发布时间：2023-09-24 10:43:57
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关键词：电力营销 业扩流程 精细化管理 策略
中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2017）03-0316-01
引言
电力企业在我国经济社会发展过程中占有十分重要的地位，是为我国人民群众生产生活提供电力产品的重要基础，随着市场经济水平的不断提升，电力企业也要不断改革，才能适应新时期的发展趋势。在当前形势下，人民对电力企业的服务质量、供电质量的要求越来越高，而且由于人们对电力产品的质量要求越来越高，电力企业必须要对传统的管理方式进行创新，才能促进企业的可持续发展，在市场经济环境中获得更多的用户。在新时期电力企业要为用户提供方便、快捷、高效的服务，并且营造一种轻松的消费氛围，实现电力营销业扩流程的精细化管理，是电力企业实现服务转型的重要途径，最终能够促进电力企业的转型发展。
一、电力营销业扩流程实现精细化管理的作用
1.业扩的概念
业扩的全称是供电业务扩展，指的是电力企业不断拓展与电力用户相关的各种业务的过程，例如在电力企业发展过程中为了给用户提供更完善的电力服务，提供更稳定安全的电力产品，要新建一个电厂，在新建厂的过程中有许多流程需要办理，例如申请用电、安装配电设备、安装线路、签署用电合同等，业扩又叫做业扩报装和业务扩充报装，是各种新增用电以及变更用电业务的总称。
2.电力营销业扩流程精细化管理的作用
在新时期，电力企业不断转型发展的过程中必须要对电力营销业扩流程进行精细化管理，电力企业对电力营销业扩流程进行精细化管理，其实质是与电力企业所在地区的经济水平进行结合的基础上，建立更加完善的供电客户服务中心，为客户提供更加高效的电力服务的过程。通过对电力营销业扩流程的精细化管理，彻底改变了电力营销业扩流程的机构设置、人力资源分配设置、岗位设置等情况，可以提高电力营销水平。具体说来，电力营销业扩流程精细化管理的作用主要体现在以下三个方面：
第一，促进电力企业的可持续发展。通过电力营销业扩流程的精细化管理，可以实现对电力企业内部员工的优化配置，提高电力企业员工的安全意识、管理意识，并且能够改变他们的工作态度，从而使得电力企业员工以更加饱满的工作热情，为用户提供相应的电力服务，提高用户对电力企业的满意度，从而促进电力企业的可持续发展。
第二，提高电力企业的市场竞争力。随着我国电力市场的不断发展，电力行业体制不断深化改革，对于电力企业而言，实现精细化管理，其实是对电力营销业扩流程中的各个要素进行控制的过程，有助于电力企业对各种资源进行充分利用，从而提高电力企业的竞争实力。
第三，提高电力企业的执行力。电力企业在发展过程中对各种问题的解决能力以及执行各种指令的效率，直接影响了电力企业的发展水平，在当前的是时代背景下，电力企业必须要提高各种工作的执行力，对企业的运作方式进行规范，对企业的管理目标进行明确，对力营销业扩流程进行精细化管理，才能让用户获得最及时的帮助，获得最便捷的服务，不仅吸引了更多客户，还促进了电力行业的快速发展。
二、传统的电力营销业扩流程分析
在传统的电力企业管理过程中，对电力营销业扩流程的管理不够高效及时，一般是对电力商品的特点进行分析，在电力营销业扩流程开展过程中，注重检查、审批、审核等工作，导致电力企业发展过程中的人力、物力和财力都出现浪费，而且还不能达到客户的要求。例如某企业在进行电力营销业扩流程改造之前，其流程是首先让电力客户填写相关的申请表，然后让电力企业客服中心的工作人员按照具体的流程对各项业务进行办理，然后再将办理的业务提交给上级部门检查，等到检查合格之后电力企业再与客户签订用电合同、办理相关手续，然后企业要安排技术人员到指定地点安装计量组装表，并且进行通电，将用户的资料计入系统中，便于进行后续管理。从这种电力营销业扩流程模式分析来看，用户从申请到最终用上电力产品，所经历的时间较长，而且要经过的环节较多，在电力营销业扩流程开展过程中要经过多种多样的业务类型，而且业务太过细化，甚至有的业务出现重复，导致资源浪费。例如从业务扩展工作人员在业务办理过程中必须要进行现场勘查，但是在施工的时候电力企业还要再进行勘察，导致资源浪费，电力企业成本增加。而且在电力营销业扩流程管理过程中，各个工作环节之间的衔接性不高，各个环节之间分化比较严重，使得电力营销业扩流程的执行时间较长，执行力度不高。
三、电力营销业扩流程精细化管理策略探讨
1.运用先进的信息技术
信息化是未来发展的趋势，尤其是在信息技术不断应用的过程中，对人们的生产、生活、经济的发展等都带来了影响。信息化技术在电力企业的管理过程中发挥了重要的作用，传统的人工管理方式效率低，出错率较高，在电力营销业扩流程管理过程中，为了提高管理效率，也必须要加强对各种信息技术的应用。例如某电力企业在发展过程中注重信息化建设，在已经建立的客户服务中心的基础上，还加强对用电营销信息管理系统的研发，将其作为电力营销业扩流程精细化管理的发力点，对电力营销业扩流程进行拓展。在用电营销信息管理系统建设过程中，对多种电力营销业务进行整合，例如电力用户的用电检查、电价电费、用电计量等各个方面的营销业务，都可以通过电力营销信息系统实现自动化管理，人们也可以通过这个系统提出自己的需求，电力企业有相关服务人员对用户的问题进行解答，给用户提供及时的服务和帮助。运用电力营销信息管理系统，可以促使电力企业的电力营销业扩流程精细化管理水平不断提升。
2.实现电力营销业扩流程组合
在电力营销业扩流程管理过程中，为了提高管理效率，则应该要对电力营销业扩流程中的一些业务进行整合，使得一些业务可以同时执行，有效地缩短业务执行的时间，提高电力营销业扩流程管理效率。例如在电力营销业扩流程管理过程中，业扩流程工作人员和施工单位可以同时到现场进行勘察，两个部门都可以对勘察数据进行共享，从而减少分别勘察带来的时间和成本浪费；再比如将资质达到要求的施工单位组合在一起，对他们进行集中管理，可以减少由于对各个单位分别管理带来的问题；再比如可以安排电力客户委托施工，施工单位则可以对电表安装、电线接入工作进行验收，从而简化电力营销业扩流程，使得各个电力营销业务可以及时完成。
3.制定业务主办制度
