发布时间：2023-09-21 17:42:21
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的管理会计基本要素样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
一、战略管理会计的内涵及主要特征
“战略管理”概念自从70年代末首次被提出以来，已成为理论界与实务界研究的热点。对战略管理的推崇引起了管理观念模式的深刻变革，作为管理决策支持系统的管理会计也逐步向战略管理会计方向发展。尽管英国管理学家Simmonds在1981年就提出“战略管理会计”，但战略管理会计还处于摸索阶段，对其内涵的理解也还有分歧。Simmonds将战略管理会计描述为“提供并分析有关企业和其竞争者的管理会计数据以发展和监督企业战略”，强调注重外部环境以及企业相对竞争者的位置和趋势，包括成本、价格、市场份额等，以实现战略目标；Bromwich和Bhimani在一份CIMA研究报告中将战略管理会计解释为“提供并分析有关公司产品市场和竞争者成本及成本结构的财务信息，监控一定期间内企业及其竞争对手的战略”；而CIMA的正式术语将战略管理会计定义为“这样的一种管理会计形式，它不仅重视内部产生的信息，还重视非财务信息和与外部相关的信息”；Clarke将战略管理会计的主要因素归结为“从战略角度提供有关公司市场和竞争者信息，同时也强调内部信息”。尽管对战略管理会计的定义多种多样，但它们有一个共同特征就是都涉及到战略管理会计的一些基本要素，体现了战略管理会计的一些基本特征。
其一，战略管理会计重视外部环境，重视市场，将管理会计视角从企业内部扩展到外部环境。从价值链角度来讲，成本动因可能影响价值链各个环节，包括公司外部环节。也就是说，对于某个因素的变化，由传统管理角度即公司内部角度往往并不能看出它的好处，但它可能在价值链的前端或后端创造价值。战略管理会计是“面向市场”甚至是“市场驱动”的会计，因为市场是企业创造利润、与对手面对面竞争的场所，战略管理会计将管理会计视野拓展，以有助于直接面对新的市场挑战。在此思想下，必然涉及到有关市场的三个基本要素：竞争者、顾客和产品。战略管理会计要尽量获取有关这三方面的信息，包括财务信息（如成本、价格等）和非财务信息（如产品青睐度或品牌忠诚度等），这些信息与企业内部收集的信息一样，都是为了获取持续的竞争优势。
其二，战略管理会计注重整体性。战略管理是制定、实施和评估跨部门决策的循环过程，要从整体上把握其过程，既要合理制定战略目标，又要求企业管理的各个环节密切合作，以保证目标实现。企业管理是由不同部门完成的，必须以企业管理的整体目标为最高目标，协调各部门运作，减少内部职能失调。相应地，战略管理会计应从整体上分析和评价企业的战略管理活动。
其三，战略管理会计体现了动态性、应变性以及方法的灵活性。任何战略决策都不是一成不变的，而要根据企业内外部环境的变化及时进行相应调整，以保持企业战略决策与环境相适应。为了适应这种需要，战略管理会计采用了较为灵活的方法体系，不仅要联系竞争对手进行“相对成本动态分析”、“顾客盈利性动态分析”和“产品盈利性动态分析”，而且采取了一些新方法，如产品生命周期法、经验曲线和价值链分析等。
二、传统管理会计与战略管理会计之间的差异
（一）从管理会计研究对象的范围上看，传统管理会计是内向型的财务信息系统，而战略管理会计是外向型的综合信息系统。
关键词：战略管理会计；财务管理；竞争。
战略管理会计是以取得整体竞争优势为主要目标，以分析研究企业、顾客和竞争对手所组成的“战略三角”为核心，揭示企业在整个行业中的地位及其发展前景，建立预警分析系统，提供全面的、多元化的信息。所以说，战略管理会计实际上就是把现代管理会计与战略管理融为一体的新兴交叉学科。
1战略管理会计的特征。
（1）战略管理会计关注竞争对手的信息。
关注竞争对手的信息是战略管理会计的重要特征之一。企业应当注重收集竞争者的相关信息，如价格、成本、规模，以及能够决定市场份额等相关信息。
（2）战略管理会计关注挖掘成本降低的机会。
战略管理会计站在战略高度，面对竞争对手，着眼全球，尽力营造企业的竞争优势。
而企业的竞争优势又是建立在相对成本对比的基础之上。相同条件下，谁拥有了成本优势，谁就拥有了竞争优势，从而使企业在竞争中立于不败之地。
（3）战略管理会计能提供更全面的会计信息。
战略管理会计提供了包括非财务信息在内的更为全面的会计信息资料。战略管理会计是外向型的综合信息系统，将视角更多地投向影响企业的外部环境。它围绕“本企业、顾客和竞争对手”这三个有关市场的基本要素，广泛收集、整理、比较、分析各个方面的信息，使企业管理者能够了解其相对成本，掌握全局，知己知彼，采用相应的措施，通过占优势的相对成本和庞大的市场占有额，使企业保持长久的相对竞争优势。
（4）战略管理会计运用新的业绩评价方法。
传统管理会计忽略了相对竞争地位在企业获得投资报酬方面的作用。实际上，企业相对竞争地位是企业持续稳定盈利的重要因素。
而战略管理会计把战略思想贯穿于整个业绩评价中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统投资指标。
（5）战略管理会计更注重企业的整体性和长久发展。
战略管理是制定、实施和评估跨部门决策的循环过程，要从整体上把握其过程，以保证目标的实现。企业管理是由不同部门完成的，但各部门必须相互协调运作，减少内部职能的失调和损耗。战略管理会计是从整体上分析和评价企业的战略管理活动的。
企业应立足长远目标，不断扩大市场份额，从长远利益来分析、评价企业的资本投资。
战略管理会计的宗旨是为了取得长期持久的竞争优势，使企业能够长期生存和发展。
2战略管理会计的主要内容。
（1）制定战略目标。
战略管理会计应立足于企业的长远发展，权衡风险与报酬之间的关系，将企业价值最大化作为其最终目标。
战略管理会计的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。公司战略目标主要是确定经营方向和业务范围方面的目标；竞争战略目标主要是研究产品和服务在市场竞争上的目标问题；职能战略目标所要确定的是在实施竞争战略目标过程中，公司各个职能部门应发挥什么作用，达到什么目标。
（2）实施战略成本管理。
成本管理是传统管理会计和战略管理会计共同关注的焦点。战略成本管理主要从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径。
（3）经营投资战略决策。
战略管理会计是为企业战略管理提供各种相关、可靠的信息。因此，它在提供与经营投资决策有关的信息过程中，以战略的眼光提供全局性的、长远的与决策相关的有用信息，为经营投资战略的决策提供充分的条件。
（4）管理战略人力资源。
战略管理会计更要以人为本。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的一项重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及年度的员工绩效评价等。它通过一定的方法和技能来激励员工，以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法确认和计量人力资源的价值和成本，进行人力资源投资分析。
（5）降低战略风险。
由于战略管理会计着重研究全局、长远的战略性问题。因此，它必须经常考虑风险因素。
它通过在经营与投资管理过程中采用一定的方法，如投资组合、资产重组、并购与联营等来分散或减少风险。
（6）评价战略业绩。
所谓战略业绩评价，就是在企业战略目标和战略的指导下，以促进战略的实施和战略目标的实现为目的。战略管理会计主要从提高核心竞争力的角度来评价业绩，将业绩评价指标与战略管理相结合，根据不同的战略，确定不同的业绩评价指标。战略业绩评价不仅能改变原有管理会计的只重“结果”，不重“过程”，而且将业绩评价由财务指标系统扩展到了非财务指标系统。非财务性业绩评价内容一般包括：质量评价、交货效率评价、企业应变与创新能力评价、雇员评价、产品市场占有份额评价、机器运转情况评价等等。
3战略管理会计的操作运用。
（1）作业成本计算法。
作业成本计算法（简称ABC），是根据生产消耗作业、作业消耗资源等观念，把企业的整个经营活动划分为不同的作业，不同的作业活动会产生不同的作业成本动因。企业依据资源耗费的因果关系进行成本分析，同时对所有产品相关联作业的追踪分析，尽可能消除“不增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”等。通过这些措施和方法，使企业能够持久地生存和发展。
