发布时间：2023-09-21 17:42:04
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的企业的人力资源样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
1.精湛的理论基础
汽配企业员工不但要具备基本理论知识，机械电子电器常识，同时也要有丰富的市场营销、法律法规知识。
2.熟练的专业能力
汽配企业员工必须熟悉汽车及零部件的构造，了解其工作原理及作用，掌握各部件的保养及维护、以及故障的排除。3.丰富的实践经验汽配企业员工不仅要有精湛的理论基础，熟练的专业知识，而且要有丰富的实践经验，要对整车及各部件的装配有一定的实践经验和动手能力
二、汽配企业员工的资源开发
人力资源这个概念是从20世纪80年代传入我国。随着科技的发展和经济的增长，人才已经成为社会的核心资源。各行各业的优秀人才已经变得相当短缺，特别是对于汽配企业的经营和销售人员，更加要求是技术和技能型人才。通过企业的调查，我们发现国内一批业绩好、发展快的汽配企业中一个相当重要的原因是其主要岗位人员的学历高，工作经验丰富。21世纪的企业竞争，归根结底是人才的竞争，可以说是全面素质的竞争。因此，今后汽配企业应当积极改善专业人员的构成，一方面从大中专院校选拔和培养优秀毕业生；另一方面，企业应以优越的条件吸引鼓励大中专毕业生直接从事汽配工作，培养专业骨干员工，彻底改变企业员工结构，适应市场经济。
三、汽配企业的人力资源管理
随着科技的发展，社会的进步，企业对人才更是求贤若渴，而当务之急是对人才资源如何管理与开发。
1.汽配企业人力资源开发与管理上普遍存在的问题
第一，缺乏长期的人力资源规划，导致主要岗位上技术和技能型人才严重缺乏，低层次的人员过多，严格影响企业的生存与发展。第二，缺乏科学规范的员工考核评估体系，不能充分激发现有人力资源潜能。第三，企业管理者自身素质不高，制约企业人力资源开发与管理。第四，缺乏对从业人员的定期培养，只重视使用不重视培训。
2.针对上述问题制定的解决措施
【论文关键词】中小企业；人力资源；管理
1.引言
20世纪末亚洲经济危机以后，世界各国普遍开始把关注的焦点重新放在中小企业上。近几年来，遍布全世界各地的中小企业正以其顽强的生命力，产生着巨大的经济效益和社会效益，国际中小企业政策理念也发生了重大转变，已将中小企业看作富有机动性、灵活性和创造性的“世界经济之魂”。中小企业固然规模不及大型企业，但其地位与重要性一点不亚于大型企业，并且能充分利用自身的特点最大程度降低风险。
然而，在经济高速发展的今天，广大中小企业假如想在市场竞争中做强做大，保持可持续发展，还必须从人力资源的治理与开发工作做起，满足员工的需求，使得企业和员工共同发展与进步。而当前，我国的中小企业人力资源状况中存在着很多不足，严重制约着我国中小企业的发展，甚至影响到整个国家经济的腾飞，因此，根据我国中小企业人力资源现状制定相应的对策，具有重大的意义，是关乎国计民生的大事。
2.我国中小企业人力资源目前的现状
绝大多数中小企业，缺乏人力资源评估体系，往往老板就是企业的人力资源部经理，人员的选拔任用，担职晋升，都是老板一人说了算，人才的价值评估，掌握在老板一人手中，企业在任用人才时，往往不是按岗定薪，按能力定薪，而是老板一人凭感觉按人定薪，所以在许多企业里就出现了这样一个怪现象，同样的岗位描述和相似的工作性质，却出现了薪金待遇的不平衡，导致部门之间，人与人之间，矛盾丛生，牢骚满腹，不满情绪充斥整个团队。
中小企业解决发展过程中的人才瓶颈必需首先建立一套有自己特色，顺应时代潮流的人力资源评估体系。首先建立人力资源部，行使人才选拔，任用，企业制度部训，企业文化宣导，薪资评估的职能。其次，老板应完全平等对待所有员工，所有人都有机会，不应对内部或外聘人员带有色眼镜或另眼看待，即是如此，这本身就是一种不公平。
企业规模扩大与管理能力不足的矛盾实现；产权不明导致“内部人”控制现象严重；独大导致企业发展风险增大，员工凝聚力下降；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度规范管理的矛盾。而这些子盾又集中体现在人力资源管理上，表现为：缺乏与企业战略规划相协调的人力资源管理战略；人力资源管理理念与人力资源投资理念滞后；人力资源管理机构设置与人员配备不足；人力资源录用与配置使用不公下；员工培训投资不足，投资风险大；酬制度欠合理，报酬结构不科学；中小企业劳资双方信任度低，企业文化不成熟；人力资源管理制度不健全，执行不规范；企业绩效评估与激励机制不完善，员工潜能未能发挥；薪中小企业人力资源管理外部环境堪忧等。
中小企业低水平的管理模式、落后的管理意识和制度上的缺陷，使得中小企业人力资源管理成为难以逾越的屏障，也成为中小企业进一步发展的障碍。中小企业要获取人力资源管理的优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，防止人才流失，开发引进人才，采用相应的对策加强人力资源管理。
3.关于中小企业人力资源管理问题解决的策略
3.1 人力资源外包管理的诞生
由于中国内地正处于经济转型过程中，人力资源外包这一典型的舶来品与伴随中国内地计划经济体制下人事制度改革而诞生的人事是非常之近似的，尽管二者产生的源头有所不同，另外，我们也可以看到，劳务派遣这一新型的劳动人事制度实际上是在人事和人力资源外包制度的双重影响下发展起来的，当然同时它也收到西方劳务派遣制度的影响。在这一背景下，不管是在中国内地的理论界还是实务界，实际上关于人事、人力资源外包和劳务派遣的使用和发展都是很混乱的，回到本质，我们可以看到，所谓的人事与人力资源外包没有本质的差异，但是由于人事制度是在中国内地的计划经济条件下产生发展起来的，最早是为了解决高校以及事业单位的人员档案管理问题而出现的一种人事制度，从本源上说与人力资源外包没有实际的联系。二者可谓是殊途同归。
3.2 人力资源外包的实施策略
