发布时间：2023-09-26 17:58:28
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的生产成本管理与控制样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
【关键词】企业 成本管理 协同作用 成本预算
随着国际、国内的政治、经济环境日趋复杂，企业生产运转更加艰难。面对新形势和新要求，中石化集团公司指出要围绕公司打造世界一流的总体目标，开拓创新，深入推进全员成本目标管理，落实挖潜措施，要管算结合、算为管用，坚定不移抓好效益、成本、资金工作，不断提高成本费用管理管控水平，为企业又好又快发展提供更有力保障。
一、打破传统观念，奠定管理基础
（1）制定标准价格目录。标准价格是成本管理的又一基础和核心，为部门责任划分提供了良好的基础。企业建立健全标准价格管理目录。归口部门或者价格决定部门承担成本价格的考核责任，同时也承担产品质量责任。一线、后勤单位或机关科室承担成本消耗的数量责任。价格管理中心每年年初对单项成本价格数据库进行一次初始化价格，经企业企管部门审核后报送企业领导审批；每月新增项目标准价格有价格管理中心定期不定期的对各单位新增的项目进行价格维护。
（2）考核责任主体多元化。生产直接成本考核责任不再与某一责任主体挂钩，而是与多元责任主体挂钩，也就是考核责任主体多元化。前线、后勤单位、机关科室以及其他有关的企业内部单位或个人根据施工责任比例承担项目直接成本考核和获取直接成本结余收益，工程项目发生的直接成本有可能全部考核平台，也可能全部考核辅助单位，也有可能由一线其他有关的单位和个人按照责任比例进行分摊考核责任。企业根据各项成本责任进一步区分和责任科学量化，既保证了每个施工责任主体的责任均衡，又保证了施工收益分配的合理，确保项目各协作主体的积极性最大化，企业整体利益的最大化。
二、加强生产计划，提高成本预算质量
一是全面规划年度任务，并以此为依据做好单位总体经济预算；二是从生产的运行状况和日常维护的角度出发，随着设备状况逐渐变差，日常维护工作量逐年增大，而这些问题的处理又分为短期效益与长期效益两种，短期效益是指突发性生产问题，在预算编制中要结合业务部门对生产的掌握，有针对性的作生产计划和成本预测；长期效益则主要针对措施、技术改造等，采取分阶段实施，分散成本投入的方法。三是从可控程度与基层生产实际出发，成本预算必须源于基层的生产，成本预算的效果也由基层具体实施中得以实现，为此我们应加强分层、分系统的预算责任，依据成本规模和可控程度，分横向业务部门、纵向基层单位分别预算，这样就能根据不同的管理范围，作不同的生产计划，确定资金预算。
三、依据生产范围，做合理的成本分解
是从生产成本的要素划分，体现专业管理的思想，技术部门全面的做出生产运行计划，做合理的成本发生效益分析，即而控制成本的发生。二是从生产成本落实划分，即重点加强区域管理的分解，以管理为中心，根据不同规模的基层单位，不同的生产任务，分解可控成本，并在基层内部建立内部成本管理小组，分解到个人，充分发挥基层单位的优势，在分解成本指标的同时，加强生产技术标准的规范，以利于基层在成本管理过程中，按照严格的标准，对生产项目进行规范化操作，减少无效成本的发生。因此合理的成本分解有利于成本的有效运用，达到节支增效的最终效果。
四、加强生产过程控制，提高成本运行效益
（1）加强科学管理，杜绝成本浪费行为。各项成本从费用预测、生产方案的可行性都必须从生产实际出发，依据科学标准体系，严格论证成本消耗环节和生产效益，提高成本项目的实际效益；二是日常基础管理科学化，生产过程中各项工作都有一套规范的管理标准，组织多次达标活动，对管理标准进一步细化，规范生产各环节的操作规程，有效延长设备寿命，减少成本费用的发生。
（2）改善生产管理，提高总体成本质量。质量决定着企业持续发展，加强成本管理也是目标成本管理的重中之重。随着企业成本费用逐年攀升，这源于精度提高、难度加大、工作有效率下降，重复工作造成成本的上升。加强方案逐级审核，取得了成本不变、效益翻番的好效果。增加科技含量，从内部挖潜找效益.技术含量的高低很大程度决定了投入与产出的效果，近年应用新科技、新技术设备更新等领域都取得了较的效果，技术人员革新项目，日常管理减少了维护工作。完善生产控制体系，强化成本监督.成本的控制必须做好生产过程的质量监督，建立完善控制体系。制定一整套成本控制的生产管理标准，加强施工项目过程中材料消耗计量、施工工序监控等，从施工过程的标准化监督入手，建立三级质量监控网络，逐级反馈质量信息，协调生产问题，解决隐患问题。
五、多措并举，实现多维控制
关键词：煤矿企业 生产成本 管理
一、煤矿企业生产成本管理的特点
煤矿企业的生产成本的特定是由煤矿生产流程的特殊性而决定的，煤矿企业的生产成本的起伏较大，有明显的波动性。煤炭产品的生产要经过勘探及矿井建设等复杂的流程，其工艺较其他行业也很特殊，是大量的矸石及煤炭的转移的过程。煤炭企业生产使用的物资并不是一次性投入，支护型钢、坑木、轨道、设备
设施等大量的企业资产都是可以回收重复使用的，因为这些物资的可重复使用，使得煤矿企业在修理、利用这些物质方面显得极为重要，成本管理的空间也就变的很大，更需要企业进行精细的管理。另外，煤矿企业是传统实体行业，生产特点比较原始，属于自然资源的发掘、勘探及采掘。煤炭产品的市场营销受到了特有市场供应机制的限制，这也使煤矿企业把主要的管理精力都放在了产品产量上面。煤矿企业的一线工作具有高风险性，大量复杂的工作都是在地下进行，安全意识、地质条件等主客观因素都会影响企业的安全生产，企业在煤矿安全上的也需要大量的投入。
二、煤矿企业生产成本管理中存在的问题
（一）煤矿企业的成本管理和生产管理不能紧密衔接
煤矿企业投入产出比较低，属于劳动力与资金均高度密集的行业，企业管理不够精细，制度管理没有人员管理的比重高，成本控制意识淡薄，对成本管理的重视程度也不够，对于成本管理的概念也较为模糊。正是由于企业这种淡薄的成本管理意识，使得企业中大多数成员没有成本管理经验，最终导致开展的成本管理活动和实际生产等工作脱节，生产不能与安全、品质、成本有效的结合，变成了生产部门只关心自己的生产任务是否完成，成本管理部门的管理成了纸上谈兵，成本控制有名无实。
（二）煤矿企业的生产成本管理的手段落后
虽然我国很多的煤矿企业已经建立起了自己的成本管理体系，但从总体来看成本管理还是表现出一种事后管理的状态，成本管理工作明显缺乏事前控制以及事中控制。
另外，在煤矿企业进行生产成本管理控制时，成本的核算和决算工作极为重要，这些基础工作直接影响了企业成本管理的有效性。如果企业的不能夯实这些基础工作，那么成本管理控制也就没有任何的说服力，甚至会影响煤矿企业的正常生产经营。而目前一些煤矿企业对生产过程中的物料消耗没有相关的验收工作，物料的消耗也就不能被精确的核算，基础工作不扎实，企业的生产成本管理也就不能有效的进行。
（三）煤炭生产过程的特点使成本管理有很强的复杂性与不确定性