（2）价值链分析。
价值链分析是以价值链作为分析工具，确定企业的价值链，明确价值活动之间的关系，找出价值的关键环节，并通过价值链的重构，提高效率和降低成本，增强企业的竞争力。价值链分为横向价值链和纵向价值链两种。横向价值链的内容包括：一般管理、人力资源管理、技术发展、采购、内勤、经营、外勤、营销和服务等。纵向价值链是将整个行业的价值活动分解成一系列相关的战略活动。价值链分析的重要意义如下：首先，分析企业内部价值链各环节之间的关系，可以优化企业经营过程。其次，通过将企业价值链和供应商，以及顾客连接在一起分析，可以改进企业的产品生产、技术运用和生产方式等。再次，通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析，可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异，为企业改进和创新提供指导。
（3）竞争对手分析。
关键词：成本；管理会计框架；重建
从上个世纪开始，各个企业中逐渐开始构建会计管理框架，并随着各个地区之间经济交流与合作的不断增加，逐渐得到了广泛的运用和推广。但是在近几年来，随着社会经济的快速发展，管理会计的发展却并不是十分的明显，在方法论构成、组织内容体系、研究对象归属等方面还是存在着很多的缺陷与不足，这样就在一定程度上降低了管理会计的实际运用意义。因此，为了加强其现实意义，就需要在成本的视角基础上，重建管理会计框架，这样才能够更好的促进企业更好更快的发展。
一、加强对管理会计理论体系研究的意义
对于管理会计理论体系研究的意义来说，主要有四个方面：一是有助于建筑施工企业管理会计实践的指导，从整个会计方面来看，特别是对于建筑施工企业来说，会计管理还不是很成熟，这主要是由于其会计逻辑体系不严密导致的。二是有助于建筑施工企业加强建设管理会计学科体系，虽然目前对于会计管理来说有很多内容和概念，但是从整体来看还是有很多差别的，这主要是由于其理论体系缺乏一定的系统性导致的。三是有助于其管理会计原则的合理性，对于管理会计理论来说，如果想增强其合理性，首先就需要加强与实践之间的联系，这也是延伸管理会计理论的一种形式，只有这样才能够增强管理会计原则的一体性[1]。四是有助于科学的界定出管理会计理论中的各方面要素，就我国来说，目前对管理会计理论的认识还不明确，在很多方面都具有一定的差异性，为了更好的促进其发展，尤其需要注重对各方面要素的明确界定。
二、立足成本视角重建管理会计框架
从目前管理会计框架形成以及相关的内容概念来看，主要是对成本控制和成本制定的研究，属于成本管理。因此，从成本角度来重建管理会计框架，能够有效的增强其完整性和严密性。
（一）分析成本习性
对于建筑施工企业的成本来说，主要是为了完成实际的建筑目标为支出的必要的、合理的费用，但是在管理会计框架中将其成本进行了适当的延伸，其中也有部分的现代管理会计内容。在建筑工程管理的模式下，也适当的进一步发展了成本的外延与内涵，成本不仅仅看作是账簿的产物，也是在整个制造和使用的过程中产生的，这样就更应该从技术层面以及工程学方面来对成本信息进行再次的概括，这样在设计、建设等阶段都需要监控和预测成本[2]。这样一来，成本就不再仅仅是企业内部，还应该包含着企业外部其他的信息。
在建筑施工企业中，进一步扩大了成本的外延和内涵，将企业的成本看作是为了现在以及后期的建设所付出的以及即将付出的所有代价。由此可以看出，成本的定义具备了相应的动态性，会随着不断发展的实际情况来逐步的充实成本，相对性的也能够进一步的扩大企业中管理会计框架的包容性。
对于财务会计来说，原先是将其分为非生产成本和生产成本两个部分，这能够将产品成本构成真实的反应出来，对预计成本的指标能够进行实时的考核，通过对成本升降原因的分析就能够利用针对性的措施来降低成本。但是需要注意的是，这种方法与企业自身的能力之间是没有直接联系的，因此在相关性和准确性方面还存在着一定的不确定性，不利于加强控制和规划成本。而在管理会计中则是将其分为混合成本、固定成本以及变动成本三个部分，有助于对企业内部潜力的充分挖掘，实行最佳的管理模式，进而实现企业经济效益的最大化。
（二）管理会计理论框架逻辑起点
为了更好的构建管理会计理论框架，首先就需要将其逻辑起点明确化。在近几年来，一些专家和相关机构已经对其进行了深入的研究和分析，但是到目前为止，还是没有明确的定论。从成本视角来看，管理会计理论体系的逻辑起点应该是生成成本信息的维度，这样才能够确保其框架体系的逻辑严密性和首尾一贯，进而将其他的抽象范畴推导出来[3]。
随着科学技术和社会经济的快速发展，建筑施工企业内部的管理者更加致力于研究和分析高效的成本信息方法，并加大了对管理会计理论体系的运用。成本信息的有效性实际上都是由其框架体系中的拓展应用维度、基础应用以及加工分析维度来最终决定的，这样就能够实现经济效益的最大化。因此，形成管理会计的基本要素就是生成成本信息的维度，这也是促进其长效发展的基础和前提。
对于生成管理会计成本信息维度来看，可以从说那个方面来推理论证，应用和分析的基础是成本信息最终生成。但是从另一个角度来看，通过加工和分析成本信息之后，就会再次产生新的成本信息，这也就意味着分析加工维度限制着成本信息成本维度，对于管理会计来说，可以看作是一个信息流程，也就是说随着对成本信息的多次分析加工，就能够改变其信息的本质。由此可以看出拓展和生成成本信息以及基础应用维度三者之间的关系[4]。
从企业战略高度来看，管理会计战略更应该加强对其外部环境变化的关注，面对竞争对手，更应该加强对自身所处位置的分析与研究，进而对战略目标、战略规划进行调整，并加强对管理业绩的评价，这样就能够有效的提高企业的市场竞争力。对于管理会计战略的外向型方面来看，企业不仅仅需要对其内部成本信息进行收集和分析，还需要加强对竞争对象以及外部市场环境的成本信息收集与分析，这有助于加深对竞争对象的了解，从而增强自身的市场竞争力。战略管理会计主要就是对市场竞争对象成本信息的收集、比较与分析，能够更加深入的认识到自身在市场中的优势与不足，进而促进自身的进一步发展。这样一来，就很好的弥补现代管理会计在这一方面存在的缺陷与不足，将其管理对象从内向型向外向型的方向有效的拓展，更加符合战略管理需求。因此，将成本信息的起点看作是其生成维度，能够有效的协调和融合管理会计系统和外部环境[5]。在管理会计系统中，企业成本信息的外部环境会对其生成作用产生直接的影响。
（三）重构管理会计框架
首先企业通过分步法、成本法等方式对其成本进行预算以及计算，这就是企业内部管理中有效的成本信息，以此为端点进而对整个的成本信息进行计算，在这当中，就能够有部分的成本信息进行直接的长期投资决策、定价决策、长期决策、短期决策等基础应用，或者是企业战略规划等拓展应用，在根据这两方面的应用维度就能够再次的形成新的成本信息，这样就能够构成另一个成本信息流程。对于成本信息加工分析的方法主要包括判断分析、调查分析、因果分析、趋势分析等预测分析法；投资决策、存货控制决策、成本决策、定价决策、生产决策等决策分析方法；滚动预算、零基预算、弹性预算等预算编制方法；差异计算、标准成本、价值工程、制度控制、目标控制等控制方法；考核方法以及业绩评价，在这些过程中都又可以会生成其他的成本信息。
总的来说，立足于成本视角上的管理会计框架重建，最主要的就是成本信息基础应用维度、成本信息的加工分析维度、成本信息的生成维度以及成本信息的拓展应用维度这四个部分共同构成的，只有做好了这些方面，才能够构建出合理、完善的管理会计框架体系，实现企业的快速发展[6]。
参考文献：
[1]冯巧根.管理会计的变迁管理与创新探索[J].会计研究，2015，10：30-36+96.
[2]池国华，邹威.基于EVA的价值管理会计整合框架――一种系统性与针对性视角的探索[J].会计研究，2015，12：38-44+96.
[3]张先治，傅荣，贾兴飞，晏超.会计准则变革对企业理念与行为影响的多视角分析[J].会计研究，2014，06：31-39+96.
[4]徐国君，胡春晖.基于仿生学原理的人本管理会计工艺的构建――一个三维立体结构分析范式[J].审计与经济研究，2012，05：78-87.
[5]彭志成，苏锐静.成本管理会计框架构建研究综述[J].中国乡镇企业会计，2015，04：108-109.