结合企业具体的人力资源管理，有时候有必要将人力资源外包分为两个层面，一种是作为策略的广义人力资源外包，一种是基于操作的狭义人力资源外包。
对于作为策略上的广义人力资源外包而言，主导着企业服务外包模式的重要方面，将相关资源与人力资源一起作为服务外包进行处理，决定了集团公司层面专业方向投资、合作伙伴选择、成本集约控制等多个宏观层面的方案安排。 二是具体操作实务上的人力资源外包，这是关于具体的企业劳动人事安排中规范操作和预防风险的常见做法。也即，将人力资源外包作为纯粹事务性的服务外包方法处理，而区别于通常在法律上所称的劳务派遣。
3.3 虚拟人力资源管理的定位
虚拟人力资源管理定位的目标可概括为：同时负责和提供战略性、灵活性、高效性和客户导向的人力资源管理职能。
虚拟人力资源管理实质上是对情景人力资源管理的一次变革，是依托信息技术提升人力资源服务价值的一次变革。实施这样的变革，首先需要开发虚拟人力资源管理技术系统。（1）评价企业当前环境。这是判断企业是否适合实行虚拟人力资源管理以及是否需要为虚拟人力资源管理开发内部网等技术必要条件。（2）设立行动计划。企业当前环境的评价，很多情况下并不能完全达到预定要求，但这并不重要，重要的是搞清楚企业目前具体状况，知道有哪些差距以及如何缩短这些差距。设立一个行之有效的计划则能促使虚拟人力资源管理的实施。（3）建立同盟。虚拟人力资源管理技术系统开发不可能由人力资源管理部门独立完成，它需要由信息技术专业人员、企业经营战略管理沟通人员与人力资源管理专业人员组成一个项目团队共同完成。（4）开发虚拟人力资源管理赖以实施的内部技术系统战略。依据企业组织目标制定虚拟人力资源管理管理战略，然后依据虚拟人力资源管理战略，进一步制定内部网等技术系统战略，使企业内部网等技术系统与虚拟人力资源管理战略、企业组织目标相一致。
3.4 建立中小企业的人力资源激励机制
（1）合理的岗位工资制度。
有的企业对于不同部门同级别职位的薪酬采取“一刀切”的政策，但实际上各个部门间在专业技能、员工贡献及员工处理问题能力的要求上有很大的差异，给予营销经理和后勤经理相同的报酬显然会挫伤营销经理的积极性。因此，企业要做到不同工不同酬。在确定不同岗位的相对价值时，可以利用岗位评价，从复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力方面对一个岗位的价值进行量化。量化过程中对员工进行必要的培训和沟通，并邀请有关人员参与评估，使评估结果具有说服力，然后参考评估结果对不同岗位、职位确定报酬。
（2）建立动态薪酬管理机制。
心理学家研究表明，当一名员工处于较低的岗位工资时，他会积极表现，努力工作，一方面提高自己的岗位绩效，另一方面争取更高的岗位级别。在这个过程中，他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力工作。因而动态的薪酬在多数情况下更能激发员工的积极性。
（3）建立完善的非货币化激励制度。
在同等薪酬的条件下，好的工作环境，更能吸引人才。对于企业来说，应着眼于长远发展，建立积极向上的企业文化、提供团结合作的工作团队、良好的晋升制度及对员工成绩及时嘉奖的奖励制度。企业文化是一个企业的形象的反映，积极向上的企业文化，为企业树立正直、向上和具有责任感的企业形象，在这样的企业中工作，员工会引以为荣，能提高工作的积极性。合作的团队，能提高工作的积极性，良好的晋升制度和及时的奖励是对员工工作的认可，同样也可以提高工作的积极性，起到激励的作用。
关键词：企业战略变革；人力资源管理；滞后性
一、战略变革的内涵及特点
战略变革是指按照现有的计划和概念把组织变换为新的状态的不断变化过程。企业战略变革是企业变革的重要组成部分，与文化变革，结构变革等企业变革相比，它是最高层次的企业变革。企业的内外部环境一旦产生变化，企业战略就会受影响而使企业的生存与发展受到阻碍，此时企业的战略变革就成了企业的必然选择。依据传统观念，战略变革是一种不经常的、全面转化并且对整个企业体系都有影响的变革，也就是当今所说的革命性变革。最近几年，各国研究者及管理者对战略变革的看法产生了变化，认为企业的战略成熟化是一个逐渐变化的过程，在企业生命周期中常常发生，即渐进性变革。显然，革命性变革并不会在企业生命周期中经常发生，而渐进性变革是比较频繁发生的。
二、人力资源管理的内容和功能
人力资源管理的基本任务是吸收、保留、激励与开发企业所需要的人力资源，以满足企业当前和未来发展的需要，使企业在未来的激烈竞争中能够更好的生存和发展。这些基本任务的完成需要通过人力资源管理的各项基本活动来支撑，人力资源管理主要的基本职能包括：
（1）人力资源规划。人力资源规划对战略型人力资源管理体系的建立起着重要的保障作用，通过对企业变革中企业人力资源供需进行分析，发现对各类人才数量及质量要求，据此确定人力资源管理工作的策略。
（2）招聘录用。这一基本活动包含着招聘和录用两个部分。招聘是指在依据企业总体发展战略，制定出职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程；录用则是指从应聘人员中挑选出符合企业发展需要的人选。
（3）绩效管理。这一活动首先要对员工制定目标，进而依据目标对员工的工作结果做出评价，发现员工在工作中出现的问题并对其进行指正，包括制定绩效管理计划、对员工进行绩效考核和结果反馈等活动。
（4）薪酬管理。这是人力资源管理者根据企业总体发展战略的要求，通过绩效考核对员工薪酬进行编制与实施，将各种薪酬形式如工资、奖金和福利等的激励作用发挥出来，以提高员工绩效，进而为企业创造更大的价值。
（5）培训与开发。这种活动主要包括培训体系的构建，对培训需求的分析，培训规划的制定和实施，以及对培训效果的评估等活动。
（6）员工关系管理。作为人力资源管理的最后一大模块，不仅要求协调好员工之间的劳动关系、建设企业文化以使组织内部的人际关系和工作氛围更加融洽之外，还要对帮助员工进行职业生涯的设计和管理。
