不合理、系统性不强。在多数企业中，计划部门负责油气资产投资批复，基建部门负责项目建设，物供部门负责设备购置，概预算部门负责项目结算，财务部门负责转资及账务管理，设备管理部门负责实物管理。各职能部门分段管理、各负其责，整个油气资产管理业务流程看似科学，实则各流程之间衔接不畅，系统性不强，无法实现信息传递和共享，工作效率受到制约，合作中甚至会产生一些小摩擦。
3.油气资产管理职能不明确。
油气资产管理涉及多个管理部门和生产单位，各部门管理职责不明确、界定不清楚，存在有责无权、越权管理等情况。如设备管理部门负责实物管理，了解设备性能及使用状况，但较少参与前期的规划设计，无法提出意见建议；财务部门未掌握单台购置价值，闲置资产调拨时，账面价值无法清楚划转，导致帐实不符；工程建设项目经常包括乙供设备，设备管理部门较少参与选型，不能了解资产形成过程，后期出现问题，部门之间易推诿扯皮。4.缺少配套管理制度及考核指标。油气田企业一般都制定了固定资产管理办法，涉及转资、调拨、盘点及核算等账务方面的规定，缺少一套涵盖规划设计、采购建设、使用维护、更新改造、闲置调拨直至退役报废全寿命周期的油气资产管理制度。有些企业未将油气资产管理纳入生产单位的绩效考核，有的虽然进行了考核，但考核指标不完善，缺乏系统性，仍然无法提高员工管理意识以及油气资产管理效果。
5.油气资产管理手段滞后。
在很大程度上，油气资产建帐、调拨及报废等工作仍旧是手工登记，管理手段落后，信息化程度低。一方面，不能及时、动态反映资产的分布和变化，无法让管理者随时掌握资产状态，影响资产的有效配置，降低资产利用率；另一方面，油气资产信息无法共享，影响使用部门对资产使用效果的评价分析，无法为油气勘探开发提供快捷、有效的数据支撑。
三、构建油气资产管理的新模式
1.构建全寿命周期管理机制，统一实物管理与价值管理。
油气资产全寿命周期管理即对资产从规划设计、采购建设、使用维护、更新改造、闲置调拨、退役报废的全过程进行管理。按照“分专业、分层级”的管理模式，以追求资产价值最大化为目标，将资产实物管理与价值管理的相结合，提高资产回报和运营收益。一方面加强实物管理，逐步设立油气资产明细账，确保“帐、卡、物”相符，加强资产使用维护、调剂调拨、清查盘点、评估租赁、报废处置等管理工作。另一方面注重价值管理，对于存量资产，努力提高设备利用率，盘活闲置资产，优化资源配置，降低生产成本，实现由从资产总量最大到资产质量最优的转变；对于增量资产，从源头进行管理，加强投资过程控制，加大投资可行性研究和技术论证，增强设备装置互换性，减少不良资产形成，提高资产回报和运营效益。
2.梳理油气资产管理业务流程，实现全过程闭环管理。
结合全寿命周期管理的各个阶段，梳理、优化业务流程，有效衔接各级资产管理岗位的职能，形成全过程闭环管理和长效机制。规划设计阶段，根据资产报废情况和发展需要，综合设备使用效率及工程投资、运维成本的最优组合，开展资产回报和技术论证分析，优化设备选型与资源配置；招标采购阶段，运用战略采购模式和标准化技术规范，加强重大设备监造，提高采购效率；工程建设阶段，将资产建设的过程管理与价值管理融为一体；生产运营阶段，借助信息系统动态监控设备的运行状态与性能状况，科学制定维保、修理和技改计划，推进操作标准化、成本预算管理精细化；退役报废阶段，运用技术经济评估手段，促进报废设备的再利用和残值回收，并将评估结果应用到规划、采购、运维等各项业务环节之中。
3.加强管理组织建设，提升油气资产管理水平。
理顺油气资产管理组织架构，按照战略层、管理层、执行层三个层次构建管理组织，明确其管理权限、工作目标、职责要求，加强部门与层级之间的配合互动，促进信息资源共享。战略层为企业油气资产管理领导小组，组织指导企业油气资产管理工作；管理层由财务、设备、计划、生产运行、基建、开发等相关部门组成，根据职责权限开展相应工作；执行层为企业生产单位，进行油气资产实物管理。通过信息的逐层传递，实现战略层的决策能够在执行层得到落实，执行层的信息和需求及时反馈到战略层。