设备机械化程度、采掘工艺及地质条件等因素都会给煤炭的生产成本带来波动，这些波动会给成本管理带来很大的难度。在众多影响煤炭生产成本的因素之中，生产工艺和水文地质这两个因素所带来的影响最大，其中地质的不确定性给生产成本带来的影响也是最直接的，这也就增加了成本管理中的复杂性和不确定性。
（四）煤矿企业生产成本管理工作系统性欠缺
很多的煤矿企业生产成本管理工作不系统，企业进行生产成本管理时，不能把视线仅仅的停留在生产管理控制中，对企业的产品质量品质管理、企业的安全成本管理也要给予充分的关注。目前一些煤矿企业进行的管控活动，确实是以经济预算为核心内容，但往往忽略技术和成本、安全和成本、质量和成本的管控。
一些煤矿企业只看到产品成本利益，片面地追求避免某些费用的发生，不合理的强调节约，盲目的降低成本费用，还喊出省钱就是硬道理的口号。但是这样的结果是使产品的质量下降，给安全生产埋下隐患，进而造成更大的成本支出发生。企业的管理工作因为对这些方面的忽视而产生了种种漏洞，成本管理控制的效果也大打折扣。
三、 加强煤矿企业生产成本管理的管控措施
（一）树立积极的生产成本管理理念
主观意识是开展一切工作的前提，煤矿企业要树立起成本管理理念。企业的管理者要起到带头作用，对生产成本管理工作给予充分的重视。企业的生产成本管理是一项需要长期坚持开展的工作，应该系统的分析当前市场环境，放眼企业的未来，开展科学合理的管控工作，切忌只考虑到眼前的一些利益，避免急功近利的行为发生。在企业全体员工中也要树立降低节约成本意识，将成本管理的思想方法灌输到各个部门员工的头脑中。只有企业全员树立起了正确的成本管理理念，这项管理工作才能在企业开展起来。
（二）构建科学的生产成本管理体系
在开展生产成本管理工作时，企业要做到全方位的管理，对管理中的关键环节重点的进行控制。煤矿企业的各个管理职能部门也应该组成一个成本管理小组，对企业的生产成本进行更有针对性的管理，并在小组中选出专业能力强、成本控制意识强的成本核算专员，这样企业的各个管理职能部门在成本控制上的执行力和思想意识都会得到加强，企业颁发的各项成本控制措施、制度信息也会最迅速的传达到企业的每一个角落，企业在成本控制中需要从各个业务口获取的信息数据也会更加真实有效，成本核算工作真正有效的落到实处。
同时，煤矿企业也不能忽视安全管理、质量管理、技术创新与生产成本的关系，这些管理其实也都可以理解为是生产成本管理的一部分，试想如果煤矿企业发生了一次安全事故，其给企业带来危害是不可预估的，对企业的成本影响也是巨大的。而企业的技术创新，通过使用新技术、新材料、新工艺等手段，不仅可以提高企业的生产效率，同时也能够大大的降低企业的生产成本，这些也是企业构建生产成本管理体系时应该考虑的。
（三）制定合理的激励约束机制
煤矿企业应该结合自身的特点对成本进行责任化管理，企业可以将生产成本责任指标进行分解，逐级的布置落实下去，这样企业制定的生产成本管理制度才能真正有效的落地，企业员工对成本管理控制也能树立起主人翁意识。企业应该制定相应的措施，有明确公开的奖惩办法，对生产过程中出现的成本浪费要罚，对成本节约要奖，企业员工因为奖惩措施所起到的作用，将会更加注重降低成本增加效率，企业的各种预算和计划编制会更准确，执行会更到位，从而降低企业的生产成本，提高企业的经济效益。
（四）加强成本的预测和决策工作
企业都是在市场中求生存，对于煤炭市场的变化企业要敏锐的把握，及时的调整战略，针对变化作出全面充分的分析，拿出行之有效的应对措施。煤矿企业在日常工作中要养成对市场数据统计收集的习惯，仔细的分析研究重点问题，对企业生产成本管理办法的市场适应性进行定期的诊断，以此来保证企业生产成本管理的有效性。
四、 结论
煤矿企业的生产成本管理是一项系统的管理工作，需要长期的坚持开展。成本管理工作一刻也不能放松，并且需要企业各个部门及全体员工的共同参与，各个部门要信息交圈，通力合作，员工也要树立主人翁意识，将降低生产成本为己任，建立企业的全面生产成本管理体系。企业只有不断的控制成本，探索降低生产成本的有效方法，才能提高企业的市场竞争力，使企业良性的发展。
参考文献：
[1]王松芹.企业加强成本管理之我见[J].煤炭经济研究.2001，5
（枣庄矿业（集团）有限责任公司蒋庄煤矿，滕州 277519）
（Zaozhuang Mining Industry Group Limited Company Jiangzhuang Coal Mine，Tengzhou 277519，China）
摘要： 研究了煤矿机电生产成本发生的行业特点，阐述了矿井机电成本管理控制应当以历史数据为参考“正推”分解机电成本管理目标方法，采取设计、技术创新、全员成本控制等机电过程成本控制方法，实现客观过程成本的优化，同时加强人本成本控制理念，在“隐性”机电成本上实现最大的节约。总结了机电成本的事前预测、事中控制、事后分析过程控制方法，实现煤矿机电生产成本控制的最优化。
Abstract: This paper researches the industrial characteristics of the cost of the coal mine mechanical and electrical production, and expounds that the coal electrical machinery cost management and control should be based on historical data for reference to speculate the target of the electrical cost management. The electrical and mechanical process cost control methods such as design and technical innovation and total cost control are taken to realize the optimization of the objective process cost. At the same time, the theory of humanistic cost control should be strengthened so as to realize the biggest savings of the recessive electrical cost. It sums up the process control methods of the ex ante forecasting, in-process control, postmortem analysis of the electrical cost and implements the optimization of the cost control of coal mine mechanical and electrical production.
