发布时间：2023-09-26 17:58:22
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的企业信息化建设需求分析样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
（一）管理创新是企业信息化的基础
企业管理体制决定了管理采取的措施和方案，而电力企业管理创新，才能有助于企业信息化工作的开展。如果采用的是比较陈旧的管理体制，必然会阻碍电力企业信息化工作的开展。所以，做好电气力气管理创新工作，也就是为企业信息化建设打下了坚实的基础。
（二）两者相互集合相互影响
电力企业信息化与管理创新是相辅相成的，它们两者不能被单独分开，电力企业信息化不是一个孤立的过程，它对企业管理具有促进作用。信息化有助于企业管理模式的更新，而管理创新对于市场信息化和技术信息化具有整合的作用，从而，电力企业想要获得更大的市场竞争力，就需要变革管理模式。将电力企业信息化建设与管理创新有效结合，促进企业的快速高效发展。
二、关于电力企业信息化建设的对策和建议
在过去的几十年里，电力企业信息化取得了很大的成效，使企业的信息化水平得到了很大的提高，但是在实际的建设过程中还显现出了很多的问题，需要引起管理者的注意。
（一）重新树立管理者观念
更新管理者观念，处理官僚作风。电力企业一般历史都比较悠久，管理者也是传统企业具有一定经验的资深领导。但是，现阶段，随着新时代的发展，一些管理模式和思想，已经不是很适合现在企业的管理。所以，应该让管理者摒弃陈旧的管理观念，以市场为导向，重视企业创新的重要性，摒弃掉官僚作风，促进企业信息化建设的开展。
（二）结合实际构建信息化管理新体系
根据需求分析，有效设计适合企业的信息化管理方案。需求分析是设计信息化管理系统的第一步，可以采用原型法，让使用者更清楚的知道使用内容。或者与相关部门负责人进行分析和讨论，将核心业务需求重点考虑在内，边缘化的问题可以进行弱化出来，避免时间和投资的浪费。
（三）引进新思想新人才
新人才、新思想，是现阶段科技发展的关键，也是企业生存的关键。没有人才的注入，就不能带来企业的勃勃生机。电气企业需要不断有新人才的参与，它需要一个卓越有成绩的团队，团队的各成员需要具备专业水平高、经验丰富的素质，开展工作的过程中，信息化建设团队能够在很短的时间里面，迅速收集和分析信息，从而成功解决问题。新思想，也是电力企业非常需要的，电力企业应该放远眼光，将企业的长远效益和荣誉放在首位。对信息化建设，给予足够的重视，并且加大资金投入，将先进思想，比如CIMS、ERP等整合运用到企业的信息流、资金流、工作流的集成中去。从而促进电力企业信息化管理卓有成效的开展。
（四）引进第三方服务体系
借助第三方信息化服务，可以帮助企业更好的建立科学而全面的管理体系。第三方信息化咨询服务也是对传统的模式进行了改进，自然有它本身的优势。每个行业或者领域已经出现了专业的策划公司，也是为信息化的发展做出了一定的贡献。其中，策划人、监督人、评估师等，在被委托中承担了咨询服务工作。能提升电力企业的信息化服务和管理工作。
（五）建立信息反馈机制
电力企业的运作系统很大，往往涉及到的部门与部门之间的联系较多，存在着一个相互交错的信息网。目前很多的电力企业，特别是那些中小型的电力企业都缺乏一个良好的机制制约，电力企业之间各部门的沟通不到位、责任划分不明确，这很大程度上行增加了企业的内耗和损伤。要想彻底的解决这方面的问题，就要对电力企业的管理思路加以改革，结合企业自身的部门特点建立信息反馈机制，使各部门之间的信息能够及时的交流利用，使部门的管理能够井然有序。
三、总结
关键词：信息化 建设 系统开发 风险管理
1.风险管理在信息化建设中系统开发的必要性
在经济飞速发展，环境纷繁复杂的今天，为提升企业管理水平，带动企业各项创新能力的提高，各大型企业都在投入大量的人力、物力、财力来进行自己的信息化建设。一个高效可靠的信息化系统不但能够提升管理水平和竞争力，同时也可以把先进的管理思想落实到具体的生产经营管理过程中，带来企业的组织结构创新、流程优化和管理变革。信息化建设的目的就是固化企业规范，提高管理水平，提升工作效率。在信息化建设中存在大量的系统开发工作，在系统开发过程中往往遇到开发进度与预算、系统应用与预期目标之间的矛盾问题。因此，在企业信息化建设中对系统开发项目实施风险管理就显得尤为重要。
2.风险管理在企业信息化系统开发中的应用分析
所谓风险管理即指如何在一个存在风险的环境里将风险降低到最小的管理过程，风险管理是一个过程。风险管理的内容包括风险识别、风险衡量和风险处理。风险管理就是不断地将可能引起风险的因素排队、优化，排除或降低风险因素，使其引起的损失最小，用最小的资源来化解最大的危机。文中对企业信息化建设中系统开发的四种风险管理进行分析。
2.1系统建设需求分析阶段的风险
系统开发是建立在需求部门的需求之上，需求分析是系统开发的基础，需求分析的准确与否，将直接关系到系统上线后能否满足需求部门使用需要。为降低风险，需求分析阶段必须做好以下工作。首先是需求调研摸底的全面性，在此阶段要面向使用者特别是管理层了解其要达到的预期目标，在只言片语中寻找、总结、提炼出要素。第二是勤于交流，在摸底调研的基础上拿出初步方案后，再与需求部门进行交流，改进流程和方案，此项工作要反复多次，直至达到认识上的统一。第三要注意需求的变化，因受固有工作习惯和思维方式的影响，经常会遇到需求部门需求变化的情况，在需求调研的初期阶段往往会出现需求变化，甚至前期需求。因此为规避风险必须充分考虑需求变化的因素。
