发布时间：2023-09-24 10:44:16
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的绩效管理的意义样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
现阶段我国大部分施工企业没有建立科学、完善的绩效管理体系，存在绩效设计不合理、各个环节配合不密切等问题，从而影响了绩效管理权威作用的发挥和企业的健康发展，主要表现在以下方面:
企业绩效管理的定位存在偏差，并与企业战略和其他人力资源管理相脱节绩效管理系统包括绩效计划、实施、考核、反馈和结果的运用等五个环节，其中考核处于核心环节。但是，当前我国许多施工企业对绩效管理的定位存在偏差，将绩效管理简单的等同于绩效考核，并且一些企业领导只关注年初绩效目标的制定和年末的绩效考核上，从而无法真正有效地提升员工的绩效和实现企业整体的战略目标。当前我国施工企业中存在忽视绩效目标与企业战略的协调统一，从而导致员工的具体行为与公司的发展战略相互脱节，没有真正落实企业的发展战略，并在一定程度上阻碍了企业的进一步发展壮大。绩效管理作为人力资源管理系统的核心，与其他人力资源子系统存在密切的关系。但是，当前我国许多施工企业的绩效管理与人力资源管理其他环节相互脱节。例如，绩效考核结果仅为员工薪酬、职位晋升等一般决策服务，而没有以员工绩效水平的提升为目的。
企业忽视了绩效信息的作用，并缺乏科学的沟通反馈和监控机制绩效信息是企业薪酬奖励、员工培训、职位晋升和绩效改善等活动的依据。但是当前我国许多施工企业却没有意识到绩效信息的重要性，在绩效实施过程中没有积极有效的开展信息的收集和管理工作，造成信息的流失，从而导致绩效反馈工作丧失了事实依据。当前大部分施工企业的管理者与员工在绩效管理中缺乏有效地沟通，缺乏对基层员工的考核，没有真正把绩效考核落实到每一个员工身上，导致大多数员工不了解绩效考核是如何进行的、绩效指标是如何制定的以及考核结果的作用，从而导致企业内部员工的绩效管理参与程度比较低，尤其是中低层员工。动态的监控机制不能够反映绩效管理的效果和绩效考核工具的合适与否。但是现阶段我国部分建筑企业并未实施动态的监控机制，从而造成绩效管理体系丧失了原本的权威作用。
绩效考核没有成为一项完善的人力资源开发与管理工作现阶段许多施工企业在绩效考核指标设计的过程中存在很大的主观性与随意性，主要体现在三方面:一是过于追求绩效考核指标体系的完整性，而没有遵循“关键指标”原则;二是施工企业在绩效评价中大部分使用的是诸如利润率、中标率等单一的传统财务指标或生产经营指标，从而导致企业领导和员工的短期行为;三是在指标设计中没有坚持具体问题具体分析的原则，对不同的部门和岗位使用相同的考核表，从而不能真实反映各部门的实际清况。
现阶段部分施工企业为了片面追求考核方法的先进性而进行随意的选择，没有综合考虑内外部环境和员工自身特点等因素。例如，原本适用于企业部门级的平衡计分卡却用在基层员工身上。
现阶段许多施工企业的绩效考核流于形式，主要表现在:一是在绩效考核中注重员工个人绩效的评定而忽视了与所在部门的整合，导致考核过于单一;二是绩效考评结果不全面，企业在考核中过于关注工作结果的评定而忽视了员工的工作能力和工作态度，从而无法准确的预见员工绩效能力的发展方向和个人的职业仁涯规划。
KPI在建筑企业绩效管理中的应用研究
明确企业的战略目标，分析并确立企业关键成功绩效因素(CSF)清晰的企业发展战略明确了企业共同努力的方向，是KPI绩效管理的起点。KPI是一种包含企业层、部门层和员工层等三层业绩指标的综合体系。KPI源于企业的战略，施工企业应围绕核心业务制定明确的发展战略，成立企管部、经营管理部等措施严格的执行战略，理顺相关的业务流程，从而提升企业的核心竞争力和市场适应能力。施工企业应在综合考虑企业当前的战略目标、发展阶段、资源状况等各种客观情况的基础上，分析企业的业绩水平的影响因素，通过成功关键分析法分三步选择KPI指标:第一，通过鱼骨图分析，确定企业的KPI维度;第二，确定KPI要素，对模块进行解析和细化;第三，根据对众多指标进行筛选来确定KPI指标。
建立企业级和部门级关键绩效指标体系，并明确指标的定义施工企业应当根据SMART原则对关键成功绩效因素进一步分解为更详细的KPI指标，并在对众多指标进行筛选后得到企业级KPI指标体系，再依据企业级KPI的落实、流程的重点、企业各部门间的联系和应承担的各种责任来确定部门级KPI指标体系。KPI指标可分为定量和定性指标两类，针对定量指标应通过建立数学模型，以数学手段计算出指标值。特别是对于国有企业而言，还可以设立针对定性指标，借鉴国务院国资委财务监督与考核评价局的《企业绩效评价标准值》，并根据考核者自身的知识经验直接给员工打分或做出“优秀、良好、中等、合格、不合格”等判断。
确定指标的权重和指标标准考核指标的权重是指根据该指标在整个考核体系中的相对重要程度和对整体绩效的相对共享的大小赋予指标一个系数，从而对各评价因子在总体评价中的作用进行区别对待。在设置权重时要根据各工作产出在工作目标中的重要性，采用经验法、层次分析法、权值因子判断表法等方法来设置权重。此外，在确定指标标准时要明确基准值。针对定量指标可通过加减分的方式和规定范围的方式确定标准，而定性指标应当通过详细描述指标的形成状况以考核表的形式加以明确。
运用信息化技术和外部咨询公司，实施公平考核和保障体系首先，企业要成立由高层领导挂帅、各部门负责人积极参与的绩效管理委员会，并成立绩效管理办公室以负责各职能部门的考核工作，为绩效管理提供组织保障。其次，企业要建立与KPI绩效管理相配套的管理制度，包括绩效考评管理、考核流程和类别、考核结果应用和申诉制度、培训制度等，从而保障考核的公平性并促进绩效管理的制度化、流程化与规范化。
结语
关键词：基层审计机关；绩效管理
中图分类号：F239 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）04-00-01
我国自改革开放以来，一直非常重视政府的行政效率问题。上世纪80年代初，绩效管理逐渐在我国各级政府管理部门中得到应用。但基层审计机关对绩效管理的理论及实践研究较少，探讨基层审计机关如何进行绩效管理，在提高审计人员综合素质的同时，进而对促进审计事业的发展具有很强的现实意义。
一、绩效管理的含义
有学者认为，绩效管理指管理者与工作者之间在确定工作目标与如何实现目标上达成共识，并增强工作者成功达到工作目标的能力，促进工作者取得优异工作成果和表现的管理过程。绩效管理是一种对过程的管理，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核以及绩效反馈，且有持续动态的绩效沟通贯穿始终。
二、基层审计机关绩效管理的目标