关键词 ： 机电成本；过程控制；正推成本目标；显性成本；隐性成本
Key words: electrical costs；process control；pushing cost targets；explicit costs；hidden costs
中图分类号：TD63 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）34-0104-02
作者简介：赵强（1971-），男，山东济宁人，高级工程师，注册安全工程师，工学硕士，从事煤矿机电安全工程管理与研究工作。
0 引言
降低企业生产成本、提高企业综合效益是企业管理的永恒主题，尤其是在当前煤炭价格持续走低、市场低迷的状况下，降低生产成本更为重要。煤矿机电系统战线长、装机容量大，是矿井生产成本的“耗能大户”，加强机电过程成本管理控制大有作为。
1 机电成本的行业特点研究
目前，矿井机电虽然实现了精细化、集约化管理，但其仍旧受煤炭行业传统以历史成本数据为依据“倒推”分解成本目标管理模式的影响，机电生产过程是决定机电生产成本的重要因素，在机电生产过程中进一步挖潜，是进一步降本增效的关键，机电成本管理控制上仍有进一步节约的空间，分析机电成本的行业特点，存在以下特点：①煤炭行业以历史数据为依据，“倒推”分解成本管理目标，成本控制深度不够，一定程度上满足于财务部门的“倒推”成本分解，着重于事后核算，生产成本的事前预测决策和事中控制协调力度小。②生产成本节超考核与生产管理者经济利益挂钩性不强，与矿井机电生产过程结合力度不够。③生产成本发生在各个机电设计过程、生产过程、管理过程和劳动过程中，控制发生生产成本的过程和流程力度不够，职工业务素质在成本控制中的比重还有待于提高。④机电生产成本构成问题复杂，与其他行业生产成本管理具有很大的差异性，并且各矿之间机电生产成本管理也没有可比性。受地质因素影响，不同的采掘过程直接影响了一个矿井的当期和远期生产成本，因此具体一个单位的生产成本管理是一个长期行为，而不是一个短期目标。⑤矿井机电不像制造业那样，生产成本随产出的增减而变化，在一定时间阶段内，机电生产成本投入与煤炭产出往往不成比例。如当煤炭赋存条件复杂、过大断层等多变状况影响生产时，投入多产出小，甚至只有投入没有产出。当煤层赋存稳定、采高较大时，相对成本投入却不增加，甚至减少。⑥密集型人力资源管理影响了机电成本的多样性、多元化，劳动力技术水平高低、责任心强弱和成本节约意识差异性决定了生产成本，劳动力组织对生产成本管理产生了很大影响。
2 机电过程成本研究策略
2.1 运用机电过程成本控制管理方法 由于机电生产成本具有多元化特点，要想有效控制机电生产成本，必须对机电生产成本过程进行有效控制，具体来说就是通过研究成本支出的生产过程，在机电生产成本耗费过程上进行成本管理。运用机电过程成本控制管理方法，建立机电生产全过程成本管理程序，可以从机电生产各个程序中控制成本，保证最大程度地降低机电生产成本。
2.2 树立相对机电过程成本管理思想 整个矿井的生命周期是在初步设计矿井时就已经决定的，这说明在煤炭生产过程中外部煤炭市场价格对单一矿井机电生产成本几乎没有影响，矿井不仅要考虑现阶段的生产成本，也要对以后很长时间的生产成本负责，同时矿井当前和今后两个过程的企业收益高低也是必须考虑的因素。所以，采用相对机电过程成本控制是一种较为行之有效的方法。
2.3实施机电全过程成本管理控制策略 在机电生产成本控制中坚持机电全员、全过程、全方位的管理控制，使机电行业的每个过程、每个环节、每个单位、每个员工都体现出成本控制、节约观念，使机电生产成本优化控制思想贯穿到整个机电成本管理当中去，通过有效的方法促使每个过程、每个环节、每个单位、每个员工都处于受控状态，从基础抓起，从点滴抓起，力求走好每一步，抓好每件事，让每一个人、每一分钱、每一份资源都发挥作用，都为企业创造价值，降低机电生产成本。
2.4 坚持人本管理过程理念，充分调动各方面的积极性 在过程成本控制中可以直接量化的成本称之为“显性成本”。例如确定一个轨道运输方案后，一定量化的巷道就可以预算出运输成本，这个成本是“显性”的；一个电气控制方案确定后，一定量化的时间就可以量化其电力费用消耗，这个成本也是“显性”的。在机电过程成本控制中不能直接量化的成本称之为“隐性成本”，该成本大小受人为创造性、积极性、主动性影响很大，例如在胶带管理过程中，一批旧胶带可以减荷、复新、修补使用，也可以直接报废，这个成本是“隐性”的；一个电路板故障后，可以通过更换一个二极管恢复其价值，也可以整体更换电路板，这个成本也是“隐性”的。“显性成本”和“隐性成本”组成了机电生产成本。在机电工作实践中，“隐性成本”在机电成本构成中其实占有很大的比重。树立人本管理过程理念，根据机电生产成本真实支出过程内因，建立机电生产成本节超奖励机制，让每一个劳动者都成为机电生产成本节支的受益者，每个员工都成为机电生产成本控制的主人，坚持人本管理过程理念，充分调动各方面的积极性，实现全员控制成本，努力把机电“显性成本”控制到最优化程度，把机电“隐性成本”降低到最小化程度。
3 结束语
通过研究实施机电过程成本管理控制，收到了良好的经济社会效益。①着重于研究机电生产成本的发生过程，以历史数据为参考，“正推”分解成本管理目标，采取机电过程成本控制方法，把机电可控成本的控制重点放在事前预测、事中控制、事后分析上，进而约束控制过程成本目标，实现了机电生产成本控制的最优化。②能够着眼于当期生产成本和远期生产成本的综合考虑，在机电过程生命周期上实现长久的生产成本优化控制和节约。③牢固树立了人本成本管理理念，全体劳动者是真正的成本管理者、控制者、节约者，充分调动广大职工的积极性，实现全员、全过程的成本控制与节约。④实施机电过程成本控制，有可能同期成本控制和节约的数值是变化的，但运用机电过程成本管理控制策略，就会在机电成本制约因素发生变化的条件下，能够实现机电生产成本的最优化、最小化支出，这也是最真实、最长久的降本增效。
参考文献：
[1]赵强.煤炭企业过程成本控制管理研究[J].中国煤炭，2011（02）.
[2]张荣立，何国纬，李铎.采矿工程设计手册[M].北京：煤炭工业出版社，2003.
[3]崔成宝.蒋庄煤矿机电管理与生产成本控制关系研究[D].天津：天津大学，2009.