2.2企业流程再造的风险
企业信息化是企业提高工作效率、降低运营成本的手段，是运用信息化技术对企业进行全面、系统和科学的管理。系统的开发建设打破了企业固有的观念和传统的管理方法。目前许多企业在观念上、内部组织结构和管理流程上，都有许多不适应信息化建设要求的地方，成为企业推进信息化建设的制约因素。因此，企业信息化建设必然会对原有的规章制度、观念、管理方式进行改变，对流程进行再造，否则，信息化管理难以推进。在流程再造过程中必然要受到来自各方面的阻碍，所以在流程再造的过程中一定要有企业决策层参与，流程再造必须得到管理层的认同，否则流程再造的风险极大，造成开发阶段出现系统大范围的修改和大量重复性工作产生，既影响项目开发的进度又浪费了资源。
2.3一体化平台建设的风险
大部分企业开始建设办公、财务、营销、人力资源系统始于上世纪90年代末至本世纪初期，由于受到当时信息技术和管理模式的制约，一般来说上述系统都为独立运行的系统，各系统间无法实现横向的数据共享，导致产生许多“信息孤岛”、“信息烟囱”的现象，数据难以实现集中管理。同时由于信息系统的分散及系统缺乏集成也造成资源的极大浪费。
因此，企业在信息化建设中自然而然地要遇到将诸多已经独立运行的系统进行整合即“一体化平台”建设的问题，门户系统建设是实现用户单点登录，通过门户系统实现各个应用系统的数据集成，使用户在查看其关注的数据和内容变为可能，并更加方便和快捷。由于涉及到多系统的整合并实现数据横向互通，就必然会为平台门户建设带来很大的开发风险，
为了减少开发风险，就要采取措施来减少风险发生的因素，主要从以下几个方面入手。首先，充分了解已经运行的各系统的架构和数据结构，弄清用户数据现状，找出用户数据的“基准”，将其它系统的用户数据均由“基准”中同步，实现统一用户数据。其二，选用适合的开发工具，构建合理、科学的门户架构。其三，统一授权。一部分内容可以通过控制列表（ACL）策略进行授权。对于需要认证后才能访问的内容，首先对用户能够访问的Dortlet进行授权，访问权限相同的用户进行分组，避免大用户数的授权。不同的用户只能浏览和使用该权限的数据业务内容。
2.4数据中心建设的风险
数据中心是企业的业务系统与数据资源进行集中、集成、共享、分析的场地、工具等的有机组合。许多企业在信息化建设初期不重视数据管理，没有对数据中心进行统筹规划，导致企业的数据都分布在不同的信息系统中，海量数据难以整合，并生成合理的数据报表，难以对企业的决策提供数据支撑。因此，对数据中心建设的风险管理尤为重要，主要从一下几个方面入手。第一，建立企业整体数据模型，实现统一数据元素标准和信息编码。通过对数据的规范化定义，保证数据的唯一性、准确性、完整性和实效性，实现数据的共享共用，解决数据层面的孤岛问题。第二，完善数据体系。第三建设企业统一的开放数据模式（ODS），充分共享各系统软硬件资源。第四，管理并制定信息资源的建设、管理标准，规范各子系统建设，第五，建立统一的安全防护体系，保证数据及子系统的访问安全。
3.总结
企业信息系统建设系统开发是一项存在风险的活动，如不加强风险管理的意识，就会在进度、投资特别是应用上出现问题，严重时会造成系统上线后无法运行、造成系统瘫痪或系统应用无法推广，致使系统开发完后被闲置不用，造成投资的浪费和企业正常经营管理活动无法正常开展的混乱局面。因此，在信息化建设系统开发过程中中引入风险管理是必要的。
【关键词】企业信息化；敏捷模式；管理；研发；系统
1引言
当下，企业用户对信息系统的需求日益迫切，通过信息化手段辅助企业进行运营管理、数据应用及决策分析，能够全面提高企业的生产运营效率，降低管理成本和运营风险，进而提升市场竞争力。因此，选择适用于企业信息化系统的研发方式，对于快速推进企业信息化建设有着至关重要的作用。传统的瀑布式研发方式，将软件生命周期划分为制定计划、需求分析、软件设计、程序编写、软件测试和运行维护6个基本活动[1]，并且规定了它们自上而下、相互衔接的固定次序，且相邻阶段都以文档作为衔接的标志物，因此，瀑布式研发方式能够清晰有序地推进系统建设，但是周期冗长、拒绝变化、效率较低，一旦某个环节卡住，整个计划都会延期，同时也无法应对突发状况，导致最终成果与业务方需求偏离的风险较大。敏捷模式以用户的需求进化为核心，采用迭代、循序渐进的方法进行研发[2]，通过不断交付用户可使用和验证的最小可行性产品，获取反馈后再迭代改进，能够应对研发过程中的不可预测性，关注用户的反馈，快速响应用户的变化，最终打磨出真正符合需求的系统产品。因此，面向企业信息化系统需求的多样性、逻辑的复杂性，为减少开发过程中的不确定性，基于企业信息化建设的实践，提出了一种基于敏捷模式的企业信息化系统管理流程与研发方法，用以提升系统交付和迭代速度，优化产品质量，从而帮助企业实现商业目的。
2敏捷企业信息化系统研发管理特点
2.1持续迭代
对于敏捷企业信息化系统研发管理，在企业信息化系统构建之初，首要步骤是将研发任务和可交付成果切分成多个迭代，各个迭代需要在较短的周期内完成，一般是1周至4周，同时各个迭代的成果都具备可、可集成和可运行使用的特征[3]。通过将每个迭代的成果交付至业务方，业务方基于产品的试用和反馈，尽早参与到产品设计和研发过程中。经过多个迭代的持续改进，最终完成整个系统的交付。
2.2拥抱变化