我国现行的非营利组织包括部分国有事业单位和民间非营利组织，其财务会计的构建尽管存在差异，但都是基于传统的财务会计理论对会计事项进行分类来构建信息披露的基本要素，由这些要素建立起来的财务会计报告披露的是以收支为核心的信息体系，这个信息体系反映组织收入的来源渠道或筹资的方式，反映组织业务活动和管理活动发生的支出和各种耗费，以及收支结余的净额累积。（一）传统的非营利组织财务会计信息体系存在的问题1.不能反映组织运营和管理的绩效。营利性企业披露的是以利润为核心的绩效信息，而非营利组织不以营利为目的，非营利组织是人类改造的机构，其产品可以是一个康复的病人、一个有学习能力的孩子、一个年轻人成长为自尊自重的成年人，也可以是一个被完全改变的人生。非营利组织的绩效不是表现为传统意义上的损益，而是一系列投入产出的行为和结果，其绩效难以用收入和费用这样的要素来衡量。2.不能反映组织行为和组织使命之间的关联性。非营利组织以完成使命为宗旨，有违使命的行为组织不能施行。比如香港红十字会在募集资金时，如果商业机构提供的募捐方式不符合香港红十字会的办事原则，是不可能得到合作机会的。因此，组织行为是否适当，是否基于使命的引导需要通过相应的信息披露做出判断。3.不能反映组织行为的社会效果。从会计信息使用者的角度来分析非营利组织披露的信息，相比于告诉公众把钱花到哪里去了这样的信息而言，公众更需要了解组织花钱的适当性，比如建一个西部水窖需要投入多少，治疗一个先天性心脏病的儿童需要投入多少等，这些钱是怎么花的，这些投入导致了怎样的产出，如何改变了服务对象的生活或生存状况，对家庭对社区产生了哪些社会影响力。而这些信息通过传统的财务报告体系是难以获得的。正是基于传统的财务会计存在这样一些局限，笔者提出应该构建非营利组织绩效会计，通过会计系统全面披露非营利组织绩效信息。非营利组织绩效财务会计系统是基于财务会计理论对非营利组织的会计事项按照绩效维度进行分类，构建绩效会计要素，并以绩效会计要素为基础构建绩效财务会计的报表体系。非营利组织绩效财务会计是按照通用会计准则的规范对非营利组织管理和运营过程中可货币计量的绩效信息以及与之相关的效果性信息进行计量，并形成绩效财务会计报告。（二）非营利组织绩效财务会计信息的局限性1.可货币计量的绩效信息不能完整地反映组织绩效。绩效信息的组成既包括可货币计量部分，也包括非货币计量部分，既包括定量信息也包括定性信息，既包括组织行为信息也包括对组织行为进行评价的信息。因此，单纯的财务会计信息不能涵盖绩效会计信息的整体。2.财务会计信息不能立体地反映组织绩效。绩效财务会计能够提供总括信息难以提供具体细节的信息。以金额表示的财务数据具有抽象性和高度的概括性，难以反映相关数据中的细节。比如中国红十字会2010年收支报告关于政府拨款支出部分列示：用于人道救助项目支出4200万元，实施紧急人道救助物资采购3600万元，开展“红十字博爱送万家”活动支出500万元，项目配套支出100万元。这样的信息公众难以判断这些支出金额的合理性和适当性，也不能得知这些支出是怎么发生的。3.财务会计信息不能动态反映组织绩效。比如资源剩余这一项表示组织掌控的可以在后面年度里使用的资源，这个数额只表示了剩余的量，并不表示质量。对于非营利组织而言，这个量究竟保持多大为合适，不能一概而论，这个量越大越有可持续性，因为组织筹措的资源必须最大限度地用于实现使命的服务中才能产生服务效益，才能实现组织理想，其发展才有可持续性。但是这个量大也会表示组织提供的公益服务不足。因此，必须和组织的目标相联系来分析这些信息的适当性和一致性。4.绩效财务会计能够提供经济性信息难以提供人文方面的信息。非营利组织承担的社会责任，一方面包括提供公益，另一方面包括社会公益性价值观的传递与培育。公益的数量和绩效可以通过绩效信息予以披露，而社会公益性价值观培育方面的努力和效果信息包括对使命的宣传、组织在提供服务、关注需求方面做出哪些努力，以何种理念、何种价值观、何种行为去宣传和提供服务，这些很难用经济性指标予以衡量，更多的是通过组织的行为和使命达成度来评价。这些信息供给与需求方面的差异性说明组织的利益相关者需要更多货币计量以外的信息，需要更多具体的细节信息来有效地衡量这个货币量度的质量以及绩效之间的关联性，在组织存在行业差别、业务差别或运营模式上的差别的情况下，那些能够反映组织管理个性的、细节的、非财务的信息更能满足各方利益人对组织绩效评价的需要。这样，就要求非营利组织在进行绩效会计信息的披露与控制方面做更多的改进和创新设计，以最大限度地满足需要。
二、非营利组织绩效管理会计信息披露的理论依据
弥补财务会计信息不足的重要会计信息系统是管理会计。管理会计所搜集和使用的信息不仅包括财务性信息，也包括非财务性信息，具有多层性和多样性。“管理会计是指在一个组织内部，对管理当局用于规划、评价和控制信息进行确认、计量、积累、分析、编报、解释和传输过程，以确保其资源的利用并对它们承担经管责任。”随着管理会计的研究和应用逐步与组织外部环境和社会人文的结合，管理会计在20世纪的中期“完成了从执行性管理会计向决策性管理会计的转变之后，又取得了一系列的进展与创新”。因此，管理会计从涵盖的内容到运用的手段，从物本管理到人文管理，从决策到执行，从宏观总体到微观个体的所有信息搜集与运用方面，都已经和财务会计“分道扬镳”成为独立的系统。尽管两者之间存在目标、手段和规范等方面的差异，但是两者之间也存在必然的联系。从信息效用来说，财务会计既是对外报告会计，也是对内报告会计，财务会计信息应该而且必然对企业内部管理者的经营决策起作用；管理会计也不仅仅是对内报告会计，管理会计所能提供的涉及经营决策、管理控制与业绩评价的信息，应该而且必然会对资本市场中的股价产生影响，因而应该而且必然引起外部投资者和债权人的重视。与其强调两者的差别，倒不如更多地去研究两者的联系，当两者都既对外又对内时，其关联机制的意义就更为明显，财务会计的两大目标，即决策有用和受托责任评价就是借助于管理会计中的决策会计和业绩评价体系来实现的。强化财务会计与管理会计的差别性，使得两个会计体系“分道扬镳”各自走远，其结果在信息利用上的相关性降低。从会计学的本质来说，研究会计系统的作用和会计信息的利用不应当强调某个系统或手段在某个领域的不可替代性，而应该是以会计主体为根本立场，强调不同管理系统和管理手段的交互利用，为会计主体的目标服务。因此，消除管理会计和财务会计之间彼此的差别，实现更大限度的信息融合，是提高会计信息相关性的有效途径。特别是随着网络等新兴信息载体的出现和发展，多元信息系统的融合成为趋势。因此，基于管理会计和财务会计系统的融合理论来研究非营利组织绩效会计信息，极大限度促进了绩效会计信息系统优化的可行性。（一）非营利性组织和营利性组织绩效管理会计的共性1.非营利组织绩效管理会计是基于绩效管理而建立起来的会计系统的一个分支，它具备管理会计系统的基本理论框架要素，这个理论框架的概念阐述理论差别不大，同样是个完整的控制体系。2.非营利组织绩效管理会计是组织基于绩效管理而建立起来的内部信息控制系统，是对组织绩效管理过程的量化与控制，因而具备绩效计量和评价、计划和控制、分析和报告等基本管理手段和管理流程。3.非营利组织绩效管理会计理论构建的一致性表现在：（1）都是基于组织使命确立组织的目标，根据目标确定组织预算，然后组织实施，在这个过程中通过信息的搜集和分析对过程进行控制，使组织行为一直朝着目标运行，以实现组织的目标；（2）组织绩效管理会计是对内部的会计系统，在具体计划、控制、分析、评价等环节所采用的手段、方法、路径等可以是具体的灵活的和有个性的，不必遵循通用的会计准则。（3）尽管是对内部管理控制的需要，但是对信息处理的原则和对信息质量的要求原则应和一般组织的要求相同。4.非营利组织绩效管理会计采用的方法，也是在营利性组织绩效管理方法的基础上演变过来的，可能名称上没有什么改变，比如还是平衡计分卡，但内容、使用的方法和原则较之营利性组织有了很多的差异，研究这些差异，就是研究这些方法能在多大领域灵活使用和发挥效益。（二）非营利组织绩效管理会计的特殊性1.非营利组织管理会计信息要透明化。营利性组织的管理会计为企业提供个性化的管理信息，比如成本管理信息、价值链管理信息、客户管理信息等，这些管理信息有关组织核心竞争力的提升，影响组织利益的获得，因此，具有私密性，是不可能向外界公开披露的。而非营利组织公益性产权和资源依赖的特点，要求组织的运营保持高度的透明度，包括组织的战略、目标、组织流程、预算以及成本等信息都具有公开性，组织的发展基于社会公众对组织理念和使命的认可，对组织运营成效的认可，因此，非营利组织管理会计的功能是基于效率和公平的信息管理与控制，其信息具有公开性，充分公开的组织管理信息具有正向的社会效应，或者说，公开组织的管理信息是组织争取更多认可和支持的手段和途径，既是组织成长的需要，也是公众了解组织进行资源支持决策的需要。2.非营利组织绩效管理会计目标具有多元性。营利性组织的目标就是获得利润，长期的利润增长是其主要的战略目标。而非营利组织完成使命可能存在多层（元）目标，完成多元目标又存在多种途径和方法，建立使命指导下的战略和战略制约下的目标成为控制的前提。在此前提下，将战略目标分解，化成具体的业务流程进行实施，其中包括物质资源的流程设计，也包括人力资源的配置与培养。