4.建立健全管理制度，完善考核体系。
制定油气资产管理办法，细化资产全寿命周期各阶段管理办法，规范业务流程，明确相关部门和生产单位的管理职责，将油气资产管理纳入管理部门和生产单位的绩效考核，通过建立激励机制和奖惩制度使资产管理与相关负责人和责任人的切身利益挂起钩来。建立全面、可行的油气资产管理绩效评估考核体系，如纳入投资收益、资产折旧、维修成本等指标，通过加强评估考核，衡量资产全寿命周期管理工作的效率和效果，促进相关业务流程的持续改进和管理水平提升。
5.推进信息化建设，提高资产管理效率。
5.1建立油气资产管理信息系统。开发“横向集成、纵向贯通”的油气资产管理信息系统，建成资产基础数据库，实现资产从需求、形成、运转、维修、调拨到报废的各种动态管理数据的信息采集。通过公司级管理信息系统的建设，进一步固化业务流程，打破信息壁垒，支持评估考核和分析决策。
【关键词】资产全寿命评估决策系统整体评估决策流程管控
一、项目的意义
青海省省电力公司通过资产全寿命周期管理评估决策系统建设，为资产全寿命周期管理提供资产状态的评估考核及决策建议，并有利于建立资产账卡物的统一与联动机制，促进各底层业务间的有效衔接和贯通，实现资产精益化管理。
二、理论依据
2.1资产全寿命周期管理评价指标体系
基于资产全寿命周期管理关键技术研究成果中关于评价指标体系的定义，资产全寿命周期管理评价指标体系从安全、效能和成本三个方面对资产全寿命周期管理工作成效、工作质量、流程运转效率进行量化，形成相应指标或指数。指标体系包括结果性指标和过程性指标两套体系，按照管理层次逐层进行细化分解形成闭环管理模式。
通过建立战略目标、结果性指标、管理流程及过程性指标的关联关系，实现评估指标体系在战略层、管理层及执行层的合理分解，最终形成评估指标体系。
2.2资产全寿命周期管理评估决策模型
评估决策模型是根据资产全寿命周期管理总体目标研究确定的，是资产全寿命周期管理各阶段、全过程工作都要遵循的基本方法。模型函数的确定需根据指标和指数的设置，对采集的数据和信息进行预处理，根据设备类型等因素对数据进行标准化，不同量纲的指标要对照标杆值（或目标值）进行折算，通过历史数据的验证，使计算结果能够有一定的物理意义，并可以收敛。
2.3资产全寿命周期管理评估流程
评估考核机构将围绕以下步骤开展资产管理工作的评估、分析和反馈流程：首先，完成指标体系的设计（包含指标分解关系、指标定义和计算公式等）；其次，根据指标的设计要求收集评估对象的指标数据，进行校核、计算后出具评估结果；在此基础上针对评估结果进行分析和比较，掌握公司资产管理工作现状和差异点；最后，评估考核机构应根据评估结果形成相应反馈意见，用于制定资产管理工作持续完善的提升计划或对既有指标体系进行更新修正，最终形成评估考核的闭环流程。
三、系统架构
资产全寿命周期管理评估决策系统是为满足资产全寿命周期管理框架体系中资产评估和决策需求、满足管理层和决策层工作要求的决策分析型应用。具有跨业务系统、跨平台整合、多系统信息融合的技术特点，其所需的资产全息数据将来源于各业务应用系统，同时将基于“SG186”工程一体化信息集成平台实现与资产全寿命周期管理相关业务系统的交互。
四、实施过程
实施周期内，针对青海省电力公司220kV及以上电压等级五大类设备的基础数据问题，进行了3轮数据核查和整改工作。数据核查工作主要是从PMS系统和ERP系统导出整体的五大类数据进行分析，分析数据差异和存在的问题，提供数据整改建议，在生技部和科信部的主持下下发地市公司进行整改，整改的过程中LCAM青海实施组、ERP项目组、PMS项目组全程提供技术支持。进行了3轮数据核查工作，累计清理资产主变、断路器、组合电器、电缆，架空线路等数据。