在敏捷企业信息化系统的全生命周期，都需要将业务方放在首要位置，以持续不断并尽早交付有价值的成果为原则，在每次迭代后收集业务方的反馈意见和当下最新的需求，以此为基础进行下一个迭代的改进。通过短时间内所完成的“成果交付、意见反馈、调整改善”这一系列的步骤，做到响应变化、拥抱变化，使交付成果更加符合业务方频繁变动的需求。
2.3激发潜能
敏捷企业信息化系统的研发管理团队，包含产品负责人、敏捷教练、设计人员、开发人员、测试人员的角色，团队在多个迭代之间以柔性组织的形式进行管理，使团队人力资源得以高效利用。同时，团队成员举行每日站会，以面对面的形式对当前研发进展进行汇报和交流，有效提高沟通效率，同时有利于团队成员对彼此进度的了解，并在必要时提供资源支持，充分提升团队效能。在各个迭代中，敏捷教练可以由团队成员兼任，在能力得到锻炼的同时，也能促使团队成员全面理解敏捷模式，进而推进产品快速上线，给予团队信心，激发团队更多潜能。
3敏捷企业信息化系统研发管理流程
企业信息化系统具有业务需求复杂且项目周期长的特点，因此提出了一种基于敏捷模式且适用于企业信息化系统的迭代与并行研发管理流程，有助于把产品开发过程的各种不确定性和风险进行降低，提高开发效率，实现尽早交付。将产品设计、产品开发、产品测试、产品4个阶段的工作内容组成一个迭代周期，把原来整个开发流程中周期较长的阶段分解到若干个相对较短的迭代周期，根据系统整体目标来规划功能模块和优先级，迭代时将根据优先级进行开发。每一次的迭代包含一系列的开发任务，在各迭代结束后，将成果交付至业务方来进行试用及验证，及时获得业务方反馈，并将反馈作为下一次迭代设计和开发的输入，多次重复，进而逐步完善整个系统。在单个迭代内或者多个迭代之间，均可采用并行研发流程，用以并行推进业务团队、设计团队、开发团队、测试团队相关的工作。通过组织各团队的负责人，共同对各个工作任务进行分析，规划安排可并行推进的工作，在不降低产品质量的情况下，尽可能使各个工作任务并行同步进行，从而充分提高人员的使用率，降低人员的等待率，有效提高产品的研发效率，降低产品研发进度延迟的风险。
4敏捷企业信息化系统过程管理方法
为实现研发过程的可管可控，充分发挥研发效能，结合企业信息化系统的特点，提出了适用于企业信息化系统的敏捷研发管理方法，包括需求分析方法、产品设计方法、开发实施方法以及产品方法，贯穿了企业信息化系统的全生命周期。经过实践表明，该方法有助于推进企业信息化系统的快速开发、降本增效以及质量提升，更好地满足业务方的核心诉求，使系统在企业内部得以广泛应用，发挥更大的价值。
4.1敏捷业务需求分析方法
4.1.1业务方需求调研首先，选择调研对象。对于企业信息化系统而言，同一类业务方具有相似的组织目标和业务逻辑，因此，为了提升调研的敏捷性，无需对全部业务方进行调研，可选择5～8位代表性用户作为调研对象，这类用户作为系统的使用频率最高的业务方，同时也是该业务领域的专家用户，通过多次、深入的访谈，即可获得关于系统的核心诉求和痛点需求。其次，确认业务相关的干系人。根据调研对象在组织结构中所处的节点和作用，绘制相应的组织关系图谱，用以呈现业务方组织内部以及业务方与系统之间的完整关系，梳理出企业信息化系统中所涉及的业务方角色。最后，确认各角色的工作目标。根据组织关系图谱，梳理业务流程图谱,用以表示组织内部的业务运作方式、各角色之间的业务联系以及各个角色的业务目标，为企业信息化系统的业务流程、角色权限以及系统功能设计提供必要的输入。4.1.2复杂需求拆解分析企业信息化系统的需求具有业务流程长、覆盖场景多的特点，因此需要化繁为简，将复杂的需求拆解成多个简单的需求，通过不断深入细致分析，理解业务方真正的诉求和痛点。同时，对需求优先级进行排序，进行层层递进式的分步实施，通过多次迭代交付业务方，获得及时的反馈，降低风险。4.1.3全员参与需求分析由产品负责人牵头，带领敏捷团队全员参与需求分析，有助于团队保持对需求理解的一致性，有效规避开发过程中的由于需求理解不一致带来的风险。同时，全员从需求分析环节即加入产品的讨论中，能够帮团队统一目标，提升团队成员的参与感和责任感，激发团队潜能。此外，能够锻炼团队成员特别是研发、测试人员的需求分析能力，提升团队综合素质。4.1.4贯穿全生命周期的持续分析企业信息化系统全生命周期均以满足业务方的需求为目标，因此，需求分析应贯穿系统的全生命周期。基于敏捷模式，每个迭代完成后，都会进行反馈收集，作为后续迭代的输入。敏捷信息系统通过多次迭代和持续集成，获得逐步细化和深入的需求，不断完善和增强系统功能。
4.2敏捷产品设计方法
4.2.1产品原型设计产品原型设计是企业信息化系统产品设计的必要流程，通常在需求分析之后建立，用以呈现系统的设计理念、系统功能架构以及产品框架，是整个系统的雏形，也是开发实施的输入。基于敏捷模式的信息系统产品原型设计包括基础原型设计、交互设计以及视觉设计3个步骤。首先，由产品经理进行基础原型设计。基础原型是辅助产品经理梳理系统结构以及功能流程的重要工具。首先梳理出全部产品功能，然后提取出必备的核心功能，将核心功能的子功能模块进行归类分析，确定需要独立展示的页面，之后确定各页面内的元素和交互操作，最后输出原型草图。其次，由交互设计师进行交互原型设计。交互设计师根据功能需求和原型草图，对单个页面进行拆解、重组，综合考虑逻辑性与视觉感来确定页面结构及分块，梳理业务功能的交互层次，提升产品的可用性以及用户体验，最后输出交互原型。最后，由视觉设计师完成界面视觉设计。视觉设计师在交互原型的基础上，根据使用用户、使用环境、使用方式来确定符合用户的视觉效果，同时要遵循一致性、准确性、可读性原则，将产品的视觉形象传达至用户，完成视觉层面上的产品设计最后输出界面设计稿。4.2.2标准化设计采用标准化的设计，在设计过程中融入组件化和规范化的设计理念，既有助于设计层面和技术层面的双重复用，也有助于保证产品一致性。将通用的组件形成标准化的组件库，在设计和开发时均支持从组件库中进行调用，避免实施过程中的重复劳动，缩短设计和开发时间，进而实现企业信息化系统的敏捷研发。同时，标准化的组件库也将沉淀为公司的设计资产，从而为企业贡献更多的价值。