在电力营销业扩流程管理过程中可以制定业务主办制度，对负责各种业务的主办人员的职权进行提升，并且可以建立绿色通道，对于一些紧急用户可以通过绿色通道办理业务，提高电力企业的服务速度以及服务质量。例如可以以315 kVA为分界点，315 kVA以下的用电方案的制定以及中间检查等工作，都可以由业扩主办人员独立完成，其他部门只需要参与到勘察和竣工验收即可，但是对于315kVA以上的用电方案，则必须要进行综合管理，业扩部门和生产部门要同时参与到管理过程中，对自己的职责进行确定，提高电力营销水平。
结语
综上所述，电力营销业务扩展流程是电力企业发展过程中的一个重要内容，是一个完整性、系统性工程。在电力企业的发展过程中要加强对电力营销业扩流程的精细化管理，提高电力企业的服务质量和服务速度。
参考文献
[1]孙艳勇.对电力营销业扩流程精细化管理的探讨[J].中国新技术新产品，2014（06）
1电力营销精细化管理概述
对于电力企业而言，精细化管理主要是指企业管理的衍生理念。其中，“精”代表精确性，是基本的管理要求和必须实现的管理目标；“细”代表细节和细化，是具体的管理手段。从深层意义上讲，精细化管理指的是电力企业在精细管理模式下制订科学化的管理流程，实施合理化的管理办法，以减少日常管理中的浪费行为，从而提高管理质量。精细化管理的实施要求为：电力企业在日常经营管理中应将“精”作为目标，将“细”作为手段，加强实际工作的全面落实，从而提高管理效率，为企业的发展提供有力支持。
2业扩流程中实施精细化管理的基本要点
2.1构建严密化的管理机制
在电力企业的发展中，构建严密化的管理机制是业扩流程精细化管理的第一目标。完善的管理机制不仅可为电力营销提供规范化的管理依据，还能提升企业运营的合理化程度。在具体的管理机制构建中，需要考虑当前电力企业营销的具体情况，全面掌握管理标准，明确考核规定，开展有效的电力营销监管工作，为业扩流程全面落实精细化管理提供有利条件。同时，为了确保管理具有针对性，还需要考虑具体的岗位标准，并对考核内容细化。
2.2实施信息化营销管理
随着科技水平的大幅提升，我国的信息化发展进程在不断推进，为电力营销的发展创造了更加便利的条件。因此，电力企业应紧随时展潮流，将信息化技术全面应用于营销业扩流程中，优化整个管理流程，建立电力营销服务平台，并通过科学的配置确保平台的稳定性和服务功能的有效发挥。对于电力营销服务平台而言，其既能共享信息，又能整合营销事务，完成自动化的电力营销操作和规范化的营销管理。此外，借助该平台用户可发表电力需求，提出营销意见；电力企业可根据当前营销的实际情况，结合用户的建议完善营销服务，使其更好地适应市场发展。
2.3强化绩效和标杆管理
在电力营销中，决定营销质量的关键因素是营销业绩。因此，电力企业必须实施规范化的绩效管理，通过精细化的管理手段优化当前的业扩流程，分解、量化企业战略营销目标，并将其落实到每个员工身上，从而提升员工的岗位意识。除绩效管理外，标杆管理也必不可少。因此，电力企业必须调查同行指标，做好本企业与同行之间的指标对比，细致分析每一项指标，及时解决发现的问题，从而保证管理质量。
3业扩流程中实施精细化管理的优化策略
3.1开拓业扩流程市场，提升服务水平
随着我国科技水平的不断提升，相关机构对新能源的开发力度越来越大，电力企业也面临着日益激烈的市场竞争。在严峻的发展形式下，电力企业要想获得长远发展，就必须建立良好的企业口碑，加大对业扩流程市场的开发力度，改进营销手段，以高科技提升供电效率，以优质的服务提高客户满意度。同时，电力企业还要具备强烈的竞争意识，强化企业供电服务，实时了解市场需求，及时改进供电措施，从而提供规范化、优质化的服务。此外，电力企业还要重视电力需求，强化营销管理，科学预测电力市场的发展前景，从而为开拓业扩流程市场提供便利条件。
3.2强化电网建设，调节价格
在新的发展形势下，电力企业要想获得有效发展，就必须加强电网建设，注重对电力价格的科学调节，并构建精细化监控系统，使其更好地服务于电力营销。在该系统中，可及时分析客户的动态需求，并以此为参考改进营销业务流程，实现配电网络的优化配置。对于供电价格的调整，可考虑应用分时电价的办法应对用电高峰和低谷，这样有利于缓解用电高峰，提升供电效率。此外，供电企业还要准确分类电价，按照电价政策的相关规定调节电价，从而确保收费的合理性。
3.3健全信息管理系统，加强员工管理
电力企业必须不断完善电力信息管理系统，及时改进工作流程、操作行为等题，并简化复杂的步骤，使其更好地服务于电力营销工作。在电力企业中，员工是第一发展要素，因此，必须加强对员工管理，对当前企业内部员工的工作流程进行全面分析，改进不足之处，简化工作内容，强调员工的工作职责，通过精细化营销业务制度规范员工的工作行为，以促进营销服务质量的有效提升。同时，电力企业还需要加强员工素质建设，考核一线员工，评价其岗位综合能力，并以此为依据制订员工发展目标和员工培训计划，从而提升员工素质。
4结束语
营销是一种技术
我认为顶尖营销团队的一个基本特质就是，在团队成员之中，你可以理解别人，别人也可以理解你。这样的团队最为理想。
生动化陈列，售点生动化、路线拜访、谈判技艺、经销商管理、渠道管理、区域市场启动、新产品上市推广、促销员培训及管理等等，我认为都可以归纳进技术层面，这些东西，是作为销售工作者最基本的东西，随着市场竞争环境的加剧或减弱、变化、改变而改变、适应的，这个东西容易学，但是是需要不断地进行自我训练，使之达到顶尖的水准，好象卖油翁一样，这样的技术，学很容易学会，但是要达到顶尖的水平，是相当之不容易的。
营销是一门艺术
在各种销售技术，各门各派的销售技术，可口可乐、宝洁、麦当劳、肯德基、玛氏、松下、惠普......其实，各门各派的武功者是大同小异，运用之炒，存乎一心。
比如，与客户谈判，我们学了各个大公司的经营实践，还学了哈佛的原版对事不对人的谈判技巧，真正用到实处的，可能就是请采购吃了几次饭，送了几个红包，或是把报价下调了几个百分点，那么多技巧有用吗？
生意来讲，人际关系非常重要，但这决不是可以学得到的，只在于平常的一点一滴的积累，与人不断的打交道而得到的宝贵经验，这决不是技巧可以得到的
艺术的形成，是在技术之上的，对于经销商管理而言，其实对于商业活动来讲，都是人与人相互交往的一个过程，与人打交道，都会有人性的一面，所以有的人说，任何行业都是娱乐业，都是要大家在宽松、愉悦的气氛之下，大家就容易接近，并发生关系了。这个不是要与客户争论清楚一个科学数据、是非曲直可以达到的。做销售，如果做到艺术的层面上去，是相当之不易的，而且，这个也容易取得较大的成功。
营销是一种哲学