数据集成是整个项目组实施的关键。首先协助ERP系统对于接口开发项目工作的字段确认，ERP开发工作持续三周时间进调阶段。LCAM青海实施组负责整体推进SG-CIM和ERP系统、PMS系统之间的横向集成和数据联调工作。经过三轮联调，PMS系统、ERP系统的数据顺利进入SG-CIM系统内，并且符合横向集成的相关要求。
【关键字】独立高校；固定资产；采购；单位价值
根据新会计准则的规定，“固定资产是指同时具备以下特征的有形资产：1.为生产商品、提供谖瘛⒊鲎饣蚓营管理而持有；2使用年限超过1年；3.单位价值较高。”正是因为固定资产单位价值高，企事业单位对固定资产的管理相对比较严格。在独立高校财务管理过程中，大部分采用的是民间非营利组织会计制度，对固定资产照常计提折旧。然而在实务中独立高校固定资产的相关制度存在几个重大缺陷。
一、固定资产管理中存在的问题
1.独立高校固定资产采购环节
独立高校固定资产采购大致分为两类：学校资金采购和项目资金采购。无论采用哪种方式，都是由学校财务处统一管理资金，并向供应商支付资金。但是，因为两项资金的资金负责人不同，从性质上又存在一定的差异，学校资金是学校拥有自的资金，项目资金是由承担科研和教学项目的学校教师作为项目负责人，自主支配资金的使用。
在独立高校固定资产采购中，学校资金的采购都要招标采购进行，在管理上基本规范，但是项目资金的采购固定资产流程存在着严重的资金风险。如果项目负责人想要采购一个固定资产，在由经办人填制了借款单，且项目负责人签字后，可以直接从财务借款，在没有学院任何采购部门和资产部门审批的情况下，财务部门会将资金转账给供应商。在资金转出之后，经过一段时间，财务处才会催促借款人前来还款，要求项目负责人在资产管理部门登记固定资产信息。
此时，项目负责人已经将固定资产采购回来，开始正常的科研或教学使用。在财务的催促下，项目资金负责人拿着转账后供应商所开出的发票，在财务部分执行还款业务流程。财务部分在支付资金后，要求项目负责人提供采购合同和资产登记号。项目负责人找到资产管理部门，资产管理部门才会要求提供采购合同、采购审批单和发票等，因此，项目负责人需要向采购部门提出采购申请要求，采购部门要求项目负责人与供应商补拟采购合同，然后开始进行采购的申请程序，由项目负责人所在部门负责人签字、科研处相关负责人签字、财务总监签字以及院长签字。在款项已经支付，固定资产已经开始使用的情况下，这些签字程序已经是形同虚设了，最重要的一个环节一资金支付已经完成，即使不同意，钱已经转账，对方已开出发票，固定资产也已经验收并开始使用，无法退货。
采购环节所有的流程设置已经没有任何的监督和牵制作用，资金在没有任何采购申请和采购合同的情况下，已经支付给了供应商。财务对固定资产款项支付的流程缺乏严谨性，在固定资产采购过程中，存在很大的资金风险。
2.独立高校固定资产单位价值标准较低
由于固定资产的基本概念是使用年限超过一年，单位价值较低的资产，现行新会计准则并没有对价值做出明确的规定。在独立高校中，存在滥用固定资产管理的问题，将使用价值超过一年，单位价值超过500元的资产，都登记为固定资产，按照固定资产的管理流程进行管理。所有的固定资产都登记固定资产号，并进行每年进行资产清查。独立高校的教师等职工因教学等原因，对U盘需求量比较大，因此通过学院资金或项目资金购置了很多U盘，其价值比较小，但使用时间超过一年。因为使用时间的问题，学校将U盘列入了固定资产。
大量的固定资产在管理中必然带来管理费用和成本的增加，并且在进行资产清查时，由于U盘等固定资产体积小、数量大、流动性强，很难对其进行盘点清查，虽然将其列入固定资产管理范围，实际上并没有实施固定资产的管理，在无法找到时，使用人便会提出U盘作废或丢失，执行固定资产清理程序。最终，类似U盘等价值低的固定资产管理只是流于形式。