三、企业战略变革中人力资源管理面临的问题及成因
人力资源管理部门以前作为企业的行政附属部门，它的权力来源于外部，具有很大的不确定性。现在人力资源管理部门扮演着员工激励者、人力资源专家、变革推动者、企业的战略伙伴这几个关键角色后，其权力源自于内部，也就是说权力来自于人力资源管理者的专业知识技能，能为企业提供建设，并真正的创造价值，人力资源管理者和部门因而在企业中有了源自于自身的真正的权力。
往往由于公司领导对人力资源管理不够重视，而使人力资源管理部门流于形式，并且当公司面临战略变革时，更将希望寄托于聘请外部的人力资源管理或者咨询公司给企业制定公司变革战略、诊断组织问题、调整组织结构、整合各部门人员等变革管理，而让人力资源部门依旧处理日常的事务性工作，人力资源部门员工就无法了解变革后企业的核心业务，对整个公司走向缺乏洞察力，因而难以准备面对变革战略所引发的其它相关变革。对市场的观察不清晰和变革战略的不了解，使人力资源管理部门也无法对员工的管理创新、技术创新以及员工整体素质的提高，难以重视灵活的管理员工对战略变革带来的影响。当公司面临战略变革的阻力时，人力资源管理部门只能按常规方式处理，无法准确的找出阻力的症结，迅速的发现员工在面临自身变革时的困境和解决问题的办法。
四、战略变革管理中人力资源管理职能滞后的解决对策
实际上，任何企业的人力资源管理职能要想为企业增加附加价值，都必须增加它们在传统性和变革性人力资源管理活动方面付出的努力，而为了做到这一点，除了要得到企业及其领导者对人力资源管理的足够重视之外，还要求企业的高层人力资源管理者能够做到以下几点。
1.提高人力资源管理的地位，建立战略人力资源管理。企业高层管理人员的管理思想和管理理念要发生根本性变化，应充分认识到人力资源管理在企业战略的制定与实施、参与变革执行过程中的重要作用，制定变革下人力资源管理工作的流程和制度。如规定人力资源部门领导参与变革策略的选择，负责对变革可能涉及到的机构、人员进行评估，负责组建变革领导小组，设计如何建立绩效体系、激励机制和组织结构以推动变革的进行，参与变革管理的过程监控等。
2.衡量人力资源管理的有效性。通常情况下，人们之所以认为人力资源管理不能对企业的战略变革做出贡献，是因为人力资源部门长期以来一直被冠以行使日常事务性活动的组织辅助后勤机构，人们往往不能全面的看待人力资源管理活动服务的对象以及对企业战略的价值和影响，根本无法实现它在变革中的发言作用，而人力资源管理也往往缺少推动和执行组织变革所必须的各种观念、技能和手段。为了让企业高层管理人员充分认识到人力资源管理在企业战略制定和实施、参与变革执行过程中的重要作用，以及明确的告诉人力资源管理部门需要在哪些变革技能方面进行加强和改善，科学的制定出变革条件下人力资源管理工作的制度和流程，就必须对人力资源管理对企业的有效性进行衡量。这就意味着，对人力资源管理活动的有效性实施评估和诊断，我们就可以清晰的甚至通过量化的结果来看到人力资源管理职能对战略及其变革的影响过程，从而为企业的变革管理提供非常关键的数据和决策信息。
3.采用以客户为导向的方法履行人力资源管理职能。人力资源管理职能要想从定位上就成为一种战略性和变革性职能，就必须把自己当成是一个独立的经营单位来看待。在这方面，最近在人力资源管理领域内部出现了一个与全面质量管理哲学一脉相承的新趋势，这就是，企业的高层人力资源管理者应当采用一种以客户为导向的方法来履行人力资源管理职能。换言之，在企业层次上发生的战略变革和规划过程，同样可以在人力资源管理职能的内部来进行。在西方一些人力资源管理发展较好的大型公司中，企业领导者已经开始根据他们的客户对象、客户需要以及所必备的管理技术等来界定自己的业务，并将人力资源管理职能当成是组织中一个战略性和变革性的业务单位来对待。
一、旅游企业人力资源管理存在的主要问题
经过多年来不断的发展，我国旅游企业在人力资源管理方面取得了不少成果，也积累了许多宝贵经验。但是，由于旅游市场的不断开拓和国际竞争日益激烈以及资源配置等问题，很多潜在的管理缺陷日益显露，并与整个旅游经营管理活动格格不入，亟待解决。
（一）对人力资源管理的重视不够
要想实现一个国家、民族及企业的可持续发展，其根本在于人力资源。由于历史、观念和发展水平等的原因，我国虽然在人力资源储量方面位居全球第一，却直到2004年才将“以人为本”写入宪法。我国建立具有中国特色的社会主义市场经济才30多年，所以旅游企业多处在起步和发展阶段，属劳动密集型产业。粗放的发展模式使得人力资源在这一时期充当的是廉价劳动的角色，企业多将其视为经营成本。因此，对人力资源的重视不足导致企业的人员素质低下且流失严重等问题。
（二）不借鉴和吸收新理念
改革开放之后，我国才开始兴起旅游企业，发展时间不长，且多以丰富的旅游资源为依托，而不是靠自身管理水平和能力。企业设立的人力资源部多半是由原先的人事部门改造的，所以在管理理念和方法内容上多是以先前的经验为主，并没有什么改进。这样的安排，其实是没有将旅游企业的战略性目标与人力资源管理之间建立联系，该部门只是履行其普通的职能、消极被动地进行着对各项工作的处理。
（三）不学习和引进新方法
对于中国这样一个社会主义国家来说，人力资源管理是一个全新的领域、一门新的学科，需要培养专门人才来从事这一岗位。从我国旅游企业目前的发展情况来看，其在人力资源管理方面配备的人员中有部分是有专业知识背景的。然而，我国与西方国家先进的人力资源管理相差甚远，不仅是因为我国经济建设起步较晚，还受到了传统文化的制约，所以要想借鉴和吸收西方先进的管理方法和技术来发展我国的旅游企业，尚需时日。
二、改进旅游企业人力资源管理的策略
（一）建设以人为本的文化
贯彻落实以人为本的经营理念，建设以人的全面发展为目标的企业文化，有利于旅游企业在人力资源管理领域有所突破并取得新的发展。不仅仅是企业的根基，其竞争的原动力皆取决于人力资源，所以对人力资源的定位至关重要。要先从观念上打破传统观念，然后在行动上落实以人为本的理念。只有将员工个人的发展需求与企业的战略目标相融合，员工才能更好地融入企业，为企业的可持续发展贡献力量，而企业才能为员工创造更好的条件。两者是互促互进的关系。