基层审计机关通过实施绩效管理应追求实现以下目标：一是通过绩效管理将审计人员的工作表现与审计机关的发展战略目标紧密的结合起来，确保审计机关战略快速平稳实现。二是在绩效管理过程中促进审计管理者与审计人员之间的交流与沟通，增强审计机关的凝聚力。三是通过绩效管理提高审计机关的管理水平，提升审计人员的工作绩效，促进审计机关的发展。四是通过对审计员工工作绩效、工作能力等进行客观评价，为审计机关的人力资源管理工作提供有效的依据。
三、构建基层审计机关绩效管理体系
（一）绩效计划 。绩效计划是确定审计机关对审计人员的绩效期望并得到审计人员认可的过程，是整个绩效管理过程的起点和基础。内容包括：报政府批准的年度审计项目计划、政府目标办的重点工作任务、省市下达的审计工作任务、审计人员所在岗位的岗位职责，上一期工作改善和绩效改进的要求等。绩效计划的确定必须有审计人员的参与，要让审计人员认可计划和目标。
（二）绩效实施。绩效实施阶段的主要任务是有关绩效的数据、资料、信息的收集和分析，并根据情况及时作出指导和调控。信息收集的方法可以采用观察、工作记录、访谈、他人反馈、自我检查等。
（三）绩效考核。
1.绩效考核指标选择。绩效考核必须坚持以定量考核为主，定性考核为辅，保证绩效考核的客观、公正与公平。选择绩效考核指标的方法有以下几种：（1）围绕审计成果的体现设置考核指标。审计职能的发挥在很大程度上体现在审计成果上，因此要将重要审计发现、重大风险控制事项、案件线索、管理流程缺陷的提示体现在绩效管理考核指标体系中。（2）围绕审计价值的有效体现设置考核指标。主要体现在实施审计活动中审计人员所提出的降低行政成本、提高行政效益、加强管理方面的审计建议。（3）围绕新技术、新方法的推广运用设置考核指标。主要包括对审计模型的设计、查证思路、审计方法的优化、重要管理制度、审计实施方案的创新编制等。（4）围绕审计人员的能力建设来设置考核指标。重点要将学历教育、资格认证和职称评定等有助于提高审计人员综合素质的指标列入考核体系，同时也要注重对审计人员学术、理论研究方面的激励和引导。（5）围绕审计人员的工作态度、风险防范、审计人员从业纪律设置负向约束指标，进一步强化工作纪律，防范审计风险。特别是要把廉政建设指标作为一项重要的考核内容。
2.绩效考核方法选择。绩效考核方法是绩效考核的核心内容，根据审计部门的实际情况，可采用以下几种方法：（1）图表式等级评估法。即针对每项考核指标确定评价尺度，设置相应的分数。实际考核时根据考核对象的工作情况确定各项指标的得分，然后将所有分值加总，得出审计人员的考核结果。（2）关键事件法。对与工作相关的关键事件进行记录和分析，包括积极和消极方面的事件，如发现重大违法行为线索，或遭遇廉政投诉等。（3）目标管理法。是审计机关与审计人员沟通以确定特定的工作目标，并定期检查目标完成情况的绩效考核方法。适用于重要的或特殊的或临时交办的工作任务。
在审计管理过程中，审计机关可根据实际情况结合使用上述方法，以保证绩效考核的信度和效度。
3.绩效考核主体确定。目前理想的考核方式是360考核，即选择多种考核主体，多角度、全方位进行绩效考核，包括上级、同事、自我及外部主体对审计人员的绩效进行考核，采用合理的权重对各主体评分进行汇总。360考核可以有效避免某一主体单方考核的主观片面性，能够增强考核工作的透明度，提高考核的信度和效度。
（四）绩效反馈 。绩效管理的目标是要促进审计人员改进绩效，因此在绩效考核后，应采用适当的方式向审计人员进行沟通和反馈。审计管理者应选择合适的面谈时间、地点和环境，整理包括绩效考核表、日常工作记录和总结、绩效计划以及考核结果等资料，与审计人员进行沟通。
（五）考核结果的运用。考核的目的是改进绩效、推进工作、提高效率。如何运用考核结果，会直接影响考核的激励作用。
审计机关应将考核结果与评优、奖励、晋级等挂钩。结合公务员奖励方法，将培训、学习、进修、考察等作为单位物质激励方法。同时与审计人员的晋升挂钩，优先推荐优秀审计人员走上领导岗位，让做出贡献的审计人才得到应有的回报，充分发挥精神荣誉和物质利益双重激励作用。对考核处于落后的，适当采用惩戒等约束管理手段的应用。审计机关在奖惩方面要体现公平，达到鼓励先进、鞭策落后的效果。
绩效管理是现代人力资源管理的重要工具，而审计人力资源是审计事业科学发展的关键因素。审计机关坚持以人为本，加强绩效管理是实现审计战略的有效途径，这必将对发挥保障国家经济社会健康运行的“免疫系统”功能起到更加积极的作用。
参考文献：
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论文摘要：在高校行政管理中应用绩效管理，可有效提升高校行政管理人员的绩效和管理水平。本文在分析我国高校行政管理中绩效管理的应用现状的基础上，提出了改进高校行政管理绩效应用的对应措施。
1、我国高校行政管理实施绩效管理的战略意义
俄国著名教育家乌申斯基说，学校有三要素——行政管理、教育和研究。三要素中，行政管理是高校实现其教学、科研两大社会功能的基础。随着我国高等教育改革的深入，高校发展面临着新的形势，国外先进办学理念及科学管理方法的逐渐来袭，为全面提升我国高校行政管理能力提供了必要的物质准备。
对高校行政办公实施绩效管理，既是突破旧的管理模式，增加学校自身竞争力的需要，也是提高整个高校行政管理办公人员素质的重要途径，它最终可以促使和引导学校与教职员工的个人发展达到双赢的状态，提升高校的整体竞争实力，最终与国际接轨，实现靠近、比肩乃至超越国际名校的战略目标。
2、绩效管理在我国高校行政管理中的应用现状及问题分析
2.1应用现状简析
高校行政人员的绩效管理是指为实现高校发展战略和目标，采用科学的方法，通过对行政人员的行为表现、工作态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动行政人员的积极性、主动性和创造性，不断改善行政人员的行为，提高行政人员的素质，挖掘其潜力的活动过程。高校在发展战略既定的前提下，遵循目标管理原则来构建行政办公管理人员的绩效管理体系，这样更容易调节和带动全体高校行政管理人员的积极性，管理效率将会明显提高。
2.2应用问题分析
在我国高校普遍采用的目标管理法中，绩效管理在高校行政管理中的应用当前还存在一定的问题，综合体现在两端环节（岗位分析和绩效考核结果应用）忽略，中间两环节（绩效计划和绩效考核）实施不到位，这样绩效管理实施中，没有形成持续推进的循环，由于没有了“根本”，中间环节实施起来也就难免流于形式。实施中具体存在的问题包括：
2.2.1应用岗位职责不够清晰
绩效考核的依据是绩效标准的制定， 而标准的设定依据是岗位分析， 我国高校行政管理中，实施过系统的岗位分析的院校为数不多。不做工作分析， 那么岗位的职责就界定不清楚， 绩效考核就没有一个科学的标准依据。
2.2.2对考核定位存在模糊与偏差