4.3敏捷开发实施方法
在企业信息化系统敏捷开发过程中，引入开源分布式版本控制系统Git，采用特征开发、主干集成、分支的策略，使研发过程更具敏捷性，保障各个迭代开发的高效性以及代码成果部署的灵活性。首先，在开发时采用特征开发的策略，对每一项功能创建相应的敏捷特征分支，开发人员可以集中到自己的特征分支进行开发，即使基于相同的代码库，也能保证各个特征分支的独立性，多分支之间可以并行开发，同时，未完成的特征分支也不会影响到主干分支，避免由于存在过多依赖关系而延迟开发进程。其次，敏捷特征分支需要以较短周期尽快集成至主干分支，完成主干集成，及时将各分支的变更知会其他开发人员，避免出现冲突。同时，能够尽快推进该分支的成果在未来的版本中发挥作用，快速获得反馈，减少需求积压。最后，通过新建分支的形式完成，保证每次版本的可追溯性，只需要少量开发人员对的版本进行缺陷回归和进一步优化，并持续，有效避免主干分支集成的干扰。同时，主干分支不会受到分支的影响，可以投入大部分的开发人员进行到下一次迭代的开发中，使人力资源得以高效利用。
4.4敏捷产品方法
4.4.1快速交付，重视反馈在敏捷企业信息化系统研发管理中，通过敏捷模式实现迭代成果的快速交付，一方面能够增强团队成员的信心，另一方面能够获得新的需求或者优化建议。研发过程中每个迭代周期最长为一个月，每次迭代完成后，研发团队获得了可的成果并快速看到效果，使团队的士气得到鼓舞，成员的信心得以增强。同时，业务方获得了可试用的产品，根据实际业务应用和系统的试用，能够提出更多的反馈建议，作为后续迭代中最有价值的输入，从而通过多个快速交付成果最终获得完整的系统产品。4.4.2及时复盘，不断修正在每一次迭代成果之后，整个团队需要对本次迭代中的需求分析质量、产品设计质量、开发过程质量以及业务方使用质量等方面进行总结，梳理出相关的质量问题，对问题进行定位分析，并提出解决措施或方案，进而完成质量问题的闭环。在此过程中，团队成员可以获得宝贵的经验，避免在后续工作中出现同样的失误。整个团队通过复盘可以获得成长，同时不断提升产品的质量。
5结语
本文结合企业信息化建设实践中的实际经验，分析了敏捷企业信息化系统的特点，并提出了一种基于敏捷模式的企业信息化系统的管理流程与研发方法，包括一套融合了迭代与并行机制的研发管理流程以及贯穿全生命周期的需求分析方法、产品设计方法、开发实施方法以及产品方法。目前该方法已在企业信息化建设中得到了推广和应用，实际成果表明，该方法能够全面提升信息化系统的研发效率和质量，实现了企业降本增效的目标，为国内相同行业、同等规模企业的信息化建设提供一定的借鉴参考。
【参考文献】
【1】王琼.敏捷软件开发过程研究及应用[J].城市建设理论研究（电子版）,2015(8):3962-3964.
【2】高俊.Scrum敏捷开发在移动应用开发中的实践[J].信息技术与信息化,2019(12):80-81.
图2 管理提升与IT建设相匹配的实施路径
什么是隐性成本？信息化建设中的隐性成本包括哪些要素？该如何确定？在企业信息化建设中，该如何控制隐性成本？
在经济学中，隐性成本特指隐藏于经济组织总成本之中、游离于财务审计监督之外的成本。隐性成本的产生是由于经济主体的行为而有意或者无意造成的具有一定隐蔽性的将来成本和转移成本的总和。隐性成本可以分为潜移性的隐性成本、迁延性的隐性成本和结构性失真成本。
信息化建设过程的成本
信息化建设过程中的成本不仅仅指企业实施信息化所需要购买的软件、硬件、服务等支出，而且泛指企业从接触信息化、实施信息化到信息化产生效益时，所产生的总体成本。
由于信息化的建设周期较长，分阶段进行资源投入和重复迭代进行资源投入的现象比较明显，因此，为便于对企业信息化建设的成本有一个总体的认识，根据企业信息化建设周期，我们将企业信息化建设成本根据企业信息化的建设周期汇总分为以下三种：信息化准备阶段成本、信息化实施过程成本和信息化维护成本。各阶段信息化建设的成本如图1所示。
信息化准备阶段成本
信息化准备阶段的成本主要包括硬件成本、软件成本、咨询服务成本、企业变革成本等四大类。硬件成本包括基础网络建设成本、硬件设备成本，软件成本包括信息化建设所需的系统软件的购置，咨询服务成本包括企业为进行信息化建设而进行的购买信息化规划服务、系统需求分析等所付出的成本，企业变革成本包括企业为进行信息化建设而采取的组织结构、工作流程等变化而给企业带来的成本。值得一提的是，企业的变革成本可能会贯穿企业信息化建设的全过程。
信息化实施阶段成本
信息化实施成本包括企业在信息化实施过程中所发生的成本，主要包括软件二次开发成本、员工培训成本、软件实施成本以及相关的管理变革成本。软件的二次开发费用主要指软件选型以后，企业和软件提供方根据企业的具体需求进行二次定制开发所产生的成本。软件的培训包括使用人员的专业培训和素质培训，因此，培训成本主要指软件的提供方对于软件的购买方进行操作技术转让的过程期间所发生的费用。软件的实施成本也是企业在信息化实施过程中必须要注意的成本，不仅仅指企业支付给软件提供方在软件实施过程中所提供的服务费用，还应包括在软件实施过程中，企业所投入的信息化工作人员，包括信息技术人员、技术管理人员和技术经济人员，他们的成本包括人员的工资、奖金、和各种福利，这些人员的人力成本应该计算在内。
