发布时间：2022-04-15 14:43:14
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的医院绩效管理样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
目前公立医院绩效管理改革面临了一系列的内部管理困境和外部需求。首先，传统以财务经济指标为主的收支结余式绩效考核模式已经不能适应医院发展需求，这种模式的固有局限性十分明显：
首先，它无法体现不同医疗服务项目之间技术和风险的差异，会刺激医生选择风险和技术含量低的医疗项目；
其次，简单的“收入减支出”的做法造成科室成本的“人为调整”，导致收支不配比和库存过多等一系列问题；
再次，这种医、护、技合并式的计算方法难以反映实际的工作量与服务质量，也无法清晰界定医、护的绩效水平。
收支结余式的绩效考核模式容易将医院绩效分配模式误导成为以单纯经济指标作为依据，从而偏离了公立医院的社会价值，它也受到越来越多的争议，甚至被指责为“看病难、看病贵”的推手。
公立医院绩效改革所面临的外部环境正在发生前所未有的巨大变化。新医改已进入深水区，医院收入红利的快速上涨时期结束，公立医院全面试点“取消药品加成”，然而却面临政府投入有限、医疗服务价格控制等情况；从2015年起实行全面总额付费，逐步推进医保支付方式改革，青岛建立按病种付费为主，按人次、按服务单元等复合型付费，逐步减少按项目付费；“十三五”规划提出的“健康中国”概念以及国家对健康产业的重视或许是医院发展的新契机。
医疗机构整体经营、内部管理，乃至绩效体系或将发生彻头彻尾的改变。建议逐步开展病种核算、项目核算和科室预算管理，从各方面加大成本控制的力度；绩效管理模式也从以前的粗放地以收入成本结余为导向，转变为“以工作量核算为导向，以公平绩效为原则”，一方面充分研究并应对国家对公立医院医疗费用控制的各项监测指标，通过绩效杠杆加大对“有效收入”的认可、起到优化收入结构的目的、进一步加强成本控制的力度，另一方面，“国人不患寡而患不公”，绩效管理改革的关键在于以精细化、公平化的管理调动各方积极性。
二、绩效模式转变思路
鉴于医疗行业面临的现状，基于医院的基本情况，建议改变以往的以收支结余为基础的粗放式绩效分配方式，建立基于信息化大数据平台的以科室和个人目标为导向的目标型绩效管理和以医院发展战略为导向的战略型绩效管理模式。
新的绩效管理模式应满足以下几点要求：
第一，确保医院战略目标落地。绩效改革要符合新时期医改的总体要求，符合医院战略发展的方向，始终把坚持公益性放在首位，坚持公益性和保持高效率并重，更加注重医院质量管理和运行效率，不断改善服务水平，提高服务能力。新绩效系统应将医院战略目标层层分解到各个科室和个人，使员工的目标与医院的战略目标保持方向一致，实现医院战略落地，加强战略执行，帮助管理层及时了解战略目标在各个科室的完成情况，并对执行情况及时监控、纠正偏差。
第二，激发员工工作积极性，实现全面绩效考核到个人，保持医院的良性发展。绩效管理最重要目标是提升医院的整体效益，通过加强对医院员工的绩效考核，使成本和工作量考核到个人，体现不同工作难度、风险程度和劳动强度的绩效贡献差异，鼓励多劳多得、节约增效，使医院员工实现对医院绩效价值观的认同，通过正确的价值引导使员工感觉到多劳多得、优劳优得，充分激发员工的工作积极性。
第三，最大化提升医院绩效产出、控制成本。通过医院管理目标的传导、落实、监控、反馈和激励，提升医护质量、降低成本消耗，使医院提高服务质量、降低均次费用，以提升医院在本地区的品牌影响力，过得长期发展的内生力量。
第四，实现绩效核算自动化。大数据时代对医院的信息化提出了更高要求，数据的时时监控和精细化核算都要求绩效自动化核算。通过数据集成平台自动采集工作量数据、收入、成本数据，系统根据指标权重、公式、考评规则等自动计算出指标考评分值，并在此基础上自动进行绩效计算，实现绩效核算过程的自动化。
三、绩效管理体系的构建
新时期绩效管理体系是一个绩效规划、绩效实施、绩效考核、绩效分配、绩效分析到绩效优化的全过程闭环管理。以青岛市三家医院为例，绩效体系构建时更多地从工作量、工作质量、岗位职责等方面完成综合考核，体现不同工作难度、风险程度和劳动强度的绩效贡献差异。
（一） 构建以工作量为基础，核算到个人的绩效管理体系
临床和护理的岗位考核应突出服务能力要求，工作量、医疗质量、医疗安全、患者满意等指标的权重应在考核体系中占主要比重，工作量的考核应体现诊治病种的难度和技术难度；医技岗位的考核应注重工作量、医疗质量与安全、成本控制、服务能力；管理岗位的考核应强调岗位职责、管理水平和为临床、医技科室服务的能力；后勤保障岗位的考核应强调岗位工作量、工作质量、服务满意度和为临床服务的保障能力。
全院医生、护士、医技、行政的绩效考核全面分离，绩效与工作量、医疗质量挂钩，真正体现临床工作量、服务质量和医疗技术价值。根据《国家对公立医院医疗费用控制的主要监测指标及说明》，优化收入结构，加大挂号、诊察、床位、治疗、手术和护理收入的奖励力度，减小检查和化验的奖励力度。
医师考评方式借鉴了哈佛大学的RBRVS相对价值比率理论，通过比较技术含量、风险程度、价值水平、工作繁简度、劳动时间等各种因素，并结合成本要素，形成医师绩效费制。由院长牵头、集合各专业人员之力、成立专门部门对9000余项收费项目进行分类与整合，将其划分成为手术、影像、检验、化验等几种不同类型，其中手术项目千差万别、类型也比较复杂，因而参照我国手术分级标准和各医院实情进行细分，每级手术都被赋予不同绩效费率，最终形成符合医院院情的绩效费率模式。
护理考评方式借鉴了英国学者的“护理时数”理论，由此反映不同护理单元在不同病种下治疗的难易程度、操作的难易程度、技术以及治疗的风险性，评价护理工作的工作强度和技术含量，即时间单价制。在护理类绩效以护理时数和工作量、可控成本为主要考核参数分配至护理病区后，各病区内部还要进行二次分配，原则是以护理质量、岗位、班次、患者满意度等因素为主，兼顾职称、年资。
医技的考评是复合式绩效考核。绩效考核因素可分为三大类，分别为RBRVS体系，时间单价制和用人费率制。