考核的定位， 就是通过绩效考核解决什么问题。考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的， 仅仅是为了考核而进行考核。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的目标上， 对考核目的定位过于狭窄。
2.2.3缺乏绩效反馈与沟通
现在大部分院校都在行政管理中实施了绩效管理，然而实际收效远远没有达到预期，大多数止于绩效考核阶段，并没有延伸到罪关键的应用阶段，更有甚者，某些高校行政管理中，对绩效考核结果采取保密状态或者选择性公开状态，这种信息的不对称严重地影响了被管理者的参与兴趣，对工作的改进与绩效的提高根本起不到积极作用。
2.2.4缺乏开放式的持续改进的战略思维
当前，绩效管理方法在我国高校行政管理实施应用中，往往将绩效管理的全过程视作一个“闭合环”，即将岗位设计、绩效制定、绩效考核、绩效考核结果运用这四大步骤作为一个完结项目，绩效管理缺乏整体的持续性和连续性。简单分析，绩效管理只是一种科学的管理方法，在高校行政管理中的应用如果仅仅将其视为一个阶段性的工作项目，则对于我们的高校行政管理工作而言，明显是舍本逐末。
3、我国高校行政管理中绩效管理的应用举措
管理本身是一个动态的过程，绩效管理亦是如此；而绩效沟通作为绩效管理的核心内容，将高校行政管理的绩效管理持续改进；绩效问责作为对绩效管理整个项目的监督，更是提升整体提升了高校行政管理的整体水平。
3.1 服务第一
在实施绩效管理的过程中，在岗位分析、制定绩效阶段，必须正本清源，将高校行政管理的服务职能摆在基本职能的首要位置，确立“以人为本”的管理、服务理念。
行政管理既有管理的职能，又兼有服务的职能。服务是行政管理工作人员活动的根本和最终的目的。目前，部分高校行政人员自我定位失当，存在“官本位”思想，服务意识淡薄。
3.2动态绩效管理
动态管理是一种基于辩证思维的管理观和方法论，是最能挖掘组织潜力和应对外界挑战的新管理哲学。高校行政管理的动态管理是值得进一步认识的重要方面。动态管理为当今高校管理目标的实现提供了新的视角。
首先，由于高校必然会受到校外各种因素的影响，这也对学校目标的制定与达成和各种管理都产生动态影响，因此，高校行政办公的绩效管理必须遵循动态管理原则。
其次，高校行政管理中目前存在的种种问题也只有在动态管理的框架内才能得以妥善解决。高校教师的绩效评价不仅要注重过去所取得的成绩，更要注重对现状和未来能力发挥态势的考察和分析，这样，才能更好地促进高校教师教学和科研的积极性。
最后，动态绩效管理确定目标的合理性在于达到组织、个人与社会目标的统一。高校行政管理的理想境界应该是在宏观的动态把握下富有活力和生机的管理体制。
3.3 绩效沟通
绩效沟通是绩效考核的核心。要使绩效管理取得理想的效果，绩效沟通犹为重要。
第一，重视绩效沟通、建立沟通制度。高校的行政管理层要明确绩效沟通在行政人员绩效管理中的核心地位，把绩效沟通作为提高行政人员工作绩效的一项重要的工作来做。
第二，建立开放式的绩效沟通网络。高校行政人员的绩效管理是一种信息量大，涉及面广，工作环节多，目标要求高的活动。为了提高管理绩效，有必要建立一个开放式的、全通道式的绩效沟通网络，使得被考核人员、制定战略的高层决策者、人力资源管理部门、直线行政部门、其它的行政部门之间实现全方位的沟通。
3.4 绩效问责
高校问责制是指以绩效为核心，对高校权力进行监督以及对过失权力进行责任追究。高校问责不仅是高校稳定与发展的一项保障制度，也是提升高等教育质量、实现高校公共服务以及增强高校回应外界能力的重要途径。
在美国，通过绩效评价对高校校长的管理水平进行评价，已经成为普遍存在的管理实践。当预期的绩效没有实现时，校长就有可能被董事会解雇。这是高校行政管理中的绩效问责的一个具体层面。而在我国，一方面，由于市场经济体制下多元高校利益主体地位的法律缺失，致使高校一方面以同体问责代替多元利益主体问责，另一方面内部问责又流于形式，甚至出现问责主体迁就问责对象的现象，从而偏离了高校问责制的航向，大大弱化了高校问责制的作用。另一方面，由于“法人治校”理念下高校内部权力的错位与失衡，导致内部权力无序，直接影响学校绩效难以满足相关利益者对高等教育办学的公平、效益、质量的利益诉求。其结果是，法人的权责不对等，高校自治主体不明确，容易产生权力的泛化和责任的边缘化，最终难以落实高校问责。
我国高校行政管理要走出上述困境，必须健全、落实高校行政管理绩效问责制度。绩效问责结果不仅是对于高校行政管理人员应担负各项任务的监督，而且对于维持现状和有过失的高校行政管理者应予以追究，从而提升高校行政管理组织和人员的整体业务水平。
3.5 持续改进
由于当前绩效管理在我国高校行政管理应用中存在的问题与偏差，特别是绩效管理的非连续性问题多有发生，改善这一问题的具体措施就是改变原有的工作思路，用继续改进的原则来实施绩效管理。将绩效管理设计成一个动态的开放式的工作环，这样才能使得我国高校行政管理水平获得不断地提升，而不是阶段性提升。
4、结论
高校是教学与科研的前沿阵地，只有充分遵循高校行政管理的规律，实施绩效管理，科学合理实施岗位分析、绩效制定、绩效考核、绩效反馈四阶段管理，提高高校行政管理者的服务意识、业务水平和创新能力，以绩效沟通为绩效管理的核心，实施动态的、持续改进的绩效管理与绩效问责，才能使高校行政管理朝着健康、有序、持续提升的方向发展。
参考文献
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摘 要 本文研究企业绩效管理效应实现的主要影响因素，分析当前我国企业绩效管理中存在的突出问题并构建解决方案。
关键词 绩效管理 效应 影响因素
绩效管理作为一项重要的现代化管理手段，是能够全面改善企业管理漏洞、提升民用企业综合能力，有效改善其竞争能力的重要手段。
一、绩效管理概述
企业的绩效管理是企业管理者为了保证员工的目标与组织的目标一致而采取的手段和实施的系统过程，是在组织目标既定的前提下，通过识别、衡量、传达有关员工工作绩效水平的信息，从而使员工的目标同本企业的目标达到高度统一。绩效管理实施的主要原则包括：清晰的目标；量化的管理标准；良好的职业化心态；与利益、晋升相挂钩；具备掌控性及可实现性。
绩效管理是由以下几个管理环节构成：
1. 绩效计划
绩效计划既是企业组织对员工的要求及预期，也需要得到员工的反馈和认可，是根据企业战略和员工职责制定的重要内容。计划的过程是一个上级与下级进行双向沟通的过程。绩效计划包括两个方面内容，一是预期达到什么目标，二是为达到目标制定怎样的行动计划。
2. 绩效实施
绩效实施主要包括绩效实施的监控与沟通机制，其中绩效监控也就是对绩效过程的监督控制。而沟通是绩效计划实施过程的重要环节，只有通过各级主管和员工之间的信息沟通，才能够促使绩效计划得到执行，并使实施过程得到有效控制，引导员工发现自己的绩效优劣程度并不断完善和改进。
3. 绩效考核