（二）管理层转变管理理念
实际上，只有管理层的观念转变和行动支持才更有利于建设和落实以人为本的企业文化。若管理层具有科学合理的现代人力资源管理理念，才能促使旅游企业实现人力资源管理与企业战略的有机结合，这样一来，人力资源管理也能更好地为企业的发展目标服务。因此，作为企业的管理层，必须树立以人为本的经营理念；为提高企业的人力资源整合能力和行业竞争能力，必须做好人力资源这项工作，以实现企业长远的可持续发展。
（三）运用新方法和新技术
源于美国和日本等国家的现代人力资源管理学，经过不断的丰富、完善和实践，已经成为具有可操作性的系统的管理理念和体系。对于我国旅游企业的发展来说，该管理理念和体系具有一定的借鉴意义，有利于及时改进该行业的发展；与此同时，应考虑到我国具有中国特色的社会主义市场经济与西方的资本主义经济的不同之处，有选择的应用，从而实现该管理理念和体系的中国化。从我国企业当前的情况来看，已经开始运用现代人力资源的一些新技术和新方法，如目标管理和平衡计分卡以及人事测评技术等，虽然对这些技术和方法的核心部分还未彻底掌握，但企业要坚持使用，以期实现现代人力资源管理在我国旅游业方面发挥巨大的作用。
三、结语
人力资源管理作为旅游企业的一个重要组成部分，其工作任务十分艰巨。鉴于旅游企业在人力资源管理方面存在的不足，我们一定要根据实际情况，做出准确地判断，以便有针对性地采取相应的措施。同时，在实践中不断地积累经验，认真分析总结，紧随现代经济发展的步伐，建立中国化的符合旅游企业发展要求的管理模式。
（作者单位：邵阳学院）
关键词：小型企业 人力资源管理 对策
一、当前我国小型企业人力资源管理的主要问题
目前从全国范围来看，我国中小型企业占到企业总数的99.7%。我国小型企业虽然数量多，但规模小、资金少、人数少，与大企业、外资企业相比，困难集中体现在他们难以吸引、留住和合理运用优秀的员工。这主要是由两方面的原因造成的，一是由企业自身的特点形成的客观原因，另一是企业对员工的管理模式不合理而产生的主观原因。
1.小型企业规模限制人力资源管理发展。由于企业规模小，投入资金较少，没有配备专业的人力资源管理人员。多数小型企业的人力资源管理只能完成传统的招聘、离职等人事管理工作，使人力资源配置的合理性无法实现，员工队伍的稳定性无法保障，员工的积极性无法提高，这些问题都制约着中小企业进一步做大做强。因此，人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施，而真正的人力资源规划也成为一种想象，根本无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式，也注定了人力资源部门无法成为一个企业的核心部门，从而难免成为一个无法与业务部门并列的、具有相等地位的部门。
2.漠视人力资本的投入也是制约小型企业人力资源发展的重要原因。由于知识技术的迅速更新，职业半衰期越来越短，企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养。从企业开展培训面临的主要困难调查结果表明，小型企业在开展职工培训方面遇到的主要困难，排在首位的是经费不足，其次是任务紧和缺乏培训力量。小型企业每年用于员工的培训费用很少，而且培训仅限于岗位培训，常着眼于当前。忽视系统、长期的培训。由于企业规模小，固定的培训经费不足，培训场所和培训时间难保证，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主的短期行为。没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象，不利于人才潜能的培养以及个人才能的充分发挥。
3.用人机制有待进一步健全和规范。小型企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。根据调查显示，中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形式；企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中；家庭成员在企业中居要位。小型企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。这使得一部分远离企业核心层的优秀员工难以发挥其才能；致使优秀的员工晋升机会不大，晋升周期过长，这将造成大量的优秀员工流失。
4.绩效评估与报酬管理制度不合理。由于我国小型企业产权关系模糊，员工的责、权、利不相统一，导致绩效评估标准及过程不合理，而报酬管理制度上也偏重传统的物质激励，忽视非物质激励。这些都使得优秀的人员在今后的工作中难以发挥其才能，造成企业人力资源的浪费，给企业的发展带来隐患。在分配制度上仍普遍存在着平均主义，企业的高、中、低级人才的收入差距很小，人才的劳动价值得不到合理的体现，使得人心不稳，大量优秀人才流失。
5.小型企业的人力资源管理机构设置与人员配备专业化程度偏低。小型企业由于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清，导致人力资源管理部门先天不足。虽然小型企业不能像大型企业一样有一整套人力资源管理系统，但其职能却是类似的，必须有贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能。就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确，即使有也大多未受过专业训练，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。
二、小型企业实施有效的人力资源管理的对策