行政后勤人员的考评，用医疗平均奖一定比例作樾姓平均奖，也有的医院采用KPI指标法并引入较为先进的海氏三要素（即知识能力水平、解决问题能力和风险责任）评估法，聘请专业团队对行政后勤科室的岗位进行一次全面的改革――岗位分级。逐步推进行政后勤人员的考评改革，可以从办公、总务、微机耗材中选择某类耗材（不影响医院品牌和医疗安全的日常办公用品）进行试点，以科室为单位进行货币化测算，将经费按人头发放至科室，节余和超支都由科室自行承担，既可以节省采购、仓储、物流等成本，又可以激发科室节约成本的积极性。
（二）新绩效管理体系要坚持公益性同保持高效率并重
新绩效管理体系要将公益性放在首要位置，坚持公益性和保持高效率并重，将地区医疗卫生事业发展的要求层层分解，落实到医院，进而落实到科室和每一位员工身上。医务人员绩效考核与经济指标脱钩，加强对公益和内涵的考核引导。加大“人均费用控制”、“药占比”、“抗生素使用情况”、 “病种难度”等约束性指标在绩效考核指标中所占的权重，将目标管理（MBO）、平衡计分卡、有效激励理论、关键业绩指标（KPI）、360度绩效考核法等现代医院管理的理论和方法应用于绩效考核和绩效工资的体系设计，形成一整套科学合理的综合目标管理体系。
（三）完善信息化建设与数据采集
绩效管理牵涉HIS、PACS、检验系统、电子病历、成本系统、体检系统、物流系统、固定资产系统、人事系统等多个业务信息系统，信息化对接需要做好“三大标准、两大统一”的准备工作。三大标准包括医疗目录库、药品目录库、材料目录库（包括收费材料和不收费材料）；两大统一即统一科室编码和人员编码。
加强绩效系统与信息管理科、组织人事科、医务科等相关科室的合作，整合医院各个信息系统之间的接口，统一数据输出规格，规范各系统上报数据流程及数据采集方式，减少各信息系统间误差，后期由信息管理科专人维护绩效系统软件。
（四）全方位管控成本
在控制医药总费用的大环境下，建议建立以预算管理为主线，以成本、固定资产、物资管理为基础，以薪酬、绩效为杠杆的一体化管理模式，全方位管控成本，向精细化管理要效益。在总额预付的医保制度下，材料管理成为最大难点。建议：对于可计量可收费的消耗，采用实耗实销的二级库管理制度，按移库而非出库处理，实现医用材料尤其是高值耗材的申领、出库、使用、收费的全过程监管；对于不可收费和不可计量的消耗，依据变动成本率，进行定额管理，医院运营过程中许多不可收费的成本，更大的控制权在于护理人员，护士的工作到位可以有效地降低医院的成本消耗，因此在护理绩效中要体现对材料成本的着重管控。
四、结语
（一）边际贡献原理
边际贡献是对已有项目或资产进一步获利能力的一种考量，也是在增量不变的前提下，盘活存量创造的利益。按照考核对象的不同，边际贡献一般可分为单位边际贡献和全部边际贡献，其计算方法为：单位边际贡献=医疗服务项目收费单价－单项服务的变动成本全部边际贡献=全部医疗服务收入－全部的服务变动成本基于上述2个公式，在医疗服务行业特别是医院，根据设定的评价范围不同可以分别评价个别医疗服务项目、业务科室以及医院整体的边际贡献。显见，边际贡献就数值越大越好。在目前医疗服务价格调整相对滞后的情况下，对于医院内部科室的评价，其医疗服务应首先保证边际贡献不为负数，其次应考虑，科室整体医疗服务的边际贡献应尽量弥补科室应负担的固定成本，并仍有一定的结余。而在医疗行业特殊订价前提下，边际贡献保持正数是衡量能否提供医疗服务的底线。
（二）边际贡献的作用
医院成本核算采取的是全成本核算方式，成本中既包括变动成本也包括固定成本，而在科室成本管理过程中关键点在可控成本，而变动成本又是可控成本的关键，变动成本控制的高低，直接影响了边际利润的高低和科室的整体效益。在医院院级财务核算中，医疗服务诊疗项目边际利润首先是用来弥补医院所发生的固定成本总额，在弥补了所有固定成本后，如有盈余，就构成医院的收支结余。对科室核算在边际利润不为负的情况下，都可承担一部分固定成本，有可能出现以下三种情况：1.当科室提供医疗服务的边际贡献刚好等于所发生的固定成本总额时，科室营运状况只能保本，即做到不盈不亏，但已经做到了自己负担全部成本。2.当科室提供医疗服务的边际贡献小于所发生的固定成本总额时，科室营运状况就要发生亏损。3.当科室提供医疗服务的边际贡献大于所发生的固定成本总额时，科室营运状况将会盈利。因此，科室诊疗服务边际贡献的实质就是其在反映科室实现收入的同时，对可控成本控制的效果以及科室服务收入对所发生的固定成本的弥补能力，是衡量科室绩效较为恰当的指标之一。
二、边际贡献原理在医院绩效管理中的应用
随着市场化和医疗卫生体制改革的深化，医院上游供应商的商品服务价格已经放开，医院从市场上购买的各种医用材料、器械设备、水电消耗以及维修、维保服务等都要按照市场定价结算，在医疗服务成本明显上升和医疗服务价格与市场明显不匹配的前提下，医院深化改革、强化管理、苦练内功、降低医疗成本，使医院管理向精细化、绩效化管理迈进显得尤为重要。作为社会主要基础设施的医院，由于其基础设施高投入的现状使固定成本下降的空间很小，降低变动成本自然成为医院管理会计的主要目标。在目前部分医疗项目收费价格不足以补偿医院全成本的前提下，运用边际贡献原理考核医院内部业务科室成本更能被业务科室管理者接受。较之单纯以收入指标作为科室绩效与考核依据相比，以科室边际贡献作为科室考核依据维度更全、更为合理。
（一）以核算单元的边际贡献作为科室绩效奖金考核依据的优点