绩效考核也称绩效评价或评估，绩效考核分为六个阶段：观察员工日常工作行为及态度；记录员工表现为绩效考核奠定基础；存储员工信息档案；回顾员工信息进行对比评价；根据以上内容进行综合客观评价；及时与员工沟通发现并解决现行绩效的缺陷。
4. 绩效反馈
绩效反馈是绩效管理的最后一个阶段，主要采取面谈的形式，将绩效考核的结果与被考核者进行沟通，引导被考核者对自身的考核结果形成正确认识，进而帮助被考核者分析自身优缺点，在后续工作中，有针对性的对工作不足进行完善，进而提升员工在绩效考核后的综合实力。
二、企业绩效管理效应实现的主要阻碍因素
当前我国企业在绩效管理实践中存在如下主要缺陷，对于企业绩效管理效应的提升有着较大阻碍作用：
（一）以绩效考核代替绩效管理
目前一些企业绩效管理的实践中，对于绩效管理的认知存在一定的缺陷，这导致企业领导者在绩效管理制定中缺乏对绩效计划的全面衡量与分析，最终确定的绩效管理方法本身存在一定的缺陷。根据绩效管理理论，绩效考核只是绩效管理系统中的一个重要组成部分，一个完整的绩效管理过程应当包括几个阶段，绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、结果应用，这几个阶段同时也是循环往复的。在具体操作中，一些企业将绩效管理简单的认为是绩效考核，将考核和打分认为是绩效管理的根本目的的断章取义的理解，也就导致绩效管理无法按照完整的程序有效的运行。在此情况下，绩效计划和实施过程的监控等环节被忽视，直接开始绩效考核的制定与执行，导致绩效管理本身存在一定的缺陷。
（二）绩效沟通较少
一些企业在绩效管理实施过程中沟通不足，既没有计划环节的沟通，也没有实施环节的沟通。企业的管理者缺乏领导、组织和协调能力，对员工管理很严，但却无法调动员工积极性。有些管理者只注重业务和工作，而不同员工进行沟通，不能给员工以人文关怀和具体的业务指导其结果，一方面导致企业内部员工对其满意度较低，另一方面也难以通过企业各级管理者对下属的辅导帮助员工提高工作技能。由于企业不重视同员工进行沟通和辅导，导致员工对绩效考核抱有抵触情绪，这就使得企业绩效管理的执行过程很难得到员工的理解和积极配合，限制企业绩效管理的效果发挥
（三）绩效考核机制不科学
绩效考核是绩效管理的重要内容，但是当前多数企业企业的绩效管理的考核机制的制定者以人力资源部为主，中层管理参与度最低，没有基层员工参与其中；另外，该企业绩效考核机制主要是人力资源部门独立完成，以每日员工出勤以及计件情况为绝对地位。这就存在：企业绩效考核指标设置不当，有的绩效考核指标设置过粗、过泛，同企业内部被考核员工从事的具体工作关联性不大；企业的绩效考核周期过短，造成部分企业绩效考核频率过高；企业的绩效考核内容及执行存在一定问题，完全由人力资源部门执行的绩效考核，很难做到与员工实际岗位工作项结合，无法有效发挥绩效考核对提升员工岗位工作积极性的效果。形成。
（四）绩效结果的运用不足
当前一些企业在实施绩效考核后，考核结果的运用只是对应的调整员工的绩效薪酬，并不分析绩效考核信息表示的内容，仅限于薪酬激励层面，对于岗位的合理调配、人员的晋升培训等并没有根据绩效信息进行合理调整，这使得企业的绩效考核效果无法全面发挥。需要注意的是，绩效管理效果发挥的关键点就是：企业将绩效考核结果与员工积极性形成紧密联系，这需要将绩效考核结果合理运用在企业员工多项激励机制中，包括薪酬和非薪酬激励。尤其是，在当前企业员工绩效薪酬差异不大的情况下，如何将绩效考核的结果运用在员工培训、升职等岗位发展机制上，更能够发挥绩效管理的效果，实现绩效管理的目标。
三、提升企业绩效管理效应的建议
（一）树立正确的绩效管理理念
改善企业绩效管理机制，必须改变当前企业对绩效管理的错误认识。企业的管理者应当对绩效管理予以高度重视，要从战略的高度来制定和实施绩效管理，以此来提升整个企业的绩效水平。不仅如此，企业的员工也应当提高自己的认识，应该认识到，绩效管理是企业用于帮助员工提高绩效水平的管理工具，而非针对员工的监督手段。只有改变了管理者和员工对绩效管理的认识，A企业的所有人员才能正确得对待企业的绩效管理，以积极的配合，而不是抵制的心态来正确对待企业的绩效管理工作。此外，企业文化作为企业的核心价值观，它是一种无形的企业管理方式，同时也是企业的灵魂。它可以通过观念更新的形式，加强企业对内部员工的具体行为的控制。正因为企业文化可以对绩效管理起到辅助作用，所有企业必须建立以绩效为导向的企业文化，以推动企业绩效管理的顺利实施。不仅如此，良好的、积极的企业文化还可以树立企业同员工相一致的战略目标，为员工的积极创造性提供工作氛围。所以，企业需要建立起同企业的绩效管理相融合的以绩效为导向的企业文化，才能够为绩效管理在企业的实践奠定良好的思想环境基础。
（二）完善绩效沟通机制
绩效沟通对于民营企业绩效管理有着重要的意义，在当前企业缺乏有效绩效沟通，导致绩效管理的制定与执行缺乏员工基础影响绩效管理效果的现实情况下。企业必须注重改进绩效沟通机制，这包括两方面内容：其一，企业需要注重在绩效计划制定时的绩效沟通，确保形成企业内部管理层、员工层等对绩效计划的全面有效互动，了解企业管理者需求及员工实际岗位情况，构建更合理的绩效计划。其二，必须加强绩效考核等主要绩效管理执行过程中的绩效沟通。绩效考核主体只有通过与相关人员沟通和交流，才能更全面地了解被考核者及其工作情况，才能作出客观的评价；而被考核者只有了解组织目标和个人目标以及个人工作与组织期望的差距在哪里，才能改进工作，提高绩效。可以建立面谈机制，及时将结果反馈给被考核人，指出其需要改进的地方，并指导他们如何改进。另外，应该建立考核误差补救程序，允许那些认为考核结果不真实、不公平的员工向上级主管部门申诉，主管部门应受理工作人员的申诉并进行调查处理，在一定期限内给予申诉者答复。
（三）改进绩效考核机制
当前企业在以绩效考核为绩效管理核心的情况下，很难实现高效率的绩效管理。因此，改善企业绩效管理，必须做到：第一，制定合理、公正、客观且量化的绩效考核指标体系，企业需要结合具体员工岗位分析，构建更科学量化的绩效指标基础。第二，注重构建合理的绩效考核周期，将考核周期与员工岗位工作的价值链相结合，制定长短适中的考核期限，才能够更全面和客观的评价员工绩效。第三，明确各级管理者在绩效管理系统中的责任，将企业绩效管理贯穿于企业管理的全过程，变成各级管理者的共同责任。譬如对于企业销售部的经理，就必须明确，其承担着销售人员的绩效管理责任。其需要运用销售额、开发新客户数量、与客户的沟通能力、服务客户的态度和水平等诸多指标来具体考核销售人员的绩效。
（四）加强对绩效反馈结果的运用