这个过程存在多种选择，选择的理念来自组织的价值观和使命的规制，选择的结果要更多地满足公平和效率。比如筹集决策，对于营利性组织来说，着重分析筹资总额、不同筹资方式的成本、对资本结构的影响等因素，而对于非营利组织而言，选择筹资对象、选择筹资行为、选择筹资主题以及筹资给出资人和社会带来哪些正向的公益理念等，都是筹资决策要考虑的问题。再比如，对特殊群体提供服务（比如身心障碍人员），不仅需要物资的投入，还需要专业，需要对不同特点的服务对象采取不同的服务方式，需要爱心、热情和无歧视，需要人文关怀。服务的目的不仅希望受益人的境况得到改善，而且希望其家人的境况得到改善，社区以及社会对此类人员的观念和支持境况得到改善。这些目标是需要组织具体的业务流程和行动来实现的。因此，控制过程和控制结果同等重要，控制现在和控制未来同等重要，绩效管理会计的信息搜集、分析、评价和纠偏等职能就需要从组织业务流程的起点开始一直到结束，既有一个业务循环的闭环信息，也有由这个循环进行到下一个循环的预期信息，这其中，对绩效目标、绩效作业或行动、绩效结果的不断修正和不断发展成为组织循环的另一种表现。3.非营利组织绩效管理会计事项关联性具有差别性。营利性组织的管理会计的目标就是为组织创造价值，因此，研究价值创造的动因、过程以及影响因素等事项成为组织管理会计的主要构成要素；而非营利组织的价值创造经历三部曲：（1）树立组织的价值观，让社会更多的人认可，并对组织提供支持；（2）通过优质的服务满足服务对象的需求，并使其境况得到改善，践行其价值观；（3）通过服务对象境况的改善产生系列社会福利价值的改善，赢得更多的信任与支持。这三部曲构成非营利组织的运营事项，包括内部运营事项和外部运营事项，外部事项是指对资源提供者的管理和对服务产生的社会影响力的管理，这两类事项的管理可以统一在组织践行使命的框架内，或者说，外部管理效益由内部管理效果决定的。内部事项可以划分为三大板块：筹资事项、服务事项和管理事项。这三大板块事项从流程上是相互关联和存在因果关系的，但是每一个板块的运营和结果绩效存在差异，相互之间可能没有必然性，比如筹资绩效很好，但是不一定带来好的服务绩效，反之亦然。因此，分别进行详细的或者细节的绩效评价和控制是必须的，那就要求有相应的绩效管理会计系统提供财务和非财务的信息予以分析，评价不同业务绩效的组成因素以及相互之间的影响。4.非营利组织绩效管理会计的绩效关联也存在差别性。营利性组织的绩效因果关系的关联性较强，比如，降低成本一定可以增加利润，增加市场占有率一定可以扩大收入等。因此，有针对性地改革绩效关联因素，就可以看到明显的绩效增长。而非营利组织绩效管理信息有时没有这样直接的关联效果，如对于让那些从来不捐赠的人进行捐赠来说，无论你怎么努力都不会有希望的结果，而对那些对你的服务有兴趣的客户，可能会主动捐款，不需要组织付出太多成本。因此，需要对组织的流程、行为方式和组织的价值观进行长期细致的研究与磨合，需要细致的研究组织行为和组织绩效之间的因果关系，需要将组织的理念、价值观在社会公众中做大量的宣传和普及，需要对组织成长的诸多因素进行分析等，才能真正找到实现组织目标绩效的驱动因素，找到和绩效相关联的行动或事项，才能有效的衡量与控制，也就能够最大限度地把绩效结果信息和绩效动因信息予以全面揭示。5.非营利组织绩效会计的财务报告与管理会计信息具有可整合性。营利性组织的管理会计信息具有独特性和私密性，主要对内部管理者做决策有用和评价内部绩效；而非营利组织绩效管理会计信息具有透明性，这就为研究非营利组织绩效和控制信息在多大程度上可以和绩效财务会计相互链接，以什么方式进行披露提供了可能，通过研究管理会计信息披露实现以管理绩效的信息对财务会计信息的补充，从而达到全面披露的目的。因此，非营利组织绩效的财务信息和非财务信息可以通过绩效管理会计系统予以最大限度的整合然后予以披露。
三、非营利组织绩效会计信息披露体系的构建
战略管理会计是以取得整体竞争优势为主要目标，以分析研究企业、顾客和竞争对手所组成的“战略三角”为核心，揭示企业在整个行业中的地位及其发展前景，建立预警分析系统，提供全面的、多元化的信息。所以说，战略管理会计实际上就是把现代管理会计与战略管理融为一体的新兴交叉学科。
1战略管理会计的特征
（1）战略管理会计关注竞争对手的信息。
关注竞争对手的信息是战略管理会计的重要特征之一。企业应当注重收集竞争者的相关信息，如价格、成本、规模，以及能够决定市场份额等相关信息。
（2）战略管理会计关注挖掘成本降低的机会。
战略管理会计站在战略高度，面对竞争对手，着眼全球，尽力营造企业的竞争优势。
而企业的竞争优势又是建立在相对成本对比的基础之上。相同条件下，谁拥有了成本优势，谁就拥有了竞争优势，从而使企业在竞争中立于不败之地。
（3）战略管理会计能提供更全面的会计信息。
战略管理会计提供了包括非财务信息在内的更为全面的会计信息资料。战略管理会计是外向型的综合信息系统，将视角更多地投向影响企业的外部环境。它围绕“本企业、顾客和竞争对手”这三个有关市场的基本要素，广泛收集、整理、比较、分析各个方面的信息，使企业管理者能够了解其相对成本，掌握全局，知己知彼，采用相应的措施，通过占优势的相对成本和庞大的市场占有额，使企业保持长久的相对竞争优势。
（4）战略管理会计运用新的业绩评价方法。
传统管理会计忽略了相对竞争地位在企业获得投资报酬方面的作用。实际上，企业相对竞争地位是企业持续稳定盈利的重要因素。
而战略管理会计把战略思想贯穿于整个业绩评价中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统投资指标。
（5）战略管理会计更注重企业的整体性和长久发展。
战略管理是制定、实施和评估跨部门决策的循环过程，要从整体上把握其过程，以保证目标的实现。企业管理是由不同部门完成的，但各部门必须相互协调运作，减少内部职能的失调和损耗。战略管理会计是从整体上分析和评价企业的战略管理活动的。
企业应立足长远目标，不断扩大市场份额，从长远利益来分析、评价企业的资本投资。
战略管理会计的宗旨是为了取得长期持久的竞争优势，使企业能够长期生存和发展。
2战略管理会计的主要内容
（1）制定战略目标。
战略管理会计应立足于企业的长远发展，权衡风险与报酬之间的关系，将企业价值最大化作为其最终目标。
战略管理会计的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。公司战略目标主要是确定经营方向和业务范围方面的目标；竞争战略目标主要是研究产品和服务在市场竞争上的目标问题；职能战略目标所要确定的是在实施竞争战略目标过程中，公司各个职能部门应发挥什么作用，达到什么目标。
（2）实施战略成本管理。
成本管理是传统管理会计和战略管理会计共同关注的焦点。战略成本管理主要从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径。
（3）经营投资战略决策。
战略管理会计是为企业战略管理提供各种相关、可靠的信息。因此，它在提供与经营投资决策有关的信息过程中，以战略的眼光提供全局性的、长远的与决策相关的有用信息，为经营投资战略的决策提供充分的条件。
（4）管理战略人力资源。
战略管理会计更要以人为本。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的一项重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及年度的员工绩效评价等。它通过一定的方法和技能来激励员工，以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法确认和计量人力资源的价值和成本，进行人力资源投资分析。
（5）降低战略风险。
由于战略管理会计着重研究全局、长远的战略性问题。因此，它必须经常考虑风险因素。
它通过在经营与投资管理过程中采用一定的方法，如投资组合、资产重组、并购与联营等来分散或减少风险。
（6）评价战略业绩。
所谓战略业绩评价，就是在企业战略目标和战略的指导下，以促进战略的实施和战略目标的实现为目的。战略管理会计主要从提高核心竞争力的角度来评价业绩，将业绩评价指标与战略管理相结合，根据不同的战略，确定不同的业绩评价指标。战略业绩评价不仅能改变原有管理会计的只重“结果”，不重“过程”，而且将业绩评价由财务指标系统扩展到了非财务指标系统。非财务性业绩评价内容一般包括：质量评价、交货效率评价、企业应变与创新能力评价、雇员评价、产品市场占有份额评价、机器运转情况评价等等。
3战略管理会计的操作运用
（1）作业成本计算法。
作业成本计算法（简称ABC），是根据生产消耗作业、作业消耗资源等观念，把企业的整个经营活动划分为不同的作业，不同的作业活动会产生不同的作业成本动因。企业依据资源耗费的因果关系进行成本分析，同时对所有产品相关联作业的追踪分析，尽可能消除“不增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”等。通过这些措施和方法，使企业能够持久地生存和发展。
（2）价值链分析。