1.以边际贡献作为考核依据可以督促科室降低可控成本。在医院中某些重点学科在获得高额医疗服务收入的同时往往也占用了医院大量的资源，传统的考核只注重医疗收入，高收入的表象会掩盖其高额支出而造成的边际贡献率较低的事实。增强这类单位的成本意识，促进科室增收的同时降低不必要的开支，使用边际贡献原理会产生很好的考核效果。边际贡献率可以使科室真正意识到，创收的同时降低消耗才能给医院带来效益，也会使自己的考核结果更加优秀。2.鼓励、扶持低收入同时也是低成本且边际贡献大于零的科室业务依靠扩大服务量拉动科室边际贡献率上涨，调动科室工作积极性，促进科室主动开源，在增加科室乃至医院社会效益的同时带来更多的收益。3.运用边际贡献原理，帮助边际贡献为负值的科室合理量化工作量指标，调整业务范围和核心业务，收缩贡献位负值的业务，避免盲目扩大服务量而导致亏损加剧；同时促使科室分析原因，降低不合理的医疗消耗品资源占用，探索扭转边际贡献小于零的途径；提高现有资源使用效率，通过寻找新的经济增长点、引进人才、开发新兴服务项目等手段，促进科室实现边际贡献最大化，实现科室扭亏进而保证科室能够持续、稳定、健康发展。4.使用边际贡献作为绩效考核依据，对于提高医院经营管理水平具有重要的作用。众所周知，成本管理不是哪一个部门的事，需要全院各科室、各部门的参与。以边际贡献为考核依据，可以提示科领导、医生、护士关注收入的同时注重节约可控变动成本，提高节能降耗意识，通过避免浪费、降低变动成本、增加服务量，达到提高医院的经济效益的目的。进而让边际贡献大的科室得到实惠，使绩效激励机制更能体现公平、公正。
（二）边际贡献原理在科室绩效管理中应用实例
科室边际贡献=科室业务收入-变动成本科室边际贡献率=科室边际贡献/科室业务收入）×100%变动成本包括药品费、卫生材料费、人员绩效奖励等与收入成正比例变动的费用。边际贡献率越高，说明科室结余贡献越高，反之则越低，甚至成为亏损科室，对医院收益产生负面影响。通过对科室边际贡献的分析，可以掌握各科室收入贡献率的高低，为成本管理与绩效管理提供决策参考依据。013年该科室通过寻求新的业务增长点：新增恶性肿瘤治疗项目，手术例数较上年同期增高1564台，达到历年科室最高，其中重大手术例数增高拉动业务量增长，使科室边际收益大幅增加。以12月为例，科室收入增长44.07%，而边际贡献增长了83.89%，为医院弥补固定成本，进而实现总体收益增长做出了巨大贡献。以此作为绩效激励的依据，对这样的单位进行褒奖，势必会提高科室增收节支的积极性，促进科室走上经济良性运行的轨道。
三、总结
关键词：成本核算 绩效评价 成本管理
随着我国经济体制转轨步伐的加快，为了构健和谐社会，切实解决群众“看病难，看病贵”问题，深化医药卫生体制改革不断深入。药品价格体系采用“顺加作价，差别差率”政策，差率明显降低，医疗服务价格大幅调整，医疗行业竞争更加激烈。在严峻的市场挑战下，医院作为医药卫生事业重要组成部分，应主动顺应时代潮流，铸造新的优势，加强医院成本核算，做好绩效评价和成本管理，成为提高自身竞争力的重要手段。
一、 医院成本管理的现状分析
加强医院成本管理，实行成本核算，即用低廉的费用提供优质的医疗服务，摆正医院，职工与患者之间的利益关系，处理好医院的经济效益和社会效益的相互关系，把维护职工正当、合理的经济利益建立在维护医院利益和患者的基础之上。当前而言，医院现行的成本管理尚未全方位、多层次地展开，成本核算只是财务核算的延伸，是以财务管理为依据的。在不增加过多改革成本的前提下搞好成本核算，来弥补当前财务管理的不足。
出现上述状况的原因在于：医院管理层对成本管理的作用认识不够、成本意识不强；单纯追求业务增长效益，曲解成本核算；我国仍未建立更高层次的医院成本会计制度和医疗服务成本核算体系。具体说来，医院成本管理存在的主要问题分别为：
（一）管理层重视不够
目前大多数医疗单位仍处于传统的经验型管理，领导者注重医疗业务的增长，注重医疗业绩的增长，在工作中没有成本控制的意识，缺乏严格的成本管理制度和科学的成本管理办法。成本管理无章可循和有章不循的现象较为突出，会计成本控制制度的基础十分薄弱。遇到具体的成本核算问题，也不按规定程序办理，使成本控制制度失去了应有的严肃性。即使建立了内部控制制度，也只是制定些书面的文件，领导不重视，操作起来很难落实。加之组织机构和人员素质等控制环境方面的原因，造成了成本控制制度执行起来力度不够，在工作流程中产生漏洞，直接造成单位经济损失。
（二）对成本核算的认识不全面
遇到具体的成本核算问题，多数人也只是停留时在财务核算层面，单纯的以账算帐，而没有从管理上对成本进行控制。成本核算只是行政、业务管理在财务上的反映，基础在于行政、业务管理管理水平。对行政、业务管理能够进行科学的组织、合理的安排，成本核算的结果就低，反之就高。这就要求要有成本意识，要严格控制业务费用和管理费用的增长。严格控制业务费用和管理费用的增长，可以促使医院加大内部管理力度，提高市场竞争能力，使医院全体员工真正树立起成本意识、效益意识，可以充分挖掘医院人、财、物的潜力，使医院有限的资源得到最有效的利用。
（三）成本管理方法体系不规范
加强医院成本管理，严格实行成本核算程序，可以避免决策失误而给医院带来的损失，提高医院的经济效益。但现在很多医院领导还是很致力于追求经营业绩，往往忽视了对相应的管理水平的提高和对后勤行政部门的监管。造成医疗水平和经营业绩上去了，内勤部分还是很严重的滞后，从而必然导致工作成本和财务成本的增加。医院的采购、保管、服务、收入、财务等管理环节出现的问题，几乎都与成本管理方法体系不规范有关。于是，成本管理方法体系规范化，显得尤为重要。医院的领导及财务核算人员，要从全行业或各个科室的管理方式、财务核算方法、物资及药品的进货渠道、医院对医务人员的工资管理方法等全方位入手。制定科学、合理的规章制度和严格的监督制度。使医院全体员工真正树立起成本意识、效益意识，充分挖掘医院人、财、物的潜力，使医院有限的资源得到最有效的利用。
二、绩效评估的方法与原则
（一）医院绩效评估的方法
医院绩效评估可以根据需要和可能采取多种方法， 及时地了解职工和部门的工作状态情况，绩效评估一般根据具体情况的需要可以采取月评、季评、半年评和年度评估的方法，以使医院和员工能及时了解情况进展，得到有效反馈为原则，而且反馈越及时越好。实际工作中由于评估带来的一定的评估成本，因此对一些简单指标可以采取图标进度法和职工自评的方法进行。从管理者的角度上医院经常采用的办法有以下几种，即调查法、问卷调查法、统计资料分析法和专家访谈咨询法等研究方法。绩效评价的基本内容包括工作数量、工作质量、满意度、经济效益、改进和创新等内容。绩效评估要考虑其相关因素，与工作相关的标准、业绩期望值、标准化、合格的评估、公开交流及让员工了解评价的结果。
（二）医院绩效评估的原则
