发布时间：2023-09-26 17:58:46
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的工厂信息化建设样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：施工企业；管理；信息化；实践
0概述
全球化信息技术迅猛发展，传统的企业经营理念和管理模式受到强有力的冲击。在新一轮的竞争中，谁能实现与新经济的成功对接，谁就能在激烈的市场竞争中占有一席之地。推进信息化改造，已经成为众多建筑企业增强自身核心竞争力，适应经济全球化的重要战略措施。
与此同时，随着企业生产经营规模的不断扩大，庞大的组织机构、广阔的地域辐射常常造成人浮于事、决策缓慢、信息失真、经济效益低下，企业自身亟待运用先进的管理手段来完善和提高自身的管理水平，从而进一步提升企业的市场竞争力。
在许多人眼里，信息经济与建设公司所处的传统建筑业距离不小，但我们在经过仔细的调研和论证后认为：传统产业只有经过信息技术的整合、改造、提升，才能更具竞争力。为此，在1999年年末，中国长城铝业建设公司作出了以信息化带动工业化推进现代化的战略决策，并以应用为重点，全面启动信息化建设工程。随着信息化建设的不断推进，建设公司的生产经营状况也发生了翻天覆地的变化。结合建设公司十几年来的探索与实践，笔者认为，传统建筑业要成功实施信息化需抓住以下几点。
1 讲求实效 信息化要适合企业现状与发展
信息化建设必须高标准、高起点，但不能脱离企业现实；信息化建设要考虑企业的战略适宜度、应用适宜度、投资适宜度、资源匹配适宜度和组织、文化适宜度，不流于形式，不搞花架子。正是由于对信息化建设的正确把握，建设公司的企业信息化建设从一开始就表现出理性与求实。
中国长城铝业建设公司始建于二十世纪五十年代，隶属中国长城铝业公司，现拥有有色冶炼一级总承包资质和多个专业承包资质，年完成产值能力在10亿元以上。面对残酷的市场竞争，如何在建筑业这一传统产业中建立高效的现代企业制度，如何优化产业结构，如何利用信息技术培育新的经济增长点，我公司在实践中不懈的探索着。
1．1要建立清晰的信息化思路
1999年，当时国内外信息化建设思路很多，但考虑到建设公司的业务属性和实际情况，经过深入的调研和讨论，公司很快形成了一致的建设思路，那就是：信息化和主业现代化相促并进，信息化以主业现代化为基础，主业现代化以信息化为动力，最终实现建筑业和信息产业的齐头并进。
1．2要确立前瞻性的信息化目标
建设公司企业信息化主要希望在以下四个方面实现：
（1）管理方式系统化。企业利用信息技术，加强经营管理的监控、分析和决策支持，把企业内外资源充分统一管理起来，降低成本和损失。
（2）业务流程科学化。企业的具体业务借助信息技术的手段更加科学、系统、完善，更好地提供服务，并实现原来不能达到的功能。
（3）办公过程自动化。办公过程自动化，提高工作效率，弥补管理、业务流程的漏洞，增加沟通，减少浪费。
（4）营销服务网络化。借助Internet的强大力量，实现企业的公关、营销、客户服务过程网络化，提升营销策略的层次和服务的质量。这不仅仅是建立一个优秀的网站，还要通过网络开展一系列有计划的活动。
以上的“四化”并非独立实现的，也不是一蹴而就的。企业处在不同的发展规模、发展阶段，对信息化的实现要求也是不同的。也就是说，企业信息化应该分阶段、有计划地进行，是根据企业发展的需要进行的，不能为了信息化而信息化。
1．3要选择合适的信息化建设模式
信息化建设包括“硬件”建设和“软件”建设两个方面。其中硬件建设部分建设公司当时已具备较成熟的条件，但当时针对建筑业的信息化整体解决方案国内却凤毛麟角。一方面，很少有能从建筑业全局管理出发，为建筑企业提供个性化服务的软件企业，大部分从事建筑业软件开发的企业仅能提供项目管理、预算管理等局部管理的工具软件。另一方面，委托高校开发也存在很大的风险，由于高等院校的开发主体主要是在职教师和在读学生，缺乏足够的社会实践和商业服务意识，后期维护与系统升级也无法得到有效保障。权衡当时的情况，为了建立适合自身的信息化解决方案，建设公司最终不得不选择了自主开发，虽然自主开发相对周期较长，困难较多，风险较大。
在建立了清晰的思路，确立了明确的目标，选择了合适的建设模之后，1999年开始，建设公司开始为信息化建设准备，铺设了近20公里的光缆局域网，并大举引进IT人才，着手软件开发。通过一年多磨练，建设公司打造出一支精通业务、熟悉管理的软件开发团队，为了给公司信息化提供稳定的技术支持，并实现建设成果的产业化目标，2001年年初，建设公司投资成立了河南长城信息技术有限公司，对内推进公司信息化，对外开发IT市场。
2 转变观念确保信息化建设顺利推进
企业信息化不单是技术问题，更大程度上，它是对全体员工思想观念的再造和思维方式的改变。如果这个过程不到位，信息化就只是一个计算机系统而达不到信息化管理，就不可能起到构筑企业核心竞争力的作用。
对国企而言，领导的态度和工作作风是信息化建设顺利进行的关键因素。为了确保信息化顺利推进，建设公司的领导层自始至终积极参与，协调方方面面的关系，解决工程推进中各种各样的困难。有了领导的清晰思路和积极参与，建设公司的信息化推进相当顺利，从前期策划到建立内部局域网到推出资源管理平台第一版，仅仅用了不到半年时间。