信息化维护阶段成本
后期的维护成本包括硬件、软件的后期维护、维护人员的工资、硬件网络产品的损耗、机器维修等成本。对于企业信息化维护阶段成本而言，具有明显的迭入特点。一方面，维护阶段的维护成本与企业信息化的前期准备和实施阶段的投入成本有很大的关系。如果前期的工作做得比较扎实到位，软件选型、实施、培训等工作都较好地结合了企业自身的实际情况，那么后期的维护成本相对来说会比较小。另一方面，面对激烈的市场竞争，企业必须不断地适应市场环境，因此，企业的生产规模或者企业业务以及组织形式都会发生变革，企业信息化的基础平台和软件系统都需要适时地更新，这也是维护阶段必须考虑的主要成本。
隐性成本难以确定
企业的信息化建设是一个系统的工程，周期长，可变因素比较多，有很多的不确定性，因此，在企业信息化建设过程中，会不可避免地存在隐性成本。下面根据企业信息化建设的三个阶段，分析在企业信息化建设过程中存在的隐性成本。为了分辨隐性成本，我们把企业在信息化建设过程中正常情况下所需投入的成本称为固定成本。
准备阶段的隐性成本
在企业进行信息化准备阶段，隐性成本主要发生在两个方面。第一，在硬件和软件选择方面，由于信息不对称，企业如果选择了不适合自己实际发展情况的硬件和软件，就会产生隐性成本，如：软件的开发效率低下、延长工期和费用超标；系统质量不稳定，为将来系统不能正常运行埋下隐患；设备闲置，软件功能未能全部应用等。第二，企业的信息化建设往往伴随着企业管理组织上的变革，存在原有管理体制向新的管理体制转变的过程，因此会涉及到新的管理模式的适宜性、有效性和充分性等问题，以及由此产生的组织效率降低、员工积极性受挫、客户服务能力降低、市场份额萎缩等隐性成本。这些隐性成本是每一个企业进行信息化建设都必须面对的，对企业造成的损失也最大，因此，可以说，企业信息化建设过程中所产生的隐性成本大都发生在这一阶段。
实施阶段的隐性成本
在信息化实施阶段，由于系统实施所需的硬件、软件成本基本已经确定，所以，这一阶段，隐性成本主要发生在企业变革成本中，在信息化系统实施过程中，如果企业没有完成相应的业务流程重组并建立起合理的规章制度，就会出现企业信息化和管理“两层皮”的局面，导致系统使用人员消极或不愿使用，从而出现数据更新不及时和系统无法反映企业日常业务等情况，这样将影响系统的使用效率和使系统无法产生相应的效益，并使企业的投资付诸东流，从而造成隐性成本。
维护阶段的隐性成本
在信息化维护阶段，大部分存在的成本为固定成本，在这一阶段，隐性成本的产生主要是信息化准备阶段和信息化实施阶段产生的隐性成本的延续。
企业在进行信息化建设过程中，除去固定成本，其余的所有成本都可以定义为隐性成本。隐性成本有时是非常大的，甚至会超过固定成本。因此，如何对隐性成本加以有效控制，是企业进行信息化建设必须考虑的重要问题。
如何控制隐性成本
企业信息化建设过程中的隐性成本主要发生在两个方面，第一个方面是企业信息化建设的硬件、软件的选择，第二个方面是企业在信息化建设过程中所发生的变革。因此，在企业内部树立信息化成本观念，对企业信息化建设的硬件、软件进行合理判断和选择，利用“管理+IT”的思路，使企业的信息化建设和企业的变革融为一体，会极大地降低企业信息化建设的隐性成本。
通过对企业信息化建设过程中的隐性成本组成分析，企业的变革成本是企业信息化建设过程中最大的隐性成本，因此，如何避免企业的信息化建设和企业的管理脱节，将是每一个准备进行信息化建设的企业必须考虑的问题。
(一)信息化建设的投入、产出较低
据相关数据显示，我国70%的企业对于信息技术、信息设备的投资不足，落后发达国家10%左右。信息化的投入不够，产出自然也是有限的，哪怕是上千万的ERP软件，实施的成功率也只有15%左右，很多企业花费了巨大的资金，却没有达到良好的效果，只造成了资金的浪费，也让企业更加怀疑ERP软件和信息化的作用。
(二)需求分析不足，选购的软件适用性不高
我国制造业规模庞大，制造企业数量众多并且经营范围十分广泛，目前很多企业对于信息化建设产品的选用以及后期管理都不够专业、系统。选购时未能深刻分析企业需求，做好选购规划，往往盲目购买国外的信息软件，后期维护却必须按企业和行业的具体特点补充开发、打补丁甚至推到从来。想要真正做好企业的信息化，首先要对企业的经营业务和管理需求有深刻的了解和认知，再结合企业现有系统技术特点，选用甚至定制合适的信息化产品。
(三)企业信息化定位不够合理
在我国众多制造企业信息化过程中，只关注信息化产品与技术，缺少了企业管理体制和构架的改革。如果没有在管理方式上产生实质的变革，那么企业不管投入多少人力物力，都无法将信息化建设落在实处，也就无法提升企业效益。信息化建设要真正从改革企业体制入手，不但企业作业层要改变，企业的管理层和决策层更应致力于工作方式的转变。
二、制造业企业信息化建设中问题的对策
制造企业信息化的建设是一个循序渐进的过程，从简单到复杂，从初级到高级，同时也是一个系统工程，需要整个企业和所有员工的共同努力，绝非一蹴而就，下面针对我国制造行业的问题提出几点解决措施。
(一)管理层和基层相互配合