1、开放性原则：让被考评者了解考核的程序、方法和时间等，提高透明度。
2、客观性原则：绩效管理要做到以事实为依据进行评价与考核，对员工和科室及部门的任何评价应有事实根据，避免主管臆断和个人情感因素的影响。
3、常规性原则：绩效评估是管理者的日常工作，对下级做出正确的评估是管理者重要的管理工作内容，绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作。
4、发展性原则：通过约束与竞争促进个人、科室和部门的发展，因此通过个体绩效的改善，提高医院的整体绩效。
5、及时沟通原则：在整个绩效评估过程中，考核者与被考核双方要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，肯定成绩，解决被考评者工作中存在的问题和不足。
三、绩效评估的开展要点及重要作用
绩效是指工作所达到的结果，在追求该结果的过程中须进行管理即绩效管理。而绩效评估仅仅是绩效管理过程中一个重要组成部分，它与绩效目标的确定、绩效辅导、绩效反馈和应用等一同构成绩效管理系统的整个过程。
（一）绩效评估的开展要点
1、评估方法要科学合理
医院绩效评估要取得理想的效果，就要有科学、合理的技术方法，因地制宜地采用适合医院和医务人员思想理念的评估方法。在改善医院经营业绩、培养优秀人才、激励员工等方面的重要性。要对个人、科室工作量的多少，工作水平的高低，以及工作后所得到的报酬和患者满意度等方面进行全面系统的评估。只有建立全面、客观、科学、公平、公正、公开的绩效评估系统，才能使医院步入科学化、规范化和标准化的轨道。
2、评估方法要符合本院的实际情况
医院应以各自情况确定绩效评估系统，以提高医疗质量、降低成本为核心。将医疗质量、护理质量、工作量及经济指标、科研教学、患者满意度、劳动纪律、环境卫生等储方面进行全面系统的考核评估。公开交流及让职工了解评价的结果，评估结果与绩效工资挂钩。
（二）绩效评估对成本管理和成本核算的促进作用
科学引进绩效考核对增强医院财经精细管理水平提供辅助决策依据，对强化成本管理意识起到积极促进作用。
1、规范成本管理
成本核算是医院在提供医疗服务过程中，将消耗的各种材料和劳动报酬，以及其他成本项目进行核算，真实地反映医院发生成本。这就要求医院建立规范的成本管理制度，按“医院会计制度”、“医院财务管理办法”的有关规定和要求进行，全面、真实、序时地反映成本的实际情况。成本核算人员要有高度的责任感，对发生的经济业务要及时记录、核算，对库存物资定期盘点，完善各种原始记录，健全验收、领发、盘存制度。确保各种资产数据的真实，做到账账相符、账证相符、账实相符。
2、强化成本控制
医院的成本控制是由医院全体成员完成的，领导和员工要有强烈的成本控制意识，自觉加强经济管理，节约开支，减少浪费，主动遵守经济管理制度，积极挖掘潜力，降低成本，寻找新的经济增长点。对药品、医疗设备、卫生器材等采购公开招标制，从而减低成本。
3、优化成本确定
关键词：医院 绩效管理 必要性 程序
中图分类号：F243 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）05-256-01
近年来随着改革开放的深入以及社会对医疗质量、医疗安全和服务质量的要求日益提高，医院管理就显得尤为重要，医院管理者开始逐渐对医院管理制度进行全面变革，绩效管理就成为提高医院管理水平的重要手段。
一、医院绩效管理的必要性
医院的服务质量和效率、医院的经营状况、创新和学习能力、院内职工满意度和病人满意度共同构成医院核心竞争力。有效的绩效管理能够引导公立医院各部门及员工不断改进自己的行为,发挥主观能动性,提高工作绩效,全面提高公立医院的运行效率、服务水平和核心竞争力。
二、医院绩效管理的程序
医院绩效管理是现代公立医院管理的重要内容,是系统地对医院或员工、团队的行为及结果进行规划、评估及改进的管理过程。绩效管理包括四个程序:
第一,绩效计划。绩效计划是绩效管理程序中的第一个环节,绩效计划主要是指设定组织的工作目标和工作职责。公立医院的绩效目标应包括经济绩效和社会绩效。员工可以参与绩效计划的制定，这样可以使员工更加认可绩效目标并对自己的目标做到心中有数。
第二,绩效实施与管理。在工作的过程中,管理者根据绩效目标要对被评估者的工作进行指导和监督,对发现的问题及时予以解决,并对绩效计划进行适时调整。
第三,绩效评估。依据预先制定好的计划,领导对下属的绩效目标完成情况进行评估。绩效评估的依据就是双方达成一致意见的关键绩效指标。同时,在绩效实施和管理过程中,所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实,可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的依据。
第四,绩效反馈及应用。评估者与被评估者进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈,使被评估者了解评估者对自己的期望、了解自己的绩效,认识自己有待改进的方面,从而改进以后的工作。因此,绩效反馈是绩效管理中至关重要的一个环节,其重要程度甚至超过了绩效评估的本身。
三、医院绩效管理的基本原则
医院绩效管理应围绕医院的发展战略，将医院、科室及个人的目标统一起来，经济效益与社会效益相结合。其基本原则是：（1）公平、公开的原则。根据医院总的发展战略目标，在全院公开各个科室、各个岗位工作的年度、季度及每月任务指标、各项工作的工作标准、考核标准、考核流程、奖惩办法。（2）客观、公正评价的原则。制定考核目标要客观，要以医院和科室的实际情况为起点，要有可行性。考核标准要规范一致，执行要严格，统计考核要做到公平、公正。（3）考核指标量化原则。通过量化指标比较，可直观反映科室经营效果，而且对量化指标的评价简便、易行，所得出的考核结果有事实依据。
四、医院绩效管理应注意的几个方面