同时，企业信息化建设只有领导的支持是远远不够的，更新思想，转变广大员工观念，加强员工的信息化意识是信息化建设的基础。建设公司本着以提高员工素质为根本的原则，对员工实施全方位信息技术培训。几年来，建设公司组织信息化相关培训上千人次，公司所有管理人员都系统学习了相关信息技术。公司还在局域网系统上建立了网上教室、网上图书馆等多个学习板块，供员工学习。随着信息化建设的不断推进，员工对于信息化建设有了较深刻的认识，局域网系统已成为大家工作必不可少的工具和良好的沟通渠道，关注信息化、促进信息化发展开始成为大家的自觉，而合理化建议板块、热点讨论区已经成为大家关注信息化建设的有效平台。可以说，一个学习性的组织，一个信息化建设的良性循环已在建设公司初步形成。
3 流程重组，改变传统管理模式
公司传统的信息交流表现为上下级之间的垂直交流形式，信息系统却允许信息的横向交流或越级进行，缩短了等级链的长度和矩阵链的规模，高层管理者不再依赖中层管理部门就可获得大量的信息和评价，企业的管理层次减少,人员的职能重新分配，特别是中层领导干部的职能重新定向。
因此，信息系统的能力不仅仅在于它使传统的工作方法更有效率，更在于它使企业打破了传统的工作规则，并创造新的工作方式，这正是企业流程重组的核心内容。信息化既是企业流程重组的出发点，也是企业流程重组的目标。
长城信息技术有限公司针对建设公司从事建筑远程作业，距离总部较远的特点开发出的建筑业资源管理系统，以纯WEB技术实现了资源的远程处理和工作的远程调度。建筑业资源管理系统以分析和管理已有的资源为出发点，运用一定的公式和规则来解决问题和辅助决策。建筑业资源管理系统包括了办公自动化模块、业务管理模块、企业数据资源管理模块、信息资源管理模块、工作流程管理模块、消息，督办管理模块和客户资源管理模块七大子系统。它在资源管理上实现了最小冗余和最大共享，系统虽然按照模块划分，但是每个模块中的应用程序并不限定在某个部门使用，也就是说，建筑业资源管理系统是面向工作流的，而工作流可以因企业、因时间而异。这样，公司要实现真正意义上的信息化，就必须实行业务流程重组。
资源管理系统的引入使我们认识到，管理系统带给公司的是一种新的管理思想，它不仅仅是一套管理软件，更多的是管理思想和管理理念的结晶和体现，是信息时代企业实现现代化、科学化的有力工具。如果这种管理思想与公司现有管理机构、管理体制不能很好的融为一体，那么，就必须对公司的业务流程进行相应的调整和改造。只有在优化经营过程、强化管理的基础上进行信息化建设，才能充分发挥其综合经济效益。
企业信息化不是自动化，它需要相应的管理体制与之配合，所谓“三分技术，七分管理”，更重要的是先进管理思想和管理体制的引进和改革。为了真正发挥技术的优越性，就必须对组织机构、管理制度进行合理的、有计划的调整，否则，再好的管理系统也发挥不出来作用。为此，建设公司借助中铝公司重组上市的契机，对公司的机构进行了重构，将以前的十几个科室并为六部一室，并对公司的业务流程进行全面理顺。通过一系列的整合，公司初步形成了以项目建设为核心，以物流为主线，以成本控制为目标的工程管理体系。经过信息化的流程重组，我公司开始焕发出强劲的生命力。1998年，建设公司年产值不足1000万，而到了2001年，经过彻底的信息化建设和大刀阔斧的业务流程重组，当年完成产值4.2亿元，公司效益实现了跨越式的发展。2002年，建设公司成功晋升有色冶炼国家一级总承包资质。2004年，我公司成功进入山东、山西、贵州等市场，成功承揽冰岛国际工程，建筑业产值达到4.8亿。2005－2007年，我公司产值一直维持在5到8个亿，而国际市场产值占到了总产值的三分之一以上 。这样的业绩成为长铝公司的典范。
4 以应用为重点，信息化体系必须为工程建设服务
建筑企业管理的重点在项目管理，难点也在项目管理，信息化建设必须为项目建设提供全方位支持。
2000年，我公司承接了中州铝厂2＃悬浮焙烧炉安装工程，项目部启用资源管理系统在现场实时采集数据，现场数据经过资源管理系统的过滤，加工整理后，通过因特网提供给公司总部决策层，公司总部根据这些实时数据制定网络施工图和网络进度图，并随时根据网络采集回来的数据进行校正。以前需要一年半才能完成的工程，由于信息系统地采用和广大员工的努力，我公司9个月就拿了下来。2001年3月，中州铝厂2＃悬浮焙烧炉一次点火成功，并且所有设备运行良好，被生产方称为样板工程。焙烧炉安装工程创出了国内同类建设项目工期最短、投入最少，一次试车成功，达产达标最快的记录。建筑业资源管理系统成功的经历了第一次实践考验。
2003年，我公司再次承接了中州铝厂3号焙烧炉，公司在应用资源管理平台的基础上，推出了进度控制系统和工程建设质量管理系统，工程的进度、质量成为中州分公司各项工程施工的典范。8月20日该工程带料试车一次成功，8月23日达1350T/D设计产量，25日超过设计产量，达到1400T/D。该工程的实际建设工期仅有8个多月，可以说我公司再次刷新了由自己创下的同类工程建设记录。