关键词：工业企业 战略成本管理 思考
随着经济全球化的不断发展，以及我国市场经济的日益繁荣，工业企业之间的竞争越来越激烈。在新的发展情势下，工业企业对企业成本管理越来越重视，但传统的成本管理方式大多追求短期利益，对企业的长期利益并不重视，结果导致企业最终丧失发展机遇。因此，企业的成本管理必须与企业的发展战略相适应，真正做好战略成本管理工作。
一、战略成本管理的内涵
战略成本管理思想是在上世纪80年代形成的，即从战略的角度来研究成本的构成与控制。企业战略成本管理以战略眼光对整个企业进行管理，将企业的日常事务决策与企业的长期发展规划相结合。在这种管理模式中，企业会将成本管理融入到各个价值链中，从诸多方面着手，寻求降低企业生产成本的措施，不断提高企业的经济效益，不断提高企业的产品竞争力。
二、企业成本管理中存在的问题
目前，企业成本管理已经成为工业企业控制产品成本、提高企业经济效益的重要途径，但我国工业企业在企业成本管理方面还存在诸多方面的问题，就目前来说，主要包括以下几个方面：首先，企业员工成本意识较弱，没有意识到控制成本的重要性。企业职工是进行生产活动的主体，员工的素质直接关系到产品的生产成本。如果员工成本意识较强，就会在生产过程中主动控制生产成本，并且会注意节约成本；反之，如果员工成本意识较差，就很容易造成生产浪费，极大的提高了生产成本，对企业发展造成不利影响。我国很多工业企业职工素质不强，缺少成本意识，企业成本管理成效不大。其次，企业成本管理制度不健全。我国企业成本管理起步较晚，成本管理制度不完善，存在很多问题。成本管理制度不完善，成本管理工作就很难取得良好成效。目前，我国很多工业企业还缺少成本管理的意识，各项管理制度也不健全，企业成本管理工作没有落实到实处，对企业长远发展造成不利影响。
三、完善企业战略成本管理的思考
（一）提高企业员工素质
企业职工是生产活动的直接参与者，员工素质高低直接影响产品生产成本，因此，要想做好企业战略成本管理工作，就必须从基础着手，提高企业员工的素质。为此，可以从两个方面着手：一方面，提高员工的生产技能，加强对职工技术水平的培养，提高职工的生产水准，尽量减少生产中出现的废品、次品，降低企业生产成本；其次，还要做好宣传工作，向职工宣传成本管理的好处，让职工意识到成本管理的重要性。
（二）建立健全战略成本管理制度
完善的成本管理制度是控制企业生产成本的重要手段，为此，企业要想真正做好战略成本管理工作，就必须建立健全完善的成本管理制度。首先，是成本报告制度。在汇报产品成本时，不能只报告产品生产成本，还要将各个生产环节的支出罗列出来，计算产品的最终成本。其次，是产品质量控制制度。在生产中要以零缺陷为生产目标，严格控制产品的生产质量，如果发现产品质量问题，要立即处理，不能让存在缺陷的产品进入下一个生产环节。最后，是产品问责制度。对于存在质量问题的产品，要追溯其责任人，对其进行处罚。
（三）做好企业文化建设工作
企业文化是企业为解决生存和发展的问题的而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。企业文化可以引导企业职工向同一个方向努力，如果在企业文化中融入成本管理文化，就可以取得事半功倍的效果。在进行企业文化建设过程中，要以人为本，将职工利益与企业利益结合起来，提高职工的生产积极性。
（四）实施正确的品牌战略
当今世界，品牌的重要性越来越高，品牌的竞争力越来越强。实施正确的品牌战略，打造属于自己的知名品牌，已经成为提高企业竞争力的最重要的途径。而品牌战略与企业发展战略息息相关，与企业战略成本管理也有关联。我国很多企业品牌众多，但都没有代表性，没有自己的独特品牌，市场定位模糊，市场竞争力不强。因此，企业必须制定正确的品牌战略，结合自身的优势，形成具有企业独特特色的品牌，找准企业的市场定位，提高企业的核心竞争力。
（五）从生产源头抓起，做好整个产业链的成本控制工作
就目前来说，要想做好企业战略成本控制工作，还要与材料供应商做好协调工作，形成两者之间的战略联盟。企业在进行原材料采购时，可以通过大规模采购和配套采购等多种措施，降低采购成本，进而降低产品的生产成本。为了降低采购成本，企业还可以对供应商进行整合，最终实现资源共享，此外，还要减少原材料在运输、储存、管理等方面的支出，尽可能的减少成本支出。
四、 结束语
综上所述，企业成本管理已经成为提高企业竞争力，降低产品生产成本、提高企业经济效益的重要途径。但我国企业成本管理由于起步较晚、管理制度不完善 ，还存在各方面的问题，这些问题的存在影响了成本管理的效果，导致成本管理工作无法落实到实处，为此，针对这些存在的问题，必须采取针对性的解决措施，必须提高企业职工素质、必须建立健全战略成本管理制度、必须做好企业文化建设工作、必须实施正确的品牌战略、必须做好整个产业链的成本控制工作，只有做到这些，企业战略成本控制工作才能落实到实处，才能取得应用的效果，企业的竞争力、经济效益才能真正提高。
参考文献：
[1]夏登梅.对工业企业实施战略成本管理的思考[J].财务会计，2013
【关键词】施工企业 工程项目 成本管理
工程项目成本是施工企业的核心成本。施工企业只有加强工程项目成本管理，减支增效，把影响企业成本的各项消耗控制在计划范围之内，才能使企业更具竞争力，获得更大的利润空间。
工程项目成本管理是根据企业的总体目标，在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程。目前，我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着生产成本管理不规范、质量成本管理被低估等问题，造成了成本支出大、经济效益低下的不良局面。本文对此进行了分析和探讨，并且提出了相应的对策。
一、工程项目成本管理中存在的主要问题
1、生产成本管理不规范。生产成本是工程项目在施工过程中所发生的各项生产费用。在项目生产成本管理上，有的施工企业各部门没有明确成本责任控制制度，生产成本核算甚至仅执行一级核算，未建立相关的生产成本责任中心、制定与生产成本相关的考核指标，缺乏自下而上的日常生产成本控制手段，为生产成本管理工作埋下了隐患。有的施工企业虽然制定了较合理的生产成本责任控制制度，但没有得到切实地执行。一方面，对项目生产成本投入缺乏控制，出现人工费审核不严、材料物资消耗增加、机械设备过度磨损、停工待料等情况；另一方面，缺乏对生产成本的事后考核。即使进行了事后反映，也没有相应的应对措施，导致生产成本管理效果欠佳、生产成本严重超标等问题。