1.要重视绩效沟通。绩效沟通主要是指医院的领导者和组织者、绩效考核者以及员工之间通过绩效管理行为进行的沟通。它是绩效管理的核心内容,在绩效管理中起着决定性的作用。它主要通过绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效结果沟通这三个绩效管理的过程来实现的。通过及时有效的沟通,有助于考核者全面了解被考核人员的工作情况和各种信息,以便有针对性的提供相应的辅导资源;有助于客观公正地评价医务人员的工作绩效;有助于提高绩效考核的实效性,提高医务人员对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。便于科学合理的确定目标值,避免因目标设定得太高或太低而失去激励或实施的价值。绩效结果应用的沟通是让医务人员对自己过去的行为和结果负责,引导员工树立正确的绩效观念。离开了沟通,医院的绩效管理将流于形式。
2.完善医院绩效考核体系。我国公立医院绩效考核的方式主要有两种:内部考核方式和外部考核方式。目前及其今后一段时间,内部考核方式仍是医院绩效考核的主流,外部考核方式只能成为其辅助,但立足长远来看,外部公众考核,特别是专家学者考核应是我国医疗机构管理绩效考评未来重要的发展方向。
以往研究往往关注医院内外部绩效指标中的1类或者1个,因此对医院不能进行全面和系统的评价。比如,内部绩效管理给科室一定的指标(包括质量指标、成本指标、效率指标、科室管理、药品管理等),对完成任务的按一定比例作为科室分配,其实质上起到了一定的绩效考核作用,但在此考核的体系中,经济指标的权重过大。外部绩效评估中单纯用患者满意度来评价医疗机构的绩效,其优点是患者是医院的顾客,评价主要体现了市场对医院的评价,但是在医疗卫生行业,信息不对称是比较突出的问题,患者获得的信息非常有限,不能对医疗机构内部的绩效加以评价。再比如,在医疗卫生行业比较流行的“结构―过程―结果”分析方法被认为是一种相对全面的评价方法,但只有利于高级别的医疗机构。因此如何综合内部和外部的绩效指标,通过衡量内部质量指标和成本指标、外部指标中患者感知的医疗质量指标和患者满意度、内部效益指标和外部财务指标,以及内部和外部质量指标之间的关系,来全面评价医疗机构,就成为了公立医院绩效考核的一个选择,但基于医院内部考核和外部考核综合的复杂性,这一综合方式的改进还需要进行深入的研究。
3.成立医院绩效监测和管理部门。对医院绩效的评价和管理是一个长期的、连续的过程，采用绩效监测计划可以作为绩效数据的收集、管理和评价的工具。它需要对每个绩效指标进行详细的定义，保证指标数据的一致性，因此，需要成立专门的机构负责以保证资料的及时可得。在绩效评价和管理过程中，还需要对绩效数据进行分析和报告、对评价结果用于决策等运行过程进行计划，也需要成立专门机构，保证绩效管理的实施效果，达到提升医院核心竞争力的目的。
参考文献：
1.徐安娜.医院绩效考核与绩效管理研究[J].经济师，2007（8）
2.马月耳.医院绩效管理的探讨[J].中国卫生经济，2007（7）
关键词:医院财务管理现状问题优化对策
医院对于实行绩效管理的主要目的是，希望能够有效的帮助医院的管理人员，提高其管理的效率及管理水平，从而能够实现医院的经济效益，医院可以通过制定一系列科学合理的绩效管理制度，实现对绩效管理的全面创新，从而建立起公平合理的人才制度，推动医院战略目标的实现和发展。由此可知，要想能够在竞争如此激烈的市场环境中站稳脚，医院就一定要实行绩效管理。
一、目前医院在绩效管理体制中存在的问题
(一)医院内的财会制度不完善
目前，虽然说有些医院会根据自身发展的需要进行了成本的核算，但基本上都没有形成真正稳定的核算体系，从而就会使医院核算者在进行经济活动的分析以及财务管理的过程中，缺乏真实有效的参考，从而就使财会工作无法正常的进行，也无法进行成本的审核计算。及时有着相对来说庞大的系统，但是却不能用于指导医院的一些经营决策和各种活动。
(二)财务绩效的分析制度不科学
现在，有部分的医院在财务绩效分析制度体系的选择上不够合理，并且缺乏一定的均衡性。对于私立医院来说，他们更加重视的是传统的财务指标，而往往忽视了患者和员工的满意度。对于公立医院来说，往往都是在注重患者和员工满意度的基础上，再对利益进行合理的安排和考虑。并且，部分医院的财务绩效分析制度还不科学，从而就会导致医院的目标和预算值有一定的偏差。另外，由于对于各部门的指标设置也不均衡，从而就会导致一些责任重大的部门往往很容易收获教坏的考核结果，使这部门的员工产生不好的情绪。
(三)财务监督管理制度不健全
随着当前医院经济的市场化趋势不断加深，由于医院缺乏一系列内部的控制系统，更没有建立完善的自我约束和自我防范机制，从而就使医院的经营当中出现的各种财务和经营风险不断的增加。另外，对于经济合同的管理制度也不健全，对财务进行控制时，对于其评价制度往往是超过了实际，并且在设计内部的控制时，并没有真正的去结合实际情况。
二、医院财务绩效管理有效的对策
(一)提高医院相关工作人员的财务绩效管理意识
对于医院现在的情况来说，最重要的工作就使要转变医院各层员工的思想管理，能够让医院中全部的工作人员都能够逐渐的来形成财务绩效管理的意识，这样就可以实现所有工作人员都能够共同监督和管理医院的财务情况，从而能够形成一定的财务绩效管理氛围，最终能够实现医院对财务绩效的有效管理。另外，医院可以聘请有相关经验的专家，对财务工作人员进行定期培训，通过指导和交流，不仅能够使财务人员形成良好的财务绩效管理意识，还能够有效的提高医院所有工作人员的综合素质，使各方面的能力都能更好的掌握。
(二)实行全面预算绩效管理与控制
对于医院中的预算工作，可以使用零基预算的方法，利用医院的资产负债表、现金流量表等一系列工具，逐级上报，在过程当中，如果遇到预算有冲突时，一定要及时的进行沟通，并且要处理好组织管理平衡的问题。在医院实施预算制定的时候，一定要保证其数据的准确，从而建立起完整的日常工作记录和考核预算的信息系统，另外，要及时的将预算数和实际数进行对比，在过程中，如果一旦发现有任何问题，就要及时的进行改正，从而能够为下一次预算的准确把握提供可靠依据。
(三)建立健全各项财务绩效规章制度