价值链分析是以价值链作为分析工具，确定企业的价值链，明确价值活动之间的关系，找出价值的关键环节，并通过价值链的重构，提高效率和降低成本，增强企业的竞争力。价值链分为横向价值链和纵向价值链两种。横向价值链的内容包括：一般管理、人力资源管理、技术发展、采购、内勤、经营、外勤、营销和服务等。纵向价值链是将整个行业的价值活动分解成一系列相关的战略活动。价值链分析的重要意义如下：首先，分析企业内部价值链各环节之间的关系，可以优化企业经营过程。其次，通过将企业价值链和供应商，以及顾客连接在一起分析，可以改进企业的产品生产、技术运用和生产方式等。再次，通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析，可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异，为企业改进和创新提供指导。
（3）竞争对手分析。
竞争对手分析是与收集竞争对手信息相关的一种活动，是制定战略决策的一种基本工具。战略管理会计提出利润不仅来自企业内部的效率，而且也来自竞争对手。
竞争对手分析主要涉及以下几个问题：
3.1竞争对手是谁；
3.2竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性；
3.3竞争对手的竞争优势和劣势；
3.4面临外部企业的挑战，竞争对手是如何反应的。分析不是简单的收集，而是一个理解竞争对手的过程。这样，既有助于预测竞争对手的进犯，又可以抓住由于竞争对手的错误和劣势所提供的机遇，使企业在竞争中保持优势。
（4）平衡计分卡。
平衡计分卡作为一种战略实施和战略学习系统，包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长4个方面。其中，财务方面是最终目标，客户方面是关键，企业内部流程是基础，企业的学习和成长是核心。计分卡的四个方面兼顾了企业的长期与短期目标、理想的结果与现实结果的驱动因素，把企业能力的成长作为突出问题揭示出来，力求通过对顾客价值的关注，促进企业内部业务流程的改善，加速企业的学习和成长，获得客户青睐和竞争优势，最终实现良好的财务目标。
（5）预警分析。
预警分析是一种事先预测可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素，以提醒管理者注意的分析方法。它通过对行业特点和竞争状况进行分析，使管理者在不利情况来临之前就采取防御措施，解决潜在的问题。预警分析可以分为外部分析和内部分析。外部分析主要分析企业面临的市场状况、市场占有率等；内部分析主要分析劳动生产率、机制运转效率、职员队伍是否稳定等。
战略管理会计目前还处于初创时期，其体系还在不断研究和探讨之中。同时，战略管理会计的产生和形成是以企业生存环境的不确定性增强为背景的，随着经济浪潮的推动和竞争的加剧，这种不确定性将进一步加大，战略管理会计也必将会有长足的发展。
参考文献：
[1]温艳萍。现代管理会计与战略管理会计[J].财务与会计，2001（2）。
[2]郑玲。战略管理会计初探[J].株洲工学院学报，2002（5）。
关于企业成本管理的形成和发展有多种不同的观点，目前尚未形成统一的认识。这些观点反映出不同学者在对成本管理形成与发展认识上的不同，所划分的阶段也有所不同。有代表性的成本管理（成本会计、成本管理会计）形成和发展的阶段划分观点有：（1）按近、现代历史分期的方法划分为原始或早期成本会计、近代成本会计和现代成本会计三个阶段；（2）以企业管理理论的发展为依据划分为企业成本的经验管理阶段、科学管理阶段和现代管理阶段三个阶段；（3）按管理方法的产生和运用的程度划分为标准成本管理时代、本量利分析和直接成本计算时代、作业成本计算时代和市场驱动成本时代；（4）按管理过程中的环节划分为以事后分析利用成本信息为主的阶段、以事中控制为主的阶段、以事前控制为主的阶段和战略成本管理阶段四个阶段。
对于成本管理形成和发展的阶段划分，还有一些值得研究的问题。（1）关于按近、现代历史分期的划分。比较几种观点，对原始或早期成本会计阶段时间的确定是一致的，都是1880～1920年，但在第二和第三个成本会计阶段的时间确定上则有所不同。如对第二阶段的时间确定，一种观点认为是1920-1950年，另一种观点认为是1920~1945年。确定1950年或1945年的依据是什么？这是需要进一步研究的问题。（2）关于早期的成本管理或成本会计。一般认为，早期的成本管理只是事后进行成本计算，没有事前和事中的成本管理，或者说没有形成事前、事中和事后相结合的成本管理体系。实际上早期的成本管理有事前和事中管理的内容。早期的事前成本管理是管理者依据经验、事先确定目标和不同时期实际成本比较所确定的差异进行的，事中成本管理主要是通过监工的监控进行的。（3）关于以企业管理理论的发展为依据的划分。现在有学者认为在科学管理阶段与现代管理阶段之间还有一个近代管理阶段（20世纪40～70年代），在成本管理的科学管理阶段与现代管理阶段之间还有没有必要加上一个近代管理阶段呢？（4）关于按管理方法的产生和运用程度的划分。这种划分很难反映出不同发展阶段的本质特征和基本内容。
笔者认为，对成本管理形成与发展过程进行阶段划分要考虑三点：（1）管理会计的形成与发展；（2）每一阶段形成和发展的重要标志和本质特征；（3）事物由低级向高级、由简单到复杂、由量变到质变、渐进性与飞跃性统一的发展特征。考虑这三点，可以将企业成本管理的形成与发展过程大致分为三个阶段，即：（1）初级成本管理阶段：初级成本事前、事中和事后管理相结合的阶段（19世纪80年代～20世纪20年代）；（2）中级成本管理阶段：中级成本事前、事中和事后管理相结合，战术管理重于战略管理的阶段（20世纪20～70年代）；（3）高级成本管理阶段：成本战略管理与战术管理并重的阶段（20世纪80年代以后）。
1.初级成本管理阶段：这个阶段的成本管理是简单的成本管理。关于这个阶段的成本管理的形成与结束有两个重要的标志，一是1885年H.梅特卡夫（H.Metchcalfe）的《制造成本》一书问世，一是1919年在美国和英国成立了成本管理的社会组织。
2.中级成本管理阶段：中级成本事前、事中和事后管理相结合，战术管理重于战略管理的阶段。这一阶段的成本管理是较为复杂和较为成熟的成本管理，经历了半个世纪，开始于标准成本法和预算控制法（1922年麦金西的《预算控制》一书问世）的产生和应用，结束于成本事前、事中和事后管理相结合的较为完善的体系的全面形成。在这一阶段有几个值得说明的重要内容。
（1）20世纪20年代受泰罗的科学管理学说的影响，在成本管理中开始运用标准成本法和预算控制法这两大技术方法，出现了计划与控制管理制度，使成本事前、事中和事后管理具有了科学管理的内涵，体现了科学管理的标准化、计划和操作人员工效提高的核心内容。这两大方法的运用，是成本管理的一大进步。
（2）受近代管理学说，特别是数量学说（管理科学学说）的影响，量本利分析法、线性规划、非线性规划、回归分析、概率分析和贴现现金流量长期决策分析模型等数学工具和数学模型在成本管理中得到了运用，极大地丰富了成本事前管理的内容。
（3）1936年由美国会计师乔纳森。N.哈里斯提出的变动成本法又充实了成本事后管理的内容，由此形成了有别于传统完全成本计算系统的、为成本决策和控制提供有价值信息的新信息系统。
（4）美国会计学家希琴斯在1952年提出的、在分权条件下的责任会计得到运用，使成本管理向深化、细化和责权利相结合发展，成本管理成为具有层次性、主体性和利益驱动性的内部共同管理的活动。
（5）美国管理学家德鲁克在20世纪50年代提出的目标管理理论的运用，使成本事前管理的内容又得到充实。
（6）在1952年世界会计组织年会上通过了“管理会计”这个名词，这不仅是管理会计走向成熟的一个重要标志，也是成本管理走向成熟的一个重要标志。
（7）20世纪60年代初美国的质量管理专家A.V.菲根堡姆提出了工厂质量成本的概念，从此在成本管理中有了质量成本管理的内容。
（8）我国在20世纪50～70年代运用了车间和班组经济核算、成本归口分级管理、内部结算和创新的成本计算方法或制度，使成本管理的内容进一步扩大。
总的来说，这一阶段的成本管理具有以下特点：成本管理已由初级向更高一级转变，这次转变是一次质的飞跃，是对成本管理内容的发展和补充；已形成成本事前、事中和事后三个环节管理内容的各具有独特体系又互相联系的、有过程要素稳定、内容丰富和可持续发展的架构；已有战略成本管理的内容，如事关重大、影响深远的长期投资决策。尽管人们已经认识到处理好企业与外部环境的关系的重要性，但在根据自身条件和外部环境进行适应环境的成本战略管理上还重视得不够，企业更重视的是战术管理。
3.高级成本管理阶段：成本战略管理与成本战术管理并重的阶段。20世纪中后期以来，企业外部环境发生了很大的变化，如科学技术日新月异，生产社会化、专业化和多样化的程度提高，股票价格波动，企业规模扩大，经济全球化，市场竞争日趋激烈，企业经营难度加大，等等。
为了持续适应环境的变化，维持企业的生存和发展，取得竞争中的主动地位和优势，使企业立于不败之地，迫切要求企业进行战略管理。有关资料显示，到了20世纪80年代中期，已有95%的美国企业实行了战略管理，如通用电气、通用汽车和国际商用机器等。实际上，在20世纪60年代就有“战略管理”的概念和战略管理的专著。但是，在20世纪80年代以前，尚无明确的战略成本管理的概念或战略管理会计的概念，更没有一个完整的体系。一般认为，是英国学者西蒙德在1981.年首先提出战略管理会计的概念，并对战略管理会计进行了理论性的研究。