目前，我公司的信息化建设已经深入到企业各项工作的方方面面，信息技术在提高企业管理水平，大力发展互联网在采购、项目管理、客户服务等多个领域的应用得到了很好体现。公司的资源管理系统已经过了多次升级，其内涵扩展到《项目管理系统》、《物资管理系统》、《人力资源管理系统》、《设备租赁管理系统》、《固定资产管理系统》、《合同管理系统》、《成本管理系统》、《财务管理系统》、《质量管理系统》、《安全管理系统》等多个方面，与其他管理系统共同构建成建设公司的《资源管理平台》，建设公司信息系统构建初具规模。该系统通过科学的管理方法，配置和优化企业内外资源，使企业的运作和管理规范化、科学化和系统化，使企业达到提高效率、降低成本的结果，从而提高企业的整体竞争力。
5 优化产业结构 信息化为企业培育新的经济增长点
关键词：数字化工 信息化
根据学校改革示范校任务目标的发展规划，结合本学校实际的情况，就一体化工作站提出了建设数字化工厂。通过积极探索，不断的创新与实践，充分考虑到今后发展的需要，把企业设计制造过程的现代化无纸化引入学校，真实模拟现代企业的生产经营场景，使学校成为培养高技能高素质的优秀毕业生的理想实践场所。我校现在已经建立起PLM体验中心、理实一体化教室、数字化实训工作站、教学资源库等数字化平台。从而实现理论教学、实习训练的全数字化。为职业教育的“双师型”师资培养培训及交流创造良好的数字平台。
一、“数字化工厂”具体的内涵
信息化建设是现代设计技术的发展方向，是企业走向竞争市场的一次深刻的革命。我们认为从五个方面着手实现“数字化工厂”的目标。对各项目标的具体实施，即为“数字化工厂”具体的内涵。
（1）搭建一体化工作站数字化
搭建安全快速的网络平台是一体化工作站信息化的前提。计算机已成为管理人员和操作人员的工具。我校一体化工作站的系统平台由计算机主机、网络、数据库等组成。通过软件来相连各个系统的平台，将实训车间的数控设备与数据管理平台相连，进而实现对数控设备网络化管理。当然，操作技术人员必须具备网络操作能力，只有软硬件和操作人员都具备了数字化的能力才能实现数字化工厂。
（2）打造无纸生产场景数字化
随着管理集成系统的搭建，通过数据查询系统，即可看到学生现阶段一体化工作站的任务零件及相关信息如：毛坯尺寸、产品材料、加工图样、工艺流程、注意事项等，实现与现代化的生产制造流程接轨。对学生生产用到的数控程序，通过数据终端直接传输到机床上进行应用加工，实现无纸化的设计与生产，既提高了生产效率又规范了操作规程。
（3）一体化讨论区数字化
在一体化讨论区，通过大屏幕投影，可将学生在PLM体验中心中的工作过程现场调出来，包括产品的三维或二维图，工艺流程卡、加工模型及刀路轨迹、仿真结果、加工程序等。同时，也可看到车间机床操作面板及产品加工过程。通过模型结果及机床加工过程现场，实现理论与实践的一体化教学。
（4）一体化工作站管理数字化
通过搭建一体化工作站的管理系统，通过视频可以看到师生教学在工作台上的操作场景，包括工件装夹情况、找正对刀、机床加工等情况。有信息化的支撑，一体化工作站的管理效率大幅度的提高。管理逐步向规范化转变。
二、建设数字化工厂的体会
几年来的信息化建设，使我们在探索建立数字化工厂的道路上感受颇多，在此谈谈自己的心得体会。
（1）规划管理要统一
信息化建设要统一规划，在指导部门的安排下进行信息化的建设，信息互联互通，共享资源，避免重复建设。“应用主导，面向市场”是信息化建设的内在动力和重要手段。
① 强调资源共享时，也耍推进方法和经验的交流，取长补短。我厂的信息化工作交流活动，将各部门在信息化工作开展过程中的效果和方法进行交流，特别是具有探索性的、难度大的工作，通过交流的方式互相学习进步。
② 建成管理网络。分三个层次：一层是信息化主管部门负责全厂信息化建设整体规划及协调工作；二层由专业科室组成，负责在信息化推进过程中结合专业具体开展工作；三层是车间部门层，是各项工作具体落实和实现的地方。
③ 全厂的信息化工作统一规划。信息化主管部门制定目标，长期目标包括五年计划，短期目标包括年度和季皮工作计划等，规划将包容全厂的信息化工作内容，各部门在此基础上再制定分解目标，既紧扣总体规划，又体现自身的个性内容。
（2）现代化技术要合理运用
在建设一体化数字化工厂的过程中，先进的技术是其重要支撑。但是，片面的依赖高、新、全为目标的话，是一个错误的误区，关键是要选择最适合自己的先进的技术。其功能以够用为主。
（3）推行管理要逐步化
一体化数字工厂是一个长周期的过程，初期投入的时间很长。在建设完善过程中要有耐心和恒心。在建设过程中从人员配合及管理人员的超前意识等等都是一个逐步完善的过程。，要在每一个环节中都能让大家看到希望，感觉到好处，管理人员觉得不难了，思路清晰了，再将目标提高一个台阶。最终提出了全面推行信息化管理，实现一体化数字化工厂。
（4）操作系统要扁平化
在一体化数字工厂的建设的整个过程中，有些系统在过程中不再适合新条件下生产管理需求。例如，在初期一些小系统的开发，可能到目前为止这些小系统还在用，甚至用得很不错，但为了完整的大系统，就需要抛弃这些小的孤立的系统，这其实是操作系统需要本身扁平。
（5）建设过程要应用化
一体化数字化工厂的建立的目标及作用，都是为了生产管理服务而充分的利用各种数字化资源，因此，最终的依据还是用户的满意程度。首先，用户是否乐意用这个系统，是否有积极性，数据中心是根据用户的需求来确定，这样以建设过程促进应用的方法既降低了成本又发挥了数字化工厂的作用。