要想保证医院能够顺利的进行生产经营，就一定要建立严格的内部控制监督制度，能够使工作人员进行自我监督和自我约束，从而达到自我发展的目标，同时一定要奖罚分明，对于违纪的工作人员一定要进行严格的处罚。另外，医院还可以根据其自身的成本核算从而具体的划分责任中心，通过这样的做法，能够使医院的工作人员都能够对自己的责任和利益更加明确，然后通过结合高效的财务绩效管理的考核制度，进一步提高它们的工作效率，从而提高整个医院的管理水平。
(四)制定科学合理的绩效考核制度
医院可以根据其自身发展的实际情况，以科学为基础，从而制定出合理的绩效考核管理体系，并且需要医院的高层管理人员进行组织和推动，从而能够更加的说服力。同时，对于绩效考核的过程和结果，必须要坚持公平、公正、公开的基本原则，只有这样的做法，才能够真正的使医院发挥出其管理作用，从而能够更好的促进医院的健康稳定长远的发展。
三、结束语
从目前的市场竞争形式看来，对于财务绩效的管理已经成为了能够推动医院更快更好发展的必然途径。要想使医院的各项工作能够顺利的进行，就一定要正确合理的来优化财务的绩效管理，充分利用一切可用资源，从而完善医院的各项管理制度，优化管理模式，最终实现医院经济效益的发展。
参考文献:
[1]章荣生.医院财务绩效管理优化策略研究[J].财经界(学术版),2014,09:204
[2]李红,于福玲.医院财务绩效管理存在的问题及对策研究[J].中国卫生产业,2012,22:160
近年来，我国的医疗体制紧随着时代的潮流，在发展过程中进行不断地深化。我国的各大中型医院为了保证其自身的生存和更好的发展，通过种种改革来创新自身的管理模式，从而达到在激烈的市场竞争中一直处于不败之地的目的。以绩效考核管理体制的应用作为明显。绩效考核管理体系的实施能是医院管理水平的体现，能够有效地提高医院的市场竞争力。就我国各医院的现实情况来说，目前还没有建立起一套科学合理的管理体系来实现医院管理者对员工的有效管理。因此，探索出一套适合我国医院发展的管理体系迫在眉睫。该文就医院实施绩效考核的现状和意义进行了简单的分析，并提出了相应的意见。
[关键词]
绩效考核；管理体系；科学合理
随着我国医疗体制的改革的不断推进，医院为了保证其自身的经济效益和提高自身的竞争力，在相关的管理中积极创新管理体系，逐步强化了绩效考核体系在管理的运用。绩效考核以其全面性、系统性等特点在各大医院中得到了广泛的运用，在现代人力资源管理中发挥了重要的作用。现如今，很多医院以自身的利益为目标，过于注重其自身的经济利益和财务指标，而忽视了医院是一个非盈利性组织这一特效。而医院如何正确、有效地使用绩效考核体系及绩效考核体系的实施过程中所出现的问题已经成为医院管理中的一个重要的研究话题。绩效考核体系的有效实施对于提高医院的市场竞争力和可持续发展具有重要意义。
1医院绩效管理的内涵和意义
绩效管理是一个包括绩效考核、绩效评估在内的对各要素的绩效实现有效管理的一种管理体系，无论是政府机构还是企业个体，绩效考核的运用已经是一件常见的事情。传统的考核制度缺乏各部门之间的沟通和联系，考核方法相对来说比较单一，该医院也存在着管理种类繁多、管理工作复杂等问题。而绩效管理能够全面、系统地帮助管理人员实施科学有效的管理。而医院因其的特殊性，采用绩效考核的管理提升是通过公平、公正、公开的方式来实施特定的目标和措施，最终来实现医院和员工的共同发展目的。绩效考核管理体系不仅在现代人力资源管理中发挥着重要的作用，同时也是医院实现管理的一种重要的工具。沟通是实现有限管理的基础环节，绩效考核体系的实施有利于加强科室与科室之间，同时与同事之间、领导与同事之间的沟通。医院实施绩效考核通过调动医院员工的积极性、合理地配置资源来不断提高医院工作者的工作能力和医院的组织管理能力，从而提升团队的工作效率，使医院在其市场竞争中一直处于不败之地。同时作为管理者而言，绩效考核体系的实施能够通过给手下员工制定绩效目标，让员工自身积极主动地投入到工作当中，从而有时间能够进行其他一些相关的管理。通过晋升、奖惩等各种措施来实现人力资源的最优化配置。最终实现医院和个人共同发展的目标[1]。
2当前医院绩效考核中存在的问题
传统的管理制度往往缺乏有力的科学指导，只有科学、合理的绩效考核指标才能实现提升绩效考核的管理质量。一些医院把绩效考核当成是一种单纯的以提高收入为目的的方式，没有做到科学、细化的其战略目标，绩效考核体系没有得到相应的规范。战略目标不明确使得员工对生产错误产生了影响，医院内部管理的混乱，对绩效考核的意识还不够，各个岗位没有明确的职责分布，很多基层的员工把绩效考核当成是一种提升自己工资的手段，因此员工的责任感受到了一定的影响。另外在目标的实施过程当中，由于沟通、传达、执行等方面的问题导致了目标的实施大打折扣。一些医院即使采用了绩效考核管理体系，虽然在实施的过程中能够做好相应的工作，但是他们往往忽略了对绩效考核的反馈，没有及时、准确的绩效反馈同样对员工的工作和医院的发展没有起到有效的作用。这样的绩效考核管理不仅影响了员工的积极性，同时在一定程度上也影响了医院的发展[2]。一些医院的考核方法不正确，使得绩效管理没有实现相应的效果。医院的管理者往往只注重医院的财务和业绩指标能够得到上升，而忽视了其最重要的环节———过程，导致了员工的积极性受到一定的影响。在出现一些相应的问题时，不能有效地解决问题，从而影响了绩效管理的有效性。以上种种问题的出现，最终影响了医院的服务，给患者们带来了不应有的经济负担，对医院产生了负面影响，影响了医院的效益。
3医院绩效考核管理的设计
