发布时间：2023-09-22 09:38:13
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的人力资源的管理样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
中图分类号：F272.92 文献标识码：A
内容摘要：建立正式的人力资源管理体系需要很多条件，其中一个重要的因素是管理者的人力资源管理信念。本文从中小企业的角度出发，研究了人力资源管理信念和人力资源管理正式化的内容，探讨了人力资源管理信念与人力资源管理正式化之间的关系，以期为中小企业人力资源管理正式化的形成提供一定的借鉴作用，同时也为中小企业人力资源管理正式化的研究奠定一定的理论基础。
关键词：中小企业 人力资源管理信念 人力资源管理正式化
问题的提出
在现今学术界对于中小企业的人力资源管理存在两种不同的观点：其一，中小企业的人力资源管理应该采用非正式的灵活管理模式，其理由主要是这样可便于沟通交流，适合中小企业的规模和发展，有利于减少企业的人力资源管理成本，增加企业的竞争优势。其二，中小企业应该采用正式化的人力资源管理模式，其理由主要是非正式的灵活管理不利于中小企业的稳定，同时非正式性在一定程度上会影响到企业的收益，也不利于对员工的良性管理。
笔者认为，从中小企业的自身特点及其发展态势上看，其传统的人力资源管理模式已经不适应企业发展的需要，应该进一步开发和实施新型的人力资源管理模式，但是也不能照搬大企业的人力资源管理策略和实践，因为大企业的人力资源管理模式并不完全适用于中小企业，而在以往研究中对于中小企业人力资源管理涉及较少。因此，在现有研究基础上，结合中小企业自身的特点制定其独特的人力资源管理模式是大为必要的。笔者认为，中小企业也应该采用正式化的人力资源管理体系，这样可以增加中小企业的竞争优势。而如何建立中小企业的正式化人力资源管理体系则需要进一步研究，其中管理者的人力资源管理信念是关键因素，本文主要针对这一方面进行研究。
人力资源管理信念的内容
人力资源管理信念（beliefs on HRM）其实是一种关于人力资源管理的价值观（values），主要是对人力资源管理的好坏和效果的评价。在组织心理学中关于价值观的概念体现为“价值观是一套关于事物、行为之优劣、好坏的最基本的信念或判断”。 1993年王垒认为价值观是“个人对周围的客观事物的意义、重要性的总评价和总看法”。 2004年Robbins认为价值观“代表着基本的信仰，个人或社会接受一种特定的行为或终极存在方式，而摒弃与其相反的行为与终极存在方式”。其实价值观没有统一的定性体现，其具有一定的个体性，对于不同的主体而言，对于相同事物或行为其接受程度和重视程度是不一样的。一般而言，在一个特定的空间、时间中，主体的价值观具有稳定性和长期性。
学者对于人力资源管理信念概念普遍认为是人力资源管理的一种价值观。2001年Buyens通过对38个高层管理者、97个人力资源经理和178个其它部门经理的调查，研究人力资源管理的价值知觉。该研究主要是通过对人力资源管理者及其相关人员的人力资源管理的价值观和参与资源管理的程度，发现参与程度直接影响到人力资源管理者及其相关人员的价值观。2002年Rynes、Colbert和Brown通过对959名相关人员的调查发现人力资源管理者的信念和理论研究存在分歧，通过人力资源管理的调查问卷来反应管理者的人力资源管理信念。问卷共有包括综合管理、人员招聘、人力资源开发、薪酬和福利五个方面的39个题型。2008年Sanders、Riemsdijk和Groen通过对人力资源管理者及其相关人员的人力资源管理信念与理论研究的调查，发现管理者的职位高低与人力资源管理信念的理论性呈正比。
通过以上学者的观点，人力资源管理信念的概念可总结如下：人力资源管理信念是一种关于人力资源管理的价值观，是人力资源管理者及其他专业人员对人力资源管理的效果进行的价值判断。笔者认为，可以把人力资源管理的价值观或信念分为三个方面：目标战略价值信念、管理职能价值信念、管理职业价值信念。目标战略价值信念是指把人力资源管理与企业发展的目标达成一致的信念，包括人力资源管理者应该充分了解企业外部经营环境的影响、人力资源管理者应当有助于提升企业的软实力以及建立长期的客户关系、人力资源管理信念有助于业务部门经理将目标转化为行动等内容。管理职能价值信念是指全面实施人力资源管理职能的信念，包括人力资源管理者应当对员工详细说明其工作要求和预期回报、采取科学的人事考核办法、人力资源管理与经营目标一致、制定明确的工作流程等内容。管理职业价值信念是指不断提高人力资源管理职业化程度的信念，包括业务部门与人力资源部门协调统一、人力资源管理者具备一定的专业知识和管理技能、企业对人力资源管理者不断的培养等内容。
人力资源管理正式化的内容
（一）人力资源管理正式化概念的提出
虽然学术界对于人力资源管理正式化进行了一定的研究，很多学者也提出了一些观点，但至今并未形成一个统一的概念。
关键词：人力资源管理 竞争力 事业单位
一、人力资源对事业单位提高竞争力的重要性
人才为事业单位带来最大的社会效益和经济效益，也是事业单位所进行的风险最大的投资，因为随着科学技术的日新月异和市场竞争的日益加剧，人力资源的竞争越来越激烈，这就必然导致人力资源的流动，同样也使事业单位面临着核心资源的流失。因此，管好、用好知识型员工，是事业单位适应人力资源市场竞争的需要和保持事业单位人力资源竞争力的关键因素。人力资源开发与管理的科学与否，不仅决定着事业单位能否实现从一般性竞争力向具有持续性的核心竞争力的转变，还是事业单位能否成功发展的决定性因素。事业单位要想真正成为高素质人才的积聚地，就需要树立“人才资源是第一资源”的战略思想，通过科学合理的人力资源管理，努力造就一支符合事业单位目标需要、结构合理并具有持续创新能力的科研、经营、管理与服务人才队伍。
二、提升人力资源管理竞争力的路径