1.建立合理的人才引用和变更制度，建造优质的人力团队。对于新进人才进行公开招聘，建立合理的公开、公平、公正的外部招聘制度，对于现有人才，实行优化组合，竞争上岗，并定期考核；在相同或不同岗位上，人员可以自由轮岗，做到人员的最优化配置。
2.建立多样化的激励机制，完善激励机制市场的竞争要求。小型企业要建立健全激励机制，注重员工自身的发展。员工自身在企业得到了发展，就会对企业有感情，就会更加努力去回报企业，这样企业才能发展，从而才能吸引和留住更多的人才。例如，通过合同或契约把实现企业的生产经营目标和提高员工收入、改善劳动条件、增加福利要求等措施具体化，形成人人关心企业命运、并谋企业发展大计的局面。同时小型企业还应建立员工全方位、多渠道参与管理决策的民主制度，鼓励员工为企业发展献计献策，沟通上下关系，协调经营者与生产者之间的情感，正确处理维护员工利益与发展生产之间的关系。通过物质奖励和精神鼓励的综合作用，使员工和企业真正形成命运共同体。
3.建立有效的绩效管理评估体系，准确评价员工。目前绝大多数小型企业绩效管理仍然停留在传统的绩效考评模式，如考评标准不合理，考评方法与方式不合理，考评层次单一，只注重考评结果，不注重帮助员工改进等。要改进这些问题，都必须进行绩效评估管理改革，建立有效的评估体系。实践中，小型型企业常用的绩效评估方法有：生产记录法、评分表法、目标管理法、强制分布法、评语法等。有效评估体系的确立，可以充分调动员工的积极性和创造性，在企业中形成一种公平竞争的机制和氛围，激励员工奋发图强，同时可以留住人才。
4.建立和谐企业文化，为人力资源管理提供一个良好的环境。企业文化影响着人力资源管理的理念、模式和制度的选择。企业文化能够把员工和企业的追求紧紧联系在一起，使每个员工产生归属感和荣誉感，使员工形成共同的价值观和共同的行为规范，从而最大限度地发挥员工的积极性和主动性。所以小型企业要完善企业制度建设，克服管理特别是人力资源开发建设中的随意性，才能推进企业文化的塑造和形成。优秀的企业文化能够给员工带来和谐而富有动力的工作环境，使员工产生较强的内在需要和期望目标，从而促使员工提高自身的素质和能力，提高自己的劳动生产率，改善工作行为，这对组织和个人都是极为有利的。只有切切实实地尊重人、理解人、关怀人、成就人，才有可能让员工认同公司的企业文化，并将自己的理想与公司发展壮大的目标融合在一起。
总之，在经济全球化和市场一体化的今天，小型企业应从深层次上认识到人才是企业的生存之本、发展之源。通过科学有效的人力资源管理方法达到留住并激励员工工作积极性的效果，避免人才流失，为企业的长远发展打好基础。
参考文献
[1]谌新民.中小企业人力资源管理模式研究[J].中国人才，2002
[2]罗珉.现代管理学[M].成都：西南财经大学出版社，2004
一、概念的厘定
改制的定义，学术界尚无一致观点。郭文龙认为，改制是指企业产权制度的改革，以及企业经营方式（如承包经营、租赁经营等）的改革；刘小玄认为，改制是指国有企业及国有控股企业通过转让国有产权存量和吸收非国有投资者增量，实现对企业控制权部分或全部变更的行为；世界银行认为，改制是指重新分配企业的全部资产和负债的产权，它比“私营化”的意义更广，包括私营化、破产、重组等很多形式。
现实中我国企业改制的核心集中在产权制度方面，即理清企业产权关系，真正转变政府职能。所以，企业改制是指依法通过体制和机制创新，改变企业的资本结构、组织形式、经营管理模式，消除不利于经济发展和结构调整的体制、机制，建立与市场经济体制相适应的、产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，增强企业内在活力。其目的在于通过企业的制度创新，调整束缚生产力发展的生产关系，化解阻碍企业有效运转的现实因素，使企业成为适应市场经济的法人实体和竞争主体，提高企业经济效益和管理水平，促进生产力发展。
二、企业改制下人力资源管理的困境
构建科学的现代人力资源管理制度，是企业改制成功的关键，人力资源管理为改制企业留住人才，稳定人心，平稳过渡，和谐发展，发挥不可抹灭的作用。囿于时代的局限，面对改制时人力资源管理存在许多困惑和茫然。
1.人力资源管理的理念未能与时俱进
尽管我国企业改制走过了坎坎坷坷，但不少企业基于历史的原因和主客观条件的束缚，未能摆脱过去人事管理的阴影，在人力资源管理观念上与改制精神相悖，缺乏战略眼光，不能从战略的高度重视人力资源管理，其后果将影响企业的长远发展④，他们依然将人看做“工具”而非“资源”，上层建筑对人力资源战略作用认识不清，人力资源管理的各个环节相互断开，墨守成规，人事制度改制不到位，偏离了现代企业制度的要求，在机构设置和制度上仍然将员工分为干部和工人两种，造成了人力资源的分割，限制了发展和使用空间。人力资源配置欠科学，总量饱和而结构性短缺，大部分改制企业与集团公司仍为上下级行政隶属关系，员工的调动、薪酬的分配等仍由集团公司掌控，引进人才渠道单一，缺乏主动“挖”人才的意识。人力资源管理重视干部队伍建设，忽视工人素质提高，两者在培训方面的投入比例严重失衡，技术工人的数量和素质呈滑坡趋势。员工一岗定终身，缺乏合理流动，影响了员工的积极性和创造性。在实际工作中，改制企业的人事制度改革不到位，人力资源管理的各个环节处于孤立状态，无法形成完整的系统。大多数企业普遍忽视人力资源的资本性，将员工当成被动的生产要素和创造利润的手段而加以控制，没有对员工进行开发和重塑。企业改制后，缺乏现代人力资源管理的科学岗位分析，导致员工职责不清、工作推诿等。
2.人力资源管理考核制度不健全，人心不稳
企业改制必定伴随人才的识别、选择，如何取舍、甄别人才，是企业改制中十分头痛的问题，由于人力资源管理考核制度不健全，用传统人事管理的方法和模式裁员，稍有不慎，将给社会稳定和企业改制带来负面影响。因此，企业员工的安置是各种形式改制的首要任务。在我国企业改制的背景下，如何真正做到减员增效，在裁员过程中既保证组织形态的最优化，提高竞争的灵活性，又达到不挫伤留岗者的组织承诺，增强工作团队的凝聚力，是现代人力资源管理面临的难题。随着企业改制的深入，员工面临新的体制和制度，失落、彷徨、苦闷皆有之，从不担心失业到随时可能待岗，从平均主义到奖励优秀，从相对稳定到随机状态，都对员工的情绪产生影响，情绪问题在人力资源管理领域始终没有得到应有的重视，进而影响员工的工作满意度、组织承诺和离职等。