有效改善当前企业对绩效考核结果的运用机制，将绩效考核结果与员工激励机制进行更好的组合，才能够真正发挥绩效管理的效果，促进企业员工工作积极性提升。首先，员工的绩效考核不应仅仅只与员工的工资奖金相挂钩，否则会让员工形成绩效管理就是涨工资或降工资的错误观点。其次，针对员工的激励手段应当多样化，而不能仅仅采用物质奖励的方式。比如，企业可以通过让员工承担更多的工作、赋予员工更多权利、提升员工的职位、给予员工精神荣誉、股票期权激励等方式增强激励的效果。最后，对于绩效考核成绩不佳的员工，要加强对其的培训和思想教育，不能简单的予以处罚。总得来说，企业要积极奖励优秀员工，但同时要慎重处罚绩效考核成绩不佳的员工。
综上，我国企业在绩效管理过程中，往往存在一定的问题。要真正提升企业绩效管理效应，还需要提升企业对绩效管理的正确认识、注重提升绩效沟通能力，完善考核的实施机制并加强绩效结果的合理运用，以更充分发挥企业绩效管理在企业内部的重要作用，促进企业的更好发展。
参考文献：
关键词：基层医疗卫生 绩效管理 困境 策略
绩效管理在基层医疗卫生机构中发挥着十分重要的作用，其是基层医疗卫生机构提高义务人员工作积极性的重要途径。因此，基层医疗卫生机构在进行管理时，要对绩效管理进行充分、有效地执行及落实。但基层医疗卫生机构在实施绩效管理的过程中，还存在诸多困境，影响了基层医疗卫生机构相关绩效管理水平的提高，所以基层医疗卫生机构要结合自身实际，积极寻求有效地解决对策，才能较好地发挥出绩效管理的作用。
1.基层医疗卫生机构的主要绩效管理形式分析
当前，我国的基层医疗卫生机构实施绩效管理的形式主要包括绩效财政补偿及工资分配机制。
1.1财政补偿制度
财政补偿制度指的是地方政府以基层医疗卫生机构产生的相关医疗绩效为依据，给予基层医疗卫生机构相应的约束机制、激励机制，以提高基层医疗卫生机构实施绩效管理的总体水平，其是第一层次的管理机制。这一制度的实施不仅表明政府要加大对基层医疗卫生机构公共财政的补偿力度，以药养医制度开始逐渐向财政补医制度转变。还说明政府的公共财政已由预算拨付向绩效补偿转变。
1.2工资分配机制
该机制指的是基层医疗卫生机构以医务人员医疗绩效为依据，给予其合理的约束机制以及激励机制，是第二层管理机制。绩效工资的分配机制对基层医疗卫生机构应有公益性的维护具有重要作用，但却制约了医务人员主动性和积极性的充分发挥。工资分配机制的事实上是对基层医疗卫生机构相关医务人员的积极性、机构应有的公益性进行有效均衡的制度。基层医疗卫生机构在实施绩效管理的过程中，二者承担着提高基层医疗卫生机构管理及服务质量的重任，基层医疗卫生机构应将的二者优势充分发挥出来，全面提升基层医疗卫生机构的管理质量。
2.基层医疗卫生机构实施绩效管理面临的困境
2.1绩效考核方法还存在较大缺陷
绩效考核是基层医疗卫生机构实施绩效管理的基本依据，当前基层医疗卫生机构绩效考核的指标主要包括群众的满意度、服务质量及数量等，在考核指标的设计、考核方式以及考核理念等方面却还存在较大问题。针对绩效考核的各项指标，国际上更偏向于使用结果考核指标，但我国各个基层医疗卫生机构在实施绩效考核的时候却更注重过程考核指标，对结果考核指标还未给予应有的重视。此外，因为基层医疗卫生机构的员工相对较少，为避免考核的差异太大，许多基层医疗卫生机构的绩效考核并未真正反映医务人员间的绩效差异，大大降低了绩效考核的有效性及可行性[1]。
2.2绩效工资中劳动力的价值没有得到有效体现
借助激励手段来充分调动医务人员工作的积极性及主动性，全面提升基层医疗卫生机构服务的质量及效率是基层医疗卫生机构实施绩效管理的根本出发点。在基层医疗卫生机构实施绩效管理的过程中，尽管绩效工资具有较好的奖励先进及按劳分配作用，却没有充分体现出劳动力的价值。此外，绩效工资在基层医疗卫生机构实施绩效管理的过程中主要是其辅助作用，但由于受到国内制度环境的影响，基层医疗卫生机构相关医务人员基础性的工资水平还缺明确的标准，只能以事业单位的工资水平为参照标准，因此核定的总额标准相对较低，与其他医务人员相比还存在较大的差距，难以真正体现出医务人员劳动力的价值。
2.3过度重视激励机制而忽视约束机制
事实上，绩效管理不仅具有论功行赏性质，还具有论过行罚性质，从论功行赏性质来看是一种激励机制，从论过行罚性质来看是一种约束机制。在定岗、的定工资的制度背景下，绩效管理的财政补偿及工资分配机制极易出现过度重视激励机制而忽视约束机制的现象。从基层医疗卫生机构的建设现状来看，大多数乡镇均只有一个基层医疗卫生机构来为居民提高相应的医疗服务，如果政府因为基层医疗卫生机构绩效差而降低对其的补偿，在很大程度上就会削弱基层医疗卫生机构及其医务人员服务的能力及绩效，从而危害群众的利益[2]。
2.4过度关注利益而轻视权利
我国的绩效管理在对基层医疗卫生机构及其相关医务人员进行论过处罚时，通常只罚钱，却不赏权利，这大大降低了绩效管理的作用，从而导致以权利为主要措施的绩效管理在基层医疗卫生机构中难以较好地发挥出应有的价值。大部分基层医疗卫生机构都垄断乡镇医疗的服务市场，倘若取消基层医疗卫生机构的服务资格就很难找到其他机构代替，因此影响了绩效管理在基层医疗卫生机构中的实施。基层医疗卫生机构和相关卫生部门之间的关系是管办不分，这样一种体制难以较好的规避基层医疗卫生机构、医务人员可能出现的各种道德风险，最终影响基层医疗卫生机构实施绩效管理的成效。
3.基层医疗卫生机构应对绩效管理实施困境的有效策略
3.1建立健全的绩效考核体系
健全的绩效考核体系是基层医疗卫生机构提高绩效管理整体质量的基本保障，因此基层医疗卫生机构结合自身实际情况构建完善的绩效考核体系就极为重要。要构建完善的绩效考核体系，基层医疗卫生机构就要：首先，对基层医疗卫生机构层级或者岗位进行合理设置，并对医务人员应有的岗位职责给予进一步明确，同时对绩效工资的分配办法进行合理细化，以实现绩效考核体系构建的价值。其次，将服务质量的提高作为基层医疗卫生机构实施绩效管理导向，对医务人员服务的行为、基层医疗卫生机构的工作重点进行科学引导，以充分调动医务人员工作的积极性，实现基层医疗卫生机构实施绩效管理的目标[3]。再次，在进行绩效工资管理制度设计的时候，减量避免扣罚手段，以奖励为主，从而促进绩效考核体系作用的发挥。
3.2对医务人员劳动力的价值给予重点关注及反应
基层医疗卫生机构在我国的卫生体系中起着基础性的作用，在维护群众健康中具有不容忽视的重要意义。在基层医疗卫生机构当中，医务人员承担着主力军的角色，是卫生服务及基本医疗的主要承担者，其社会价值应得到人们的广泛认可。此外，基层医疗卫生机构的医务人员还具有一定程度的相关职业风险，劳动的难度、强度都比较大，因此，在基层医疗卫生机构实施绩效管理的时候，只有对医务人员劳动力的价值给予高度重视，并在绩效管理中给予反应，才能促使医务人员更好地发挥自身的价值。
3.3进行有效的信息化绩效激励管理