为了将“智慧”更为直接地嵌入到行业用户中，6月20日，IBM携手中煤张家口煤矿机械有限责任公司（下称“中煤张煤机”）共同打造智慧新产物——煤机装备产业园“智慧工厂”工程。据了解，由IBM整体规划设计的中煤张煤机公司煤机装备产业园的信息化和智能化系统将具有节能环保、系统先进、高可扩展、可靠安全等优点，并为企业未来业务增长预留充分的发展空间。
管理变革引发新需求
中煤张煤机是中煤集团下属一家煤矿机械装备和通用动力机械的研发和制造企业，其前身为张家口煤矿机械厂，始建于1926年，2003年2月公司整体并入中国中煤能源集团公司，成为中煤装备集团公司生产煤矿设备的主要企业。
“可以说，中煤张煤机信息化的发展史就是煤机装备行业信息化发展的一个缩影。”中煤张煤机公司总经理马利说。从1983年开始，公司先后实施了国家863、现代集成制造系统，并通过了国家验收，形成了覆盖全公司的千兆光纤主站、改造网络系统和集成统一的共享数据库，成功实施了CAD、CAPD、PDF、ERP、CRM、ACM、OA等子系统。马利表示，“在信息化建设的过程中，公司明确了总体规划、分布实施、精确共享资源的信息化整体思路，并紧密围绕企业发展实际，强化具体目标和措施的落实，将企业信息化纳入企业的长远规划。”
尽管中煤张煤机已把信息化纳入企业长远规划，但随着公司业务的不断发展和企业规模的快速扩大，企业也在进行相应的管理变革，因此，需要信息化提供有力的支持。一方面，产品设计、生产、制造等各环节需要更有效的沟通和数据传递，要求实现企业内各类应用的信息集成、功能集成和过程集成，保证关键信息的顺畅流通；另一方面，在企业内部的信息协作管理方面，需要实现上下游信息的共享，在公司各业务板块、生产经营和管理决策各层全面实施信息化，推进信息化建设、应用与管理的创新，增强技术创新能力，提高产品品质和生产效率，降低成本，同时助推业务发展和利润的提升，以应对日益激烈的市场竞争。此外，随着信息量越来越大，公司需要建立高效、安全、顺畅的信息化和智能化网络，通过对信息的采集、流通、分析利用，最终有效服务于管理和经营决策，因此，信息化和智能化成为提高工厂管理水平的关键。
数字化助推“智慧工厂”落地
据悉，中煤张煤机公司煤机装备产业园建设项目经中煤集团公司批准立项，总投资约26亿元。项目将分三期建设，预计在2015年完成全部建设。整体项目根据“整体规划、分步实施”的原则，按照“部件化生产、封闭式管理、规范化运作”的思路，遵循现代企业制造工艺和现代物流布局的原则，对新产业园区进行规划和整体部署。
作为现代化产业园建设的重要组成部分，以“智慧工厂”为目标的信息化将为实现国际一流煤机装备制造企业的目标发挥重要作用。经过相关技术交流和严格的招投标晋升程序，张煤机最终确定IBM成为张煤机西山区信息化项目的总技术方，中国电子、南京因泰莱、北京阳光节点公司成为项目子系统的合作方。
“IBM作为项目总集成商，不仅会派出经验团队参与实施，同时还将调动全球资源来支持该项目，目前这个项目也被IBM列为2012年最重点项目之一。”IBM全球信息科技服务部亚太区数据中心智能化基础设施服务总经理Greg Farmer表示，“‘智慧工厂’作为两化融合的落地项目，将极大地提高生产效率，同时也将帮助企业改变现有的管理模式。”
在张煤机产业园信息系统的整体架构中，IBM把整个信息化建设分成三个架构。最顶层的是企业智能化的综合管理平台，在这个综合管理平台上将建立四大中心，分别是信息维护中心、生产调动中心、能源管控中心和综合安保中心。这四大中心将会集成各大智能化的子系统，构成综合管理平台。其次，中间层是应用系统的管理流程和管理平台。最后是基础设施系统，其中包括通讯自动化、办公自动化、安防和人员的基础设施，以及对基础设施的集成。
具体而言，中煤张煤机信息系统基础设施建设共分为七个模块，包括网络通讯、数据中心机房、安全防范、智能识别、视听多媒体、生产监控管理系统以及智能物流。借助网络化、数字化、集成化和生态化的建设手段，煤机装备产业园的智能化信息系统将为企业发展提供一个强有力的数字化环境。
武钢的自动化生产车间
初冬的武汉已略有些寒意，可是在“2006企业信息化九州行（武汉站）”的活动现场，却是人潮涌动、场面火爆。11月15日，由全国企业信息化工作领导办公室、信息产业部信息化推进司、国家发展改革委员会中小企业司指导，武汉市企业信息化推进中心、计算机世界报社、新华社参考消息报社主办的“2006企业信息化九州行”活动在武汉市白玫瑰大酒店隆重举行。信息产业部信息化推进司徐耀明副司长亲临现场指导并致词。来自武汉的200多家企业出席了会议。
中部地区仍存差距
据武汉市企业信息化推进中心主任朱文杰介绍，目前，武汉市中小企业共有九万余家，工业企业约4.5万，其中上信息化的企业约占5%，解决资金流问题的企业占到了20%～25%，可是信息孤岛现象严重，占到了35%，而众多企业中，还有45%的企业信息化建设仍是一片空白。“武汉中小企业信息化与沿海城市相比还相对落后，推进企业信息化工作依然任重道远。”朱文杰说。
企业信息化工作作为我国信息化建设和发展的重要领域，对改造我国传统产业，提升企业核心竞争力，促进经济增长方式，转变和拉动信息产业发展具有重要的作用。信息产业部信息化推进司徐耀明副司长在讲话中指出，目前我国应用信息技术改造传统产业不断取得新的进展，能源、交通运输、冶金、机械和化工等行业的信息化水平逐步提高。但也存在信息技术应用水平不高、企业信息化率低的问题，信息技术应用水平落后于实际需求，信息技术的潜能尚未得到充分挖掘，在部分区域和地区应用效果不够明显。据国家有关部门统计，我国GDP的55%，税收的46%，就业岗位的75%，都是由中小企业创造的。但是统计也显示，我国中小企业信息化普及率还不到10%。