所谓大音息声，大道无形。销售做到最后，就是一种境界，是自然的反应，应用到日常工作的方方面面。我们不用再去技巧，也不用品味艺术，只在一念之中。
医院开展经济运行的管理工作，并非仅为提高医院的经济效益，还要对医院的社会效益给予充分考虑。至此，在对医院实施经营管理工作过程中，要全面、充分的考虑成本效益，促使医院经济性和公益性相结合。本文通过分析成本效益分析法，探讨其在医院经营管理中的实际意义，最后就医院在经营管理当中运用成本效益分析法的具体对策进行论述，以此为相关领域的具体实践提供理论支撑。
关键词：
医院；经营管理；成本效益分析法
伴随我国医疗卫生制度改革的不断完善和深入，医疗卫生事业在社会运行中变得更为科学、规范。然而当前一些医院在实际经济运行中仍然存在一些较为突出的问题，比如在经济性和公益性之间出现失衡状况，医院资源浪费现象十分严重等。所以，在医院实际运行过程中，为促使其能够为广大人民提供更为优质全面的医疗服务，对当前所存在的看病难状况予以改善，需要重视医院的经营管理工作。
一、成本效益分析法的概念和实施步骤
1.成本效益分析法的概念成本效益分析法是一种在各项经营管理工作中具有决策性的方法，通过科学对比项目中的整体效益和投入成本，有效评估相关项目的实际实施价值。通常状况下，成本效益分析法在政府相关部门相应经济决策工作中予以运用，能够促使投入最小成本而获取最大收入效益的目标得以实现。针对成本效益分析法的实际应用来讲，通常在评估公共事业社会效益的经济工作中较多运用，而在开展评估工作中，项目的实际效益及成本被很好的予以呈现，并且还做到了相应量化。
2.成本效益分析法的实施步骤在实际财务管理工作中，成本效益分析法的实施步骤主要有以下四点：一是明确项目的成本；二是对项目的额外收益进行确定；三是就项目实施当中可实现节约的相应费用给予确定，然后将预期投入成本和收入效益的相应对比表进行制作；四是评估和量化项目的具体成本和实际收益。
二、采用成本效益分析法的现实意义
1.有助于全面掌控医院各专科的运行情况医院在实际经济运行中，将成本效益分析法予以运用，核算医院各专科的收入效益及投入成本。医院的经营管理者能够全面了解医院各专科相关数据和指标，以此对各专科实际运行状况进行掌握，并将这些数据及情况作为工作开展依据，制定与医院现实情况相符合的管理制度和措施，促进医院整体管理水平提升，使医院管理现状得以改善，实现医院的健康发展。
2.有助于控制医疗成本在医院经营管理活动的具体内容上主要包括以下几点，即管理医院财务，分析和评价医院的经济活动，就医院资源利用信息及医疗服务予以提供等。为促使医院在经济效益和社会效益得到实质性提高，针对医院经营管理运行来讲，将成本效益分析法融入其中，能够有效控制医院经济活动的相应成本，促使医院充分及有效的运用资源，提高医院各种资源的实际利用效率，避免或减少资源浪费状况，达到有效控制医院医疗成本、医疗患者相关费用成本、减少其治病医疗负担的目的。
三、采用成本效益分析法的实质对策
1.基于医疗资源的充分利用，高效控制医疗成本在医院经营管理工作中运用成本效益分析法，其主要目的在于充分利用医疗资源，发挥其最大效用，促使有效控制医疗成本的目的得以实现。我国人口基数庞大，基于此，对我国公共医疗卫生事业进行全面建设，还要与我国实际情况相适应。医院经济运行的顺利运转，要求医疗机构尽可能节约医疗成本，促使利用有限的医疗资源，将其所具有的价值得以最大限度的发挥，就我国广大人民群众的实际需求予以满足。此外，对于公立医院来讲，要对成本效益分析法给予充分利用，有效管理医院在经济活动中的实际成本投入，分析并核算医院在实际成本投入和具体收入收益的数据，控制各科室的投入成本，促使公立医院在今后发展中更为健康及可持续。
2.综合考量成本投入与社会收益，实现成本效益分析结果的准确性和客观性成本效益分析主要包含有考核、控制、分析及预测等，由于成本利益分析体系所涵盖的内容包含医院的各个方面，甚至与医院职工的切身利益息息相关，是医院乃至全体职工开展成本维护的实质基础。因此，医院可成立相应的成本效益分析小组，由院长带头，由财务执行具体和细化的成本核算工作，而其余部门给予配合和响应，从而形成全院参与及相互配合的成本管理系统。在医院日常经济运行中，利用成本效益分析法，综合考量医院的成本投入，此外，还应对相应社会收益进行深入分析及比较，以此作为医院今后经济运行的指导标准，医院的社会效益也将成为整个经济运行中需要首先考量的基础因素，使成本效益分析的全面性、准确性及客观性得到有效保证。此外，针对医院投入成本方面的影响因素，在医院经济运行过程中，医院医疗人力需要给予一定的成本投入，医院内部员工开展定期培训也需要相应成本投入，医疗资源的大量使用更需要诸多成本投入，以及医疗设备的维护升级及水电方面的消耗支出等，这些支出及投入均体现了分析结果方面的准确性和客观性。另外，基于社会收益方面相关要素分析，医院开展相应科研工作，就原有的操作程序合理简化，提升医院工作效率，从而达到保证医院医疗效果准确性及有效性的最终目的，最大限度减轻患者的经济负担和精神压力。一些医院在具体科研工作当中，在无形资产方面的收益无法用金钱来衡量，通过成本效益分析法的有效运用，对此类收益实施相应评估及分析，以此就可体现分析效果的全面性。
3.以医院公益性为支撑，促使医院在经济效益和社会效益方面的有效融合对公立医院来说，其经营活动主要以公益性为目的，因此，政府针对公立医院相应投入力度要不断加大及多元化，强化其内在的责任感，就国民健康策略给予不断完善及创新，对我国人民群众在就医方面的负担给予减轻，有效缓解当前所存在的看病贵、看病难问题。与此同时，还要对医疗卫生制度进行不断完善，扩大辐射范围，使更多人群受益，并为我国人民提供安全及价廉的医疗服务。此外，公益性医院应摒弃经济利益的束缚，不断规范医院的经营行为，就其经济运行机制给予不断完善，促进医院在服务性及公益性方面得到保证，从而为我国人民提供充足的医疗保障。在医院经营管理中融入成本效益分析法，不仅能够为医院带来更多实际利益，还可对财务纠纷给予避免，这不仅是医院自身的实际需求，而且也是整个社会框架下的现实需求。所以，应将成本效益分析法充分运用到医院经营管理中。此外，医院财务管理人员还应对管理制度进行不断规范，应以医院的实际经济运行情况为基础，对所出现的问题及时找出解决对策，从而促使医院经济安全运行得到保证。
参考文献
1.明莉.成本效益分析法在公立医院经营管理中的应用.经济师,2013(10).