2、质量成本管理被忽视。质量成本是工程项目在施工过程中，为了保证和提高质量而支出的一切费用以及由于未达到预先规定的质量标准而发生的一切损失费用之和。产品质量太低，施工企业会丧失信誉并承担风险，有损经济效益；产品质量过高，生产成本上升，经济效益同样要受影响。许多施工企业在质量管理工作中最大的缺陷就是缺乏对质量管理的经济性研究，没有探索工程项目最适宜的质量水平和最佳成本水平。质量成本管理是质量管理活动的重要内容之一，然而质量管理活动往往侧重于工程项目的技术性方面，仅加强对生产工人和管理人员的质量意识和技术教育却忽略了工程项目的经济成本，并没有达到鼓励生产工人和管理人员以最低的费用生产出业主满意的工程项目的目的。质量成本管理游离于质量管理活动之外孤立地进行，使得它在实施中难以产生良好的经济效益。
3、工期成本管理被低估。工期成本指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和最低。每个工程项目都有工期要求，工期的变化常常引起成本的变化。工期并不是越短越好，也不是越长越好，要依据目标工期或合同工期，通过对项目成本的综合预测来寻求最佳工期成本。某些施工企业对工期成本重视不够，没有对工期与成本的关系进行深入研究；有的盲目地赶工期、抢进度，这样势必发生额外费用，增加工程成本；还有的项目进度缓慢，不能按合同工期完工，这样不但失信于业主，不利于以后中标，还要向业主赔偿违约损失。
4、风险成本控制不到位。风险成本指由于风险事故造成的损失或减少的收益，以及为防止发生风险事故，采取预防措施而支付的费用。工程项目建设是一个周期长、投资多、技术要求高、系统复杂的生产消费过程。在该过程中，存在着大量的模糊因素和随机因素，某些施工企业无视这些因素的存在，没有加强对风险成本的预防与控制，导致工程风险直接威胁到工程项目的顺利实施。
二、工程项目成本管理中存在问题的原因分析
1、员工经济观念不强，团队协作精神较差。工程项目成本管理是全体工程参加者的共同任务，它涉及到财务部门、技术部门、物资部门、计划部门等。但施工企业普遍存在各部门间缺乏沟通、协作现象：财务部门只负责核算成本、利润等指标；技术部门只负责技术和质量；物资部门只负责材料的采购及现场点验；计划部门只负责工程进度。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，但是没有成本管理的责任部门，各部门之间缺乏配合；此外，全体员工的安全意识的强弱，也会影响风险成本的高低。可见，员工的节约意识、团队协作精神是影响工程项目成本管理的重要因素之一。
2、企业的成本管理体制没有实现责、权、利的有机结合。对一个工程项目而言，项目经理拥有很大的权力。他在成本管理及项目效益方面对企业法人负责，该项目中的其他员工也应拥有一定的权力，承担相应的责任，获得应有的利益。而现在的施工项目成本管理体制没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些施工企业将项目成本管理的责任仅仅归于项目经理，缺乏对其他员工的约束和激励，没有形成完善的成本管理体系。一旦工程项目因工程质量问题导致返工，就会造成直接经济损失，却因职责分工不明确而找不到直接责任人。相反，如果某员工提出了一个经济可行的技改方案，为项目节省了可观的开支，企业会误认为这是其份内的工作，不予以奖励或肯定，会挫伤员工的积极性。
3、成本管理方式落后，管理方法不完善。成本管理方式不能满足成本管理现代化形势发展的要求。IT产业的发展虽然为施工企业成本管理提供了良好的平台，但多数施工企业仍以粗放方式经营为主，成本管理仍局限于运用传统管理手段，不能充分运用先进的管理软件、网络技术等形成本企业的完整信息系统。因此，施工企业在信息不对称的情况下很难充分控制工程项目的成本。
调研发现，大约有60％的项目经理部成本管理办法不完善，只有简单的规章制度，没有学习的工作规定，实际运作难度很大甚至无法执行，对工程项目的成本管理与控制没有实际意义。
三、工程项目成本管理中存在问题的解决办法
1、增强全员的经济意识，加强项目团队的沟通与协调。企业领导在将经济效益作为企业管理重要目标的同时，应将成本控制意识作为企业文化的一部分，并融入每个职工的思想，在企业内部形成职工民主和自主的管理意识，充分发挥职工节能降耗的主观能动性。同时，在工作中既要注重分工，又要注重各部门的配合与协调。
2、完善企业的成本管理体制，实现责、权、利的有机结合。建立健全责、权、利相结合的成本管理体制。首先，针对某个具体工程项目，在民主集中制基础上遵循标准化、规范化的原则组建施工项目经理部。该部门是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，也是该工程项目成本管理的主体，该部门的管理人员及施工人员都担负着成本管理的责任，项目经理是项目成本管理的核心领导。其次，施工项目经理部下设技术分部、计划分部、施工分部、安全分部等，各个部门制定出各自的规章制度，明确其主要职责及奖惩措施。质量成本主要由技术分部负责管理，工期成本主要由计划分部负责管理，生产成本主要由施工分部负责管理，风险成本主要由安全分部负责管理。由施工项目经理部确定每位员工的工作职责和范围，同时赋予其相应的权力，以充分有效地履行其职责。这样就确立了一个较完整的责、权、利相结合的成本管理体制。
3、改进成本管理方式，完善成本管理方法。（1）借助先进的统计软件、财务软件等管理软件寻求质量成本、风险成本、工期成本等的理想点。如果选择适宜的统计软件、借助一定的数学模型，能很快找到质量成本的理想点。（2）加快企业的网络化建设。必须将企业的各个子系统融入企业整体管理信息系统，形成企业内部局域网。通过信息共享掌握生产运行状况，实现成本实时跟踪和控制，及时发现成本管理中存在的问题并予以解决。推行计算机实时监控系统，从而为成本管理提供可靠的技术支持。（3）完善成本管理办法。施工企业应该根据每个工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，且这些管理办法应该责任到人、切实可行。
四、结束语