据朱文杰介绍，在武汉地区，中小企业的经营者对信息化的认识度还较差，为了改变这种状况，每年都有相应的培训。“可是现在基本上还是运用传统的方法组织培训，而不是通过远程教育网等先进方式。”朱文杰说。
除此之外，中小企业在信息化建设上的投入比例不高，信息化人才缺乏依然是困扰武汉地区中小企业信息化推广的桎梏。朱文杰认为，这些还是和信息化认知程度有关，认知度提高之后，相应的投入也随之提高，这对于信息化的推进工作非常有利。
正是鉴于现状的种种不足，国家在《2006～2010年国家信息化发展战略》中提出，我国企业信息化的重点是利用信息技术改造和提升传统产业。促进信息技术在能源、交通、冶金等行业的普及应用，推进设计研发信息化、生产装备数字化、生产过程智能化和经营管理网络化。推动供应链管理和客户关系管理，大力扶持中小企业信息化。
信息化应谨慎“上马”
“我觉得企业信息化的应用应该是‘顶天立地’，所谓顶天，就是信息化建设要与企业的远景和企业发展战略相匹配，所谓立地，就是信息化要和具体的业务相关联。”武汉健民药业集团股份有限公司信息管理中心主任柳骏在接受记者采访时说。
武汉健民药业集团股份有限公司的前身，系始建于明朝崇祯年间的全国四大名药店之一――叶开泰药店，至今已有近四百年的历史。如今的武汉健民的经营范围包括中药的研发、生产制造和药品的流通，甚至已经开始将经营触角伸向中药种植。武汉健民的信息化建设是从2000年开始的，由于当时武汉健民面向全国销售，客户数量已达上千家，分布在全国各地，这时就产生了在手工状态下客户管理难统一、收款难统一等急需要解决的问题。2000年10月，武汉健民为了解决这些问题，引进了集计划、采购、生产、财务于一体的ERP系统。
随着武汉健民的不断发展，原来的部门应用已经无法满足管理的需要，所以在2002年，武汉健民又引进了客户资源管理及OA系统。2004年11月28日，武汉健民集团管理本部搬迁，实现“母子分离”。在分离之前武汉健民一直处于一种工厂式管理模式之下。集团上市后，企业从工厂化管理模式上升至集团化管理模式，集团总部也从汉阳老厂区剥离出搬到武汉医药产业园。进行集团化管理后，集团与下面的子公司定位变得更清晰，整个集团化管理架构也更加清晰。
但地域上的分离使得集团总部无法像以前一样可以直接监督工厂生产、货物发送了，因此，为了实现企业从工厂化管理模式向集团化管理模式过渡，必须要有一个IT平台作支撑，才能完成这样一个动作，所以这时候武汉健民对所有的IT系统进行了整合。
从武汉健民的信息化建设历程来看，一切似乎都是顺理成章、水到渠成，在柳骏看来，企业信息化的建设不仅仅要“顶天立地”，同时也要坚持小步走、快步走、不停步的策略。“中小企业是不可能在信息化建设上投入很大，因此就要找准企业在发展中所要解决的关键问题，逐步进行解决。”柳骏说:“大规模的投入也增加了投资风险，因此，在信息化建设过程中不妨投入少一点，但即使是小的投入也要见到效益。”
而对于武汉健民这样一个集团型企业而言，同样也是坚持这样一个策略。“其实，集团型企业也是由一个个小企业组成的，所以信息化的建设也可以这样去做。”柳骏解释说。不过，柳骏同时也强调，对于信息化建设而言，规划先行是十分重要的，只有这样，才能有效支撑企业的长远发展。有了大的战略指导，再利用小步走、快步走、不停步的方法去建设企业信息化。
柳骏介绍说，在武汉健民的未来的信息化建设上，公司将在完成集团采购平台建设的基础上，整合外部资源，力争建立起一个医药物流平台，使医药工业和医药商业互联互通，建立企业和消费者之间的信息桥梁。
链接：齐心协力很重要
今年，由信息产业部信息化推进司和国家发改委中小企业司联合发起了“中小企业信息化示范工程”的活动，首次对我国中小企业信息化发展状况进行调研，并筛选出一批优秀企业和案例，进行表彰和推广。
为了配合国家百万中小企业信息化培训工程，今年三月份武汉市企业信息化推进中心启动了企业信息化推进工程，截至十月末，该中心已经对武汉15个区的13个点近1000家中小企业组织了信息化培训，通过这样的培训，企业信息化的认知程度得到了明显提高。同时，他们还编制了武汉市企业信息化建设指南，为武汉市企业信息化推进工作明确了目标，提供了信息化实施的具体方式。
以“全球电机NO.1”和“东方西门子”为奋斗目标的卧龙控股集团有限公司创建于1984年，经过近30年的高速发展，目前已经拥有4家上市公司、47家控股子公司、员工14000余人、总资产180亿元，年销售额逾200亿元。近年来，卧龙公司一直围绕企业经营战略规划目标，坚持不懈地加大信息化资金投入，狠抓信息化建设工作，是位列上虞乃至绍兴市前列的制造业两化融合龙头企业。经过十余年的信息化建设，公司已基本形成以ERP为核心，CAD、PLM、SRM、CRM、OA、MES等为支撑的管理信息化格局，以网络DNC/MDC系统为基础的数字化制造解决方案。卧龙公司开展信息化建设的经验，给上虞区的中小企业两化融合建设带来很多启示。