医院是一个以非盈利为目的的公益性组织，作为医院的工作人员要一切以病患为中心，不只是片面地追求其经济效益。另外作为医院的管理者，在医院实施绩效考核的过程中首先要明确发展战略，在以医院的总体发展战略为目标的指导下根据各科室和个人的实际情况创建科学合理的绩效考核指标，制定出相应的岗位系统和岗位职责，将责任和目标具体分配到个人身上，以便在出现问题时能够第一时间找到问题的根本，从而迅速、科学、合理、有效地解决问题。为了提高医院员工的积极性，在结合医院的实际的情况下，可以将医院的发展战略进行有效的分段管理，对各个岗位实现不同的考核指标，在年初或者每季度初让各部门及个人提出符合自己的目标，并且将这些目标的实现列入年度或季度的考核指标中。通过这些考核指标分析和评价各员工在工作中的职责的履行情况，从而能够让员工在考核中发现自己的不足之处，帮助员工进行自我完善。其次公平、公正、公开地实施绩效考核管理，要广纳民意，争取让每一个员工都参与到相应的考核当中。成立专门的考核部门，对各科室和个人按照一定的工作流程来进行相关数据的汇总和专项的考核评估。医院的财务发展是其经济命脉，在不断提高医院的财务现状的同时，科学地将财务融合到绩效考核当中，对员工进行科学、合理的绩效考核管理，从而来加强医院自身的竞争力[3]。综上所述，医院绩效考核管理体系的制定和实施过程中要注意各个细小的环节，让每一位员工根据医院和个人的实际情况来参与制定相关科学合理的目标，通过公平公正的考核评价来对医院和员工进行有效的科学管理。在制定和实施过程中要加强各部门之间的沟通。
4绩效考核的管理措施
为了实现绩效考核的有效实施，医院首先要让为自己的员工明确医院的战略目标，建立起一个专门的考核部门来辅助绩效方面的考核，对员工进行合理、科学的绩效考核，为医院的发展提供考核方面的指导。有了相关的考核部门之后就要建立健全相应的考核管理制度，结合各科室和个人的实际情况通过晋升、薪资、福利等手段来将员工的绩效和相关政策结合起来，要弄清楚各科室及个人各自的职责和权力，提高相关人员的职业素质，始终以患者为中心。不断加强员工的责任感，将责任和目标分布到具体的人上，对于不同的科室、不同的工作人员要采取不同的考核标准，从而更好地完善绩效考核的相关制度。对医院的全体员工进行相应的宣传和培训工作，让所有员工真正能够理解绩效考核管理的意义，人事到绩效考核对医院管理的重要性。提高员工对绩效考核体系的重视度，提高员工的参与度，在绩效考核的制定和实施过程中，争取让每一位员工都能参与其中，这样在绩效考核的实施过程中对员工才具有说服力。同时，每一个季度或者每年年底进行一次绩效的评估，将员工和各科室的绩效目标的实现情况进行陈述，对过去一个季度或者一年的结果进行罗列，对于没有实现的目标进行分析，找出原因，并且给出相应的整改想法和应对措施，让每一位员工都能明确自己接下来的目标和下一步的发展方向，各位员工为医院更好地发展提出自己的意见[4]。合理、有效的绩效考核体系有利于加强员工与管理者之间的沟通，为医院创造出一种和谐的工作氛围，从而不断提高医院在日益激励的市场竞争中的地位。让绩效考核管理的体系真正地落到实处。绩效考核管理其实就是让医院的各级管理者和相关的工作人员都参加与绩效考核的制定和考核等过程中，以实现他们特定的目标为目的一种管理体系。每一项体系和措施的实施都不是十全十美的，只有通过不断地实施，从实践中不断摸索经验，从而更好地为自身以及单位的发展做出自己的贡献。因此，医院要根据自己的实际情况和自身的特点合理、科学的来建立健全绩效考核管理体系，从而不断提高医院的核心竞争力和加速医院的发展[5]。
5结语
我国社会经济的不断发展，人们的生活水平不断的提升，人们对医疗服务和就医水平越来也重视，在这样的情形下，医院的管理水平和管理制度面临着新的挑战。因此，医院只有不断加强自身的管理，采取科学的管理措施，才能不断提高自身在市场竞争中的地位，关于绩效考核管理体系的建立和健全在医院的发展中起到了至关重要的作用。
作者：徐扬 单位：南京医科大学附属南京医院（南京市第一医院）财务科
[参考文献]
[1]于长海,李晓妹,孙长华,等.某三甲医院临床科室主任绩效考核评价体系的建立及应用[J].卫生软科学,2016,30(4):217-219.
[2]吕久来.医院绩效管理中平衡计分卡的应用与实践探究[J].中国管理信息化,2016,19(12):87-89.
[3]李能江.绩效考核评价体系在公立医院经营管理中的应用分析[J].航空航天医学杂志,2014(4):442-443.
目前我国医院员工的工资主要两部分组成，一部分是基本工资，另一部分是绩效工资。基本工资严格按照国家标准进行分配，主要由工作人员本身的岗位和薪级决定，而绩效工资是医院内部制定的一个薪酬制度，对工作人员实行差异性的分配。绩效工资的分配虽然要求具有差异性，但是在具体实施中仍然存在很大的困难，首先部分管理人员没有充分了解绩效管理，没有对之进行合理的计划，从而使绩效管理工作过于死板，没有发挥应有的激励作用；其次考核标准较难掌控，一般来说医院的岗位构成比较复杂，而且不同部门科室的工作性质以及经济效益存在较大的区别，在制定绩效考核标准的时候，很难顾及各个点面，这样工资的分配就会出现不合理的现象。大部分医院都是根据成本核算、综合绩效考核情况将绩效工资分给各科室，而各科室一般均分给每一个工作人员，这种绩效分配方式没有倾向于做出突出贡献的医务人员，由此将会引发业务突出工作人员的不满，医院的人才将会逐步流失，并且工作人员的积极性不高，服务效率也会随着降低，不利于医院以后的发展，因此建立一个合理的绩效工资和绩效管理体系尤为重要。
2实施医院绩效工资与绩效管理需遵循的基本原则
在建立一个合理的绩效工资分配制度以及管理制度时，需要遵循三个基本原则，第一个原则是公益性，第二个原则是代表性和科学性，第三个原则是动态性和实操性。只有在把绩效积极与管理结合起来以后，才能充分调动工作人员的主动性，从而提升医院的工作质量，这样就可以有效的减少工作的失误。站在患者的角度考虑问题，结合医院的实际情况，工资分配应当做到科学合理，使业务突出人员得到应有的报酬，减少人才的流失，从而带动医院的发展。
3实施绩效工资和绩效管理的具体过程
在对绩效进行管理的过程中可以采用平衡计分卡（BSC）的方式，也可以采用关键绩效性指标（KPI）的方式，当然也可以采用其他的方法进行管理，但是这两种方法最具代表性。
3.1BSC的管理方法