自此开始，一个进行战略成本管理或战略管理会计的研究活动全面兴起，近年来的研究有了较大的进展。目前，战略成本管理处于其发展的成长期。在成本管理的高级阶段，企业既重视战略管理，也重视战术管理，而不仅仅只是进行战略管理。战略管理与战术管理是相辅相成的。战略管理要通过战术管理来实现，战术管理要以战略管理为前提条件。只有战略管理与战术管理并重，才能使企业成本管理发挥应有的作用。在这个阶段，作业成本管理方法的运用，对推动成本管理的发展也起了很大的作用；人们更加重视外部环境对企业生产经营的影响，重视的程度从标准成本和目标成本制定时对市场驱动因素的研究上可以看出。
尽管在20世纪50年代的企业战略管理中有战略成本管理的内容，但战略成本管理的全面研究还是在20世纪80年代以后。1981年，英国学者西蒙德发表了《战略管理会计》一文，首次提出了“战略管理会计（StrategyManagementAccounting，简称SMA）”的概念，在这之后，他又对战略管理会计与战略管理相结合的问题进行了一系列的研究。1985年，美国的迈克尔。波特在其《竞争优势》和《竞争战略》的书中对价值链战略成本分析法作了研究。1988年，Bronmwich在《管理会计的定义与范围：从管理角度的认识》一文中阐述了SMA的观点，认为SMA是管理会计的发展（而不是分支），是未来处在高级岗位的管理人员所必须掌握的。Bronmwich认为，SMA不仅是收集企业竞争对手的信息，而更注重研究企业与竞争对手相比较的竞争优势和创造价值的过程，以及企业产品或劳务在其生命周期中所能实现的、客户所需求的“价值”，以及从企业长期决策周期看，对这些产品及劳务的营销能给企业带来的总收益。1992年Govindarajan和Shank研究了企业战略与管理会计之间的关系，提出了战略成本管理的框架。美国管理会计学者杰克。桑克等人在1993年出版了《战略成本管理》一书。美国的林文雄概括说明了美国管理会计学者在1992～1997年间研究策略（战略）成本管理的内容，主要有策略成本分析、目标成本法、产品生命周期法、平衡财务与非财务绩效表。1998年，罗宾。库珀提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理体系。近年来，有关研究正在向纵深发展。
我国对企业战略成本管理的明确研究是从20世纪90年代开始的。在20世纪90年代明确进行战略成本管理或战略管理会计专门研究的学者有陆正飞、卓敏、杨雄胜、王化成和杨景岩、林万祥等。他们主要研究战略管理会计或战略成本管理的概念、特点、意义和内容等。从1998～2002年的5年间在权威期刊《会计研究》上都有一些战略成本管理的专题。近期公开发表的有关战略成本管理的论文明显增多，已有战略成本管理的专著问世，在成本会计或管理会计教材中已有战略成本管理或战略管理会计的内容。目前，从发表的论文看，引进介绍的论文占有较大的比例，对战略成本管理的一些基本问题，如概念、特点、体系、内容、方法和定位还存在不同的认识，尚没有对企业战略成本管理基本要素（包括主体、客体、方法和目标等）进行系统研究的成果。
从1981年至今，企业战略成本管理或战略管理会计的研究已从发展的初期进入发展的成长期，目前的战略成本管理的要素研究还属于前沿理论研究。战略成本管理的理论正在日渐走向成熟。
二、企业战略成本管理的特点
关于战略成本管理或战略管理会计的特点，有多种不同的观点。有代表性的观点主要有：（1）战略管理会计的特点有整体性、长期性、应变性、宏观性和灵活性。（2）战略管理会计的基本特征有：重视市场的关系，具有开放性的特征；将视角扩大到企业整体，具有结果控制与过程控制的特征；重视企业组织及其发展，具有动态性特征；重视企业文化，具有个性特征。（3）战略成本管理的特点有长期性、全面性、外延性和灵活性。（4）战略成本管理的主要特点有观念的创新性、管理的开放性、对象的全面性、目标的长期性、策略的抗争性和信息的多样性。
上述观点在一定程度上概括了战略成本管理或战略管理会计的特点。要明确企业战略成本管理的基本特点，必须注意企业战略成本管理与战术成本管理的区别，不应相互混淆。笔者认为，企业战略成本管理具有以下的基本特点：
1.对影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性。战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中，全面分析影响企业成本的企业内部与外部环境因素的。战术成本管理只进行部分环境因素的非全面性分析。关于企业战略成本管理需要分析的外部环境因素，有一些不同的认识。有学者认为外部环境主要包括宏观环境、产业环境和竞争环境等，其中，宏观环境又主要包括政治、法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素。环境理论认为，企业的外部环境按层次分为任务环境、竞争或行业环境、一般或宏观环境，其中，宏观环境被认为是最广阔的层次，包括经济、政治、法律、社会、文化、科技、教育、伦理道德、自然资源和人口结构等，是一个组织疆域外的所有因素的总和。也有学者认为宏观环境包括政治和法律、经济、人口、科技、文化和自然因素。笔者认为，凡是对企业成本有影响的企业外部因素都是企业的外部环境因素，这些因素有政治法律、经济、社会文化、技术和自然环境因素等。关于企业的内部环境因素，也有一些不同的认识。有学者认为企业内部环境因素包括企业资源、战略能力和核心能力……有学者认为企业内部环境因素包括管理过程、市场营销、财务能力、生产运作、人员素质、研究与开发等。笔者认为，企业内部基本环境因素有经营者与所有者的利益、生产经营活动、企业管理、企业资源、企业文化等。对企业内部与外部环境因素分析，就是要全面分析影响企业成本的内部与外部有利和不利的因素，企业外部环境的有利和不利因素是机会和威胁因素，企业内部环境的有利和不利因素是优势和劣势因素。对影响企业成本的环境因素的全面分析，不仅要在空间范围上进行内容和层次因素的分析，而且还要在时间上进行前后的、将来与现在的联系性环境因素的分析。只有从空间和时间范围上全面分析影响企业成本的因素，才能有效地进行企业战略成本管理。企业战略成本管理的整体性表现在战略成本管理与战略管理总体目标整体上的一致性、各个层次的战略成本管理整体上的协调一致性及各个层次战略决策与战略实施过程的连接性上。企业战略成本管理的各个层次管理共同构成了战略成本管理的集合体。战术成本管理只是在一定的经营管理目标下进行的直接性的、具体性的、局部性的和执行性的成本管理。
2.战略成本管理目标确定的长期性与短期性的结合。战略成本管理的目标，是企业考虑其内部与外部环境的有利和不利因素，为实现企业使命所确定的在较长期限内要求达到的成本管理结果。战略成本管理目标包括了长期目标与短期目标两类。长期目标对短期目标进行控制，短期目标从属于长期目标，是长期目标的执行目标。战略成本管理的短期目标通常为1年，长期目标通常为3～5年或者更长的时间。在长期目标中有若干个短期目标。战略成本管理的长期目标的确定，是从企业长远的利益和发展的潜力上考虑的，忽视长期目标，只注意短期利益，就有可能使企业丧失获得长远的、更多的利益和长期发展潜力的机会。但是，如果只考虑长期目标，不设计分期实现长期目标的近期目标，则长期目标也很难实现。企业的长期目标的实现必须有短期目标的执行来保证。企业战术成本管理目标是短期的，战术成本管理也是短期的成本管理。为了便于管理，也可将战略成本管理目标分为长期、中期和短期目标三类。在战略成本管理中要协调好战略成本管理的长期、中期和短期目标之间的关系。
3.企业战略成本决策的重大性。企业作出的战略成本决策，对企业长久生存和发展目标的实现有深远性和根本性的影响。战略成本决策的重大性表现在决定企业未来的成本发展方向、竞争优势、协同效应和经济效益等方面。从总体上看，战略成本决策的项目一般数额较大、影响面较宽、一个项目的成本全部得到补偿的时间较长。正确的战略成本决策，会给企业带来长久的经济利益；反之，错误的战略成本决策，会给企业造成重大的经济损失，甚至使企业破产倒闭。因此，企业战略成本决策应建立在对与企业内外部环境有联系的重大问题的深入了解、透彻分析和充分论证的基础之上，不应草率作出战略成本决策。
参考文献：
[l]王化成，杨景岩。试论战略管理会计[J].会计研究，1997，（10）。
[2]乐艳芬。成本会计[M].上海：上海财经大学出版社，2002.
[3]甘永生。21世纪管理会计的发展模式——战略导向作业基础会计[J].会计之友，2003，（3）。
[4]刘庆元，刘宝宏。战略管理：分析、制定与实施[M].大连：东北财经大学出版社，2001.
[5]张士玉，王滨有，张士宏。战略管理[M].北京：中国财政经济出版社，2002.
[6]李苹莉。战略管理会计：发展与挑战[J].会计研究，1999，（1）。
[7]陈珂。企业战略成本管理研究I-M].北京：中国财政经济出版社，2001.