1．科学调整扁平化组织结构。首先，实现组织结构设置的扁平化。组织结构的扁平化是指管理层次的减少和管理幅度的扩大。事业单位由于规模的扩大，实行传统的科层组织就会导致中间层级太多，信息流动不畅，造成中间的“梗阻”现象，而实现组织结构设置的扁平化能有效缓解中间“梗阻”。其次，建立分工与协作有机统一的组织结构。事业单位应该根据员工素质和任务的不同组建各种工作团队，采用团队形式完成特定的工作，如每天在一起从事相关任务和事情的机能团队；聚集各工作领域具有不同知识技能的员工以识别和解决彼此问题的交叉机能团队；实施解决方案对工作承担全部责任的自我管理团队等。最后，形成学习型组织。持续适应环境并能够不断自我改进的结构是组织结构进行变革的终极目标，要实现这一目标就需要事业单位有较强的学习能力，形成学习型的组织。
2．制定与竞争战略相一致的人力资源规划。没有规划，事业单位的经营活动就会容易偏离事业单位目标，也不可能提升事业单位的竞争力。事业单位应该成立专业化、职业化的人力资源管理职能部门，配备专业化的管理人员，从员工的进入、培训、成长、发展、业绩评定、升迁等，制订一套适合发展的员工职业生涯规划。如果只考虑了事业单位的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损事业单位发展目标的达成。在制定人力资源规划的同时，还应结合人力资源管理的职能，建立各项规章制度，通过规范用工制度、在事业单位内部构建良好的人力资源配置系统等，进一步规范管理模式。要实现事业单位在一定时期的经营发展指标并使事业单位得以迅速发展，需要多少人才，需要什么样的人才，是自己培养还是通过外部引进等等，都需要经过填密的调查和思考，不但要制定短期的人力资源发展规划，更要制定中长期的发展规划，实现短期规划和中长期规划的有机结合。
3．建立长效激励机制。首先，可以采取多样化的激励方式，以针对不同类型员工的不同需求：对于注重物质奖励的员工，可以实施参与奖励，采用奖金、福利、补贴等方式；对于注重自身发展的员工，提供培训机会、晋升机会；对于注重精神层次的员工，可以对其贡献及时予以肯定、表彰等，使他们在精神方面获得认同感、荣誉感、成就感等，从而调动他们参与增强本单位竞争力的积极性。其次，事业单位普遍存在长效激励机制缺失的状态，没有长效激励机制的保障，事业单位员工进行工作时就会顾虑重重，担心事业单位政策的变动给自己带来不利。所以，建立相关的长效激励机制，是员工参与知识共享的“定心丸”。建立人才培训和促进人才成长的机制，为人才提供充分发挥其价值的空间，提高对事业单位的认同感和归属感，从而形成事业单位竞争力的合力。
4．对人力资源管理进行创新。人类的发展依赖于创新，科技的进步依赖于创新，开创人力资源管理工作新局面同样还是要依赖于创新。传统的人力资源管理将人视为“工具”，而现代人力资源管理将人视作“资源”，注重产生和开发。资源有两种状态，一种是产生，这应该是传统人力资源管理所包含的重要内容，而另一种开发，则是传统人力资源管理所没有或者不具备的职能，这才是现代人力资源管理的核心。
人力资源是第一资源，实现科技进步，实现经济和社会的发展，关键都在人。面对新机遇、新挑战、新科技和新发展，改善人力资源管理，必须明确现代人力资源管理与传统人事管理的区别，全面创新人力资源管理理念，真正使事业单位的核心竞争力得到提升。
参考文献：
[1]张山虎．如何通过人力资源管理提升企业的竞争力[J]．网络财富，2010，（11）
[2]秦启虎．企业竞争力与人力资源管理关系的研究[J]．现代经济信息，2010，（20）
关键词： 虚拟人力资源 人力资源管理 新趋势
随着知识经济和信息技术的发展，人力已经成为关键性和战略性资源，企业之间的竞争不断加剧，人力资源管理的方式也日新月异。在人力资源管理中出现了虚拟人力资源管理这种新方式和随之而来的新挑战，虚拟人力资源管理作为一种实现战略管理的新构架和新形式，符合信息社会和知识经济发展的时代要求，我认为有必要对其进行初步的了解和认识。
一、虚拟人力资源管理的概念
由于立足点与着眼点不同，虚拟人力资源管理有两种不同的定义。一种是将“虚拟人力资源管理”理解为“人力资源管理的虚拟（化）”或“虚拟（化）的人力资源管理”，将人力资源管理的相关职能与过程的虚拟化作为研究对象，是实现人力资源的战略管理的一种形式。如Lepak和Snell（1998）认为，虚拟化人力资源管理是组织在知识经济时代，为适应虚拟组织结构并采用现代信息技术，对组织的智力资本进行获取、考绩、薪酬和开发的战略性人力资源管理职能。另外一种定义则将“虚拟人力资源管理”理解为“虚拟人力资源的管理”，其概念的侧重点是人力资源，“虚拟”限定的是人力资源。如国内学者苗青、王重鸣（2003）所提出来的定义指出，虚拟人力资源管理，是指运用信息技术在战略伙伴之间建立网络关系，借此帮助组织获取、开发和配备智力资本，常见的策略是将人力资源管理外包化、合作化、信息化。
两种定义的不同之处在于，前一种是从虚拟化的手段和途径谈人力资源管理形式的变革，侧重于过程；后一种则是着眼于如何做好新形态的虚拟人力资源的管理，关注的重点在于外在与企业的虚拟性人力资源的管理，即如何借助外在的智力资源服务企业经营。但无论是哪种定义，都同时包含了技术虚拟和组织虚拟两层内涵，认识到“虚拟化”的技术手段的作用，即通过网络平台和信息化手段来实现“虚拟”；涉及实现人力资源进行“虚拟”管理或对虚拟人力资源进行管理的组织策略，如外包、战略联盟、合作等。
二、虚拟人力资源管理的内容
（一）虚拟招聘
由于企业的内外部环境不断变化，为企业的招聘工作带来了较大风险，并且虚拟企业员工的可取代性、弹性及流动性也表现得越来越强烈，所以虚拟招聘可行性的程度越来越高。虚拟招聘有两种方法，一是企业在自身的EIP（企业入口网站）中招聘信息，另外一种是借助外部的中介机构根据企业的需求对人才进行广泛有效的筛选，为企业提供合理的人力资源配置。
（二）虚拟员工