启示一：企业信息化建设必须从小抓起。企业发展一开始就要重视两化融合，才能为将来的发展打好坚实的基础。卧龙公司自成立伊始，就十分重视企业信息化建设，早在1992年就跟浙大合作，投资100多万元开发MS（销售、库存）系统，1999年就制定了信息化专项规划，先后实施了MIS管理系统、MRPⅡ（制造资源计划）系统、OA办公系统及财务用友软件、会计电算化系统。之后卧龙把企业目标定位为全球电机第一，根据这个定位卧龙在信息化项目选型上就按照国际化标准，自04年开始引入SAP R3系统，经过十多年的时间已经发展成为全球电机领导者的大型企业。当初信息系统国际化的选型推动了集团公司与国内外子公司之间信息系统的无缝对接，为卧龙全球化战略奠定了坚实的基础。
启示之二：企业信息化建设要人人参与。卧龙集团领导层十分重视信息化建设，以破釜沉舟的勇气，辞退打字员，从学习打字入手，“迫使”员工面对电脑进行工作，从此走上企业信息化建设的道路。以需要推动信息化应用则是卧龙的一大特色。卧龙集团的信息化应用往往是由业务部门根据企业生产经营管理的需要提出来的，然后由信息化部门去寻求解决方案。作为企业信息化建设的保障，卧龙集团把信息化人才等同研发人才，组建了相对稳定的信息化队伍，至今稳定的信息化专业人才队伍在二十人左右。
启示之三：企业信息化建设要注重集成。信息系统经过十余年的信息化建设，卧龙已基本形成以ERP为核心，CAD、PLM、SRM、CRM、OA、MES等为支撑的管理信息化格局，以网络DNC/MDC系统为基础的数字化制造解决方案。通过信息系统之间互相集成，避免了信息孤岛，使业务环节之间实现互联互通。例如两化融合的实施，在客户关系方面，使企业的准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%;在供应链管理方面，使采购提前期缩短50%，缩短了采购时间和节省了采购费用;在产品数据关联方面，产品开发时间相比以前同类产品开发速度提高了50%-200%，开发成本明显下降，总成本削减25%以上;在资源计划管理方面，使得延期交货减少80%，工厂库存下降30%―50%，库存周转率提高50%。用户服务的水平显著提高，制造成本降低12%。
（作者单位：浙江省绍兴市上虞区经济和信息化局）
一向以严谨、安全著称的核电项目，稳定、可靠成为了其进行信息化建设的核心要义。
国家核电技术公司（以下简称“国家核电”）成立不足六年时间，就实现了信息化 “三级跳”，走出了一条核电企业信息化新路子。在国资委的央企信息化建设考核中实现了从C到A的跨越。
“我们没有上ERP套装软件，比起其他央企，我们的信息化建设还有很多路要走。”国家核电CIO郭宏波十分坦诚地说。
确实，国家核电不但没有上ERP，公司成立初期的信息化系统都是照搬别人的。 2009年国资委对央企信息化建设考核中，他们仅仅拿到了一个C级。
2007年5月，肩负着建立中国自主知识产权核电站使命的国家核电在北京成立。很难想象，这个名称里带着“国家”的公司成立之初连自己的办公场所也没有，员工只有20多人。
面对实际情况，董事长王炳华要求，国家核电是新企业，人员少，不能按照传统国企那样人海战术干工作，必须依靠信息化。在此思想指导下，信息化工作自然成为公司成立后的大事。
国家对核电技术的引进工作不能迟疑，信息化建设也必须推进，这就要求只能用复制来实现。确实，短时间内保证工作需要，复制是最好的办法。国家核电请来了中国电力投资集团公司的信息化建设团队，让他们当师傅，一对一复制信息化系统。复制的内容不仅包括OA系统，还有财务系统、视频会议系统等。
“C”的效应
压力来了。2009年，国资委对其所属央企信息化建设水平进行测评。国家核电这个小字辈与老大哥们一样接受相同指标的考核。经过几个月忐忑等待后，国资委公布了信息化考核结果，国家核电是“C”， 即中等偏下水平。
“‘C’既给了我们信心，也给了我们很大压力。信心是国家核电刚刚成立一年多就取得这样的成绩来之不易，很多老牌央企那时候还是‘D’甚至‘E’；压力是我们作为一个核电高科技企业，信息化工作距离先进水平还有很大的差距。”郭宏波表示。
面对差距，国家核电确定了信息化建设“登高”计划。明确了公司整体几步走，到什么时候达到什么水平，即什么时候从C到B，什么时候从B到A，并将各个板块信息化工作分解到各个部门。
按照“登高”计划部署，公司出台了32个方面的具体“登高”措施，并提出了全方位的信息化建设计划。
“B”的提升
在国资委2010年企业信息化考核中，国家核电拿到了“B”，并立刻制定了从B到A的再“登高”计划。
2011年5月，集团各成员单位信息化负责人和相关专家在上海封闭一个月，认真编制国家核电信息化的“十二五”规划。而要不要上ERP？什么时候上ERP？ 成为集中讨论的焦点。支持者认为，当前国内外企业都在推行ERP系统，而该系统在集成数据及数据综合利用等方面的优势已经显现出来，国家核电处于起步阶段，应该一步到位建设。反对者认为，当前公司很多业务流程尚未完全固化，盲目上ERP没有必要而且会导致大量的浪费。
为此，郭宏波曾多次请教公司信息化决策层，最终达成暂时不上ERP的共识，并且还初步确定在“十二五”末或者“十三五”中期，在企业战略定位更加清晰并且战略管理、资源调配、产业链协同等能力都上了一个台阶之后，再整体实施ERP。
“A”的跨越