大量的固定资产列表在增加管理成本的同时，形成繁杂的固定资产列表，资产管理员很难把握固定资产管理中的重点或重要资产，会扰乱对重要固定资产的管理，增加固定资产的辨识性和管理难度。
二、对独立高校固定资产管理建议
1.规范项目资金固定资产采购流程
目前的项目资金固定资产采购流程存在资金流失风险，任何的资金支付都不可以由一个人说了算，内部控制制度要有一定的内部牵制作用。固定资产的采购流程不应当由财务开始，而应当由采购申请审批开始。
（1）由使用人提出采购申请，项目负责人同意后签字，再由科研处审查是否符合科研资金使用规范，由院长总体审核资金合理性，同意后在采购申请书上签字。
（2）使用人将签字后的采购申请交给采购部门，采购部门询价组开始开展询价工作。根据资产金额确定不同的采购流程，一定金额以上要采用招标的形成。如果金额不是特别大，可以采用询价定价方式。
（3）采购部门确定供应商，按照采购申请要求签订采购合同、购买固定资产。
（4）根据采购申请、采购合同等，财务部分按照支付方式和期限要求，支付资产购置款。
（5）根据采购合同、固定资产实务以及发票等，在资产管理部门登记，并生成固定资产号。
规范科学的固定资产采购流程，是保证资金安全和资产安全的制度前提，避免采购中的回扣等行为。
2.设置合理的固定资产单位价值
结合上述提到的固定资产价值设置偏低问题，造成固定资产管理成本增加，增加固定资产管理难度，阻碍了对重要固定资产的辨识度，独立高校要设置合理的固定资产单位价值，重点管理价值较高的资产，以防止资产丢失等流失问题。
（1）提高工作效率。传统资产管理业务审批效率低是由于申请人需拿着业务文件到处找相关领导签字，而领导不在则无法办理，需要花费大量的时间进行沟通、协调。使用资产管理系统则不受时间和空间限制，通过网络则可立即对提交的业务进行办理，极大的提高工作效率，降低了沟通成本。
（2）规范业务流程，提高工作质量。系统中可根据实际业务流程和业务规则设置标准化、固定化的工作流，使参与业务流程的相关人员按系统规定流程进行操作，并且在业务办理中系统的自动审核机制以及工作痕迹的保留保证了工作的质量。
（3）节能降耗，节省办公成本。在资产管理工作中，资产配置、使用、处置等业务在办理过程中需要消耗大量的纸张，并且在打印、沟通、邮寄、传真等方面也投入较大费用，整体成本投入很高。通过系统可实现资产业务数据电子化流转，系统通过工作流程控制将资产电子业务数据自动传送到需要的用户，大大减少办公成本，减少浪费。
（4）节约文件归档空间，便于文件、资料查找。资产管理业务办理过程的文件十分庞大，特别是资产使用、处置等业务附属文件很多，文件的归档需要一定空间并且存储不当很容易丢失或不容易找到。系统中对电子文件的归档不易丢失，并且可通过大概的文件名或日期等条件在几秒钟内找到需要的文件。
二、资产管理信息系统实现无纸化办公的应用
传统的资产管理业务在办理过程中，需要依托大量的纸质文件，特别是在资产外部使用、资产处置业务办理时，一次性会提交大批量的资产卡片和附报材料文件，既不方便业务流转，也不便于审核与查阅。资产管理信息系统充分结合实际业务与存在的问题，有效的解决了上述问题，下面以资产报废报损业务为例，简述业务在资产管理系统中的无纸化自动办公流程。
（1）当基层单位需要进行一批资产报废报损时，可直接在系统中填写资产处置申请表，从系统中直接选择需要报废报损的电子卡片数据，免去申请表和所有卡片信息的打印，减少纸张消耗，同时保证了申请信息的质量，便于上级单位查阅、审核。
（2）根据业务要求添加申请文件，系统中可以直接以word形式编写申请文件，代替传统的纸质申请文件，更加简化、直观。