其实员工虚拟的本质是把员工的知识、体力及智力等资源的管理和员工的实体管理进行分离。专业的人才服务机构享有人才的所有权，而接受服务的一方则只享有员工的知识、体力及智力的使用权。虚拟员工主要有两种，一种是智力虚拟，一种是劳力虚拟，智力虚拟主要是针对一些高级人才提供知识和智力的服务，而劳力虚拟则主要是提供体力劳动服务。这种虚拟员工无论是从成本的角度考量，还是从适应多变环境来看，都是可供企业选择的一条有效途径。从适应多变环境来看，都是可供企业选择的一条有效途径。
（三）虚拟培训
虚拟管理对于员工的技能要求更具个性化，其经营管理过程也是企业和员工互动教育的过程。这不仅要求企业的培训形式不拘一格，企业员工也要有较强的适应能力和学习能力。现在虚拟培训的形式主要是网络培训，这种形式不仅更高效、更方便，而且种类也更齐全，更能满足不同行业的不同需求。
三、虚拟人力资源管理的形式
（一）虚拟实践社团
人力资源虚拟管理是管理功能的扩张，而不是管理队伍的扩张。企业利用外聘经营顾问、管理专家等智囊人才，增大了管理幅度，提高了决策水平和管理效率，但企业并未因此而扩大企业领导班子和增加管理层次，这便是虚拟实践社团的一种。例如正北食品有限公司，在企业的发展壮大中，并没有增设副经理职务，而是外聘管理顾问，与企业的主要领导、董事成员共同组建了经营管理中心。这是一个并未增加企业编制，也没有增加管理人员，甚至连固定的办公室都没有的虚拟实践社团，但其有效管理的幅度却扩大了。可见，虚拟实践社团所实现的管理扩张是人力资源所带来的技术、生产、管理和销售等功能的延伸扩大，而不是追求对这些功能的载体——“人”的最终占有。人力资源虚拟管理同样完成了传统人力资源管理的人才开发、使用的职能。而且虚拟实践社团更降低了企业运营风险和成本。
（二）人力资源外包
人力资源外包是人力资源虚拟管理的重要形式。很多传统的市场对于这方面的操作只是略有涉及，但是有的国际人力资源专家认为这种策略是现今商业竞争性的最新机密之一。人力资源的外包能够为企业提供一定的益处，主要体现在提高效率和增强专业性方面。由于外包中的合作者很可能是这方面的专家，所以外包的结果能带来高速，增加便利性。另外，本公司的人力资源部门能够集中精力做其他事情，有策略地帮助公司实现其长期发展目标。
（三）员工自助式服务
人力资源管理中的某些员工参与性比较强的功能，如培训、日常考核、绩效评估等可以采取自助式服务，鼓励员工自我管理、自我服务。这样既可以避免人力资源部门工作的盲目性和滞后性，也节约了工作成本，提高了管理效率。比如培训，委托社会培训机构进行培训是一种方式，引导和鼓励员工进行自我开发式培训。在这种培训中，由于培训的主体和客体、培训的规划、实施和监督都是员工自身，可以认为是企业人力资源管理中培训虚拟管理的一种独特形式。对企业而言，要做的是引导和支持，并提供一些帮助，例如邀请人力资源专家帮助员工确定学习目标，进行职业生涯规划等。
四、虚拟人力资源管理研究中存在的问题
虚拟人力资源管理的出现是人力资源管理和虚拟组织发展相结合的产物，作为一种新出现的人力资源管理实践形式，有许多理论和实践上的问题急需研究。
（一）有关虚拟人力资源管理的概念问题
目前有较多的文献在探讨虚拟人力资源管理的概念问题，能在相关文献中查阅到的有关虚拟人力资源管理的概念大约有十几种。但各种概念的分歧还较大，主要的问题是因为虚拟本身有“结构虚拟”和“功能虚拟”之分。另外，在实践中，虚拟人力资源管理活动的形式和内容多种多样，且随着实践的发展，新的内容不断涌现，很难用统一的一个概念将所有内容都包含进来。
（二）缺少有关虚拟人力资源的系统的研究文献
现有文献研究主要集中在：（1）企业人力资源管理利用因特网形成网络化、虚拟化的管理系统；（2）虚拟人力资源的出现对人力资源管理的影响（Steve McCormick，1997；Snell，NormanW.，1994））；（3）从经济学角度对企业利用虚拟人力资源的动因进行了分析，如，MartinJ.G.等人（1999）从企业的三个经济观点———资源理论、理论、交易费用理论，分析了企业采取人力资源管理新的形式———虚拟化的理论依据。DavidPLepak等（1998）从交易费用和企业资源理论分析了人力资源管理部门采取虚拟人力资源的原因。因此，可以看出大多文献只是从虚拟人力资源的某一个方面进行研究与阐述，有关虚拟人力资源管理的理论研究体系还没有建立。
（三）缺少实证研究
目前，关于虚拟人力资源管理的实践形式已普遍存在，但在这一方面的实证研究还较为缺乏。目前，文献引用较多的是美国印第安那大学管理系教授斯考特莱沃1998年1月-7月对位于美国北部500家公司所做的人力资源管理虚拟化的调查。而更深层的研究，如有关虚拟人力资源管理的虚拟业务决策选择、虚拟合作伙伴的选择、虚拟伙伴间信任关系的建立、虚拟业务质量评价等方面的实证研究很少涉及。
（四）对虚拟人力资源管理实践中出现的一些新问题也较少涉及
当前虚拟企业人力资源中急需重视的问题有：文化冲突、低信任度、协调不顺、沟通不畅和整合艰难等。
五、应对虚拟人力资源管理问题的措施
即使虚拟人力资源管理还有一些方面的问题有待研究，但当前对已经存在的虚拟人力资源管理问题也不能听之任之，虚拟人力资源管理在我国的应用绝对不能成为头脑发热或赶时髦的形式之举，而是一项长期的系统工程。因为，实施虚拟人力资源管理并不等同于实施战略人力资源管理，虚拟人力资源管理更像一种催化剂加速了人力资源管理人员从传统的事务型向战略型的转变。所以，我们应切实做好以下工作，才能为虚拟人力资源在我国的有效应用创造条件。