2.储振华,杜乐勋.国外卫生经济学中成本与效益分析方法的运用.国外医学：卫生经济分册,1985(01).
当前我国旅游住宿业迅猛发展，旅游业人才需求的数量与质量也日益凸显。旅游院校作为旅游类专门人才的主要培养基地，进行着分析职业岗位需求、确定培养目标、设计培养模式、匹配相应课程、研究教学方法并付诸教学实践等一系列教学活动。
随着住宿业发展进入新常态，住宿业态在范围及边界上不断延伸，广义的住宿概念正在形成，我校培养酒店管理专门人才的目标也在适时调整：培养国际品牌酒店集团的服务精英和基层管理者、培养精品酒店和民宿的策划者、培养“酒店+”新业态中的经营管理者三个方向。目的是打造适应产业新需求、突显云南特色、具有中西文化服务理念特质的、酒店产业“高起点、高技能、高素质”的技能型专门人才。
一、《酒店经营与管理》课程在酒店管理人才培养中的地位
酒店管理专业学习是一个循序渐进、知行合一的过程，知识和技能的累积也是由初级到高级的进阶。从结构上，本课程是对酒店管理R等年所学课程的总体归纳。在职业教育三年中，我们为学生规划了三大类课程：基本素质课、专业基础课及专业能力课。基本素质课是教育部规定的每一位大学生必修的文化基础类课程，如：《大学语文》、《大学英语》、《体育》、《计算机文化基础》、《毛概》、《思修》、《中国近现代史纲要》；专业基础课的内容是对酒店行业的基本了解及在酒店行业学习工作所必备的语言、形象等要求，如《饭店业概论》、《普通话》、《职业英语》、《职业形象塑造》等课程，而专业能力课则要学习酒店中各部门工作内容及服务技能，如《前厅运营与管理》、《客房服务与管理》、《餐饮服务管理》、《酒店信息系统运营》、《酒店网络营销》，以及为提升职业兴趣、延伸学习内容而创新性开设的模块课程。从2016级入学的学生开始，《酒店经营与管理》这门课被安排在了第六个学期，也就是大专学习生涯的最后一个学期，通过前四个学期上述课程的学习，学生基本掌握了有关酒店管理的基础知识和基本业务操作，并且完成了顶岗实习，第六学期再学习本课程，会对前期所学的全部课程有一个总体的回顾及系统的联系。
从知识上，本课程是从服务技能学习到基层管理方法学习的提升。在第二、第三学期，学生进行的专业能力课学习是针对各部门各岗位的基础知识及工作任务的基本操作流程的学习，而《酒店经营与管理》课程的知识则提升到管理理论、管理方法的高度，学习的重点不再是具体任务的操作步骤，而是解决问题的思维和方法，站在经营管理目标下安排工作。
从技能上，是从操作具体工作任务到组织策划管理的进阶。前期的教学的重点是让学生学会某岗位基本的服务技能，能够解决某一具体的工作任务，具备一线服务员的工作能力及职业素质。经过第五学期及假期总和至少半年的实践教学环节，学生在酒店某岗位已有较熟练的基层服务经验，对酒店的工作性质、部门的运营过程也有切实的了解。在这样的基础条件下，第六学期《酒店经营与管理》课程的开设能够融会贯通酒店管理的理论与实际，提升学习的高度，配合《酒店督导》课程等学习，培养学生能站在基层管理者的视角，运用基础管理工具及方法安排工作流程、组织工作、策划活动、提升工作效率。
二、《酒店经营与管理》课程的授课现状
很多安排到《酒店经营与管理》这门课的老师都表示该门课的教学很有难度，分析原因有以下几方面。
学校教师的酒店经营管理实际经验缺乏。学校教师由于工作时间及内容的关系，鲜有机会能参与到真实的酒店运营过程中，缺乏实际的经验和工作体会，只能通过教材、参考书、网络资源等间接的方式获得《酒店经营与管理》知识点的阐述和案例，很难将一些书面的理论讲解得通俗易懂，表现方式也难以生动。备课过程参考同行已有的教学资料，难以补充新鲜的信息，导致信息落后。
理论课程授课过程单调乏味。由于上述原因，很多授课老师只能照教材、参考书或者按照已有 PPT 内容逐一讲解，理论的内容枯燥乏味，讲解的不透彻，学生依然听不明白其中的道理。如果授课教师的教学环节也没有精心设计，理论课程的授课将很有可能成为教师的单向输出，学生一旦对课程失去兴趣，则不会继续接收信息。一个课堂如果没有师生的互动，只有老师在照书讲，学生无心听，教学当然难以进行。
教学辅助资源不足，没有真实的运营数据做支撑。《酒店经营与管理》是一门理论联系实际很强的课程，由于教师的实际运营经验缺乏，授课需要依靠大量的实际案例和实际运营数据，而这些资料不是轻而易举就能获取的，市面上的案例等资源已是多年以前编写的，无法跟上酒店实际运营的变化。
学习成果检验方式单一，无法真实评价学习效果。虽然《酒店经营与管理》被定为酒店管理专业的核心课，但教学效果和成果的检验还是过于单一，课程学习之后，只是被作为一门考试课被安排进行笔试卷面考试，而考试的内容大多围绕教材或授课的知识点进行，考试的内容只做到了一些知识点掌握程度的考察，并不能全面的评价学生的学习效果。
三、提高《酒店经营与管理》课程教学效果的解决思路
【关键词】燃煤管理；做法与效果
0.前言
电煤是火力电厂提供能源（化学能）的物质基础，它的费用占发电厂成本的70%，因此火电厂燃煤管理是一项涉及电力生产、安排调度、节约能源和环境保护等问题的系统工程。随着我厂机组燃煤标准的提高和燃煤量的不断增加，入厂煤种、煤质也相应复杂起来：一是电煤涨价，一些供煤单位或个人将矸石破碎混入煤中出售，给电厂经济利益带来了巨大损失；二是电厂燃料部负责全厂一期两台200MW机组，二期两台300MW机组的供煤任务，由于在生产中没有专门的混配煤设备，加上燃煤、进煤矿点多，批次煤种复杂，致使煤质变化大，数值波动明显，同时我厂煤场没有足够的空间进行燃煤混配；三是目前我厂来煤煤种复杂、煤质偏差较大、入厂煤中粘煤比例有所增加，加上二期原煤仓结构易造成燃煤结仓现象等，所以合理供煤，杜绝结仓是我们迫切需要解决的问题。