战略成本管理的目的是获得竞争优势。在波特的通用战略中，差异化战略和低成本战略都极其重视成本的管理。前者的作用在于“开源”，后者在于“节流”，都是增强企业获利能力的重要手段。顾客在作购买决定之前，首先都会求得一个功能，质量和价格的平衡。这个平衡同时正是追求顾客满意的现代企业的经营目标。因此战略管理会计中的成本管理是完全从市场出发的，绝不是传统观念下的低成本控制。
1、战略成本动因分析
传统管理会计的重点是将产量作为几乎是唯一的成本动因，“产量成本”的概念一度为指导管理会计实务的原理。事实上，成本结构和成本业绩反映的是过去的战略决策—结构性动因和现在的管理行为—执行性动因。成本分析必须基于对结构性动因和执行性动因的深刻理解。
结构性成本动因是指决定企业基础经济结构的成本动因，它可以决定企业的成本结构。它主要有：
（1）规模。是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高。如在营销、研发等方面加大投资，可以降低单位成本。这与企业的水平一体化相关。
（2）范围。是指企业为了让自己的业务领域更广泛更直接，在本企业业务流中向两端延伸至销售和原材料提供等。这与企业的垂直一体化相关。
（3）经验。企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率。越来越多的企业已开始将学习曲线运用到人工成本计量中。
（4）技术。技术包含于任何一个企业的所有价值活动之中。只有那些能转变为率先行动者优势的技术能为企业带来持久的成本优势。
（5）复杂性。企业的产品种类、服务范围与市场特性有关。不同的目标市场自然应有不同的价值活动。执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因，多数不可量化。它主要有：
①生产力。主要通过固定成本影响企业的成本水平。
②全面质量管理（TQM）。TQM强调全过程的质量控制，每一名员工都承担质量责任。要求以最少的质量成本获得最优的产品质量。
③生产能力利用率。充分调动企业所有资源，优化资本配置，提高员工向心力是现代化企业获得竞争优势的基本要素。
④联系。是指企业各价值活动之间的相互关联，不单包括企业生产活动的关联，还包括与供应商和销售渠道间的依存关系。
传统管理会计单单注意结构性或执行性动因其中的一个方面，而不能将它们综合在一起考虑。但是战略管理会计就不是一项静态的技术，而是一系列动态的分析决策了。事实上不是所有战略动因都同时同等重要，但其中一些确实在任何时候都很重要。根据具体企业情况，每一个成本动因都有特定的成本分析法则。管理会计人员只有认真审视结构性和执行性成本动因，深刻理解成本结构的动态，才能使企业在商战中立于不败。下面的例子可以说明战略动因分析的重要性。
通用汽车公司在整个80年代的销量是福特公司的两倍多。为了保持优势，通用依据传统管理会计的观点，单在生产技术方面大力投资，意图降低成本，而对规模范围、经验等方面未加注意。而福特认为一味追求产量，不可避免地会带来产品种类上的不经济，在对通用的分析中，福特还认识到通用的技术进步不是因为它的劳动密集性生产线，而是生产能力的利用和质量管理动因。于是福特果断地削减大量车型，创造出质量和生产线复杂性动因更和谐的局势，从而在战略动因的利用上整体超过了通用。时至今日，福特的汽车销量已远远超过通用，位居世界第一。
作业成本管理是战略成本动因分析的具体运用。作业成本管理是把价值链根据动因分成一个个的作业活动单位。尽量消除不增加价值的作业，对于可增加价值的作业，在不影响产品必要功能的前提下,选用低成本作业,以优化资源配置。价值链在市场与竞争状况分析阶段已有所论及，那时它只对企业起一个初步的描述作用，现在随着成本动因加入，明确的作业概念出现，它将起实际的控制作用。
2、目标成本管理
会计职称论文高级会计师，高会评审，财会论文，工业企业制造企业商业外贸房地产建筑施工交通，行政事业单位，医院，学校，高校财务管理，会计教育教学论文论文写作指导。
由丰田、日产等汽车公司摸索出的系统的目标成本管理，是根据产品在市场上能接受的价格和预期利润倒推出生产成本。这是突破传统思维的战略思想。首先，设定“理想的”目标，代替“合理的”目标，意味着对成本降低无穷尽的追求。其次，用市场需求指导决策实际上是将顾客的需求体现在价格、质量和成本的平衡关系中。不光制造成本、设计方案、生产工艺都视为内部因素，连与供应商的关系等也包括在内。JIT生产方式的应用正体现了这一理念。
管理会计界通过对世界数百家大公司的调查发现，大约85%—90%的整个生命周期的产品成本在设计阶段已被决定。因此这种追求极限的成本思想必须依靠战略构筑、组织措施的配合，才能形成现代完整意义上的成本意识。会计人员应被视为整个成本管理队伍中的一分子。数据的收集分析也应体现在整个价值链过程中，而非仅局限于生产阶段。全员参与的全面质量管理就是这种方法的很好实践。总的来说，目标成本管理可视作一个动态的成本管理过程，而非一系列技术的简单结合。
我国邯钢于1991年创造的“模拟市场核算”就是中国化的目标成本管理，邯钢的“模拟市场核算”从产品在市场上被承认可接受的价格开始，一个工序一个工序地剖析其潜在效益，从后向前核定，直到原材料采购。可见中外优秀企业从实践中已认识到，运用战略思想指导企业微观活动是发掘企业潜力的动力所在。
营销学家麦卡锡将各种因素归结为4个方面：产品、价格、分销和促销。产品方面在战略成本管理中已经涉及，下面论述价格、分销和促销方面的战略管理。
会计人员在企业活动中和营销主管一起决定价格策略和销售预算。产品的价格和成本是企业获利的两个同等重要的因素。在战略管理会计中，销售收入和成本信息一样，应从顾客和市场出发。根据价格制定的不同依据，可将定价方法分作3类：
1、成本导向定价：以营销产品的成本为主要依据，综合考虑其他因素的定价方法，传统的成本加成定价就属此类。它使用吸收成本法突出产品获利能力，但并没有考虑到不同的顾客和细分市场会有不同的收益。不过因为作业成本法的使用为分析拓展了思路，成本导向定价的简便易行在今天仍有其实用价值。
2、需求导向定价：以产品或服务的社会需求状态为主要依据，综合考虑企业的营销成本和市场竞争状态，制定或调整销售价格的方法。根据价格需求弹性定价是较普遍的方法。按照经济学的理论，这个方法可谓无懈可击，但将影响需求弹性的因素完全量化却几乎是不可能的。理论和实践的差距使需求导向定价的实际运用并不广泛。
3、竞争导向定价：以同类产品或服务的市场供应竞争状态和顾客反应为依据，以决定是否参与竞争的定价方法。由于此方法完全从市场出发，并要求企业始终保持动态的战略眼光，因此效果十分显著。在战略定价中，竞争导向定价已被广泛应用。
10年前，集团实际控制人李振平，派出创业团队刘文静、孙传志等四个人，用1000万元启动资金，开始了艰苦的创业历程。现在分别担任上市公司董事长、总经理兼财务总监的刘文静、孙传志回顾创业原点的时候有颇多感概，“2003年的蓝帆，无人知晓，2月份动工，5月份投产，辛苦一年下来的营业收入仅为200万美元这样一个袖珍数字。”
再问十年
“并不是说懂得某个道理就是难得的，真正难得的是在实践中运用这个道理；也并不是说会运用某种理论就是最难得的，最难得的是能有恒心在这条路上走到尽头。”创业之初，刘文静负责经营，用着磕磕绊绊的英语，她没有选择退缩，两年从未间断利用工作间隙恶补英语。为了能够和国外的客户及时进行交流，白天带领营销团队连轴转忙到晚上10点，回到家中设好闹钟，每隔一两个小时，刘文静都要起床迅速处理国外客户的邮件，和客户在网上交流、打电话，这样每天只睡三四个小时的生活一直持续了两年多。海外市场终于打开了，客户纷纷向蓝帆这个刚刚起步的小厂下单，公司的一次性PVC手套市场逐渐扩大。刘文静抓住契机频频去海外寻找更大的客户，功夫不负有心人，麦当劳、沃尔玛、MEDLINE、Mckesson等大牌客户在经过严格的供应商考核后陆续选择蓝帆作为首席供应商。
“10年来，我们的管理人员没有一个因为受高薪的诱惑而离开的，相反很多行业内的精英从美国、马来西亚、从上海、深圳、石家庄等地来到蓝帆，成为蓝帆的一员。”对此刘文静感到无比自豪。“经过10年的发展，我们已经由当初的三个人，1000万元资本金，发展到今天的3000多名员工，16亿元的资产，行业内唯一的上市公司，30亿元的市值，成为业界的龙头。过去的10年我们打下了很好的基础，以比较优势打出了品牌和规模，下一步就要运用精益运营，进一步细分市场，拓宽产业链。未来，我们只要输出蓝帆品牌、文化，派出三个人就可以盘活一个企业。”
对于蓝帆股份的下一个10年，刘文静保持着审慎的乐观，“上市只是我们创业时的目标之一，未来10年，我们一方面会进一步完善产业链，并通过研发和品牌提升产业链。同时充分利用公司在医疗领域积累的渠道和资源，开始往医疗器械领域跨越延伸，利用资本市场的平台，通过兼并收购重组，迅速布局公司在健康防护领域的新业务，把公司打造成为健康防护领域的世界级企业。”