政府要在宏观层次上规范市场的运作，促进人力资源服务机构向规范化、专业化发展。首先，要结合我国的国情制定人力资源执业人员的资格认证制度，进一步完善服务机构人员资质和上岗标准。其次，人力资源服务机构一方面要不断拓宽服务领域，创新服务手段，另一方面要努力完善现有的服务内容，不断增加新的服务项目，满足社会日益增长的人力资源服务需求，进一步完善服务功能。同时还应加强行业自律，强化职业道德和行业服务标准建设，转变从业人员观念。作为企业本身，则要加强对人力资源管理人员核心能力的培养。一个真正可以为企业战略服务的人力资源管理人员，必须精通业务知识，对企业的经营宗旨和发展战略有清醒而深刻的认识，能站在企业战略的高度，主动分析、诊断人力资源现状，为企业决策者准确、及时地提供各种有价值的信息，支持企业战略目标的达成。同时，又可以灵活地适应新的变化设定人力资源管理的规划和目标。如果企业在虚拟化其人力资源管理的过程中不注意人力资源管理人员的核心能力的培养，那么虚拟人力资源管理就如空中楼阁一样缺乏可行性。当然，企业在实施虚拟人力资源管理之前还要先评价企业的当前环境，看看其组织文化是否与虚拟人力资源管理相匹配，也要调查和分析企业当前的经营战略是否支持虚拟人力资源管理及所需的技术条件是否具备。如果企业决定外包，一定要对外包服务商对此业务是否有长期承诺，是否具有丰富的操作经验，是否会严格恪守国家法律的规定及保密原则等，也就是说，要对方方面面的内容进行综合考查。从另一个角度讲，促使人力资源管理人员和信息人员在知识上、岗位上、工作上的互相融合对企业来说也非常重要。对于企业管理人员来说，要学习有关信息系统、数据库和数据处理、多媒体、因特网、客户/服务器等知识。对信息人员则需加强对其管理知识方面的培训。技术和理论的有机结合才能促进人力资源工作人员对业务及人更的敏锐洞察力及敏捷应变能力，能够清楚地看到问题的症结所在，并能较快找出解决办法。管理是非常现实的，也是非常具体的，更是权变的。因此，对任何潮流理念、管理方式的引入都不能脱离本国的国情，更不能不顾本企业的实际，过于轻信所谓的优秀的管理实践和迫不及待地引进新的管理工具，是不会帮助企业获得竞争优势的，有时甚至会给企业的长期发展带来毁灭性的影响。在此仅建议那些盲目推崇虚拟人力资源管理的企业在引进之前一定要多做分析和调查，三思而后行。
参考文献：
[1]楼旭明，等.我国企业虚拟人力资源探析.科技管理研究，2011（5）.
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[3]刘雯.虚拟人力资源管理.天津大学2006年博士论文.
[4]肖翔，张佳林，左都凯.试论21世纪企业人力资源管理新趋势.湖南大学学报（社会科学版），2001（S1）.
1.优化人力资源的引进、培训和配置企业人力资源管理的出发点和落脚点都要围绕效益和可持续发展，要用适岗、对口、发展的观点和能否取得好的效益来衡量。因此，我们本着“贴近需求，突出重点，点面结合，分层实施”的指导思想，采取订单培养与内部培训相结合，重点培训与普遍培训相结合，重点人员培训与全员培训相结合的管理方式，从组织目标和员工需求两方面入手，在人力资源管理的针对性和有效性上下功夫，促进了职工综合素质与岗位胜任能力上台阶。如今年3月份，在“面向社会、公开招聘、公平竞争、择优录用”的原则下，安钢集团与安阳职业技术学院举行了2014年秋季学生订单培养签约仪式，以此来优化人力资源结构，破解操作岗位高技能员工不足的矛盾。2.提升人力资源管理的效率、效果和收益为了适应企业发展战略需求，我们坚持精干、高效、合理、优化原则，对人力资源的开发、使用与管理进行成本收益核算。积极鼓励各单位在岗位上开展“一专多能”岗位设置，促进精简人员，压缩岗位，不断提升岗位人员素质和能力，提高工作效率，并通过策划、准备、实施、统计汇总、综合分析、结果输出六个阶段，以人力资源目标绩效管理为主线，设置量化指标评审单元，以其目标绩效贡献力、目标实现保障力、目标过程管控力、目标管理执行力，对其运行质量进行重点追溯和评价。同时，我们还有计划对职工个人发展空间进行拓展，不仅有利于职工职业生涯发展，更有利于培养和造就企业发展需要的复合型技能人才。
二、树立“以人为本”管理理念，健全人力资源管理长效机制
人力资源开发、使用与管理是一个系统工程，要坚持高起点、高标准，谋大思路，动大手笔，要“敢”字当头，在改革中找思路，在创新中找办法，进一步加快改革步伐，加大改革力度，激发活力，增强动力，实施科学、规范的人才激励和整合体制，让所有的人力资源活起来，让所有的人都忙起来。在实施“人才强企”人力资源系统管理战略进程中，我们首先在专业技术职业发展通道中设立了首席专家。首席专家是公司某一专业领域的技术权威，具有深厚的专业理论知识和丰富的实践经验，注重工艺研究，创新意识强，能及时跟踪了解本专业发展动态，能带领本专业技术团队破解公司级重大课题攻关，在新技术、新工艺、新产品开发以及科研成果转化应用、专业瓶颈问题解决、公司级重大课题攻关等方面起着主导作用，是公司专业技术人员的核心。首席专家主要从突出制约品种、质量、成本、营销、生产设备稳定顺行的重点工艺或区域产生，首席专家按专业分层次设置，从高到低设置为一级首席专家和二级首席专家。其次为了稳定关键操作岗位掌握核心技术拥有高超技艺的高技能人才，充分调动其岗位创新增效工作积极性，发挥其技术带头作用，积极为公司生存发展做贡献。公司进一步延伸操作人员职业发展通道，开展了高级技能人才的评聘管理工作，不断提高技能人才待遇和地位，促进技能人才健康成长，从而促进集团公司高技能人才队伍建设，促进职工整体技能素质的不断提升。根据单位工艺流程、生产实际和技术要求，从高到低分别为一级首席技师、二级首席技师、责任高级技师、责任技师四个层次。其三是坚持客观、公平、公正、公开原则，通过职称聘任进一步激励和调动专业技术人员干事创业、岗位贡献的积极性。职称聘任实行评聘分开，即按照专业技术资格评审（考试）文件规定，参加资格评审（考试）取得专业技术职务任职资格，根据单位岗位设置及聘用情况开展职称聘任，职称聘任与各专业技术岗位聘用有机结合。副科级及以上管理岗位人员，根据干部管理权限按照专业对口的原则开展职称聘任。专业技术岗位分为高、中、初级三个层次。专业技术岗位序列中首席专家、专业主管、专业主办一划归为高级专业技术岗位层次，专业主办二划归为中级专业技术岗位层次，专业主办三、专业协办一、专业协办二划归为初级专业技术岗位层次。操作岗位上的区域工程师一划归为高级专业技术岗位层次，区域工程师二划归为中级专业技术岗位层次。