3.激励机制不到位，工资分配上“大锅饭”依然如故
激励是人力资源管理的重要手段，促进个体与组织达成一致目标，充分调动员工主动性和创造性，由于岗位分析与评价，绩效考核工作滞后，缺乏科学性合理性，使得工资分配无据可依，平均主义仍然占主导地位，岗位工资拉不开差距，易岗易薪成为一纸空文，关键岗位、技术骨干的收入上不去，闲散人员的收入下不来，积极性无法调动，激励机制的作用得不到发挥，造成生产和管理的效率低，企业改制后的优势无法显现，受政府长期包办的影响，“平均主义”、“大锅饭”如影随形，导致企业奖惩不公，效率失衡。此外，企业改制后对企业经营者的激励措施强差人意，现有的薪酬制度严重地挫伤了企业经营者的积极性，无法让他们把个人目标同企业目标结合起来。
三、企业改制下人力资源管理对策
改制企业的人力资源管理，关乎企业的生存和职工的命运，关乎社会的政治稳定，应该从过去作业性、行政性事务中解放出来，更新管理理念和方法，帮助企业赢得竞争优势。
1.建立科学的业绩评价系统，稳定员工情绪
改制后由于企业的治理结构、产权关系、投资主体发生变化，建立一套多维度的绩效评价体系对提高企业整体绩效水平至关重要。科学、系统的绩效评价能为员工的奖惩、绩效薪酬的确定、工作改进、评优创先等提供重要的依据。通过员工业绩评价系统，收集、分析、评价员工的表现和成果，客观、科学、公正地考评员工工作业绩，按照个人业绩量化的评价结果与所在部门的效益，为实施有效的激励约束机制提供准确的依据，建立起“能进能出、能上能下、奖罚分明”的员工管理新机制，取消部门、机构的级别及干部和工人的身份，彻底破除企业人事管理上级别、身份的制约和分割，实行员工的统一管理，拓展人力资源的空间，让所有员工站在同一起跑线上，竞争上岗，真正做到只有岗位的不同，没有身份的差别，形成员工能上能下、能进能出的有序流动，做到人尽其才。
面对企业改制后的新环境，员工对体制、制度、养老、医疗等产生心理上的不适应，如果员工的心理问题没有得到良好的解决，在企业内部会产生越轨行为，影响企业的绩效管理和制度运行。改制企业应借鉴国际上的企业社会责任理论，关注员工的身心健康，重视员工的情绪，及时引进员工援助计划方案，根据企业实际，为管理者和员工提供个人心理帮助，对企业提高劳动生产率和建设企业文化具有积极作用。很多企业改制的失败就在于涣散了人心，结果企业溃不成军。企业改制伴随的是人员的分流、冗员的辞退等，这必然要引起组织的调整与人员的动荡，这也是猎头公司挖人的最佳时机。在转型过程中，公司的核心员工也充满了不确定性与焦虑，对未来位置的担忧使他们随时会远走高飞，核心员工的流失有时对一个企业来讲是致命的。因此，在人力资源管理中，企业应能保持更有效的沟通，及早分析规划核心员工的位置，并给予他们承诺。
2.建立市场化的激励约束机制，深化薪酬制度改革
有效的薪酬制度是吸引、留住、激励高素质人才的必要条件，它帮助企业在竞争激烈、变化迅速的全球性市场中立于不败之地。改革原有的薪酬制度，将员工薪酬与其岗位职责和工作绩效紧密挂钩，合理拉开收入差距，实行差别化的工资制度，克服平均主义。同时使收入分配向核心类人才倾斜，提高各级管理人员和业务骨干的工资水平，对于关键岗位和紧缺人才给予具有市场竞争力的薪酬水平，避免企业陷入高级人才流失、企业经营水平下降、利润减少、降低工资、人才再次流失的恶性循环中。对于企业高层管理人员，根据年度考核指标的完成情况，确定其年薪工资，加大考核性奖励工资的数量和比例，建立收入与贡献的高度关联。通过制度性规范，消除薪酬分配中的不公平现象，鼓励员工在各自的岗位上努力工作，增长才干，脱颖而出，后来居上，分享薪酬待遇，在科学岗位分析的基础上，根据员工所掌握知识和技能的深度与广度来确定其工资，支付员工薪酬的基础不再是工作，而是员工所掌握的技能和知识。这样在企业和员工之间建立起利益共同体，形成一种双赢模式，既能提高员工学习新技能的积极主动性，又能提高企业经济效益。
3.建立系统的教育培育体系，加强对员工的社会化培训
企业改制后要高度重视人力资源的培训和开发，确立教育培训的战略地位，根据企业发展战略，制定可行的培训开发规划，促使员工不断更新观念，优化知识结构，提高综合素质。企业树立人力资本投资观，根据市场需要量体裁衣，直接确定人力资本的质量和要求，明确地对职工进行在职培养和教育，使员工面对企业改制后的新环境不再茫然无措，利用获得的相应知识、技能，尽快适应工作岗位的要求，更快融入企业。同时，加强中高级管理人员的培养，努力造就一批既精通企业运作规则，又能准确把握企业发展趋势，具有国际化水准的专业管理人才队伍。企业改制后不仅要注重员工的技术和素质培训，更要抓紧人力资源管理人员的培训，使之加深对人力资源管理理念的理解和认识，掌握人力资源管理的新技术和方法，促进人力资源管理工作的规范化、制度化建设，使企业真正建立一个产生人才、人尽其才的新机制，实现人力资源管理的改制，使企业充满活力。对改制企业而言，改制后留岗员工如何更快地适应新的企业使命，是对企业改制中人力资源管理的考验，因此改制企业应根据企业实际情况，对员工进行社会化指导，通过企业提供的组织社会化策略和员工自身的组织社会化策略，使改制后留岗的员工获得新的角色认知，加速融入改制企业的氛围中。
4.建立现代企业用人机制，打造企业竞争力
改制企业要建立科学的用人机制，改革人才选拔任用方式，促进人岗相适、用当其时、人尽其才，形成有利于各类人才脱颖而出、充分施展其才能的选人用人机制。除此之外，企业还必须创新留人机制，让优秀人才持续为企业服务，在培养员工对企业忠诚度的同时，致力于人才综合素质的提升。建立各类人才职业生涯发展通道，为员工提供施展才能的舞台，使个人价值伴随企业的成功而得到提升。改制重组后的现代企业，为了利润最大化，在人力资源配置上，遵循严格的成本约束，将那些劳动边际生产力低于社会平均边际生产力的员工置换出来，实现企业人力资源的最佳配置，根据员工的贡献率、边际贡献率以及员工市场价格来判断配置的合理性。改制企业要适应市场经济的发展，按照现代企业经营原则，选拔企业经营者，取消企业干部行政级别，彻底打破“官本位”思维，把企业经营者上级任命制改为从市场上公开招聘和选拔，改制企业才能以优质的人力资源配置为企业的发展服务，为客户更高的需求服务。只有具备了一流人才，企业才有竞争力。