（3）添加报废报损资产所需要的附报材料，比如有效凭证、鉴定文件、协议文件等，系统可以将电子材料直接上传作为附件，并且按类型进行分类存储，便于查找与审阅，也有效避免了大量附报材料打印的工作量，降低纸张消耗。另外，系统根据资产管理业务类型不同自动提示哪些材料类型必须提交，有效的指导了基层单位人员工作，同时降低了审批单位资料审查工作量。
（4）系统提供强大的工作流引擎，可以根据业务规则设置单位内部及外部的审批流程，具有很强的规范性和灵活性，既满足上级单位的统一要求，又可以根据本单位内部个性的业务流程进行调整，使工作开展的更加有序，提高工作效率和工作质量。从以上资产报废报损业务在系统中的功能实现不难看出，应用资产系统不仅规范了资产的业务流程，而且可以完全实现无纸化办公的需求，将大量的资产业务数据以电子单据为载体在系统中自动流转，不仅达到了节能降耗，而且可以使资产业务办理的更加有效率，质量更加有保障。
三、无纸化办公在资产管理工作中应用的困难与发展
供电企业固定资产管理存在的问题
由于传统的电网企业具有自然垄断经营属性,没有完全摆脱计划经济时期的管理模式,缺乏竞争创新意识和机制,因此,其财务与业务及整体经营环境的管理融通和衔接较弱,固定资产的管理还存在以下问题:
(一)固定资产管理部门职责分工不明确,执行不到位。一方面,供电企业按部门管理固定资产不利于资产的到位管理,例如物资供应中心对设备未能具体到台,只能采用批次的管理方式,从而难以形成统一高效的固定资产管理机制。另一方面,固定资产管理涉及的部门较多,而部门间沟通不畅和融合程度较小,从而加重了条块分割的程度,更不利于建立全局统一的固定资产管理体系。
(二)固定资产的价值与实务管理相脱节,实务管理职能有待完善。供电企业由财务部门统一进行价值管理,却由计划建设部、各供电所、市场营销部和办公室等诸多部门进行实务管理,因此固定资产管理与技术设备管理的角度会因部门过多而产生偏差,从而导致各自记录的内容与总体要求不相一致,账本与实务难以核对,账实不符。当前我国许多供电部门或多或少存在只关注账面管理而忽视实务管理的问题,相关单位在实际使用固定资产时会出现分工不明、工作失效的问题。例如,一些部门针对将要闲置报废的资产作为非固定资产报废处理,内部各部门固定资产的转移未办理相关的财务调拨手续,从而造成账实不符。
(三)固定资产账、卡、物不相符,产权不明确。由于供电企业内部制度流程的不完善,生产、使用、财务等各个部门的资产信息不对称,相关工作无法衔接,造成当资产实物发生变化时,账、卡却没有进行相应更新;部分固定资产卡片以批量而非以单项资产进行登记,并且企业内部没有建立严格的固定资产定期盘点制度,从而导致账卡物不相符。供电企业过去的用地多数是通过财政划拨取得,导致企业存在很多土地使用权证、房产证等证照不全、产权不明确的问题。为了确保国有资产的安全完整,应为这些资产及时补办证照。一般来讲,补办证照要交付额外的税费,使得企业背负更多的负担,所以一些电力企业不愿自主补办证照,企业进行股份改制后,固定资产会因被列入无产权一栏而无法入账,从而形成供电企业帐外帐,最终造成国有资产流失。
(四)企业的预算管理和信息化水平有待改善。一方面,供电企业对固定资产的管理属于事后管理,对资产的增减变动、资本化开支、费用化开支等都没有进行有效地预算管理,有些企业存在忽视使用过程的管理而只关注投运和报废管理,从而为暂估资产和预测折旧增加了难度。另一方面,当前供电企业的信息化水平不能满足固定资产的全生命周期管理要求,例如会计核算体系将每年用于固定资产运行维护检修的开支列入当期费用予以列支,而未能归集至单项资产,从而不能评价固定资产的整体使用效益。
供电企业固定资产的全生命周期管理