施工企业工程项目成本管理是一项复杂的系统工程。施工企业只有增强全员经济意识的宣传力度，加强项目团队的沟通与协调；完善企业的成本管理体制，实现责、权、利的有机结合；改进成本管理方式，完善成本管理方法，才能立于不败之地。
【参考文献】
[1] 何秋生：浅谈施工企业工程项目成本管理.职业圈，2007(2)。
[2] 张大全：浅谈建筑施工企业质量成本管理.中国科技信息，2004(24)。
关键词：成本控制 意义 对策
成本控制指的是企业根据预期设立的成本管理目标，在生产经营过程中对各种成本因素进行严格管理的行为。成本控制贯穿于企业生产经营的全过程，确保企业成本管理目标的实现。对任何一个企业而言，成本管理都是具有非常重要的意义，企业通过成本控制，可以最大限度的降低生产成本，减少生产过程中资源浪费现象，提高企业资源的利用效率，合理配置企业各项资源，有利于企业成本管理目标的实现。
一、企业成本控制的意义
随着中国社会主义市场经济体制改革的进一步深入，市场经济发展程度进一步提高，市场竞争越来越激烈，企业要保持竞争优势的重要方式就是加强成本控制，只有成本管理水平提高，企业在销售产品时才会有降价的空间，更好的吸引消费者，增加产品销售额，提高企业的利润水平。产品成本本身就是企业制定产品价格的基础，而成本控制是企业保持价格优势的重要途径。企业通过进行成本控制，保持企业成本信息的完整性和准确性。成本指标可以作为考核各部门业绩的重要指标，通过将成本控制指标落实到企业的各个部门和环节，促使各个部门人员主动减少浪费，节省成本，确保企业成本控制目标的实现。企业的成本与经营利润有着直接和密切的关系。一些企业的生产成本控制工作没有做好，产品的生产成本较高，有没有进行合理的管理，导致产品的价格很高，与同行业产品相比，不具有价格优势，产品销售市场难以打开，产品市场占有率较低，企业的销售额较低，经营利润大大降低。当企业产品生产成本较低时，企业通过进行成本控制工作，进一步降低产品的成本价格，从而产品的销售价格较低，与市场上其他产品相比具有明显的价格优势，企业销售额大幅提高，市场占有率明显提高，促进了企业经营利润的增加。企业通过成本控制降低生产成本后，销售收入迅速增加，资金回笼速度加快，保证企业正常生产经营活动的进行，有利于企业资源配置的效率的提高，促进企业的扩大再生产，有利于企业的规模扩大，提高企业的经营效益。
二、企业成本控制存在的问题
（一）企业忽视流通性费用的控制
随着中国经济的高速发展，生产原材料及人工成本日益上升，生产成本日益上升，如何在激烈的竞争中仍然保持竞争优势是每个中国企业必须面临的问题。一些企业在生产过程中非常重视生产性费用的控制，但忽视了原材料采购和运输、产品销售及售后服务等流程中产生的流通性费用的控制。国内企业的流通性成本日益增加，流通性费用在企业成本中所占的比重日益上升。一些企业没有意识到流通性成本的重要性，认为只要将生产性费用控制好，就可以降低企业的生产成本，这种想法是完全错误的。没有从根本上意识到生产成本的重要性，对企业而言，不仅要重视生产性费用的节约，更要注重流通性费用的控制。如果企业在成本管理中，忽视流通性费用的管理，将对企业造成损失，引起企业资源的浪费，增加产品的生产成本。在经济全球化的发展趋势下，中国国内市场开放程度进一步提高，国内企业的竞争不仅来自于中国本国企业，还来自于国外企业。要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须注重企业成本控制，加强企业流通性费用的管理。尤其对中小企业而言，成本控制的意义更加重大，企业在生产设备的更新、生产技术的提高等方面必须进一步完善，提高企业的竞争力，增加企业的利润。
（二）企业成本控制核算缺乏准确性
一些国内企业在控制生产成本时，片面追求生产成本的降低，忽视了生产投入的重要作用。对企业来说，生产成本控制是增加企业利润的重要一方面，但加大必要的生产投入也是非常关键的。国内企业在技术研发和新产品开发等方面较为落后，企业自主创新能力较弱，许多企业都是按照国外企业生产的产品再加工，在国内销售。如果企业可以加大研发投入，增加自主创新产品的比例，对抢占国内市场和国际市场是具有较大意义的，企业也可以通过自主研发的产品提高市场占有率，增加产品销售量，提高企业销售利润，保证企业的生产经营活动顺利进行。在企业生产成本控制过程中，企业中的一些人员为了实现账面上的目标，对企业的生产账目进行修改，人为地控制生产成本数字，使得企业生产成本控制存在较大漏洞，核算结果缺乏真实性和准确性。再加上企业对生产成本控制工作缺乏必要的监督和约束，使得这一现象更加严重，最终给企业造成难以挽回的损失，影响企业的正常生产经营活动。企业的生产成本控制中通常将企业的有形损失考虑在内，而没有将无形损失计算在内。与企业的有形损失相比，企业的无形损失更加难以核算，比如季节因素、消费者喜好因素等原因造成产品积压贬值。企业在进行成本控制核算时必须要将无形损失考虑在内，作为企业生产决策的考虑方面，提高生产决策的准确性和有效性。
（三）企业成本控制仍然依赖于传统方式
一些企业在进行生产成本控制时没有制定统一的思想战略，而是单纯进行生产成本控制，忽视了成本管理与产品竞争策略的协调性，使得产品的成本控制与企业的整体竞争策略不一致，降低了企业竞争策略的作用，影响了企业市场竞争力的提高。在我国的一些劳动密集型中小企业，通过各种方式节约人力资本，增加企业利润，工人的劳动积极性没有得到激发，企业没有认识到工人劳动保障投入的重要性，当企业为工人增加劳动保障投入时，工人的生产积极性会得到激励，会以更大的工作热情和精力投入到产品生产中。企业在注意生产成本控制时还要增加员工的福利待遇，从而调动员工的生产积极性，进一步增加产品的生产销售，提高企业的利润水平。在企业进行生产成本控制时，往往习惯于依赖传统方式，不能利用现代信息设备对成本控制进行科学规范管理，成本控制往往只注重于现有生产的成本控制，对现时决策起到很大的辅助作用，而没有对生产成本进行预测。企业通过根据现有市场需求状况和企业生产实际对未来的成本进行预测、分析，有利于企业未来生产决策的制定，为企业的决策战略提供帮助。
三、企业加强成本控制的措施
（一）建立健全成本控制体系，提高企业成本管理水平