国家核电信息化规划提出的建设愿景是实现“信息化企业，数字化核电”。即通过信息化手段，把整个核电的研发设计、工程建造，运行管理、退役服务等环节形成一个整体；并在建造、运行物理电站的同时，在计算机信息系统里建造、运行一个数字化的核电。要实现企业通过数据看得清，看得准，将企业运行经营情况通过信息化系统准确反映出来。
现在国家核电的研发设计单位相继建设了全时期三维数字化电厂系统，集成了三维设计和工程建设以及电厂运营各个环节的信息系统，形成了在国内一流的三维数字化工厂信息系统。
在集团层面，信息化基础设施的建设和信息化管控体系建设同步推进。覆盖公司所有单位和主要项目工地的广域网系统运行稳定；在保证整体信息安全情况下，搭建安全接入平台，实现移动办公；光纤网络存储空间增加到60T。
2012年底，公司经过自评，并邀请外部专家按照国资委的信息化水平测评标准进行仔细评估。评估的结果显示，公司已经初步达到了“A级”水平。
“我们还有很长的路要走！”郭宏波此时已经将目光锁定在信息化全面提升上。按照“一个网络，一个平台”的目标，要对全集团的信息化资源进行全面整合、优化、提升，信息化建设将进一步集约化管理，信息系统实行集团化运维，集中信息安全管控，进一步加强信息化支撑队伍的能力建设，规范信息化规划、计划、项目、绩效考核等涉及信息化预算体系等方面的管理，促进公司信息资源共享和公司管理能力提升，支撑公司的精细化管理。
“信息化是管理思想的具化，一定要体现公司的价值，CIO一定要了解公司的战略和决策。”对于公司未来规划郭宏波信心满满，“我们把信息化和管理提升结合在一起，把信息化列为公司管理提升的5个重点领域之一，用信息化的手段管理企业，进行企业资源配置，实现集团协同，实现整个企业的现代化管理。”
借此模式，徐工想通过管理信息化与设备自动化的融合，利用各种传感器、智能控制系统、工业机器人、自动化生产线，构建设计制造一体化、管理智能化、数据信息化、控制自动化的智能制造体系。
徐工集团工程机械股份有限公司信息化管理部部长张启亮向《中国信息化周报》记者透露，徐工的智能工厂建设以MES为核心展开。通过MES系统，各个生产单元之间的协同更加及时，生产订单进度、生产瓶颈工序、工人绩效、产品生产质量等生产模型，均有透明量化数据体现；MES系统实时记录制造过程中的在制、工时、人员等信息，使整个生产过程可追溯，为技术研发人员提供了及时准确的多样数据。
另外，通过MES系统的实施，快速建立了及时决策体系，对生产现场出现的问题第一时间反馈给管理者，并以最快速度解决，后期大量的SPC统计分析报表也为企业决策层提供了丰富的管理依据。
“在我们的MES系统实施过程中，始终坚持精益制造的思想，引用行业最佳实践，优化业务流程，改变工厂原有效率低下的流程。将优化后的流程形成项目蓝图，并经业务部门评审后进行固化，固化后在系统进行细化与实现。在项目结束后，项目组整理吸收工厂优秀流程，形成新的最佳实践。”张启亮如此说道。
不仅如此，徐工集团智能化全球协同研发平台实现了产品设计数据与全球实时互通，通过与SAP、MES、PDS等系统高度集成，大大缩短新产品的上市时间。
同时，在徐工集团起重机智能化工厂内，关键数控设备及大型加工中心全部联网，实现了对车间现场网络化监控和可视化管理。通过制造执行系统MES与ERP系统的全面集成，实现了生产过程的自动化管理和控制，提高了企业柔性生产制造水平。
现在，在徐工集团装载机智能化制造基地的联合厂房里，看不到几个工人，多半是切割机、焊接机、机器手等在空中不知疲倦地挥舞。
除此之外，为了实现智能制造，徐工集团还对生产基地、物流和配送三大方面进行了全面改造。
徐工围绕混凝土、装载机等对生产基地进行了全面改造，通过互联网传达到设备上，把工艺参数、生产计划和质量检测全部放在设备上和网络进行对接，实现了机床的联网，从而大幅提高了生产效率。
在物流改造上面，徐工根据生产计划，将物流生产需要的部件自动到达生产工位，解决了工艺过程当中的工时不准确问题，对整个生产效率、原材料成本、质量都有了大幅度的提高。而对配送环节的改造，通过从配送中心，到厂家、MES，将供应链连接在一起。包括整个质量检验，从进货到过程的检验，为后期产品服务提供依据，提供服务转型的所需的基础数据。与此同时，将CRM系统与售后服务打通，形成了完整的闭环。
【关键词】企业；信息化；信息技术；战略
当今世界汽车工业的竞争已经全面围绕信息化展开，各大汽车公司己把主攻方向从实施精益生产、提高规模效益转向利用微电子技术和信息技术等高新技术，对汽车工业的开发、生产、销售、服务和回收的全过程进行研发。
HL公司从过去10年至今，经历了高速发展的阶段。从原本位于上海的本地公司，逐渐成长为在国内多个城市拥有分公司、厂的企业。在企业销售额屡创新高的表象下，也隐藏着多个危机：（1）虽然销售额继续走高，但市场份额有所下降；（2）利润率有所下降；（3）在某几个传统优势产品上，竞争对手也取得了不俗战绩；（4）某大型集团已在广州投资了一个生产类似产品的公司。可以预见，从整个行业态势来看，HL公司的市场份额已经或将要被蚕食，其行业地位也受到多方的威胁，如果不通过有效措施进行调整，拉开与竞争对手的距离，HL公司的市场份额或行业地位将有可能被竞争对手或后起之秀所取代。
针对以上问题，HL公司决定实施信息化管理战略，彻底改革公司现有的信息管理系统。