稳守出击
2012年，全球经济前景带有极大的不确定性。美国经济未出现明显的复苏迹象，而欧债危机却在进一步加深；国内也长期面临通货膨胀、人民币升值和出口紧缩的压力，经济形势不容乐观。
对此蓝帆集团的掌舵人李振平有着清醒的认识，去年李振平亲自前往南方考察，发现很多国产体育品牌的仓库里堆满了滞销的库存，有的公司上半年买进原材料占用的资金，被压在了库房里。如此严峻形势引起了他的高度警惕，“我们无法改变大环境，只有积极面对，努力思考如何调整自己，改变自己。”
刘文静则是辩证地看待上述挑战，全球经济的低迷在某种程度上为蓝帆股份的逆势增长形成了助力。2012年蓝帆股份主要原材料PVC糊树脂价格由1.2万元/吨逐步下降到9500元/吨，增塑剂产品价格也有一定下滑，带动公司生产成本逐步下降。去年全年公司共销售PVC手套112.94亿支，比2011年同期增长52.6%。公司营业总收入133338万元，同比增长42.81%；净利润同比上升76.17%。无论从怎样苛刻的视角来审视，这都是一份难能可贵的漂亮财报。
随着募投项目全部建成，蓝帆股份2012年通过自筹资金建设的24条生产线正在施工中，预计2013年中期可投产，届时生产线总数将达到137条，产能超过140亿支。“公司在行业内的地位和品牌影响基本确立公司主业总体规模在行业内的绝对优势。在产业布局整合中，公司设立的全资子公司朗晖石化通过向上游产业延伸，来筹备当前主营业务所需的原材料生产装置的建设，拉长产业链，以形成更具抗风险能力的产业布局，实现产业链资源的整合，开拓新的利润增长点。蓝帆股份的另一扇窗是继续加大对新产品、新技术、新装备和节能环保技术的开发投入，生产自动化程度有了质的提高，特别是一些专有技术的采用，对生产方式、生产环境的改善和优化起到重大作用，使公司在行业内率先实现了由劳动密集型向技术密集型产业的转型，花园式工厂应运而生。”刘文静表示。
从运营策略上来看蓝帆股份的管理层对于公司整体发展的基调还是“稳守出击”。2011年作为蓝帆股份的“战略发展年”，公司一方面继续扩张规模；同时注册蓝帆上海、蓝帆香港、蓝帆美国、朗晖石化、并收购美国OMNI公司，蓝帆学院5月份正式成立并运作；蓝帆新材料建成48条生产线；2012年则是品牌提升年：15万吨多碳醇项目顺利投产；20万吨PVC糊树脂项目破土动工；在美国、欧盟、日本注册蓝帆商标，拥有12项国家专利，申请了山东省著名商标和国家驰名商标；启动蓝帆总部基地建设，选派骨干员工入读清华学习，公司规模达到120亿支，位列全球第一，同时113条生产线全部实现自动化包装。
应对风险
当然2013年国内外经济形势并不比过去的两年更为阳光和明朗。随着各项成本要素的不断上升，全球范围内的制造业都在极度艰难的前行，资金链断裂、破产倒闭之声不绝于耳。“还是那句话，我们改变不了大环境，我们能改变的只有自己。”孙传武坚定地认为此时更是将精益财务理念向纵深贯彻和执行的绝佳时机。
围绕2013年蓝帆股份总体的“卓越运营战略”，孙传武带领财务同仁将在精益财务管理上配合公司战略进行革命性降成本，“精细化管理是提升企业内功，构建核心竞争力的有效途径。”孙传武表示，推行精细化离不开规范化的基础。同时更要实现管理理念上的一种转变，要在全员中营造精益求精的文化，但关键是要有一套能够将战略和目标细化分解的落地系统。“蓝帆股份从2012年开始推行精细化管理，一方面得益于上市之路的提升历练和上市后的规范运行，为公司奠定了扎实的规范管理基础。更重要的是，结合公司实际，建立了一套完整有效的战略、目标细化分解，确保执行系统顺利着陆。当时我们细分了16个模块，将模块工作具体化，时间、责任人、目标全量化。这套系统的运行，是深入推进精细化管理的关键。进入2012年10月份以后，通过战略研讨会的形式，确定公司的战略目标。而后将其细化分解，目标模块化，围绕战略目标，公共资源方面我们建立了六个支撑系统，具体就是组织职位、全面预算、绩效管理、薪酬激励、管控分权、企业文化。”对于2012年的靓丽财报，孙传武自信这其中少不了推行精细化管理的成效。
除了2012年漂亮的营业收入和利润增长指标，蓝帆股份40%的资产负债率，也为下一步的多元扩张留出了相当大的资本弹性。
学机械出身的孙传志，却自学考取了注册会计师，是个不折不扣的资金运作高手。在学成了MPAcc会计专业硕士学位之后，孙传志充分利用公司外向型企业特点，早早地将视线聚焦在贸易融资产品上，利用其期限短、利率低的优势，将订单融资、进口押汇等融资产品常态化，进而置换负债表上那些期限长、利率高的银行贷款，优化了筹资结构，降低了融资成本。而对于投资管理环节，孙传武将精力重点锁定在建投资项目的资金管理上，对项目资金实行计划管理，按计划申请项目贷款使用进度，减少项目贷款资金沉淀。“在流动资金管理方面，重点强化了应收账款的管理，公司出口收款方式一般采用货到后电汇付款方式，随着公司业务规模的增长，为了更好的控制应收账款的风险，提高应收账款周转率。采取了如下具体措施：一是明确应收账款回收账期，按照既定账期，实行总额控制；二是建立预警催收制度；三是对客户分类管理，按照类别确定出口信用保险额度。精益财务理念的导入，如春风化雨，使财务的支撑、管理作用进一步加强。精益化的流动资金管理也是企业经营风险的重要控制手段。”
随着公司业务规模的增长，蓝帆股份的财务管理突出加强了应收账款的风险管理。孙传武认为，应收账款不能让财务自己消化，必须要严格考核销售责任人。在管理实务中，首先是强化营销人员风险意识，财务部门与营销建立了定期学习交流制度。学习中，讲案例，总结经验，起到了很好的效果；其次，严控应收账款额度，同时严格执行回款考核。
“在当前的经济形势下，财务部门更要学会将位置前移，为营销部门提供及时、准确的成本信息，为定价提供依据；同时根据市场形势，执行公司经营策略，在价格固定的情况下，推行精益成本管理，实行成本倒逼机制，为营销部门保持和提高市场份额，提供强力支撑；以精细化核算为基础，区分优势、弱势产品，为市场营销策略的制定提供有效的评估。基于财务良好的监督和服务职能的发挥，我们推行的公开、透明、公平的考核体极大激发了营销人员的潜能，从而保证了目标的完成和团队的成长。此外我们以整个产品供应链为对象放大管控的视角，在精益采购方面，与上下游主要供应商，建立战略合作关系，开放信息，形成快速联动反馈机制，减少了库存资金占用，同时最大限度共享了市场信息和机会，降低了采购成本。”
对于国内制造业普遍困扰的日渐上升的劳动力成本，蓝帆股份把更多的目光投向了自动化管理。如今在蓝帆股份偌大的生产车间穿蓝色制服的工人寥寥无几，四轮无人驾驶的小车自如地穿梭在一道道生产线之间，自动流水线井然有序地输出万千手套。而这一道道自动化工程，使每一个车间的工人由600人锐减到不到200人，无疑提升了蓝帆股份的差异化竞争优势。
对于制造业的运营效率这一看家本领，孙传武同样期待精益财务能给出更好的答案，“说到底，我们还是要以精细化核算为支撑，推行作业成本管理，不断改善优化瓶颈流程，会不断降低成本。财务管理必须全面融入业务流程，通过事前计划、决策、事中监督到事后稽核等财务管理手段，全程参与企业的经营活动，在这个过程中为企业和股东创造价值。”
随着创业第一个10年的尘埃落定，蓝帆股份的多位创始人也纷纷开始了全新一轮的角色转换。2013年4月20日，蓝帆股份董事会收到李振平和刘文静的辞职报告。辞去公司董事长职务后，李振平继续担任公司董事、战略委员会主任委员和薪酬与考核委员会委员的职务，着力管理蓝帆集团全局，而刘文静则由总经理接任了上市公司董事长职务。2013年起蓝帆股份将不再是一个“PVC手套制造商”，刘文静表示，“我们开始兵分三路，一支队伍由总经理孙传志带领，在PVC手套这个行业不断自我的基础上创建新机制，推动外延和内涵的双重增长；一支队伍由吴强经理带领，以PVC糊树脂项目为契机，挺进中游；第三支队伍，永臣经理将与我协同作战，在资本市场整合更大的蛋糕。今年我们要不仅在手套行业，同时以更长远的视角，开拓新产业，创造出不一样的运作模式，为未来10年的高速发展布局谋篇。”
在蓝帆股份总部大楼的走廊楼梯每隔三四个台阶，就不断重复四句醒目的蓝色行书，出自唐初名相魏征的名言——“非知之难，行之惟难，非行之难，终之斯难”。这恰与有始无终、永续改善的精益财务之道颇为切合。
IMA案例点评
美国管理会计师协会（IMA）中国区首席代表白俊江
我们注意到，在本文阐述的三个山东企业转型精益财务的案例中，有两个比较鲜明的共同特点：一个是全组织动员及参与的程度较深，另一个是普遍采用了信息化的手段。事实上，这两个特点在美国管理会计师协会之前的专门研究中已经得到过很好的验证。美国管理会计师协会在最新的《管理会计公告》第二辑中就精益财务进行了专门的论述，指出，“在公司由传统的管理方法转型为精益企业时，公司的会计、控制和考核系统也必须变革 通过应用精益思想实现公司转型，几乎会改变公司经营的各个方面。”