互动企业高层领导对于信息化建设的重视和支持程度是非常重要的，制造企业信息化需要巨大的资金支持和广泛的责权利调整，涉及的部门遍布整个企业，如果没有高层的管理者的重视以及基层的配合和支持，那么是很难取得成功的。所以在企业信息化建设的过程中，高层应该足够重视，中层足够支持，基层足够配合，才能真正的推动制造企业信息化的发展。
(二)注重软硬两方面的建设
制造业企业的信息化，要兼顾信息技术资源、各种系统软件、信息化人才、组织结构、组织资源、管理理念等一系列要素，信息化建设的过程中既要重视硬性的信息化建设，比如信息化人才的聘用、培养以及对于系统软件的运用，也要重视软的信息化建设，比如企业组织结构的变革、企业文化的塑造、对业务流程的分析与变革、决策机制的改变等等。硬信息化建设作为基础保证一定要落在实处，同时软信息化建设也不能敷衍了事。
(三)内外信息化分步进行
有序推进信息化的内部建设是外部建设的基础，外部信息化是内部的自然延伸。企业内部的信息化建设相比较起来更容易实施，因为内部的各种流程变更、人员调整、软件操作等等更便于管理。内部信息化基本完成后，则可以考虑与上下游企业协同实现整个产业链条的信息化建设。企业应先利用ERP等信息技术达到内部信息的共享和整理，再以此为基础将这个信息化的链条延伸至合作的客户或者供应商，形成上下游互动的价值链。
(四)做好变革管理
将眼光放长远在一个企业实施了某项信息化项目后，由于新的体制机制运行还未完全顺畅，人员配合容易产生矛盾，绩效也会出现暂时下降的情况，信息化会进入艰难期。项目领导小组应事先做出预案，排除干扰凝聚人心，把项目往前推进。我国学者也通过调查发现，在企业使用信息系统一年之后运行情况会逐步稳定，呈现良性的趋势，两年后会达到最佳的状态。所以企业的信息化建设的效果并不是立竿见影的，企业应该将目光放长远，不能只凭借一时的得失而放弃信息化的建设。
三、结束语
关键词：关键词：ASP服务平台；现代企业；信息化建设；应用
中图分类号：TP39 文献标识码：A 文章编号：
随着市场全球化的不断发展，各国企业都面临着巨大的发展机遇和挑战，都需要不断提高自己的信息化水平，进而提高自身的企业竞争力。但是应当注意的是，我国企业信息化水平的基础相对较差，同时，可投入企业信息化建设的资金支持、信息化软硬件资源及其人才等资源都严重缺乏。因此，需要借助于第三方所组建的面向企业信息化建设的专业服务平台，将原有信息化系统平台中服务模式的一对一或一对多转变为多对多的模式，通过ASP模式实现企业的信息化建设。ASP具有周期短、投资少、见效快、成本低等特点，因而特别适合用于信息化推进过程中处于劣势群体的企业。下文以现代企业为例，重点就ASP服务平台在其信息化建设过程中的应用情况进行探讨。
1．企业的信息化需求
1.1 现代企业的生产和管理特点
同传统企业相比，现代企业在生产及其管理过程中具有如下特点：1)产品种类繁多，结构复杂度相对较大；企业已经实现成功转型，但市场反应速度相对较慢；2)现代企业的生产方式日趋复杂，关于混合式生产的类型越来越多；3)企业管理过程中的组织层次相对较多，整个决策过程变得更加复杂；4)组织管理机构相对完善，对生产、技术、管理人员的需求量较大，企业员工组织队伍的稳定性显得尤为重要。
1.2 现代企业对信息化建设的需求分析
调查结果表明，现代企业关于信息化建设过程中最为迫切的需求主要包括如下方面：1)及时、便捷地获取企业在经营管理过程中的各种信息，满足企业对信息的强烈需求，需求包括了国家政策及其法规、相关技术理论、原材料的供应、技术人才、市场需求等等多个方面的信息，特别是关于市场需求类信息资源的获取。所以，必须借助于ASP网络服务平台满足企业关于这些方面的需求；2)在整个供应链上同其他企业及其公司之间的沟通与协调，随着网络采购等形式的发展和普及，现代企业急需一个由第三方所组建的商务信息平台系统，以实现多在线中的多对多合作的生成。3)多种软硬件系统的应用支持，现代企业要想实现信息化建设势必需要多种信息系统软硬件的支持，因此，为了提高现代企业的生产水平，必须通过软件或相关加工设备的支持，以实现企业经营管理水平的提高；现代企业关于信息化软件及其支持此类软件运行硬件的选择性比较大，但要确保这些软硬件的正常工作，很有需要通过ASP平台实现多种信息化软硬件系统的应用支持；4)专业系统化的技术服务及其培训工作，现代企业必须对信息化的实施保持应有的积极性，但应当注意的是不少领导对于信息化相关技术的了解相当少，因此现代企业必须不断提高培训从事信息化工作相关人员的素质水平。
2．基于ASP服务平台的企业信息化建设
2.1 ASP服务平台的相关概念及其特点分析
ASP服务平台指的是将应用系统通过Internet进行、管理及其使用的一种商业模式，也是各企业实现外包应用服务中的一种租赁模式。企业主要通过将这些应用服务进行专门ASP相关厂商的外包，从而为企业节省了大量的资金、设备及其人力资源支出，同时实现了企业信息化建设过程中的专业管理及其维护。ASP主要是通过第三方企业为企业进行多种应用服务的提供，而每一企业都拥有自身的主机系统及其安装、管理与维护等多种应用系统，之后就通过网络信息系统实现为远端客户进行分布式计算的提供。通常而言，使用应用服务的企业支出的相关费用仅仅只是ASP的租金。因此，ASP服务平台真正实现了数据平台的公共性，同时实现了供应商、制造商、经销商同客户间的多向信息流的沟通，因而有利于企业之间的各分工协作的实现。较传统软件所提供的应用服务而言，ASP服务平台具有以下方面的特点：