1.企业信息化战略理论和方法简述
信息化战略是指为实现企业经营战略目标，由企业管理层、IT技术专家、企业典型用户代表，根据企业经营战略的要求，对企业信息系统的发展目标和方向所制定的基本策略。是企业IT建设在一定时期内应遵循的依据，是企业整体发展战略的重要组成部分。
如图1-1所示，企业首先根据企业外部经营环境和内部管理要求，确定自己的经营战略，其次才考虑如何利用IT/IS战略确保企业长期经营战略的实现。IT/IS战略规划根据企业的长期经营战略对IT的需求，提供相应的IS和IT/IS管理战略，根据IS的规划和IT/IS管理战略，构建IT体系结构，完成企业的IT战略规划。
2.HL公司信息化战略分析
根据HL公司的所处的行业竞争环境，分析出波特五力的组合可参见图2-1。
3.HL公司信息化建设现状和需求分析
HL公司未来发展方向中明确提出了增强综合技术能力、提升产品竞争力，优化产品质量、降低运营成本，提升财务监控水平、提高内部管理效率等要求。这些战略方向和要求是HL公司IT规划以及未来信息化建设的基本出发点和最终目标。
3.1 主要业务需求
如图3-1所示，HL公司未来的业务需求分为二个方面：一是业务流程包括客户分析与开发、新产品开发管理、销售管理、提品与服务、售后服务；二是管理与支持流程包括财务管理和人力资源管理。
3.2 需求与现状的差距分析
1）客户分析与开发方面，目前客户信息基本停留在人工管理，数据的及时性和准确性难以保证。部分客户数据分散在不同的系统中，存在信息不全和不一致现象；系统间缺乏互连，客户信息无法共享。数据分析仅停留在简单的市场数据分析，缺乏有效的信息整理、索引、存放，对已有数据无法充分利用。
2）新产品开发管理方面，现在以项目为中心进行管理，项目的各种信息处理已进行初步的划分，但缺乏对各种数据信息进行统一有效管理。信息录入与方式，基本依靠手工，与其它部门间缺乏信息共享平台。
3）销售管理方面，销售合同管理由于对信息的管理没有电子化，所以查询、统计非常麻烦，而且非常慢；销售计划由于没有系统支持，计划没有与制造集成，信息收集滞后，计划的预测没有太多的数据参考，所以对销售预测有一定的难度；销售产品交付，不清楚销售产品从订单一直到交付到客户仓库的状态；销售考核只能用EXCEL表的形式，半手工方式完成统计。
4）提品与服务方面，供应商的管理目前都是人工干预，供应商的评价管理体系还未建立，难以从产品质量、技术能力、资金实力、信用度、交货时间等全面评价供应商。现在MIS系统三地相对独立运行，目前大部分的物料、成品都由第三方物流公司管理，无法及时准确的了解三地仓库库存情况。制造计划全是由手工作做，并且作好后再下发到各个工厂/分公司，工厂/分公司人员再做相应修改，当计划变更时内部传递速度慢，不能有效的根据销售计划来合理的安排生产计划。
5）财务管理方面，成本管理目前成本涉及到采购、车间、库存等各个方面，但是却没能与这些系统相互集成，从而使成本数据不够准确、及时，核算的难度加大。预算的管理目前不能做到自动预计功能，预算的工作量相当的大。现在的月末会计核算结账周期要6～8天左右，希望把这个时间缩短至1～2天。
4.HL公司IT系统的整体架构预想
如图4-1所示，是HL公司未来的信息系统整体架构预想，它以操作系统、数据库系统、网络基础架构、网络管理、安全管理等作为系统建设的基础架构；以企业外部信息门户作为HL公司统一对外形象，组织和管理内部信息内部信息门户，并以OA办公和工作流管理作集成，成为贯穿HL公司的业务处理平台；支持HL公司各项业务运作的专用和通用系统。
5.现有系统迁移建议
根据未来系统建设的整体时间表，对现有的应用系统建议采取以下的迁移步骤：
（1）K/3系统在ERP系统实施完成前继续使用。未来ERP系统的财务、库存、销售模块在公司总部和各分公司实施完成后，由目前的K/3系统切换到未来的ERP系统。
（2）MIS系统在ERP系统实施完成前继续，未来ERP系统的生产制造和库存模块在公司实施完成后，由目前的MIS系统切换到未来的ERP系统。
（3）HRS系统在ERP系统实施完成前继续，未来ERP系统的HR模块在公司实施完成后，由目前的HRS系统切换到未来的ERP系统。
（4）CRM系统实施完成前继续使用目前的MIS售后服务管理。未来的CRM系统实施完成后，由目前的MIS的售后服务模块切换到未来的CRM系统。
（5）保留目前的PDM/CAD/CAM/CAPP并继续使用。在未来建设CPC时，需要将PDM/CAD/CAM/CAPP与CPC进行整合使用。
6.结束语
本文在综述经营战略理论与信息化战略关系在国内外企业应用的基础上，结合HL公司的实际情况，通过分析HL企业经营战略和信息化技术战略，对HL公司后期信息系统蓝图提出了架构建议，详细研究分析了HL公司信息化战略实施方法和措施。针对HL公司信息化中存在的问题，在信息系统规划方案的引导下，从多方面探讨了HL公司信息化实施的建议，设计了兼顾集中与分散、分级管理思想的IT组织架构；积极应对能源和环境的挑战，营造履行企业社会责任的可持续发展的企业文化氛围；信息化与工业化的两化融合是中国特色发展的必然选择，企业只有赶上时代的潮流，才有可能在激烈的市场竞争中生存下来。微利时代的到来，客观上要求HL公司必须采取精益管理，信息化无疑是时代赋予的最好工具，也是信息化的职责所在。