1.燃煤管理的基本内涵
面对燃煤管理中出现的各种不利因素，电厂燃料部根据生产实际，积极采取各种措施，从三个方面努力提高燃煤管理的水平：（1）入厂煤采制样管理上，我们在严格执行国家标准的基础上，根据实际情况又采用了入厂煤全断面采样方法、A、B样称重法、完善采制样监督措施来保证采样精度，切实把好入厂煤质第一关。（2）入厂煤的混配上，我们在斗轮堆取料机横存纵取作业方式的基础上，以入厂煤挥发份、含硫量等参数为依据，将入厂煤分为贫煤、高挥发份煤、无烟煤、劣质无烟煤、低硫煤、中硫煤及粘煤等煤种，采用“分煤种分区堆放，分炉分仓供煤”的燃煤管理办法，并根据不同时期煤场存煤情况及生产情况，合理进行燃煤混配。（3）煤仓结仓处理上，除了对煤仓结构进行设备改造外，实行了定期降仓管理办法，并针对二期设备特点和结仓的规律，试行了《二期煤仓单路上煤》的运行方式，取得了良好效果。
2.燃煤管理的主要做法
作为入厂煤检验的第一道关口，我们从加大采样职工培训力度、创新采样方式多方入手，严把入厂煤关口，面对来煤搀假情况，我们实行了深坑采样、目测比重法，切实维护了双方经济利益。
（1）全断面采样及A、B样称重，按照入厂煤采制样国家标准，人工火车顶部采样深度在0.4m以下。为了杜绝搀假煤入厂，在正常采样的基础上，对超过十节车的煤种进行全断面采样，采样深度要求在1.5m。全断面采样点数量按规定选取：四十节车皮以上采四个点；三十节至四十节采三个点；二十节至三十节采两个点；二十节以下采一个点。采集全断面样的车皮由管理人员每周两次以抽签的形式决定。同一矿点中，全断面采样点的煤样和正常采样点的煤样分别制样化验对照，按结果对来煤质量进行评价。同时我们又提出了A、B样称重法检验煤质，在进行A、B样正常采样后，用同样的量具分别对A、B煤样进行称重量，如果差值大（超过150g）就做快速弹筒，可尽快来确认是否是劣质煤。
（2）严密采制样监督措施，保证入厂煤采制样合格率。随着我厂装机容量的增大，电煤需求量急剧增加，入厂煤煤种复杂，加之人工采样的局限性，为保证采制样的公正性，保证机组安全运行，我们严把入厂煤采制样监督关，多种监督措施在入厂煤采制样中得到应用：①采样时，当值两名采样值班工持《入厂煤采样监督表》、《入厂煤采样通知单》组织采样，煤管办和煤炭公司现场调度监督采样过程，如煤管办和煤炭公司调度未上车，严禁采样人员采样，并及时汇报当值值长及相关部领导；采样人员必须在煤管办和煤炭公司调度确认采样合格，并在《入厂煤采样监督表》上签字后方可返回，及时通知铁路调度及燃料集控。②按《燃料部入厂煤采制样管理规定》采集B样时，B样采集车厢由管理人员抽签决定，每周一、周四公布需采集的具体车位并做好记录，采样人员必须严格按规定车厢采集B样。③在A、B样采集过程中，目测无法判断的情况下，必须对A、B样做比重试验。④制样时，当班两名职工必须同时组织制样，严禁单人操作。⑤分析样入烤箱后，烤箱门上锁，门锁为两把，当班职工各负责一把，烤样结束后，两人同时开门取样。⑥设立送样箱三个，钥匙由化验部门管理；送分析煤样时，当班两名职工同时确认煤样后，将煤样放入送样箱内，并上锁；由两人将煤样送至化学部，化学部化验人员在送样单上签字确认后，开箱取样，送样人员带空箱返回。⑦采样班管理人员工作日内对入厂煤采制样全过程进行监督、检查；燃料部管理人员每周检查采制样质量不得少于两次，并做好记录；每月进行一次煤样重采对比试验，并做好记录。⑧采样班加强入厂煤质的分析，对入厂煤质波动较大，问题较多的矿点进行统计汇报；燃料部根据数据显示，及时与生产管理中心等相关单位通报情况。
（3）实行分煤种分区堆放、分炉分仓供煤，做好入炉煤质混配。a）在储煤场斗轮机横存纵取作业方式基础上，实行分煤种分区堆放、分炉分仓供煤的方法。斗轮堆取料机的作业方式（横存纵取）将入厂煤进行混合，能最大限度的减小入炉煤发热量的波动，但挥发分也只是较为均衡，不能完全满足锅炉燃烧对挥发分的要求。因此我们根据入厂煤发热量、挥发份、含硫量及煤的粘性等参数将入厂煤分类，对高挥发份煤、无烟煤、劣质无烟煤、低硫煤、中硫煤及粘煤采取定点堆料的运行方式，对贫煤仍采取行走堆料的方式。在供煤方式上，我们根据锅炉燃烧需要，规定一期煤仓上贫煤、低硫煤、中硫煤、无烟煤和粘煤，二期的AB仓上贫煤、高挥发份煤、低硫煤和中硫煤，二期的CD仓上贫煤、无烟煤、劣质无烟煤、低硫煤和中硫煤。b）完善入厂煤数据库管理，为科学供煤提供依据。为确保机组的更经济、更安全运行，燃料部组织实施了《燃煤分煤种分区堆放分炉分仓供煤管理办法》，不断完善入厂煤数据资料管理，使入厂煤的数据科学化、微机化管理，完善的数据统计，为分煤种分区堆放、分炉分仓供煤的实施提供了可靠的数据支持。
（4）多种措施解决煤仓结仓问题。二期机组投产以后，因煤仓结构问题使二期煤仓易出现结仓现象，针对这一问题，燃料部采取多种措施解决煤仓结仓问题：在设备改造上，我们经过多方考察其它电厂煤仓结构特点，在现有煤仓的基础上进行煤仓结构改造并加装缓冲小煤斗，缓解了堵煤现象；在运行生产方面，针对结仓现象发生的频率，将降仓处理作为定期工作，并制定了《二期机组煤仓结仓清理安全措施》，对降仓处理的工作内容、安全措施、工作联系等做了详细规定，保证了降仓工作的顺利进行；我们还结合二期机组运行的特点对运行方式进行了调整，改甲乙路双路运行为每班单路运行方式，这有利于控制煤仓煤位，缓解煤仓结仓现象的发生。
【关键词】脑血管造影术；全程；精细化；护理
【中图分类号】R473.74 【文献标识码】A 【文章编号】1004―7484（2013）10―0248―02