在基层医疗卫生机构实施绩效管理的时候，实行有效的信息化绩效激励管理对提高绩效管理的整体水平具有非常重要的作用。运用计算机进行各科室最近几年绩效激励的发放水平，并对本科室的实际经济效益进行全面、综合的分析评价，以掌握科室的具体绩效激励管理状况，为基层医疗卫生机构进行绩效管理提供可靠的参考依据。通过计算机及网络技术对近几年基层医疗卫生机构相关医技部门、后勤部门以及临床科室的激励绩效工资发放总额、人均发放金额进行计算，以为绩效激励管理提高借鉴依据，同时遵循效率优先及兼顾公平的原则，对各个部门的发放数额进行确定[4]。利用科学软件（如金蝶软件）进行各科室人均发放数额以及整个机构应发金额的计算及汇总，从提高绩效激励管理的质量，为基层医疗卫生机构实施全面、有效的绩效管理提供前提保障。
3.4不断完善医务人员工资增长机制
目前，基层医疗卫生机构的绩效工资体系制度由于工资增长机制的欠缺，导致医务人员工资的增长较为有限，从而难以使医务人员积极、有效的开展各项医疗工作。因此，基层医疗卫生机构不断完善医务人员工资增长机制就显得十分必要。基层医疗卫生机构想要不断完善医务人员工资增长机制就要从以下几方面做起：
第一，在设计绩效工资体系制度的时候，要将其和基层医疗卫生机构绩效工资的支付形式改革有机结合起来，并将医务人员工资和其劳动力的价值挂钩，从而达到完善医务人员工资增长机制的目的[5]。
第二，在激励机制当中，绩效工资是其最重要的构成部分，单纯绩效工资的改革很难取得较好的绩效管理效果，因此，医务人员工资增长机制的进一步完善还要和相关人力人力资源的管理状况相结合，才能较好的保证基层医疗卫生机构实施绩效管理的质量，实现医务人员工资增长机制的应有价值。
4.结语
总之，基层医疗卫生机构想要提高绩效管理的质量，就要对其绩效管理面临的困境进行全面、有效的分析，并以基层医疗卫生机构实施绩效管理的困境为依据，结合基层医疗卫生机构的发展实际采取针对性的应对策略，才能提高基层医疗卫生机构的整体绩效管理水平。
参考文献：
[1]赵云，徐义海，张引.基层医疗卫生机构绩效管理制度的失灵及应对[J].卫生经济研究，2013，14（4）：20-22.
[2]赵云，许世华.财政养医体制下基层医疗卫生机构绩效管理制度的缺陷[J].中国卫生事业管理，2014，31（7）：501-502.
[3]赵云，黄亮，潘小炎.基层医疗卫生机构绩效管理制度的形成过程及本质、目标和功能[J].卫生经济研究，2013，11（4）：3-4.
绩效管理最初产生于美国企业中的绩效评估，20世纪70年代，以美国为首的西方国家为了提高企业的生产率、调动工人的生产积极性，开始在企业中实行绩效评估，希望通过数据客观反应出工人的劳动效率，绩效管理思想的萌芽也就在那时产生了。随着企业的发展和管理水平的不断提高，众多管理者和研究者也逐渐意识到绩效评估存在着许多不足和局限，为了克服绩效评估的弊端，他们开始致力于绩效评估的完善和发展，对绩效评估进行了深入细致的研究，融合了企业中其他先进的管理思想和管理方法，渐渐形成了比较成熟、完备的绩效管理体系。当时西方的一些发达国家正在进行轰轰烈烈的“重塑政府”运动，于是尝试着将这种企业管理的方法引入到政府管理中来，后来又被逐渐推广应用到高校管理领域。
本文认为绩效管理是管理者为了完成组织制定的战略目标，通过制定绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等环节来提高组织绩效和最大限度的发挥员工内在潜能的系统循环过程。绩效管理是一个封闭的PDCA循环过程[1]，同时也是不断向前发展的。绩效管理不仅仅强调目标导向，更加注重过程的管理和监控，尤其是管理过程中的沟通和反馈的功能。传统的绩效评价只关注员工完成工作的结果，而现代的绩效管理不仅仅关注结果，更加关注员工个人在完成工作过程中的表现，更注重员工以后的成长和个人职业生涯的发展。
二、高职院校的特点
高职院校从教育属性上来讲具有高等性和职业性的双重特点。首先它是我国高等教育的重要组成部分，其次它又属于高级阶段的职业教育。它面临的不是一般普通高校的学科体系，而是技术实用型教育，主要着眼于为社会培养具有一技之长的实用型人才，更强调实用性和应用性。高职院校实施绩效管理，首先考虑的并不象普通高校那样关注如何提高学术研究水平和增加科研成果，而是考虑如何更有利于提高职业教育水平，通过提高教学质量和增加社会效益获得可持续发展。因此，高职院校的绩效管理更偏重于在短期内见效果，多采用易于控制的扁平结构，扁平结构的管理模式相对来说执行力更强，效率更高，成本更低。
高职院校对教师的要求也不同于一般的普通高校，它要求教师必须具有“复合型”和“双师型”的特点。“复合型”要求教师不但要精通某一学科专业，还要求他们有很强的多学科知识综合运用的能力，诸如技术开发、咨询服务等方面的能力。“双师型”要求教师不但在课堂上要有很强的教学能力，还要求他们对本专业要有丰富的实践经验，要掌握一定的职业技能，做到对学生既能理论教学，又能在实践中给予指导。这就要求高职院校教师要有很好的把理论知识转化为实践应用的能力，这样才能培养出真正能为社会所用的人才，高职院校的生存和发展才会有空间。因此高职院校的绩效管理要与高职教育的特点相适应，使绩效管理更有针对性，更具实效性。
三、高职院校绩效管理存在的问题
目前我国很多高职院校都在实行绩效管理，但我国的高职院校建校时间大都比较晚，而实施绩效管理的时间就更短，管理人员的素质也参差不齐。如何在高职院校当中有效的实施绩效管理没有更多的经验可借鉴， 没有现成的路可走，仍处于探索阶段，只能在实践中摸索。很多高职院校在实施绩效管理方面做了很多积极有益的尝试，有成功之处，同时也暴露出一些问题。
1、对绩效管理存在认识上的偏差
完整的绩效管理系统包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效改进等环节，是一个封闭的循环系统，通常通过PDCA循环来实现。但是现实中很多高职院校缺乏完整的绩效管理体系，绩效管理仅仅停留在绩效考核阶段，错把绩效考核当成了绩效管理，简单的认为对员工进行了绩效考核就是实现了绩效管理。绩效考核的目的也很明确，要么是与职务的晋升或聘任挂钩，要么用来作为发放工资或年终奖金的依据。事实上，绩效考核仅仅是绩效管理系统中一个重要的环节，但绝不是绩效管理的全部。绩效管理的目的也不是仅仅为了得到一个考核结果，而是通过绩效考核发现员工在考核中出现的问题，以便及时调整绩效计划，在下一个绩效循环中加以改进，最终达到提高个人绩效乃至整个组织绩效的目的。
2、绩效考核缺乏针对性
很多高职院校的管理人员在实施绩效考核时并不清楚考核到底是为了什么，也不知道学校的总体目标是什么，只是对教师的工作质量和数量盲目地考核，而这些考核是不是学校的发展所需要的，不得而知。更有的管理者往往是为了考核而考核，到了年终填几张考核表就算完成了绩效考核。殊不知，绩效考核如果不能紧紧围绕学校的战略目标和发展方向来进行，不但浪费了大量的人力和时间，与实施绩效考核的初衷也背道而驰。
3、考核没有调动起员工的积极性
目前我国高职院校的很多员工对绩效管理的认识并没有达成共识，基本上是处于一种被动考核的局面。有很多人认为考核就是为了约束他们，是在刁难他们。他们不了解考核的真正意义所在，对考核首先采取的就是自我保护，更没有积极参与到考核当中去。自评时普遍接近满分，互评时也是一团和气，评优评先时经常出现“轮流坐庄”的现象。