在企业的生产经营中，生产成本的控制发挥的作用都非常重要，企业必须建立健全成本控制体系，在企业内部建立成本控制制度，以制度的方式进行约束，使得企业生产成本的控制有章可循，按照规范流程进行。加强企业的生产核算体系建设，提高成本核算和控制水平。企业成本控制不能只局限于生产领域，要进一步加大成本控制范围，将信息成本、无形损失和售后服务成本等都考虑在内，进一步加强企业成本管理，降低企业的成本，增加企业的利润空间。
（二）加强流通性费用的控制，进一步降低企业的生产成本
企业在进行成本控制时，要转变传统观念，不要只重视生产性成本的管理，更要加强对流通性费用的控制。在控制生产性费用的同时，加强对企业产品原材料运输、产品售后服务等流通性费用的控制。企业要想提高成本管理水平，还必须重视员工的重要性，为员工按时发放合理报酬，提高员工劳动福利待遇，为员工创造良好的工作环境，更好的激励员工的工作积极性，增加企业的产品生产量，从而最终促进企业经营利益的增加。
（三）建立现代成本控制体制，加强企业成本控制的准确性
第三次科技革命的兴起，为人类带来了许多高新技术产品，对人类生产、工作和生活创造了极大的便利条件。随着中国企业整体实力的增强，中国企业的管理手段必须适应时代潮流，与国际接轨，建立起现代化成本控制体系。计算机为现代企业成本控制工作提供了极大地方便，企业成本控制必须紧跟时展潮流，进行及时、准确的成本管理工作。一些企业的成本控制工作还停留在传统方式，进行手工核算，无法进行科学规范的成本预测和管理工作。企业需要引进现代成本管理系统，改变传统成本控制模式，将信息设备与管理工作相结合，进一步提高企业成本控制水平。
（四）树立自主创新意识，加大生产研发投入
纵观当今世界，美国是经济实力最强大的一个国家，美国保持经济霸主地位的关键原因之一是创新，美国人获得诺贝尔奖的数量最多。美国公司的创新意识非常强，在产品研发上的投入非常大，美国政府也非常支持企业进行自主创新，所以美国的高科技产品和电子产品等科技含量很高，具有的生产技术优势是其他国家无法比拟的。企业要想增强自身实力，在竞争中立于不败之地，必须增加生产研发投入，树立自主创新意识，通过建立自身的技术优势从根本上提高产品的市场占有率。当今的发展形势下，企业必须通过开发低耗能、高效能、高收益的产品保持企业的竞争优势，技术创新可以从根本上改变企业的市场竞争地位，增加企业收益，促进企业的长期稳定发展。
参考文献：
[1]韦帮填.关于企业成本统计分析的探讨[J].时代金融，2011；18
[2]李曼妮.国有企业成本管理的分析与探讨[J].现代经济信息，2011；21
【关键词】企业；目标成本管理；现状；措施
企业财务管理内容复杂，成本管理便是其中之一。良好的成本管理手段和能力，有助于企业实现效益的最大化和持续健康发展。因此，许多企业越来越重视成本管理，越来越重视成本控制，手段之一就是制定目标成本。
目标成本是企业为获取最大经济效益，对生产活动中的各个环节的成本进行全面预算后设定的最大生产成本。在生产活动中，企业要设法将实际成本控制在目标成本以下或者让实际成本与目标成本持平，这样，就算生产能力不变，企业也可增加利润，提高经济效益和市场竞争力。
一、我国企业财务目标成本管理的现状
虽然我国企业在成本管理上有了长足进步，但也出现了诸多问题，如目标成本管理意识淡薄、管理模式不科学、考核机制不完善等。
1.目标成本管理认识不足
一些企业的领导干部对目标成本管理的认识不全、不深，在制定目标成本时往往依靠个人经验对市场进行主观判断和臆测，使得制定出来的目标成本脱离实际，不能正确反映市场信息，给实际的生产活动带来不良影响。
而部分企业员工由于对目标成本管理概念不清楚，或者缺乏目标成本管理的使命感，对成本管理工作不重视、不配合、不参与，导致目标成本管理不到位、低成效甚至无成效。
2.管理不全面、不科学
生产活动中，从市场调研、产品策划、设计、样品制造，到工艺技术准备、原材料采购、加工制造，再到运输、销售和售后服务，这一系列的生产环节都涉及成本支出。企业要控制各个环节的成本支出，就必须及时掌握市场动态，以最优的市场价格为生产、加工、销售做好市场调研、工艺准备、材料购买、产品运输等工作。然而，我国许多企业成本管理信息的反馈速度慢，时效性不强，无法做到事前预算、事中控制、事后核算结合，使得成本控制不具预防性和目的性，生产成本仍居高难下。
另外，我国许多企业对目标成本的管理主要通过会计手段进行，但是考量内容不全面，控制面狭窄；而且随着信息量的增加，部分企业也没有与时俱进，将先进的信息技术引入目标成本管理。目标成本管理手段单一、技术落后，缺乏科学性，影响了成本管理的有效性，进而制约了目标成本管理作用的发挥。
3.考核机制不完善
企业对部门成本控制的考核不严格，没有建立和落实相应成本控制责任制度，使得部分企业人员没有意识到成本控制的重要性，也不明确自身责任，削弱了企业成本控制计划和成本控制责任制的执行力，导致企业目标成本管理工作流于形式，成本控制目标无法达成，影响了总体的经济效益。
二、加强目标成本管理的措施
1.提高企业领导干部和员工的目标成本管理意识
企业的领导干部要率先树立起正确、全面的目标成本管理意识，为目标成本管理工作的开展、落实提供全方位的保障；并帮助企业员工尤其是财会人员树立目标成本管理意识，调动全体员工尤其是财会人员的参与积极性，增强企业员工的主人翁意识和责任感，广开言路，听取员工的建议和意见，实现目标成本民主管理。企业职工尤其是从事财务管理工作的财会人员，应不断更新财务管理知识构成，不断提高职业技能，自觉树立目标成本管理意识，自觉参与、落实目标成本管理，保证企业成本控制目标得以达成，并努力为企业完善目标成本管理献计献策。
2.形成目标成本管理系统
目标成本管理是一项庞大而且复杂的系统性工程，在市场信息不断激增的情况下，企业要想快速、有效地处理各种信息，保障目标成本管理得以合理制定和有条不紊地进行，就必须引进一套结合当前先进信息技术的、完善的管理系统。这个管理系统必须能够管理生产活动中涉及成本的各个环节，必须能敏锐地掌握市场动态，必须能适应不断变化的外部环境。只有这样，企业才能更好地改善目标成本管理模式，提高综合分析生产成本、制定成本控制目标的能力，进而提升企业综合效益，实现可持续健康发展。
3.制定和落实目标成本控制责任制度和分析制度