三、优化企业人力资源管理，提高安钢核心竞争力
关键词：医院；HR管理；关键原则
人力资源管理（human resource management，HRM）是医院管理的核心和医院兴旺之本。医院要在激烈的市场竞争中求生存、谋发展，必须在数量上和质量上拥有一批高素质的专业技术人才。当前，如何加强卫生人才资源开发，吸引、培养、壮大卫生人力资源队伍，如何通过专业的HR开发与管理相关措施促进医院可持续发展，已经成为医院所面临的一项重要课题。
一、建立新型的用人机制
建立规范的人员进入程序，加强对新进人员数量和质量控制。对新进人员严格按照德才兼备的标准，公开、平等、竞争、择优等原则录用。对管理干部建立公平选拔制度，科及科级以下干部职工进行竞争上岗，实行任期目标责任制和干部轮岗制度。专业技术人员实行聘任制，聘任与任务和待遇挂钩。强化劳动契约，知识和能力差的人员可以实行高职低聘或落聘而待岗或转岗。这样既可以调动现有医护人员的积极性，又会增强他们的危机感和竞争意识，全面提高医疗质量。
二、建立合理的人才流动机制
一个单位应保持人员的相对稳定，同时要合理流动。过于稳定，必然出现“近亲繁殖”，缺少开拓和更新；盲目流动，如跳槽下海、出国不归，会造成人心浮动。所以，要合理制定人才流动机制，逐步建立起动态的、开放的人才管理模式，促进人才合理流动。
三、大力引进竞争机制
深化医院内部管理体制改革。在医院HR管理上应引入竞争机制。在分配制度上要充分体现多劳多得，奖勤罚懒的原则。在同一个医院要按贡献和工作效果的不同，各种待遇上要明显拉开档次，特别是职称评定、住房分配、奖金分配等方面要改变平均主义和论资排辈的陋习。医院领导应当对那些只考虑个人利益与名望，而不注重接班人的培养，不考虑学科建设与发展的科主任采取必要的行政干预，有利于青年人才的脱颖而出。
四、保持和激励医护人员
保持和激励人员是HR管理必不可少的环节。通过加强医院文化建设，营造良好的团队氛围，增加对全院人才队伍的凝聚力。工作中严格要求，生活上真诚关心，应是医院各级领导的工作要求。如为合同员工安排集体公寓，尽量为其提供方便工作和学习的环境；对生活上有困难的员工在住房上给予特殊的照顾；在奖金分配上，按照人员贡献、岗位职责、学历、职称、工作时间等综合因素进行分配等，从而调动全院人员工作的主动性和积极性。
五、加强人员绩效考核和调整
人员绩效考核具有导向作用，帮助全院医护人员了解什么是组织的期望行为，使其有明确的奋斗目标。明确岗位职责，基本要求和工作内容；提高全院医护人员的组织意识和主人翁意识。区别人员工作的贡献大小，为人员的使用、培训、晋升等提供依据。考核结果应成为医院奖惩制度实施的客观指标，对组织贡献大的人员给予奖励，产生成就激励作用；对业绩差、给医护工作带来不良影响的人员进行必要的惩罚，实行危机激励，从而促进医院整体医疗工作的不断改善。
六、重视人员培训和开发
医院的健康成长与快速发展有赖于高素质的人才队伍。为此，医院应十分重视做好医护人员的在职训练和继续教育工作，努力寻求各种机会和途径提高医护人员的学历层次，鼓励有潜力的医护人员报考护理硕士、博士研究生，并为其创造条件。使整个医疗队伍中形成一种你追我赶、不断学习、奋发向上的浓烈学习气氛。创造医护骨干参加各级医护学术交流会及学习班的机会。同时，搭建起和国际交流的平台，扩大医院在国际国内的影响，增强医院的竞争力。
七、建立科学的薪酬管理分配制度
根据按岗定酬、按任务定酬、按绩定酬的原则，建立起重实绩、重贡献，向优秀人才和关键岗位倾斜，灵活有效的分配机制。实行以科室核算为基础，以绩效考核为手段，以质量控制为依据，以系数分配为杠杆的收入分配模式。不同岗位，对应不同级别，有不同的绩效薪酬比例系数。从而在分配中真正体现一岗一薪、易岗易薪、技术含金量、岗位风险的分配机制。彻底打破干多干少一个样，干好干坏一个样，干与不干一个样的分配模式。
八、加强医院管理队伍的职业化
随着医院管理要求的不断提高，我国医院必须改变管理队伍的现状，建立一支懂经济、懂法律、掌握现代化管理知识和技术，符合市场经济要求的职业化卫生管理干部队伍。医院管理者应通过医院管理专业的专门学习与培训，提高管理技能。
医院作为一个特殊的部门，在HR管理上应结合自身的特点，认真实施相应的HR管理措施，有效地引入竞争机制，从经济建设和卫生事业发展的实际需要出发，以优化HR管理为核心，建立有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制，营造优秀人才脱颖而出的氛围，激发医务人才的积极性和创造性，从而促进医院事业的全面进步。实现医务人员与医院的成功“双赢”。
参考文献：
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1.当前人力资源绩效管理体系面临的问题
1.1绩效评价的目的单一
绩效评价是人力资源绩效管理中的一个工作核心，它可以为企业的绩效管理人达到绩效管理目标、提升绩效管理水平提供重要的参考依据。但是，当前我国企业对于绩效评价的目的还认识不够，片面地认为绩效评价的目的就是评选优秀、发放奖励。这样以来，我国企业的绩效管理人往往是将绩效评价与发放奖金联系在一起，绩效评价过程中考虑到的是员工的各种经济利益，通常为了不得罪员工而充当“老好人”，对员工的评价都相对较高，与此同时企业员工也在绩效考评中刻意地隐藏自身的问题或者不足，尽可能地让企业绩效管人很难通过绩效考评来发现企业的问题、员工的问题，如此一来就完全背离了绩效考评的初衷。
1.2绩效考核指标不科学