4、考核指标过于单一，考核对象不全面
高职院校有别于一般的普通高校，无论是自身的特点还是对教师的要求都有一定的特殊性，因而它的考核指标不能全部设置成单一量化的指标。在设置绩效指标时应充分考虑到高职院校的特点，对一些非量化的指标要向有利于员工今后的职业生涯发展倾斜。另外，高职院校实施的绩效考核，考核对象往往只关注一线的任课教师，对其他教学辅助人员和行政管理人员的考核没有引起足够的重视。经常会出现教师被考核，其他人员无所事事的现象。
5、绩效考核缺乏合理的反馈
绩效反馈和沟通也是绩效管理中一个重要的环节，它往往是决定绩效管理能否发挥作用的关键因素，自始至终贯穿于绩效管理的全过程。在绩效管理过程中可以通过绩效沟通，消除信息不畅的现象，绩效考核过程中可以通过绩效沟通消除被考核员工的抵触和不安情绪。目前很多高职院校的绩效考核却往往忽略了这一环节，很多信息不能共享，被考核的员工也不了解自己的真实状况，对绩效考核中出现的问题要么不知情，要么没能引起足够的重视，导致下一个绩效循环时老问题、老毛病依然存在。
6、绩效考核的结果没有得到充分的应用
绩效考核结束后并不意味着绩效管理的结束，而很多高职院校对绩效考核的结果没有进行客观系统的分析，对绩效考核中出现的问题听之任之，制定下一个绩效计划时，没能考虑到上次绩效考核的结果。对绩效考核结果的使用大多数仍停留在传统的薪酬分配制度上，对员工的激励内容单一、形式陈旧，忽视了员工更高层次的需求，对不同岗位的员工激励没有倾向性，对绩效改进的促进作用没有发挥出来。
四、优化高职院校绩效管理的措施
高职教育是我国国民教育体系的重要组成部分，在我国的教育事业发展中起着重要的作用，我国的高职教育要想取得可持续发展，创出自己的品牌特色，必须不断优化现行的绩效管理体系。
1、从单一的绩效考核向全面的绩效管理转变
我国高职院校现行的绩效管理几乎是就是单纯的教师绩效考核，往往就是各院（系）按照上级的要求，在学校人事部门的指导下，经过简单的调研有的甚至没有经过调研，各部门自行制定考核标准和考核办法，最后得出考核结果。至于绩效考核对于提高教师的绩效到底能起到什么样的作用，很少提及。而对于绩效管理的其他环节也没有引起足够重视，感觉可有可无。真正的绩效管理应是从学校的战略目标出发，将绩效计划层层分解到各个组织部门，经过绩效沟通、绩效考核、绩效反馈、绩效结果的应用等多个环节的管理过程。仅仅得到一个考核结果并不是最终的目的，绩效管理的最终目的是通过这一系列的环节发现问题并解决问题，从而提高个人的绩效及至整个组织的绩效。绩效管理中的每个环节都有系统的理论作为支撑，整个过程都要紧紧围绕提高个人绩效和组织绩效并最终促进个人发展来进行。因而优化我国高职院校现行的绩效管理体制最迫切的就是舍弃这种单一的绩效考核，实行全面的绩效管理。
2、从盲目考核向有针对性考核的转变
高职院校对员工进行绩效考核无可厚非，但考核时往往忽略了与学校的战略目标相结合。高职院校要想求生存、创发展，必须要创出自己的特色，所以对员工的绩效考核一定要紧紧围绕学校的总体战略目标来进行。否则，再严格的考核对学校的发展也毫无用处。
3、从被动考核向积极参与考核转变
在传统的绩效考核中，员工自始至终都处于被动，他们没有被调动起积极性。一般都是主管部门制定考核方案，考核人员填写数据，最后得出考核结果。这样的考核效果显而易见：员工的自身没有得到提升，学校的整体绩效也没有得到改善，还浪费了考核人员大量的精力。而绩效管理中的考核远非如此，它应当从绩效计划的制定到考核指标的确定，再到考核方法的选择，全程都强调员工的沟通和参与，充分发挥员工的主动性和创造性，使员工感到自己不但是被考核的对象，同时还是考核的参与者和管理者。
4、从单一的量化指标模式向发展性评价模式转变
现行的高职院校绩效考核指标往往都已经被统一量化成数值，这也成了考核员工最直观的依据，这种模式操作起来相对简单，只要把表格中的各项评价指标打好分值即可，一些管理者对这种模式也“偏爱有加”。然而这种“一刀切”的考核方式并不完全符合高职院校绩效管理的规律，高职院校工作本身就带有一定的特殊性，绩效考核最终是为了提高员工的绩效，应该更关注于员工的个人发展，更注重开发员工积极向上的潜能。所以在设置绩效考核指标时一定要引入发展性评价指标的理念，充分发挥员工特别是教师的创造性，为他们的个人发展提供平台，这对提高学校的整体绩效也大有益处。
5、考核对象从教师向全体员工转变
各高职院校在实行绩效考核时关注最多的还是对教师的考核，对教学辅助人员和其他行政管理人员包括中层管理人员的考核各院校做法不一，总的说来重视程度不够。高职院校要想实现整个绩效管理的良性循环，必须重视对所有教职员工的绩效考核。
6、持续的绩效沟通和有效的绩效改进
从绩效计划开始，管理人员就要与被考核的员工进行不断的沟通，以解决员工在绩效实施中出现的问题，对员工遇到的困惑和困难要给予指导和帮助。随时纠正失误和偏差，并对绩效计划适时做出调整。沟通的过程中，管理者还要注意沟通方式和技巧，要发自内心地和员工平等的交流，避免上级主宰一切，下级被迫接受。沟通还要有针对性，要用具体事实来支持结论，不能泛泛而谈。要让员工明白：绩效考核的最终目的不在于奖罚而是为了绩效改进最终提高绩效。因此要把绩效考核的结果及时反馈给员工，和员工共同协商解决的办法，并帮助员工做好个人职业生涯规划，将学校的发展目标和员工的个人成长有效地结合在一起，实现员工和学校共同发展。
7、加大绩效管理的执行力度
设计再完美的绩效管理方案如果不能得以有效的执行，也只是纸上谈兵，因而绩效管理的实施对高职院校来说就显得尤为重要。要通过扩大宣传、加强培训等方法让所有员工了解绩效管理，把绩效管理纳入到高职院校的日常管理工作当中，对每个岗位的员工都要签定岗位责任书，通过制度把绩效管理落到实处。
从长远来看，高职院校要想获得可持续发展，实行绩效管理势在必行，但在实施过程中必须根据各高校的具体情况制定出相应的考核方案并不断改进和完善，同时结合高职院校的特点，这样才能找到适合本校的绩效管理方法。
摘 要 绩效管理对于企业的持续发展具有重要意义，绩效管理的系统已成为战略管理控制系统中不可缺少的管理工具和手段。
关键词 物业管理 绩效管理
在现实中，企业都在努力提高组织的过程绩效，如提高质量、降低成本、优化流程等，但是却没有确认真正具有核心竞争力的因素是什幺，也没有把当前的努力和绩效衡量方法与战略相衔接。一个企业要想获得成功，不仅仅要保证过程绩效的可靠性，而且要为组织战略上的成功设计它的绩效管理系统――建立一个旨在提高企业核心竞争力的绩效管理系统。而物业管理企业的核心竞争力其实就是“人”，就是管理、技术、服务等各类专业人才。因此，绩效管理是物业管理企业实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段，是企业管理的重要内容，也是提升物业管理行业整体服务水平的有力保障。