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作者简介：
关键词：民营企业 人力资源管理 存在问题 对策建议
中图分类号：C962 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）08-232-01
一、民营企业人力资源管理存在的问题
民营企业人力资源管理尚处起步阶段，人力资源管理表现出先天不足，存在许多问题。
1.业主集权制现象明显，管理主要为“家族式管理”。很多民营企业特别是中小民营企业，企业主一人集权的现象明显，所有的事情都由老板说了算，使得老板每天忙于大量日常事务性工作，没有时间和精力考虑企业战略和长远规划问题，很多事情不能在第一时间内做出决断，致使决策迟缓。即使在企业已经聘请了职业经理人的情况下，企业主依然不由自主地充当权力中心的角色，让职业经理人和部门经理处于边缘化的境地。家族式民营企业在创立初期，由于人员、资金、技术等方面诸多因素的限制，只能凭借血缘、亲朋好友的关系，依靠家中核心人物的力量，使企业形成特有的向心力、凝聚力。但当企业需要向更大的市场拓展时，以亲情、友情纽带的管理模式所带来的小天地和从矮子中选长子的种种弊端逐渐显露，显示出阻碍企业发展的局限性，成为企业发展的最大障碍。
2.用人问题的排他性，使民营企业的人才流失严重。民营企业用人没有客观公正的标准，局限在业主家族亲友的小天地圈子内，是造成员工流失的重要原因。据《中国经营报》调查发现，全国规模小于500人的中小民营企业普通员工的年离职率在35%左右。这种高离职率增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，阻碍了企业核心竞争力的形成，最终将给企业发展带来致命的打击。许多民营企业存在急功近利的人才观，在人才培养方面表现出“舍不得花钱”现象，总认为：“自己花费大量的人财物去培养人才，万一人才跳槽了，岂不是人财两空？”不少民营企业本身没有把“管理”人这件事提到应有的位置，缺乏“以人为本”的管理理念，人力资源管理处在可有可无的状态，未能发挥应有的作用。
3.人力资源管理缺少制度保障。人力资源是第一资源，没有人才就没有企业的兴旺发达。许多民营企业没有选人、用人科学合理的条件和标准，对选人、用人、留人、晋升、提拔以及解聘、除名没有建立科学的规章制度，往往凭业主的个人好恶，表现出随意性和轻率。要想留住人才，必须做到感情留人、事业留人和薪水留人。但是，许多民营企业缺乏这种认识，激励手段单一，不注重感情投资，加之许多民营企业薪酬管理体系不科学，分配制度不灵活，不能根据企业的发展状况进行相应的调整。员工的薪酬不与业绩挂钩，员工的地位与待遇也不是完全由其贡献决定，不能为员工提供富有刺激性的奖励举措，而且绩效评价的内容、标准和方法往往没有做到公开、公正、合理、透明，致使员工心中存在疑虑和不满，严重挫伤员工的工作积极性和创造力。
二、加强民营企业人力资源管理的对策建议
1.贯彻权利制约原则。一方面，在企业内部建立起权责明晰、相互监督、彼此制约、有效沟通、高度协调的机制，一些重要的职能要分给不同的部门人员来行使，进行合理的分权。另一方面，应制定系统的规章制度，明确各部门各层管理人员的目标、权力与职责，促使各职能部门、各管理人员在自己的职责范围内正确地行使权力。另外，企业还应提供一些保障各部门职权能正常实施，达到预定效果的措施，使其在行使权力、履行职责时，少受一些家族观念、裙带关系等非客观因素的牵制。
2.提高民营企业业主的素质。在民营企业中，由于大多数的民营企业主并未接受专门的企业管理的理论培训，企业管理理论比较缺乏，当企业逐步发展壮大时，企业主就会觉得心有余而力不足。企业决策层要积极参加现代企业管理方面的培训，首先掌握企业管理的ABC，然后逐步深入，把握企业管理的规律和真谛。实践表明，企业主素质有多高，企业管理的水平也就有多高。第二，通过聘请职业经理人等方式，让那些拥有较高管理水平、技术的人才，由他们负责企业的经营管理。第三，发杨民主作风，集中大家的智慧，群策群力，减少决策失误，提高投资决策成功率。
3.增强企业吸引力，降低员工流失率。建立约束机制，实行劳动用工合同制管理。在合同期内，企业不能无故辞退员工，员工也不能擅自离开企业，否则违约方须向另一方交纳违约赔偿金；其次，可实行培训赔偿制度。企业可建立员工培训档案，在记录员工培训实况的基础上，对员工的教育培训进行投入产出分析，以确定员工离职时所造成的损失，并要求赔偿。也可以事先签订培训合同，明确接受培训后的服务年限和违约赔偿金，避免企业花费大量的培训费却留不住人而造成损失，也可消除民营企业不敢花钱培训员工的顾虑。此外，还可以建立职工入股制度，特别是管理人员和技术人员，鼓励以资金或自身的人力资本入股，使员工与企业利益共享、风险同担，有利于稳定员工。强化内部管理规范化。要营造吸引人才的良好环境，必须实现企业的规范化管理，应包括两方面内容：一是管理者有较高的管理水平，尽量能做到科学决策、合理分工、有效控制；二是在人力资源管理各环节摒弃经验管理，真正做到科学管理，给员工以安全感。提升文化凝聚力。民营企业应塑造优秀的企业文化并建立行之有效的激励机制，激发员工在企业中树立归属感、成就感，促进员工知识、能力和技能的进步与发展，发挥其潜能。构建和谐的工作环境。民营企业在为员工创造满意工作条件的同时，应注意协调公司员工的人际关系，创造团队合作的气氛，高效率地完成工作。建立学习型组织，开展有效培训，积极帮助人才自我提升，不断提高自身素质，提高创业创新能力。