绩效考核指标企业进行人力资源绩效管理的一个重要参考标准，绩效考核指标是否科学、全面将直接关系到企业绩效管理的成效。然而当前我国许多企业并没有认识到制定科学地绩效考核指标的重要意义，导致企业人力资源绩效管理水平一时间难以有效提升。企业绩效考核指标的问题具体体现在两个方面：首先，企业的绩效考指标没有照顾到不同部门之间工作的差异性。现在一些企业以为对企业全体员工采取统一的绩效考核指标是一种十分公平的做法，体现了对员工的一视同仁，然而这样的绩效考核指标看似合理，实际上却十分不科学。例如某大型羽绒服品牌公司对各个部门的员工实行一套统一的绩效考核指标，统一根据业务量来进行绩效考核，在一年之中销售部和生产部都销售和生产了大量羽绒服产品，按照企业的绩效考核指标可以获得较高的提成和奖励，然而公司的企划部、行政部等部门虽然也做了大量工作，可是这些部门的许多工作都难以量化，由此可见该羽绒服公司的采用这样的绩效考核指标是不合理的。其次，绩效考核指标的引领性作用难以体现。科学的绩效考核指标可以引导企业员工认真奋斗目标、提升企业的业绩，因此考核指标的制定一定要坚持“可达性”原则，让企业员工“跳一跳”能够摸得着，而不是设置的越高越好，如果指标太高反而会打消员工的工作积极性。
1.3绩效管理需要企业部门共同参与
企业要想提升人力资源绩效管理的效果，不仅要单纯地依靠人力资源管理部门，还需要其他部门一起参与并承担管理责任。例如企业的绩效考核指标要想制定的科学合理，就要经过企业的上、下级和各个部门相互沟通、协商，这样才能尽可能地照顾到各个部门的岗位特点、工作性质。与此同时，企业要制定科学的参与规则，保证各部门有序地参与企业的绩效管理，不会对企业人力资源绩效管理者造成额外的干扰。例如某企业在实行各部门交叉打分的绩效考评方式，以此来保证企业人力资源绩效管理的科学合理性，但是在实施过程中没有制定出一套约束规则，结果出现了部门之间拉关系打高分的现象，同时也出现了部门之间互相压低分数的情况，这样就严重影响到企业的绩效管理工作。由此可见，企业要想加强自身人力资源绩效管理体系建设，必须要让各个部门同时参与到绩效管理之中，与此同时要有一套合理的保证机制，保证企业各部门有序地参与企业人力资源绩效管理。
2.完善企业人力资源绩效管理体系的举措
2.1完善绩效考评内容
企业要想切实加强和完善自身的人力资源绩效管理工作，首当其冲要完善绩效考核的内容，而且考核的内容应该照顾到“工作能力考评”、“工作态度考评”、“工作绩效考评”以及“综合素养考评”等众多的层面，只有保证绩效考评内容的全面性才能达到人力资源绩效管理的最佳目标。企业完善“工作能力考评”的内容要涉及到企业工作人员的业务技能、创新能力、随机应变能力以及发展潜能，通过完善“工作能力考评”的内容有助于从多个方面激发企业员工的工作活力和创造活力，从而切实提升自身的绩效。企业完善“工作绩效考评”的内容要照顾到企业工作人员的“年度任务达成度”、“员工工作完成情况与企业期望值的差距”以及“员工的工作性质和工作量”等多个部分，要从“数量”和“质量”两个层面对员工的实际工作绩效进行考察。另外，企业同样也要完善“工作态度考评”和“综合素质考评”两个部门的具体内容，例如员工的职业素养、员工的责任意识以及员工的道德素质等，这样将有利于培养员工的敬业奉献精神，激发员工的工作积极性，提升企业政策执行的力度。
2.2确立科学的绩效考核指标
确立科学的绩效考核指标是保证绩效管理工作有序开展的基础性举措，倘若缺少一套科学有效的人力资源绩效考核指标，企业人力资源管理部门很难构建起一个完善的绩效管理体系，提升企业人力资源绩效管理的水平。为此，企业在制定人力资源绩效考核指标的时候要本着SMART原则，保证考核指标能够衡量、可以实现和目标清楚、明确。首先，要把关好企业关键绩效指标的制定。企业要让人力资源绩效管理人员牵头并在企业管理层领导和各部门负责人协助下组建一个负责关键绩效指标制定的工作组，工作组本着长、短期利益同时兼顾、定性和定量考核相结合的原则，在经过讨论、分析以及找员工谈话的情况下制定出企业的关键绩效考核指标。例如国内某著名发电厂制定的关键绩效考核指标分为了业务性指标与安健环指标两个大类，两个大类中又分别包含了一级考核指标与二级考核指标，如此全面的关键绩效考核指标有利地保证了企业人力资源绩效管理工作的有序开展。其次，企业要重视“平衡计分卡综合评估指标”的制定。企业通过“平衡计分卡综合评估指标”可以把企业的整体目标细化为更为具体的绩效考核指标，这样将方便于企业进行周期性考评，也可以在一定程度上避免绩效管理者在考评过程中由于主观原因而出现偏差。
2.3优化绩效考评目标
企业绩效考评的目标不应该仅仅局限在奖惩方面，而是要谋求激发员工潜能、提升工作绩效。例如著名学者Leveland提到，当一个企业把人力资源绩效考评的目标放到促进员工发展上时，可以实现最大化的企业绩效管理效益。为此，企业今后要努力优化绩效考核目标，将目标由侧重奖惩扩展到涉及员工职位升迁、员工淘汰和员工培训等多个方面。如此一来，企业在多元化的绩效考核目标的作用下将可以从不同方面激励员工，提升员工的工作热情。例如国内某房地产企业的绩效考核目标涉及到奖惩、职位升迁以及员工培训等多个方面，不仅有利于调动员工的工作积极性，调动了企业的凝聚力，而且大大提升了企业用人的科学性，为企业的健康发展提供了良好保障。
2.4注重绩效管理的反馈控制
做好绩效管理的反馈控制也是完善企业人力资源绩效管理的一项不可缺少的工作，为此，企业首先要建立一套有效的沟通机制。企业要完善上、下级之间与部门之间的沟通机制，努力实现上级对下级工作的实时指导和部门之间的工作交流，保证上、下级能够通过沟通和协商来解决实际工作中的一些问题，从而为实现企业的整体目标而迈进。其次，企业绩效管理者要及时反馈绩效考核结果。企业人力资源绩效考核的最终目的是激发员工的潜能、提升企业的业绩，要想达成这一目标需要通过绩效考核结果来发现企业内部存在的问题，在对企业自身的情况有一个清醒的认识的前提下及时修正和完善自身管理，从而实现企业的良好发展。
【关键词】重症监护病房；护理； 人力资源