1) 通过ASP服务平台所提供的外包应用服务租赁模式，实现将使用软件中的一次性投入分别分摊到每次使用的过程之中，因而实现了投入成本的大大降低。
2) ASP服务平台基本上所有的应用服务产品都会被放置在相应的ASP数据中心以供客户随时进行调用，ASP服务平台可实现对此类服务产品的动态管理、维护及其更新过程，同时通过软硬件、网络及其相关专业技术的科学搭配，大大提高了自身的服务质量。此外，较传统企业内部运作的相关应用软件及其服务而言，ASP服务平台所提供的服务更为安全可靠，可真正确保现代企业享受到最为专业化的服务，有助于企业风险和经营成本的控制。
3) 实现了企业运作效率的大幅度提高，通过ASP所提供的服务，可集中主要精力在那些核心业务方面，无需进行IT系统软硬件的日常维护工作，因而提高了企业业务的运作效率。
4) 用户可以通过网络在线进行互动培训，同时可以通过ASP所提供的具有即时响应效果的产品服务，因而可真正解决传统软件方面存在的上手难和响应慢等的问题。
5) 用户无需担心传统软件的升级问题，ASP服务平台可以负责进行软件的更新，并为用户提供最为全面优质的服务，此外，用户也不必经常性进行硬件配置的提高，仅仅借助于浏览器软件即可适应ASP所提供的各种类型的服务。
2.2 ASP服务平台在企业信息化建设的应用方案
根据现代企业的特点及其对信息化建设的需求进行分析设计并规划了基于ASP服务平台的现代企业信息化建设的应用体系结构，此体系主要分为三层结构：一是ASP服务的管理层结构，此结构主要负责实现现代企业的注册、权限、账号、计费及其用户程序等方面的管理内容；二是企业的应用层结构，此结构还包括两类，即基础应用服务及专业应用服务；三是使能工具层结构，此结构主要包括了ASP服务实施过程中所需的多种应用使能工具，例如企业的建模、项目的管理、远程诊断及工作流管理等方面；四是基础层结构，主要负责提供ASP服务实施过程中所需的基础支持，例如基础数据库及其相关技术、同ASP服务有关的标准及其协议等内容。
2.3 ASP服务平台的核心技术分析
ASP服务平台的核心技术基本上涉 及到了所有自动化领域的每一方面，而最重要的主要包括两个关键的技术，一个指的是所谓的应用软件的资源集成及其共享技术，此技术主要用于进行应用资源库的建立，进而实现多种专业化应用系统的封装集成及其共享的目的。另一个指的是ASP服务平台模式下现代企业内部工作流的管理情况及其同联盟企业之间的协同性工作流等管理工作流技术，作为ASP模型中重要的一个使能工具，此项技术是确保企业内部的过程管理及其联盟企业之间实现协同过程管理的一项核心技术。此项核心技术主要是根据特定行业的具体需求情况，进而提出同其实际情况相符的工作流模型及相关定义语言，进而提供一个同现代企业经营过程所进行的重组工作流仿真分析、模型优化技术、工作流的实现技术及其以工作流为基础的应用集成及互操作技术，及其支持企业内部相关工作流的管理及其同企业之间的协同工作流管理等内容的有关软件工具，同时还为ASP服务平台提供了相应的标准的集成接口。在对企业之间所具有的协同过程进行调研，进而提供了企业之间相互协同过程的一个参考模型。
2.4 现代企业ASP服务平台的系统构建
企业信息化服务平台在整个企业信息化业务框架中处于核心地位，是现代企业信息化业务的基础设施。该平台通过集成 AP（应用服务提供商）应用系统，运营商其他基于互联网的业务系统，并与运营商运营支撑系统实现互联，为现代企业提供丰富多彩的、可运营、可管理的信息化应用和服务。
企业信息化服务平台采用统一建设，分级管理的多级结构模式。主要负责为现代企业用户提供 ASP 应用，除支持互联网接入外，企业用户可以采用短信、声讯等多种方式，使用运营商提供的信息化应用和服务。平台门户通过统一身份认证授权管理系统来处理用户的登录、浏览和使用权限。用户在使用平台集成的 AP 应用系统时，应用通过平台的计费采集接口发送计费请求，进行计费。应用集成模块集中了企业用户在生产、经营和管理中需要的多种信息化应用服务，如自助建站、企业邮箱、网络传真、在线安全、OA、CRM、人力资源管理、进销存管理、行业应用等，企业用户可以通过平台，使用各种应用服务。平台的基础管理、计费帐务、系统管理和统计报表模块构成平台的支撑系统，实现平台的运营、管理和支撑，并对平台的使用情况和性能状态进行监控和管理。平台通过接口服务层与其他内部系统以及外围系统连接。整个平台架构在底层的硬件和网络基础设施上，并部署在运营商 IDC 机房，组成完善的企业信息服务平台，为现代企业用户提供专业级的服务。
3．结语
ASP服务平台在现代企业中的应用，能够有效推动企业的信息化建设进程，并提高现代企业的综合竞争力。进行ASP服务平台的应用过程中，可得到如下认识：一是ASP服务平台的建设及其推广必须在政府的支持下方可实现，对于ASP服务平台而言，其建设及其推广过程中出现问题最多的时间段多集中在起步阶段，这一阶段不仅面资金缺乏，而且技术、观念及其用户规模等方面都存在着不少困难，因而亟需政府的扶持。二是为了实现ASP服务平台的可持续发展，必须以市场的客观规律为依据来进行开展。ASP服务平台只有实现可持续发展，方可通过灵活有效的机制及其科学合理的发展策略，通过企业所提供的优质服务真正实现企业的长足发展。
参考文献：
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[4] 陈玮. 基于ASP技术的企业集团信息服务平台构建研究[J]. 中国管理信息化, 2009, (10): 79-82.