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随着经济改革的实施，国有企业转型中，人力资源管理开始走向另一条发展道路。但是在现实生活中，很多国有企业在进行人力资源管理的过程中依旧选用较为传统的方式，并没有顺应时代改革创新管理的机制。因此，国有企业的人力资源管理面临着现实困境，这些困境严重地制约了国有企业的发展。
一、国有企业转型中人力资源存在的问题
(一)人力资源管理理念与企业发展战略脱节
随着时代的变换，企业的管理理念也需要进行创新，但是国有企业由于其自身的特性，长期沿用政府机关的管理机制，在进行企业管理的过程中过度重视企业的生产领域，却忽视了人力资源管理的构建。在企业中，人力资源管理部门的基本职能就是实行人事管理，但是在运作流程、部门权责等领域，人力资源管理并没有体现出其应有的作用。特别是在进行计划制作的过程中，没有将人力资源管理的理念与企业的发展战略结合在一起，使得人力资源管理的措施并没有实质的意义，且不能得到企业管理人员及基层员工的认可与重视。
(二)育人环节薄弱
随着企业的发展，国有企业同外资企业相比，对企业员工的培训并不重视，很多时候表现在不进行定期培训，仅仅对新招的职员进行短暂的培训。国有企业的员工主要依靠在实践中总结经验的方式提高自己的专业技术。这样的育人方式严重地限制了企业员工全方位的发展。由于员工之间具有竞争意识，所以并不能形成互帮互助的学习体系，进而导致员工对自身工作经验掌握的片面性。除此之外，对于学习积极性不高的员工来说，由于企业并没有健全的学习体系，所以他们并不能自主地完成学习。这一系列薄弱的育人环节造成了国有企业员工技术的匮乏，严重地影响了国有企业的发展。
(三)缺乏激励模式
在我国，很多国有企业习惯于运用政治工作以及思想教育的方式激发员工的工作积极性，使明确员工工作目的。但是随着我国市场经济的发展，员工更加喜爱通过激励的模式促进自己工作的热情，类似于物质或者是精神上的奖励。国有企业单一、片面地运用思想教育的人力管理资源方式显得过于落后，且国有企业长期缺乏有效的激励模式，并没有构建有效的绩效评估手段。长此以往，造成了企业员工工作的不积极，甚至是丧失了精神支柱，淡化了自己的责任感，造成国有企业的发展缓慢甚至是滞后。
二、国有企业转型中加强人力资源管理的措施
(一)重塑企业人力资源开发的理念
在企业中，人力资源管理部门的基本职能就是实行人事管理，但是在运作流程、部门权责等领域，人力资源管理并没有体现出其应有的作用。我国的人口基数大，如果可以合理地将这些人口转化为具有一定优势的人力资源，那么对于国有企业人力资源的管理可谓是一笔财富。为了解决国有企业的人力资源管理与企业发展相脱轨的现象，必须实现国有企业的快速转型，运用新的企业人力资源管理理念将国有企业推向世界，并与国际市场接轨。首先，企业应积极构建人才为我所用的人力资源管理理念，并在道德教育以及法律制约的双重管理下实现对于人力资源的管理。企业在进行人力资源管理的过程中，要在一定限制的基础上将企业管理主权下放到员工的手里，充分运用长处实现对国有企业人力资源管理的创新与改革。
(二)制定规范的人力资源规划
人力资源规划是指企业管理者运用科学的分析与预测，确定企业人力资源管理的需求，从而制定相应的规划，用最快的速度、最简洁的方式实现对于人力资源的管理。因此，国有企业的管理人员可以制定一定的措施与政策，保证在正常的工作时间以及需要的岗位上获得适合的人才，从而实现人才、企业的共赢。要积极地规范人力资源规划。首先，需要对人员补充进行规划，并对于人员供需平衡进行规划;其次，要积极开展人力培训规划，如人员分配、退休、晋升、解除劳动合同等。由此可见，企业需要将其长远发展作为制定规划的基础，以战略的高度、从全局的方向出发，制定一个动态的、可以严格执行的人力资源规划。并依照盘活存量、引进急需的理念，采用客观、科学的操作流程，实现对于人才的选拔，制定一定的激励制度，留住现有的优秀人才。与此同时，需要对不合格的员工进行教育与淘汰。其中最为重要的，就是要处理好发展、稳定之间的关系，做到稳中求进，不能将二者孤立开来，而是要看成一个有机的整体，完善人力资源管理。
(三)整合企业的人力资源开发模式
国有企业需要重视人力资源的发展，并本着“以人为本”的理念对企业进行管理，整合企业当前的人力资源开发模式。目前存在两种不同的人力资源管理模式：美国式和日本式。其中，美国式主要是由“经济人”的假设发展而来，其人力资源的开发模式是将人力资源的开发与培育当做社会职能，主要通过社会承担管理与开发的成本。因此，这种人力资源管理模式具有高度的制度化、市场化以及契约化的特点，优势在于最大限度地发挥了市场机制在人力资源管理中的配置、培育、保有以及调节功能，从而实现了国有企业在市场导向下对于人才的科学选用以及对于人力资源的完善管理。而日本式的开发模式主要是由“社会人”的假设演变而来，与美国式的人力资源开发模式相比，其更加注重企业承担相应成本，且其具有参与式、家庭式以及附属式的人力资源管理特征。其主要的优势在于注重对企业员工的培养，并有长期雇佣甚至是终身就业制。因此，企业员工对于企业有强烈的归属感，企业有一定的市场凝聚力。其不足在于，企业人力资源的流动属于非市场化的一种形式，不利于国有企业人力资源的整体优化配置。针对我国的国有企业，笔者认为，应该对这两种人力资源开发模式加以结合，去粗取精、去伪存真，由此及彼、由表及里，构建适合我国国有企业人力资源的开发模式。
(四)进行科学的工作分析
企业人力资源管理的工作分析主要是指对人力资源管理的前提与基础展开分析，从而对于人力资源管理的其他所有职能进行开发，如人力资源整合、获取、保持以及激励、开发、控制和调整。由此可见，工作分析直接影响着国有企业人才运用是否合理，并可以有效地解决国有企业人力资源的现实困境。通过工作分析，企业可以有效地提炼出工作岗位的要素指标，并基于这些指标构建对岗位的评价，从而通过定机构、定岗、定编、定责等手段实现对于企业人力资源的管理。
三、结论