企业首先必须加强对“高层管理人员”、“人力资源部”、“业务部门”、“一线员工”各层次的绩效管理方面的培训，让大家都认识到绩效管理的重要意义，掌握绩效管理的基本思想与技能；高层管理人员必须转变对“绩效管理”的看法，应该认识到绩效管理在公司战略实现中的重要作用，多与人力资源部、业务部门沟通，让绩效管理与战略结合成为可能；人力资源部在设计绩效管理体系的时候，必须让“高层管理者”、“业务部门的中层管理者”，甚至“一线员工”都参与进来，这样才能保证设计出来的绩效管理体系符合企业的业务发展需要，同时要考虑各个环节之间的配合，以构成一个有机的整体；业务部门的中层管理者也有必要改变观念，要认识到“绩效管理”是企业为业务部门设计出来帮助业务部门提升业绩的管理利器，而不是人力资源部“拿来对业务部门进行管理”的工具，业务部门的管理人员应该主动去推动绩效管理的实施，以提升部门业绩。
一、绩效计划
绩效管理的第一个环节是绩效计划，它是绩效管理过程的起点。企业的战略要落地，必须先将战略分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位上；然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、任职资格条件分析。这些步骤完成之后，主管人员就该和员工一起根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内6W2H原则（即做什幺、为什幺做、谁来做、何时做、在哪做、为谁做、做什幺、如何做、做到什幺程度），以及SMART原则（具体的、可测量的、可达到的、相关的、有时间限制的）。在这个阶段，管理者和员工的共同投入与参与是进行绩效管理的基础，如果是管理者单方面的布置任务、员工单纯接受要求，就变成了传统的管理活动，失去了协作性的意义。绩效管理就名不符实了。通常绩效计划都是做一年期的，在年中也可以修订。关键职位的绩效计划应签订绩效合约。
二、绩效辅导
制定了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展会不断调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈即进行持续的绩效沟通。这种沟通是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。作为激励手段的绩效管理也应遵循人性化的特征。不管员工等级的高低，相互之间谁大谁小，都是平等的，是一种服务和支持。基于这种认识，主管人员要从心的沟通开始，关心尊重员工，与员工建立平等、亲切的感情，在实现目标的过程中为员工清除各方面的障碍。双方共同探讨员工在组织中的发展路径和未来的目标。持续的绩效沟通能保证主管人员和员工共同努力，及时处理出现的问题，修订工作职责，上下级在平等的交往中相互获得信息，增进了解，联络感情，从而保证员工的工作能正常地开展，使绩效辅导的过程顺利进行。
三、绩效考核
工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。考核期开始时签订的绩效合同或协议一般都规定了绩效目标和绩效测量标准。绩效合同一般包括：工作目的的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。绩效合同是进行绩效考核的依据。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两个方面。其中，工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由员工的直接上级按照绩效合同中的标准，对员工的每一个工作目标完成情况进行等级评定。而工作行为考核则是针对员工在绩效周期内表现出来的具体行为态度来进行评估。同时，在绩效辅导过程中，所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。
四、绩效沟通
健康大视野：绩效管理是现代医院管理所面临的一个崭新课题，它是一个全新的、具有前瞻性的管理理念，将这种理念引入到医院的管理工作中，它的现实意义是什么？
任真年：21世纪是一个智慧博弈的时代，嬗变的医疗卫生服务市场始终考量着医院管理者的管理智慧，这是个严峻的问题。把绩效管理的理念引入到现代医院管理中，可以激励医院管理者改善其原有不适应病人需求的服务方式、不适应员工的管理方法，让医院与世界最先进的管理理念、管理精华、管理方法接轨，最终使医院科学发展。
健康大视野：中国医院时下的绩效管理状态如何？一些医院已经在绩效管理方面作出了尝试和探索，那么，中国医院在绩效管理层面究竟处在什么样的水平上？
任真年：中国医院的绩效管理现在还是很有局限的，主要表现为：医院的现行绩效管理是不系统不完整的。一是只有形式、缺乏规范。规范的绩效管理是具有绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等相联接的运作系统，而现代医院在这些环节还太薄弱，缺乏衔接；二是重结果轻过程。医院现行绩效管理往往表现为过程控制不足，缺乏系统的管理过程，力度也不够。就我国医院目前绩效管理系统各个环节来看，几乎都存在着弊病。比如，在绩效计划环节上的短期目标和长期战略的不协调，实施环节上的管理实质与管理形式的失衡，考核环节上的考核指标与考核结果的无差异，反馈环节上的沟通形式与面谈技巧的缺乏等。我国绝大部分医院的绩效尝试，只是有了绩效管理的形式或只做了绩效考核罢了，还没有实施科学的岗位绩效考核与绩效管理，不是完整意义上的绩效管理，管理水平还相当弱。
健康大视野：在现代医院绩效管理中，绩效管理目标是绩效计划制定的重要组成部分，您在《现代医院卓越绩效考评与管理》一书中，提出“5个共”的思想，这对于医院绩效管理有何重要意义？
任真年：“5个共”即是共识、共担、共参、共享和共赢。共识就是医院上级和下属通过共同协商就目标达成一致意见，并全力实现目标；共担是指为达到目标而出现失误时，大家共同承担责任；共参就是组织内人员共同参与目标的制定并参与实施目标工作；共享就是指团队成员间的信息、知识、技能和资源等完全共享并发挥所长，向目标抵近；共赢就是在实现目标的过程中，形成个人与团队、团队与医院共赢的局面。总之，作为绩效管理核心部分的目标体系，医院应该从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发，将人员、战略、运营流程和谐地统筹起来，使员工执行行为与院长的长期战略目标、医院文化内涵等相联系起来，纵向平衡短期与长期发展横向统筹局部与整体的利益关系，使每个动作细节执行到位，形成协同效应，促进医院科学发展。