信息技术的日新月异和网络经济的迅猛发展，已经在很大程度上改变了人们的生活、工作和学习方式，加速了经济全球化和全球信息化的进程，并促使市场竞争模式和企业管理模式发生了深刻的变化。导致市场竞争由企业与企业之间的单体竞争转向供应链与供应链之间的群体竞争；而时间（T）、质量（Q「成本（C）、服务（S）和环境（E）已经成为衡量一个企业的竞争力和整体水平的主要标志。企业集团要想在竞争对手日益强劲的竞争环境里立足，谋求生存和发展，不进行以实施代表最新管理思想和理念的ERP（企业资规划）为基本内容的企业集团信息化建设，几乎是不可想象的。如果不重视企业集团的信息化建设，就会与的竞争对手在成本、市场、反应速度、精确管理以及提高客户满意度方面拉开距离，最终失去竞争优势。因此，进行信息化建设，是企业集团在新的竞争形势下生存和发展的必然选择。因为企业越是发展，越需要有—个坚实的管理基础做支撑，越需要在全集团范围内，整合有限的资源，保证集团战略发展的需要。要做到这一点，不依靠信息技术和一套完整的高度统一的集成化的管理信息系统作为技术和手段支撑，是根本做不到或者做不到位的。所以说，企业信息化建设，既是企业集团生存的需要，同时也是集团发展壮大的客观要求。
二、企业集团信息化建设的基本内容
从宏观的要求来看，企业集团的信息化建设必须反映世界范围市场竞争和企业管理模式发生的变化和这种变化发展的趋势，即现代管理。在IT技术的支撑下，日益要求管理和控制集成化。同时要从企业集团的现实环境和要求出发，通过实施大型、成熟化的企业管理应用软件来以较快的速度达到全面提升企业集团的现代化管理水平的目的。所以必须把先进的ERP管理系统的应用作为企业集团信息化建设的基本内容。ERP（企业资源计划或者规划）是一种以市场和客户需求为导向，以实现企业内外部资源优化配置，消除生产经营过程中—切无效劳动和资源，实现信息、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成。以计划和控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、计划、采购、生产、财务、质量、服务集成和业务流程重组等功能为一体的面向供应链管理的现代企业管理思想和方法。就是说，ERP的本质并不是软件这些有形的东西，而是蕴含在软件中并由这些软件所体现的企业内外部资源统一规划整合的管理思想。从这个意义上讲，ERP实际上是代表了网络经济时代最为先进的管理思想和管理模式，舍弃ERP而择其他，几乎是一件不可想象的事情。所以企业集团信息化建设首先应立足于网络优化，实现统一的企业广域网硬件平台的基础上，对各主要业务单元进行以ERP为主要内容的信息系统创设，再将各业务单元集成化的系统，与企业集团公司本部的控制与决策支持系统联接起来，并最终在全集团的范围内形成一个紧密的高度集成一体化的管理控制体系。
三、信息化建设有利于提高核心竞争力和现代化管理水平
关键词:项目管理；电网企业；财务信息化
企业信息化建设的步伐正在日益加快，使得企业面临项目规模越来越大且越来越复杂的局面，为保证信息化建设项目的顺利开展，项目管理的思想和知识被逐渐引入到企业信息化建设中。我国电网的信息化建设起步较晚，而财务信息化建设才刚刚起步，项目建设大多依靠过去的一些不成熟经验，缺乏了科学理论的指导；项目管理的应用更缺乏实际经验，目前还处在探索阶段。我国电网企业的财务信息化建设工作，急需建立完善、科学的项目管理方法体系指导，帮助财务信息化建设顺利开展。
一、电网企业财务信息化建设过程中的注意问题
我国经济的快速发展带动了企业经营规模的日益扩大，使得企业的产业链不断延伸，更多元化了企业的经营模式。为满足企业越来越多的业务发展和集团化管理模式的需求，财务信息化建设的重要性越来越明显。企业财务信息化建设的最终阶段是完成企业级决策型财务一体化管理系统的建设。根据财务工作自身的特点，电网企业的财务信息化建设有以下方面的问题需要特别注意：第一，要注重电网企业财务信息化建设过程中的协同问题。比如说，核算型财务软件，过去其功能主要体现在会计核算方面，随着财务信息化建设的发展，就要将会计核算、资金流向、资金预算等多个业务进行协同管理，进而扩展到整个企业系统内的财务协同管理。第二，要重视财务信息化建设过程中效率的问题。从传统的单用户单任务处理型的财务软件到如今的B/S计算模式，先进的计算模式使财务工作的效率得到了明显的提高。
二、依托项目管理的思想，财务信息化建设项目的各个阶段介绍
(一)项目启动阶段
项目启动阶段是项目的定义阶段，包含企业财务现状及需求调研，项目可行性分析等内容。通过问卷或者访谈、或者二者结合的方式对企业财务的需求和现状进行了解，对比二者之间的差异，以完成项目需求建议书。
(二)项目准备阶段
项目的准备阶段的主要工作内容有：确定财务一体化信息系统建设项目的实施步骤，以及相应工作的负责人。财务一体化信息系统建设项目的主体是财务部，财务部是未来真正使用信息系统的人，然而，仅仅依靠财务部是无法完成系统建设的，还需要信息部的配合。
(三)项目执行阶段
项目执行阶段包括需求分析、系统设计、开发实施以及推广应用4个重要的阶段。对于每一个阶段，项目小组都需要召开阶段性评审会议，组织财务人员以及使用财务一体化信息系统的相关工作人员对系统进行讨论和交流，保证最终系统与相关工作人员的需求相符。
(四)项目结束阶段
项目结束阶段设计到项目的验收和后续的评估工作。组建由专家、测试员、纪录人员共同构成的验收小组，对财务一体化信息系统进行必要的测试、审核开发文件，对项目的工作和项目的成果进行综合全面的评估，并给出验收小组的验收意见，最终颁发验收证书。
三、财务信息建设项目知识领域的管理
(一)需求管理
财务一体化信息系统的需求收集是需求管理的一项重要工作，除了对企业内的财务需求进行收集，同时引入财务咨询机构对需求进行梳理和补充，引入专业的IT咨询团队，对系统的设计和架构进行完善。
(二)变更管理
为贯彻落实财务一体化信息系统的项目思路，保证系统版本的统一，成立变更控制小组，对系统版本进行控制，确保需求规格说明书得到应用，加强系统版本的配置管理。一旦系统开发中出现需求变更，就需要向变更控制小组提交变更申请，由变更控制小组组织召开变更评审会，对需求变更提出解决方案和版本迭代计划。
四、结束语
财务信息化建设的最终阶段是开发财务一体化信息系统，这是企业信息化建设的核心系统，能够为企业的决策管理提供重要的数据参考。财务一体化信息系统开发是一个十分复杂的项目。我国电网企业在财务信息化建设的过程中运用了项目管理的思想和知识，以保证财务一体化信息系统开发项目的顺利进行。
参考文献：