针对供电企业固定资产管理中存在的问题,笔者认为应当实行固定资产的全生命周期管理。通过对固定资产从购置到报废整个生命周期的跟踪管理和价值变化情况的记录、对比和分析,以提高固定资产的科学管理,优化资产结构,适时调整与企业经营性质不想适应的结构比例,从而促进供电企业未来的可持续发展和效益的最大化。
(一)树立固定资产全员参与、全方位管理的理念。一方面,供电企业执行价值管理的财务人员应充分了解固定资产的构建、技术维修、报废等方面的基础知识及其特点,从而能确定适当的固定资产折旧方式、估计固定资产的折旧年限和残值,以准确地进行固定资产相关成本费用的核算。另一方面,其他实物管理部门的相关人员要通过相关的培训了解固定资产核算、经济成本管理等方面的知识,以强化基建、使用和运行维护等各个部门的成本管理意识。同时各个部门在管理过程中应从自己的专业视角提出固定资产管理的建议,通过上下联动、互相配合,使固定资产的价值管理与实物管理能够真正地相互渗透,最终实现固定资产的全方位综合管理。
(二)加强固定资产生命周期中各个环节的内部控制。固定资产全生命周期管理应当以优化资产计划、设计、购建、使用、维修、更新改造及其报废等各个流程的管理为主线,并对各业务流程进行关键控制点的分析,从而强化资产业务流程的控制,将固定资产全生命周期管理落到实处。例如,某供电企业与固定资产相关的业务流程有大修理费用支出、采购与付款、工程项目建设、固定资产增减等,相关管理人员为每个流程绘制了流程图,并编制了对应的关键控制点表单,控制表中明确列出各状态固定资产的关键控制点、控制要件、控制程序及措施和主要责任人等,从而明确了各部门在每个流程中的责任,确保资产在各个阶段的职责分工。
(三)构建固定资产、预算与工程管理系统有效集成的全新管理平台。固定资产成本与运营效益的管理应与预算、工程管理相结合,财务部门应当根据固定资产成本的构成特点来设计资产采购、建造、修理、更新改造等预算表格的内容。首先,在编制预算时应对相应的固定资产或在建工程进行编号,从而便于追踪在修理和更新改造中使用所涉及固定资产的原编号信息。其次,财务部门可通过对比业务部门填制的预算信息与成本市场信息,以初步判断固定资产预算成本的合理性,并依据预算中固定资产购入期和建设期合理安排资金,从而对固定资产进行有效地动态追踪。最后,在预算的执行过程中,通过对实际与预算情况的比较分析,进行有效地控制不合理的支出;同时,对固定资产的购入时间和建设期推迟情况进行调查,从而实现固定资产管理的经济性与科学性。
(四)构建完善的固定资产全生命周期的管理系统。首先,供电企业应根据业固定资产地理分布、实物图片、价值分析等属性利用信息系统构建由工程自动形成固定资产卡片的功能体系和事中控制体系,并进行全面的整合分析资产卡片信息与业务信息;其次,企业应以财务为主线,按业务性质进行归纳整理形成完善的业务核算体系,全面满足企业固定资产核算与管理要求;最后,供电企业应全面整合固定资产卡片、业务、分析、生产能力等定性与定量信息,形成科学的决策机制,并建立相应的故障代码体系,进行有效地责任追究程序,进一步完善管理体系。
关键词：固定资产 管理 策略
企业固定资产管理具有很大的意义，其在一定程度上对提升企业资产管理和强化企业整体形象，完善企业管理效率具有积极影响。就此，本论文着重针对固定资产管理系统所存在的问题提出了相关建议，以期能强化固定资产管理的整体效果。
一、固定资产管理系统中存在的问题及目标
企业固定资产管理存在的主要问题有：分散采购，不能发挥规模采购优势；固定资产实物管理相关部门对于固定资产管理的职责不明确，或者是关于规定资产管理处理流程不健全等失误，都会造成规定资产处理流程不健全，造成规定资产账单严重不符，从而导致规定在产内部会计控制不健全，为规定资产管理错误提供了有一定的机会。
企业规定在产管理目标其科学的预测了相关的规定资产管理的需要量，其在一定程度上避免规定资产盲目构建，从而降低了规定资产的采购成本，提高规定资产的安全性和完整性，在一定程度上提高规定资产的使用效率和效果，从而达到避免规定资产管理错误和舞弊的行为。