数字减影血管造影（DSA）是常规造影的基础上与计数机结合发展起来的，其良好的空间分辨率决定了它是血管造影诊断中的金标准，也是目前评价其它血管影像学技术的金标准〔1〕。DSA近年广泛应用于各类脑血管病的筛查，不但能提供病变的确切部位，而且可清楚反映病变的范围及严重程度，为手术提供可靠的客观依据，从而降低脑血管病的致残率和病死率。但DSA也是一项创伤性检查，存在诸多风险和潜在各类并发症。因此，DSA要求护理人员有较强的病情观察能力，与患者的良好沟通能力，与医生的密切配合能力。我院在开展该项手术以来，不断规范DSA护理流程，加强全程监测，持续完善护理细节，实施术前充分准备、术中密切配合、术后细致观察的全程精细化护理，保证了手术成功率和病人安全，控制减少了并发症的发生。
1 资料与方法
1.1 一般资料
选取我院2011年1月至2013年6月收治的脑血管造影术患者176例，所有患者均实施经股动脉脑血管造影术，男性95例，女性81例，年龄19岁―79岁，平均年龄55.3岁，其中脑梗死41例，椎基底动脉供血不足67例，高血压Ⅲ期61例、高血压Ⅱ期14例，糖尿病8例。
1.2 方法
1.2.1 术前护理
1.2.1.1耐心向患者和家属讲解手术目的、造影手术程序和方法，手术麻醉方式。
术前、术中、术后配合要点及相关注意事项，请成功病例进行现场示范，使其对手术有所了解。提高患者对治疗护理的依从性和配合。因手术后需制动24小时， 所以要求家属也必须掌握相关护理重点。加强心理护理，增强患者治疗疾病的信心。
1.2.1.2评估患者整体情况。对患者进行全面体检，有无高血压、糖尿病、前列腺肥大、慢性支气管炎、下肢脉管炎等病史，详细询问过敏史、有无习惯性便秘情况。根据评估情况，积极治疗和控制患有疾病。对有严重出血倾向、严重心肺肝肾功能不全、严重老年性动脉粥样硬化以及穿刺部位有感染、对造影剂或麻醉剂过敏、生命体征不稳者禁止造影。女性患者避开月经期。
1.2.1.3术前完善各项检查，主要包括血常规、尿常规、心电图检查、胸部X线检查，血压监测，检查肝肾功能、血糖、出凝血时间，必要时行CT和MRI检查。
1.2.1.4术前2天指导患者练习在床上大小便，对有前列腺疾病排尿困难男性患者及女性患者一般行留置导尿术。由于患者术后制动，所以床上小便尤其重要。
1.2.1.5教会病人有效咳嗽。术前行憋气训练，每次30秒。
1.2.1.6术前1天做碘过敏试验。取造影剂1ml缓慢注入静脉，观察15―20min，若出现结膜充血、荨麻疹、恶心、呕吐、呼吸困难、血压变化等，判断为阳性，应立即报告医生改用其它造影剂或暂停手术。
1.2.1.7术前1天进行皮肤准备。先用肥皂清洗大腿跟部及会皮肤后备皮，范围上至肚脐，下至大腿上1/3，两侧至腋中线，包括会，操作中避免划破皮肤。
1.2.1.8术前晚保证患者良好睡眠质量，根据具体情况合理使用镇静和催眠药物。
1.2.1.9术前6小时禁食、4小时禁饮。糖尿病患者勿服降糖药及注射胰岛素。
1.2.1.10术前30 min再次测量记录生命征、肢体肌力及左右足背动脉搏动情况，并标记足背动脉搏动位置，便于术后对照。遵医嘱肌注鲁米那0.1g或安定10―20mg。在左下肢建立静脉留置通道。
1.2.1.11入室前嘱患者排尿，取下金属饰品、义齿等。更换清洁宽松手术衣裤。
1.2.2 术中护理
1.2.2.1责任护士护送患者进入手术室，与手术室护士共同查对患者姓名、性别、年龄、床号、住院号和诊断，确保各项基础信息无误。
1.2.2.2手术室护士提前准备环境物品，调节室温为22―24°。
1.2.2.3：患者取仰卧位，在头部下方放置一个软枕，双上肢自然垂于身体两侧，加上挡板，双腿分开平放，必要时给予约束。操作中避免过度暴露患者，注意保护隐私。
1.2.2.4确保呼吸道通畅，给予持续低流量吸氧。心电监护仪，监测患者生命体征，注意锁骨下电极移置双肩峰，以免导联线影响血管显影。
1.2.2.5严格无菌操作规程。充分暴露腹股沟穿刺部位，以利多卡因在右侧腹股沟区穿刺部位做局部麻醉后，行股动脉穿刺插管。穿刺成功后给予全身肝素化防止血栓形成，根据患者情况遵医嘱调整剂量。
1.2.2.6加强与患者交流，指导患者手术中穿刺肢体严格制动，保持头位不动，以免影响成像的清晰度。操作中导管刺激颈动脉窦，由于迷走反射，患者可能出现面色苍白和心率减慢等反应，个别患者有濒死感，部分患者在注射造影剂时，出现头面部麻木和发热等不适，告知患者上述反应属正常，几秒钟即过，减轻患者紧张。
随着全球竞争的日趋白炽化，企业经营的策略规划与管理（ STRATEGY PLANNING & MANAGEMENT）也愈来愈受到重视，如何制定企业未来发展最佳策略并付诸实施，无疑是企业决策者必须面对的最重要，尤其是我们这种外向型企业（注本公司的产品100%外销）受到外界的干扰和冲击更大。正因如此，我们针对企业的现状和特点，以适应市场经济的要求为出发点，在经营管理的实践中积极探索出一套行之有效的“策略性成本管理”方法。实行这种现代化的管理方法，经过3年多的实践检验，有力地证明了当初的决策是非常明智而理性的，选择是正确而有效的。它使公司走上了一条质量效益型之路，较好地实现了经济增长方式的根本性转变，形成了良性发展的局面，连续多年进入全国元器件百强行列（2002年排名20位，2003年跃居第15位）。
一、项目选择的理由