是各类危重患者集中治疗、监护的特殊场所，工作量大，治疗手段繁多，操作技术复杂，知识更新快，设备现代化，其组织结构和管理有其特殊性，对护理人员的配置要求明显高于其它科室，护理人员的配备是否合理直接关系到护理质量。
1国外ICU护理人力资源分配情况
英国危重病协会推荐的疾病严重程度分级[1]所要求配备的理想ICU专职护士人数标准：(1)I级(患者能自主呼吸，血流动力学稳定，仅需要一般监测)，护士：患者0．5∶1；(2)lI级(所有患者接受机械通气)，护士：患者为1∶1；(3)lI级(患者接受机械通气，并且需要多个输液／注射泵进行治疗，或有复杂的监测和需要频繁吸痰)护士：患者为1．5∶1；(4)IV级[除有Ⅲ级情况外，患者同时接受连续性肾脏替代治疗(CRRT)或主动脉内球囊反搏术(IABP)治疗]，护士：患者为2∶1。
2国内ICU护理人力资源配置不足现状
2.1护理人力资源数量不足： ICU是各类危重患者集中治疗、监测的特殊病房。工作量大，治疗手段繁多。国内监护室患护比为1∶3～4[2]，目前，国内医院患护比实际为1∶2．5[3]，由此可见．ICU护理人员普遍缺编。护理人力数量的不足导致了日均护理工时的急剧上升，不能满足患者生理、心理和社会需要。
2.2护理队伍结构不合理：ICU病房具有工作量大、病情紧急、变化快的特点，操作技术复杂，设备现代化，因此要求护理人力整体知识水平普遍较高。而目前ICU护理人员学历、职称普遍偏低，职称结构以护士和护师为主体，主管护师只占少数，而副高职称以上护理人员则无，护理人才断层现象在所难免。由此可见，整体知识水平偏低，制约了护理人员素质的提高。
2.3护理队伍不稳定：由于护理工作繁杂辛苦、夜班多、收入与辛苦程度不成正比、职业风险高、工作压力大和工作负荷重，客观上主要是护理职业生涯发展受限，自身发展机会少。与同年资的医生相比晋升和深造的机会也比较少，护士自我实现的需要得不到充分的体现[4]。跳槽的护士数量逐年增加，造成了护士人力的流动性大，给ICU的护理工作带来极大影响，降低了ICU成为一个经验丰富、高效团体的可能性。
3 ICU护理人力资源管理对策
3.1合理配置护理人员：为了兼顾ICU质量及效益和维护护理人员的身心健康。可依据实际日均护理工时，根据不同病种、疾病危重程度来配置当班护士的人数。配置的护士数量和结构应满足患者专科和基础护理需要，并随着医疗护理的不断开展而动态地调整。国外医院病房高、中、初级护理人员配置一般为1∶2∶4，能够较好地发挥高级护理人员业务指导作用，保证基础护理工作的落实[5]。国内学者认为理想的职称结构比为护士30％、护师30％、主管护师30％[6]，学历结构应该以大专、本科学历为宜。分层次使用护士是提高护理人力利用效度的主要途径．有利于提高护理质量。合理控制护理人力成本。
3.2优化排班：目前国内外各大医院都在探索排班模式的改革，其中报道较多的有：(1)弹性排班法[7]：即根据科室每日的工作量排班，每周的上班时间按小时计算，值班制与备班制相结合，并要求护士能随叫随到。(2)自我排班法：即指护理人员自己参与排班的一种模式。由护理人员按照科室的排班模式，根据各自的需求选择合适的班次。如同职称的护士可以根据自己的个人生活，家庭生活及身体状况来选择。
3.3尝试科内科间的短期调动：例如中心1CU可以与对其利用率较高的几个科室联合，设总护士长。总护士长可调动几个科室的护理人员，特别是当大手术较多时，ICU会短期出现一个病人的高峰期，而普通病房的工作量会相对的减少，此时可派普通病房的护士到ICU帮助，而当有大批病人出1CU时则相反。
3.4优待护理人员，减少人员流失。调查显示：ICU护理人员的流失量明显大于其它科室，大量有经验的护士流失给ICU的护理工作带来很多负面影响。因此管理者应考虑：(1)减轻工作强度：采取科学的人员配置，尽量配备先进的设备；(2)改善工作环境：合理布局，减少噪声来源，营造一个轻松愉快、共同协作的工作环境；(3)激发工作动机，适当增加ICU护士的晋升及深造的机会。
3.5聘用文秘和助理护士承担间接护理项目：护士承担了大量的间接护理项目和一些非技术性的护理项目，使得护士的劳动强度增大，建议由初级护士承担低技术性的基础护理项目；聘用文秘处理护理文书，同时简化护理文书的记录方法，避免重复劳动；成立护理临床支持系统，减少护士外出的时间比如领药、维修机器、护送患者检查等。
4ICU护士的培训与考核
国外重症护理教育多安排在基础护理教育结束、获得护士资格后。一些国家还设立了重症监护护理教育的专业团体，ICU的护士必须通过严格的专业考试和能力测试，取得相应的合格证书(CCN)后才能担任ICU的工作。目前国内在这些方面均不能与国际接轨，针对此种现状，首先要建立相应的教学体系，对ICU护士进行常规化教育。随着医学的不断发展，重症护理教育体系应包括急救技术、急救护理、临床护理专家的培养以及使用床边临床判断及医疗设备应用等内容[8]。目前国内外较为成功的教育模式有：根据医院实际建立协会，团体委员会举办重症护理现场表演；建立重症护理协作网络；建立国际重症护理教育互联网；建立重症护理图书馆等。同时加强高等护理教育中重症护理学的份量是解决人力缺乏，提高ICU护理质量的重要途径。
参考文献
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[6]赵冬梅．护理人力资源开发与利用中存在的问题及对策[J]．中国卫生经济，2000，19(2)：44-46
目前，由于公司的管理理念随着时代的发展在不断转变，现代企业中人力资源的战略规划模式越来越受到社会媒体的广泛关注。现代化人力资源的主要任务是将人力资源管理逐步提升为战略管理的核心内容，强调员工在公司经营和生产中的创造性和主动性，更加注重其在公司发展中的作用和地位，以人为本，从员工角度考虑问题，维护其在公司内部的切身利益，这为集团公司今后的发展提供了强劲的动力。
一、人力资源管理在制度管理和文化管理方面的发展