我国很多企业的规定资产应用系统存在着和基础设施相同的问题，其存在信息分散和版本不同的相关问题。本论文着重针对建立集中和分散的多项基础数据，并且在合并现有处理模式的基础上从而构建统一的信息中心，实现对企业所有数据真实性、完整性、合法性的实时监控，从而达到适应不同使用人员的需要，从而达到管理核算真实性的最终目的，以期能从根本上降低成本，提高其效率从而达到实现规模效益的目的。由于固定资产具有单位价值高，使用周期长，使用地点分散，管理难度大等特点，长期以来，企业在固定资产管理过程中常常会面临下列问题：固定资产折旧数据不准确，不能准确反映企业的经营成果和业绩。固定资产卡片不能及时准确地反映固定资产的使用情况，未能充分发挥固定资产的使用效率。固定资产信息反映不及时，不对称，不全面，导致企业各部门资产重复购置。
二、实现固定资产管理目标的途径
企业要实现上述固定资产管理目标，既要抓好固定资产管理内部控制建设，又要抓好固定资产信息化管理系统建设。内部控制是保障，信息化管理是手段。
（一）固定资产内部控制
固定资产预算、购建、验收、使用、盘点及报废处置、清理是固定资产管理的关键环节，因此，固定资产内部控制要对上述关键环节进行控制。企业应制定固定资产内部控制管理规定，明确实物资产管理部门、实物资产使用部门及财务部门在资产管理各环节的职责，使固定资产实物管理、实物使用及账务核算职责分离。建立健全固定资产内部控制制度并有效地执行，是减少、避免固定资产错误、舞弊行为的关键。
（二）固定资产信息化管理系统建设
固定资产信息化管理包括固定资产会计核算信息化和固定资产实物管理信息化，固定资产实物管理、会计核算信息要实现有效对接。只有实现固定资产信息化管理，才能大大提高固定资产管理效率和效益。
三、固定资产管理系统中的应用
据调查了解，目前我国的企业固定资产管理系统的管理流程存在不完善性，主要体现在企业内部在进行固定资产管理系统实施的过程中。为提高固定资产管理系统的管理效率，进行人物角色创建，提高系统管理研究的准确性和科学性。
（一）固定资产管理系统流程
据全面的调查了解，在企业固定资产管理系统的资产入库、资产转移以及资产盘点流程中，资产转移过程存在较多问题。资产转移流程如下图一所示：
图一：流程图资产转移
在资产转移流程中，系统管理人员需要通过大量的时间进行操作，同时无法保证在通过资产管理者进行资产调拨单填写到固定资产管理系统录入的过程中的准确性。企业内部多次的进行资产调拨，浪费大量的人力物力，一方面将低了固定资产管理的效率，一方面使系统管理录入时间缺乏及时性，无法保障数据应用的准确性。
（二）人物角色的创建
进行人物创建过程中，要通过对人物角色的定性，即一对一的调查访谈，访谈对象为与企业固定资产管理系统相关人员。访谈过程实行一对一，为保证访谈效果，访谈渠道以及访谈地点要进行认真选择。访谈主题则为与企业实施固定资产管理系统相关问题。通过一系列的准备工作，进行某类具有特征的用户群体的人物角色创建。为提高人物角色的真实性，对这类调查群体的业务目标与存在困惑进行着重分析，并应用在不同的场景环境下。
（三）应用人物角色，完善固定资产管理系统
通过对场景和人物的创建，进行合理的固定资产管理系统用户交换设计，从而在人物角色的指导下展开系统设计。通过利用人物角色的全体特征和困惑展开相关的讨论从而满足人物需求的任务构建，达到解决相关人物角色问题的最终目的。从另外一个角度来说，还可以进行交互设计，其中包含了对主题框架的设置、角色常用的查询系统，从而增加管理过程中页面的设计。系统的技术设计，使系统管理过程更加符合企业管理人员的需求，同时，使固定资产管理系统的全面性与实效性也大大提高。
参考文献：