由于连续多年受到全球电子行业萧条及印制电路板行业竞争加剧的，致使公司的产品──双面板及多层板成本偏高，消耗过大，交货期较长（与国际同行业先进水平相比），缺乏有效的竞争，增加了我们参与国际竞争的难度，其负面效应表现为客户投诉多、抱怨大，公司订单剧减，生产任务不饱满，生产效率低下，最终导致企业生产不景气、大量裁员，士气低落的恶性循环（未达到公司的设计能力和投资的预期效果）。面对这一严峻现实，我们深知企业内外环境是会快速变迁，未来将面临高、高竞争的动态环境和强大压力，为有效地评估企业经营绩效，预测企业所处的优势与劣势，以求在危机发生之前加以消除，从而推动企业蓬勃发展，策略性绩效评估制度之发展则有其必要性和现实性；而成本管理正为策略性绩效评估的重要一环，不容忽视；基此，二者之结合，相辅相成，将有助于企业竞争能力的提高，因此，为了摆脱困境，扭转局面，我们紧紧围绕确保交货期、降低成本、改善品质和服务这个中心主题，从确立策略性成本管理法（SCM）入手，展开一系列的大胆改革和管理创新活动，使之富有成效。
二、策略性成本管理的基本原理
何谓策略性成本管理呢？策略性成本管理是根据市场需求状况，对企业的实际经营情况，以市场竞争价格为导向，一定的目标利润为中心，运用量、本、利分析原理，反算企业各项目标成本或控制指标，通过一系列卓有成效的管理，最终将各项指标控制在目标范围内，将市场竞争的外部压力转化为企业的内在动力，从而赢得企业长期竞争优势和发展良策的一种管理方法。
策略性成本管理流程图如下：
策略性成本管理主要包括：
1、竞争策略之──从成本策略及差异化中加以选择，并针对成本计划，期望能对营业及组织上有所突破。
2、实施竞争者分析及标竿制度──藉此在成本基础上协助目标之设定，同时了解并掌握营业与组织等作业流程的差异性。
3、经由策略性成本管理，了解企业自身所处的位置，同时知晓同行业挑战者能力的强弱及企业欲进入的产业状况。
4、确定、了解并控制关键性成本动因，注重企业长期与短期绩效并重、竞争优势和发展良策并重。
5、在兼顾财务面和竞争面的情况下，依据企业策略规划，将成本管理目标化，并评估组织转型的可能性和企业发展策略随外部环境变化的适应性。
当然实行策略性成本仍有其它许多工具，诸如分析成本活动，以了解价值链与成本之间的变动；以较低的成本重新设计营运或组织的各项活动，期望能提高其价值。不过，在运作策略性成本管理时，应有下列认识：
1、策略性成本管理是一项富有实效的管理技巧，它绝不是一种流行新潮的花架子。
2、策略性成本管理是提供企业达成财务与竞争优势的重要阶梯。
3、当管理者积极并有效地使用策略性成本管理工具，将可产生独特的效果。
4、经由策略性成本管理，除使成本能够下降外，亦同时可以提高品质、改善服务、确保交货期（JIT），从而赢得企业长期竞争优势。
5、策略性成本管理是组织迎接新挑战与绩效评估的锐利武器。
三、策略性成本管理的方法步骤
以往，绩效评估多以企业的财务绩效为主，但时至今日，我们深切了解企业欲长期高效发展，必须能准确推测客户有哪些要求和期望，企业能满足客户期望的成功率如何，交货期的准确率多高，市场竞争价格多少，品质或服务水准怎样等，上述事项均应经常性或定期评估，以增强我们的管理水平、提高警觉，及时发现问题，在客户抱怨甚至取消订单之前即能第一时间解决问题，这一点对我们这类以接单为本的企业尤为重要。
针对印制电路行业特点及企业自身情况，我们于2001年2月起开始采用策略性绩效评估方式，以求增强市场竞争力。首先，对公司的主要客户，如加拿大北方电讯（NORTEL）、美国电报电话（AT&T）、德国西门子（SIEMENS）、瑞典爱立信（ERICSSON）等跨国公司咨询其有关产品交货期、品质、服务和可信赖性状况，以及其他约定事项的满意程度进行了解。经调查的信息反馈得知客户并非十分在意本公司引以自豪的卓越技术，反较关切成本（COST）、品质（QUALITY）、服务（SERVICE）、准时交货（JUST IN TIME）四个方面之绩效，但是客户对此四项绩效并不满意，因此我们特别成立了改进小组加以检讨，经反复比较和广泛讨论，确立把满足客户期望放在首位，视客户意见为最高的命令，企业的各项工作都要紧紧围绕这个中心主题而全面展开。其次，鼓励和支持中层管理人员依各职能领域找出影响其绩效的重要项目，经过一段时间的摸索，为配合策略目标将评估指标定为：准时送货、产品制作周期、产品成本，产品质量，生产能力，亦以客户关切点为中心，掌握客户通常关心的事项是：1.有订单时，能否满货期（JIT）？2.品质是否达到水准？3.服务是否满意？4.成本多少、是否合理？与此同时，亦应考虑公司：1.是否有能力满足客户的期望？2.有无合理利润可获得？我们认为在市场经济条件下，企业的任何优势都是相对的、暂时的，必须把自己置身于顾客和竞争对手的双重压力下，不断努力拼搏，才能做到相对优势的动态发展。
在实施策略性成本管理的过程中，一是对各级管理人员进行强化培训，以达形成共识，把市场机制、目标责任和成本考核引入内部，在全厂员工中树立“三个意识”，即忧患意识，成本意识和主人翁意识。二是确立客观现实的“成本目标体系”，规定纵横有序的“成本责任体系”和建立严格完善的“成本考核体系”。具体表现为全面把握以市场竞争价格为前提，以总成本为重点，以效益为中心，把目标体系分解为公司总目标、部门子目标、班组小目标及个人具体目标。突出“四性”，即指标的合理性、手段的全面性、管理的严密性、政策的激励性，大力贯彻“四”字方针，即“算细帐、查漏洞、找原因、订措施”，做到“三个结合”，即策略性成本管理与达标升级相结合，策略性成本管理与开展自主管理、合理化建议活动相结合，策略性成本管理与推广先进操作法、小改小革相结合，较好地体现了“基础管理扎实、目标分解明确、系统管理协调、考评体系”的原则。
四、策略性成本管理的经济技术效果评价