BSC的管理方法对于医院的绩效管理提出了具体框架和指标体系，不仅包含了财务与革新学习，而且还包含了医院内部运营与客户，提出财务方面的内容主要是指结果指标，而其他3个方面的内容主要是前置指标，当然也可以称作驱动指标。该评价系统一方面可以较好地平衡工作人员与病人之间的关系，另一方面还可以较好的平衡财务和非财务性绩效。首先，财务指标与工作人员的收入有很大的关联性，如果想要增加收入，不仅需要增加医院的经济效益，还需要尽量的降低患者经济压力；其次，客户指标主要是指患者对医院的忠诚度，一旦患者对医院的忠诚度变高，那么财务指标也会相应提高，因此医院应当想办法增加患者忠诚度，同时使患者了解各项医疗费用，从而大大的降低患者投诉率；再次，内部运营性指标主要是涉及医院的看病流程，需要不断的优化看病流程，提高医院床位的利用率，根据患者病情尽可能的减少患者住院时间，并且做好患者的随访服务；最后，革新学习指标可以提高医院的医疗水平，给患者提供优质的服务。这可以促进其他的提升，不仅可以优化看病流程，还可以提升患者的信任度，最终提高财务指标水平。
3.2KPI的管理方法
KPI的管理方法主要是重点强调把绩效与医院的目标有机结合起来，但是这种方法不能形成一个完整的指导体系，在绩效管理工作中存在一定的局限性，因此当前绝大部分的医院主要是应用BSC的管理方式。
4充分了解绩效管理内容，实行同工同酬的绩效工资分配制度
管理人员应当对绩效管理引起足够的重视，深入了解绩效管理的具体内容。工资分配关乎到每一个医务人员的利益，因此在制定考核方案时，应当全面考虑各个科室的实际情况，使之具有科学性，如果考核方案不合理，将会在很大程度上影响工作效率，更重要的是会使工作人员失去工作热情，绩效考核必须包括奖惩制度、职位晋升以及加薪等各个方面的内容，这样才能充分发挥绩效管理的激励作用。在大多数医院由于身份的不同，工作人员在工资待遇上存在着很大的差别，另外用工形式不同，工资待遇也不一样，尤其在经济较发达地区，由于人才流动性较大，不少医院合同编制的医务人员不足一半，有一大部分的临时工。所以医院应当尽快的解决这一状况，实行同工同酬的工资分配制度，以此调动工作人员的积极主动性，从而提高医院的服务水平。
5结束语
【关键词】 医院政工绩效管理；竞争力；影响
改革开放以来，进过几十年的发展，我国在社会生活的方方面面都有了较大程度的进步，已经基本上步入了小康社会。但是不可避免的是，在社会发展的同时，各种矛盾也逐渐出现，成为社会生活中的不安定因素。近年来，随着医患冲突的不断曝光，医患矛盾逐渐成为一个社会性问题，不仅影响了社会的稳定，同时对于医院的发展也产生了非常不利的影响，阻碍了我国医疗卫生事业的健康发展。为此，加强医院政工绩效管理成为医院管理工作的重点和难点，成为提高医院竞争力的一项有力措施。1 对政工绩效管理的基本认识
1.1 政工绩效管理的概念 政工就是指思想政治工作，而绩效管理指的是各级管理者与员工为了实现组织目标而共同参加的绩效计划制定、绩效考核评估、绩效目标提升、绩效辅导沟通、以及绩效结果应用等的持续循环过程，它的目的是提高组织、部门、以及个人的绩效。因此政工绩效管理简单来讲就是对思想政治工作进行有效管理，从而提高企业和员工的思想政治水平，提升核心竞争力。
1.2 政工绩效管理的类型 政工绩效管理和其它的绩效管理一样，主要分为激励型政工绩效管理与管控型政工绩效管理两种类型。前者侧重于激励员工对思想政治工作的热情和积极性，后者比较侧重于端正员工对思想政治工作的态度，提高思想政治水平。他们的目的都是为了通过思想政治教育和管理来提高员工的思想政治认识，营造良好的思想政治氛围，从而间接地提升自身的竞争力。
1.3 政工绩效管理工作的要点 政工绩效管理工作是一种比较复杂细致的工作，需要抓住工作的要点：首先是工作标准要精细健全，其次具体管理工作需要及时沟通和反馈，同时要强化员工对政工绩效管理工作的认识，此外还要保证政工绩效管理的内容和形式统一等。只有这样才能使政工绩效管理工作落到实处，真正为企业发展服务。2 医院进行政工绩效管理的作用
在医院的管理工作中，政工绩效管理占据着很大的一部分，同时政工绩效考核作为政工绩效管理工作中的一项重要内容，对于优化医院管理具有非常重要的作用和意义，应当成为医院管理工作的重点。
2.1 激励作用 在医院政工绩效管理中，需要建立和健全考核制度，真正做到奖罚分明、按劳分配，避免出现薪酬发放混乱、非法领功的现象。这样能够充分发挥其激励作用，调动员工的工作热情和工作积极性，促进医院各项工作的有序进行。
2.2 导向作用 医院进行政工绩效管理能够充分发挥其导向作用，使医院员工自觉维护医院利益，同时也能够反映管理者的意图，引领和促进医院自身的整体长远发展，提高医院综合实力。
2.3 控制作用 财务状况是衡量医院核心竞争力的一项重要指标，财务控制的结果最终取决于考核制度的可行度，与考核制度的执行状况关系密切。通过政工绩效考核，可以有效地实现财务控制，减少和控制违法现象的出现。
2.4 护航作用 在医院的各项经营管理活动中会遇到诸多的困难，影响医院的健康发展。而进行政工绩效管理能够促使医院根据自身实际情况不断调整发展目标，有效缩短现实和理想之间的距离，起到护航作用。
2.5 促进政工管理工作 医院政工绩效考核作为政工管理工作的一种有效控制手段，是医院制定政工管理制度的参考和依据。由于医院的很多工作技术性较强，因此绩效效果不是特别明显，但是进行政工绩效管理能够有效实施奖惩、升迁、淘汰等，从而促进政工管理工作的不断完善。3 医院政工绩效管理对医院竞争力的影响
医院的竞争力是在长期的发展过程中形成的、能够支撑医院生存、促进医院发展的一种竞争优势，从而使医院在激烈的市场竞争中掌握主动权。一般医院的文化氛围、经营状况、创新能力、以及服务质量等会直接或间接地影响医院的竞争力。
3.1 政工绩效管理能够从整体上对医院进行考核 随着社会的发展，市场需求也在不断变化，因此医院的竞争指标也在一定程度上发生了变化。政工绩效管理能够使财务指标和非财务指标相互联系起来，并相互促进、相互制约，形成一个有机的整体。这对于保持和提高医院的竞争力，以适应市场形势的变化具有非常重要的作用和意义。
3.2 政工绩效管理能够促进个体的能动性 从表面上来看，进行政工绩效管理增加了管理者的工作量，但是在更深的层次上来看是把责任细化、具体到了每一个人的身上，从而促进个体的能动性。因此，加强医院管理，提高医院竞争力并不仅仅是管理者自己的事情，同时它还应该成为每一个员工的责任，以便从经营管理的各个环节和细节上提升医院的整体竞争力。