在现代化的公司管理中，由于以人为本思想的不断深化，人力资源管理的发展需要从制度管理提升到企业的文化管理高度，这也是建立和促进公司文化管理的最有效方式。公司的制度管理无法使员工发自内心地执行和遵守公司的规章制度，反倒会使员工感到限制和束缚，而文化管理却不这样，它能够将员工的需求和人力资源管理、企业文化进行很好地融合，从而使公司的各项规章制度在每个员工心中扎根发芽，自觉约束自己的语言行为，促进企业文化的良好发展。为了更好地提高员工工作时的积极性、主动性、创造性和自觉性等，现在很多企业开始创建一种更加开放、民主的企业人力资源管理模式。这种管理模式不但大大降低了员工离职率，转变了员工的工作态度，而且也符合企业员工对人力资源管理工作的期望值，使得员工更好地熟悉企业的人力资源管理战略和企业发展战略。
二、国内人力资源管理方面存在的问题
（一）缺少具体规划和战略布局
人力资源管理这个问题始终都是事业单位重视和关注的焦点，可是目前却受到诸多因素的制约，无法使其朝着良性方向发展，不但造成企业单位的经营效益下滑，而且还导致大量优秀人才流失等问题。
（二）员工岗位职责不明，人员结构安排不合理
企业员工要在外部环境和内部条件的基础上，做出符合实际情况的安排。如果没有明确的岗位职责要求，就会造成管理混乱，在工作中无法对突发事件做出充足的准备。由于工作量的不同，所以安排的岗位职责会有所不同，企业单位为了减轻自身支出，往往会适当安排一岗多人或者一人多岗。表面上看起来这会提高公司的运营效率，但是实际情况是很多事业单位并不能够对岗位职责和工作流程做出清晰地梳理，也没有完整的岗位描述和工作说明书，因此也就不能做到岗位和人员的合理匹配，反倒降低了办公效率，间接增大了财政支出。
（三）人力资源管理理念无法与时俱进，人才观念淡薄
在一切资源中，人力资源是最宝贵的资源。在人力资源管理观念中，明确指出人力是一种十分宝贵的资源。企业的健康发展离不开员工职业技能的提高，而要确保员工工作能力的提高必须先要重视企业员工本身，把人力当成一种资本。这样以来，人力资源就会在强化训练后成为企业的核心竞争力，同时在企业单位的价值分配中，人力资源是其中重要的一项环节。
三、人力资源管理远景规划与管理的重要性
现代社会中，越来越多的企业开始转变思想，改革发展战略，期望通过开展科学合理的人力资源管理措施来提高公司员工的工作主动性、积极性和创造性，从而形成企业的核心竞争力。人力资源的远景规划和管理主要分为两个方面：1）表现在人力资源部门对公司内部员工实际工作情况的充分分析、调研的基础上，然后通过制定精细的规章制度，包括培训、升迁、奖惩、工薪、补充，以及人员调配等方面，进行具体的管理和规划；2）人力资源的远景规划还表现在人力资源部门在企业政策、社会政策、甚至是国家政策的科学指引下，制定对公司组织计划期内合理的人力资源管理政策、预算、实施和总体目标等内容。人力资源的远景规划和管理应该运用科学的人员激励机制和绩效考核机制，定量定性地分析内部员工总体的人力资源供需状况，以此判断如何增加员工工作的主动性、积极性和创造性，从而不断加强公司内部凝聚力，实现企业的利益最大化和长期的发展目标。
（一）保证企业整体战略计划的实行
企业单位战略管理的核心内容是人力资源管理，所以人力资源的远景规划和管理直接关乎企业整体战略计划是否得以顺利推进。此外，人力资源的质量也决定着企业生产经营的操作过程是否流畅，所以说实现企业人力资源质量的提升是实现企业良性循环的重要保证。
（二）人力资源的优化配置
由于目前国内企业所受外部环境和内部政策的影响，企业员工的工作状态也是处于不断变化之中，人力资源的远景规划和管理有利于解决公司员工的利用困境、从容应对企业员工的工作不稳定状态，另外，实现人力资源的战略性规划可以充分发挥员工的潜在能力，提高员工的工作效率和员工积极性，从而实现人力资源的优化配置，为企业发展争取更大利益。
（三）实现员工和企业的最大化提升
无论对于企业本身还是身处其中的员工来说，人力资源的远景规划和管理都具有非凡的意义。1）企业的战略性规划模式可以成为其在市场竞争中的强有力后盾，为企业的发展注入创新活力，因此对企业的长远目标来看是不可缺少的一项内容；2）对于企业员工来说，人力资源的远景规划可以更好地维护广大员工的切身利益，科学合理、公正公平、以人为本，实现企业员工素质的快速提升。
四、人力资源远景规划和管理的有效途径
通过以上分析，公司要实现自身真正的健康发展，必须充分重视人力资源远景规划与管理的重要意义，选择适当的方法、渠道实现人力资源的远景规划和管理；从人力资源远景规划的立场看待问题，在如今激烈的社会竞争中，企业发展更加需要员工的支持和信心，明确发展目标，制定符合实际情况的应对措施，才能实现企业的良好发展。
（一）提升人力资源管理人员的素质
企业人力资源的远景规划者和管理者首要具备一定的工作经验和过硬的专业能力，这样在处理各种意外事故的时候才不至于惊慌失措，错失机会；企业单位在人力资源管理部门工作人员的聘用和选拔方面，应该严格按照标准选择素质较高、专业知识丰富、综合能力较强的人才，以此实现人力资源远景规划和管理的整体水平的提高，同时保证企业各个环节的高效管理和良性发展。
（二）企业战略规划和人力资源规划相互结合
企业的整体战略规划要和人力资源规划相互结合，要求企业管理人员对人力资源管理做到充分重视，并将其提升到企业发展战略的核心内容，根据外部条件的变化适时改变或者调整人力资源的管理措施，使之更加具有实用性。
结束语
企业的人力资源远景规划和管理要尽可能满足员工的利益诉求，尽可能将企业目标和员工利益互相融合；而且从整体上来看，企业的人力资源远景规划还必须满足企业自身的发展、利益和目标，所以说企业人力资源的远景规划和管理并不能在短时间内迅速完成，这需要经历一个漫长的时期，它应该经受得住实践的检验，因此更加需要企业员工、公司管理者和人力资源管理规划者的共同努力。
参考文献
[1]伍婷玉.人力资源的战略规划与管理分析[J].LOW CARBON WORLD，2013.
[2]郭海霞.人力资源的战略规划与管理[J].人力资源，2013.