目标成本管理需要依靠制度来保障其顺利执行。因此，企业应将目标成本的制定、目标成本的控制与经济责任制度联系起来，将目标成本管理纳入经济责任制度的范畴中，促使企业领导干部和员工尤其是财会人员重视目标成本管理，增强使命感和责任感。另外，企业还应制定一套健全的成本分析制度，即组织专门人员对生产成本进行讨论、分析，对目标成本进行分析、论证，保证成本控制目标具有可行性，能帮助企业最大限度地实现效益最大化。
4.严格开展目标成本实施效果考评
开展目标成本控制效果考评，即考评相关责任人实施目标成本的效果。通过开展考评，能够促使实施目标成本的责任人和员工自觉发掘管理中的漏洞，自觉总结经验教训，为提高目标成本管理水平探索新方法。在进行目标成本实施效果考评时，企业应坚持科学、严格、公正、信用原则，实事求是地做好考评记录，实事求是地进行奖惩管理。
三、结束语
在新市场环境条件下，企业的目标成本管理的目标仍然是最大程度地降低生产成本，谋取效益最大化。生产成本涉及广泛，因此，现代企业在进行目标成本管理时应全面考虑各项因素，使成本目标的制定具有合理性和可行性。
另外，在信息时代，企业应采用信息技术快速、系统地处理市场信息和成本管理信息，提高财会人员的职业素质，制定和落实目标成本控制责任制度，严格开展目标成本控制效果考评，让目标成本管理切实落实。
参考文献：
[1]柳.新的市场环境下企业目标成本管理的改革与创新[J].商场现代化，2013，30（29）：84
[2]谭富林.企业财务会计目标成本的管理模式探析[J].中国商贸，2012，15（17）：93-94
关键词：精益生产；成本管理；企业
在愈来愈激烈的市场竞争环境下，成本管理已不在追求短期的利益最大化，而是一种新的成本管理，即从广度和深度上精益化成本管理。精益生产以低投入、低成本、高效率、高产出为企业追求的生产目标，实现企业生产的自动化和高效化，最大程度追求消除浪费，以更好的控制企业的生产成本，实现好的经济效益。精益生产作为一种有效的生产方式，为企业降低了生产成本，促进企业各个部门之间的协调合作，为企业节约了成本、降低了投资，使企业在保证经济效益的前提下更好地提高企业的竞争力。
1传统成本管理存在的缺陷
成本管理是企业为提高经济效益和市场竞争力利用管理成本信息，以实现成本最优为原则，对企业的成本进行的一系列的分析、决策、考核等的科学管理活动。随着市场竞争的不断激烈化，企业为求得生存和发展，必须加强成本管理，但是，相对于精益生产的成本管理来说，传统成本管理存在很多的问题，主要表现在以下几个方面：
1.1片面追求生产量
传统成本管理片面的追求企业的生产量，这种管理方式脱离了市场，企图通过生产量的增加使得单位成本降低的方式实现成本管理，结果造成了产品质量低劣、积压库存，从而带来了更大的经济损失。
1.2成本管理没有连续性
成本贯穿企业生产经营活动的全过程，因此，成本管理也应该贯穿产品的产出到销售的任一环节，贯穿于产品的整个生命周期。而传统成本管理缺乏连续性，成本管理只是对生产环节中产生的成本进行控制，忽视了产品其他阶段的成本管理，这种成本管理方式收集的信息不够完善，忽视了成本与业务活动的关系，使得成本管理缺乏准确性，不能支持管理者做出正确的成本管理决策，不利于企业经济效益的提高。
1.3成本管理方法单一
传统的成本管理方法单一，管理方式落后，成本核算过于简易化，不仅不利于企业生产整个环节的成本核算和成本控制，而且容易给企业带来不好的影响，不利于企业的日常发展和正常经营。
2精益生产对成本管理的影响
前面一个部分已经提出了传统成本管理存在的问题，为了更好地帮助企业控制成本，实现企业的发展，需要通过精益生产来做好成本管理，下面讲就精益生产如何影响成本管理进行阐述。
2.1建立完善的成本控制制度
企业要想更好地做好成本管理，提高经济效益，需要需要建立完善的成本管理体系，建立完善的成本控制制度。做好精益生产以更好的控制企业成本，需要企业建立精益生产责任制度，将企业的每个员工作为管理对象，将精益生产和成本管理工作落实到每个员工身上，使每个员工都可以意识到自身在精益生产过程中承担的责任和义务。其次要建立责任处理方案，如果精益生产和成本管理中出现问题应该如何解决，如何快速的提出解决方案，以更好的实现企业的经营发展。
2.2做好成本控制管理
成本贯穿企业生产经营活动的全过程，因此，成本管理也应该贯穿产品的产出到销售的任一环节，贯穿于产品的整个生命周期，因此，从产品的设计环节就要做好企业的成本控制管理工作。众所周知，产品设计成本占据企业生产成本的60％～80％，市场需求的多样化使得产品设计也越来越复杂，这就需要企业更好地了解各种产品信息，掌握成本控制方法，实现精益生产。企业为了更好地了解产品成本信息，实现成本管理和成本控制，必须采用先进的成本管理方式，而精益生产作为企业成本控制的首选方式，精益生产可以准确确定产品的各种成本，真实的反映产品成本信息，然后将成本信息反馈给产品设计阶段，以使产品设计阶段的成本控制可以不断地进行优化。在实施成本控制管理时，为了改进不增值作业，还要结合产品价值工程分析方法，将技术分析和经济分析两者结合起来，实现产品成本的优化，使产品在满足市场需求的前提下更好地优化生产成本。企业成本控制将成本管理和产品价值相结合，帮助企业消除了成本浪费，增加了企业的生产能力。
2.3做好成本改善
企业是以盈利为目的地经济组织，股东权益最大化是企业经营的首要目标，因此，精益生产不能单单强调降低企业的成本，而是在投入和产出中寻求一种最优，实现整体经济效益的最优化，而这种过程是一项持久性的工作，需要企业持续性的进行改善，持续性的进行管理。精益生产中的成本改善解决了企业生产经营中因为成本出现的问题并采取各种措施进行改善，以期可以消除企业生产过程中产生的各种浪费现象。在进行成本改善时，需要有的放矢，确定哪些工作可以改善，哪种工作不需要被改善，对那些不增值的工作，要尽可能的缩短操作时间，提高附加值的实质性作业的操作时间，对纯粹浪费成本的工作可以直接避免，通过这种方式可以更好地做到成本改善。
3结语
精益生产是一种通过低投入、高产出的方式来实现企业生产成本的一种新型的生产方式，通过减少企业资源占有比例以降低企业成本的方式实现企业的经营理念，以更好的提高企业的经济效益和市场竞争力。在市场经济环境下，企业之间的竞争越来越激烈，企业那种传统的成本管理模式已不能适应企业的发展需求，精益成本很好的解决了这种弊端，使企业可以发展的更加稳健。
参考文献：
[1]夏风.关于生产型企业精益生产方式下的成本管理探索[J].企业改革与管理,2017(01).