为了全面、客观、有效和准确地评价我们所采用的策略性成本管理法的实际收效，需要建立一套科学、合理和完善的，能从全方位、多角度反映企业经济技术效果的指标体系，唯有如此，才最有说服力，基于这一原则，我们力求从定性与定量、长期与眼前、经济效益与效益的角度出发，进行科学评价。
反映我公司经营绩效的硬性指标是从定量、短期和经济效益方面加以衡量。由表一和表二可见，从2002年至2003年，公司的产值、销售和出口创汇分别以年均65%、65%和46.5%的速度递增；盈利则以年均约1.5倍的速度猛增；人均产值、人均创利、人均创汇和每百元固定资产创利也实现高速增长，分别以年均36.44%、101.27%、21.8%和68.12%的幅度增长。特别是公司的高产品含量不断增大，即多层板的年均增幅高达1.6倍。与此同时，全员劳动生产率也不断提高，以平均每年10.6%的速度递增；成本利润率和销售利润率逐年上升，分别以年均6.7%、4.9%的速度增长；准时交货率和成品合格率有明显提高，分别以年均3.17%、1.89%的速度攀升；双面板单位生产成本、多层板单位生产成本持续下降，平均每年分别以32.83元/m2、23.6 3元/m2的幅度下降，仅节约成本一项3年累计高达134 1.41万元，平均每年为447.14万元（7.29×17.36+0.55×17.3+12.07×75.1+ 3.36×41.71+18.51×6.03+3.97×11.87=1341.42万元）。在2003年度印制行业协会的统计报表中，我公司双面板产量、实现利税为第一位，完成总产值、销售收入和出口创汇为第二位。全员劳动生产率、每百元固定资产创利，人均产值、人均创利、人均创汇等多项指标也是居全国领先水平。而从软性指标（定性、长期和社会效益）方面来评估，可知公司的信誉和知名度大有提高， 与客户建立了长期、友好和稳定的合作关系，得到客户的信赖和青睐，赢得大批订单，为企业的长远打下坚实之基础。这属于无形资产，看不见、摸不着，但又是实实在在的存在，难以定量评估。由此表明，公司呈现出强劲的发展态势，收到令人可喜的成绩，取得突破性的进展，增强了我们推行管理化的信心。
五、策略性成本管理的创新特点和推广价值
策略性成本管理法（SCM） 把企业外部的市场竞争和企业内部的管理有机结合起来，将市场竞争的压力自觉地化解和转变成企业管理的推动力。策略性成本管理法实现了三个方面的较大突破：1.在准时交货（JIT）方面实现了突破。 它以第一时间全面满足客户期望为最终目的，根据客户的需要和约订，准时提供优质、实用和经济的产品，其导向模式的重点在于竞争策略，核心是讲究全球最流行的准时交货。2.在价格方面实现了突破。以具有竞争性的市场价格为起点，它的公式是价格－利润＝成本。即价格决定成本，改变了传统的“成本＋利润＝价格”的成本价格定论。策略性成本管理法认为，市场价格是企业生产的客观尺度，应根据市场价格来选择、确定成本，成本以不能突破市场价格的规定为限，达到增加盈利和增强竞争的目的。3.在成本方面实现了突破。策略性成本管理系统包括产品成本与作业成本、战略成本与短期成本、数量成本与质量成本，具有全面性、预见性和动态性，其目标是基于公司的战略目标，较现行成本管理的适用性更强、范围更广、效果更好。正是遵循这个法则，3年多来，我们一直把按时交货、品质、成本和服务放在首位，经过多方努力，成效尤为突出和显著，国际知名的大公司美国电报电话、加拿大北方电讯和德国西门子等客户对我公司的满意度不断提高，为公司建立了良好的商誉，赢得大批订单。我们的这种做法包括流行的准时交货（JIT）、总成本控制和灵活地制造技术等方面的。最明显的优势是运用了管理，它不仅要求用精确的成本数据、变化数据和利润数据提供资深的管理，还要求利用策略性成本管理体系去陶冶磨练员工的行为，使之与公司的长期发展策略相吻合，力求在这方面为国内企业树立一个成功的典范！
综观我们率先运用策略性成本管理法（SCM）得出一个结论：企业只要在管理现代化方面积极探索，就能走出一条改革创新之路。正是按照这个准则，我们通过不断改革和创新发展所建立起的策略性成本管理模式正是适应了市场经济的要求，符合生产力的发展，具有广泛的适用性、较强的可操作性和较好的收益性，是对传统管理体制的全面挑战和彻底反思，强有力地推进企业向高产、优质、低耗和高效方向发展。这种新型的管理技术手段有助于改善企业经营管理，增强企业活力和提高竞争能力，是现代企业走向国际市场的制胜法宝。从整体的环境来看，大家都处于同种外部环境，为何我公司能在短短几年里，使企业走上了低投入、高产出、大发展的良性循环道路，这其中的经验确实值得许多企业、借鉴和推广。我们所使用的策略性成本管理法具有很强的现实性、必要性和针对性。在实际操作上，SCM 模式要求企业必须在较高层次上实现科学管理与灵活创新的同步增长。现在，我们正在建立社会主义市场经济体制，加速与国际市场接轨，参与世界经济大循环，就不能再沿用过去老一套的做法，完全需要靠企业自己，因此，学习推广现代化的管理科学和手段就显得非常必要与极为紧迫，它是增强企业自身造血功能，走向市场经济的一条非常现实有效的途径。现把策略性成本管理与现行成本管理列表进行比较，从中可见策略性成本管理的创新特点明显强于现行成本管理，是现代化管理科学的升化和提高。
表三、现行成本管理与策略性成本管理差异比较
管理与技术一起，被称为经济发展的两个轮子，对于企业来说同样如此，因而，我们历来都非常重视和强化企业管理工作，把科学管理作为推动生产力发展的关键因素，通过实践体会到企业要发展，必须依靠科学的管理制度和管理方能实现。以管理为主线、向管理要效益、靠管理求发展，这是当今经济发展的永恒真理！
