发布时间：2023-09-27 09:26:02
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的公司的人力资源战略样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：科学有效；战略性；人力资源管理
一、战略性人力资源管理的内涵及特点
1.战略性人力资源管理的内涵
战略性人力资源管理是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果，是组织为实现战略目标，将人力资源管理提升到战略的地位，对人力资源各种部署和活动实施统一性和适应性相结合的管理，使人力资源与组织战略相匹配，达到获得竞争优势的人力资源配置的管理模式。
2.战略性人力资源管理的特点
（1）关键性。人力资本是公司获取竞争优势的关键性资源，公司高层管理者在研究开发战略时，必须充分考虑公司未来中期、长期的人力资源配置，以战略的视角研究人力资源的开发、培训和管理。
（2）开发性。战略性人力资源管理将人力资本视为公司的核心资源，重视对人力资源开发投资，以挖掘员工的潜能。
（3）整体性。战略性人力资源管理以整合的方式统筹环境、战略及情景因素。
（4）系统性。战略性人力资源管理将人力资源管理互相联系的环节进行系统化管理，从而产生协同效果。
（5）竞争性。战略性人力资源管理的重点，在于发展公司可持续竞争优势，采取与公司战略相匹配的人力资源管理制度和政策，提高公司的经营绩效和市场竞争力。
二、战略性人力资源管理的作用
战略性人力资源管理对公司的作用主要表现为：（1）对达成公司的战略和目标提供支持，确保全部人力资源活动产生附加值。（2）加强文化管理，释放并开发员工的潜能。（3）开发流程使员工的贡献最大化。对具有潜力的员工的职业生涯早期，进行组织和管理方面的远景规划。（4）在全公司范围内，使持续学习和发展成为每个员工工作生活的重要内容。（5）设计、执行和管理各种系统，提供特殊的技能培训，确保员工学到相关经验。（6）通过专家招聘、开发和培训员工，使员工具有应对商业变化的广泛技能和良好态度。（7）管理一支不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。
三、战略性人力资源管理的体系
战略性人力资源管理是有机的体系，由战略性人力资源管理理念、战略性人力资源管理规划、战略性人力资源管理核心职能、战略性人力资源管理平台四部分组成。
战略性人力资源管理理念的核心是“以人为本”，用以指导人力资源管理体系的建设。因此公司必须重视员工，将人力提升至资本的高度，客观公正评价员工的能力、行为特征和绩效，实施科学有效的激励机制，关心尊重员工，以激发员工在实现自我价值的同时为公司创造价值。
战略性人力资源管理规划的核心是实现人和战略的匹配，用以指明人力资源管理体系构建的方向。其在对公司内外部环境理性分析的基础上，明确公司人力资源管理面临的挑战及现有人力资源管理体系的不足，展现未来人力资源愿景目标及与公司未来发展相匹配的人力资源管理体制，并制定将目标转化为行动的可行措施，及对措施执行情况的评价和监控体系。
战略性人力资源管理的核心职能，是造就实现战略所需的人力资源队伍，确保在人力资源管理中实现理念和规划。其包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价、人力资源激励四项职能。
战略性人力资源管理平台，是构建战略性人力资源管理的基础，为构建战略性人力资源管理体系提供组织保证和专业能力。其包括人力资源专业队伍、人力资源组织环境、人力资源专业化建设、人力资源基础建设四方面。
四、战略性人力资源管理的实施
1.树立“以人为本”的管理理念
公司高层管理者必须充分意识人力资源开发管理的重要性，才能在组织和资源上予以支持，从而有效实施战略性人力资源管理。公司应赋予人力资源管理部门适当的关键职能，设计公司制度、使人力资源管理主管参与公司经营战略决策的制定及其执行过程的监督，从人力资源管理的角度提出意见或建议，以整体把握协调公司战略，全面导入、实施、促进人力资源管理。公司在生产经营发展过程中，应将制度管理与人性化管理相结合，关心尊重员工。
2.构建战略性人力资源管理结构
公司必须将人力资源开发管理活动与战略目标有机结合，构建包括战略层次、管理层次、运作层次的战略性人力资源管理结构。
3.确保人力资源管理者的素质
人力资源管理者必须具备一定的能力和素质，才能科学有效地开发和管理人力资源。从事战略性人力资源管理的人员：必须掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动相关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力；必须了解本公司所在行业，熟悉本公司开展的业务，具备一定的经营管理能力，对财务、战略、技术、法律和组织问题有充分的认识和深刻的了解；必须具备一种能够确保变革成功的方式来监控变革完成的技能。
4.建立完善的人员招聘录用系统
战略性人力资源管理的重要环节之一，是建立完善的公司人员招聘录用系统。科学有效的人员招聘录用系统，能够为公司持续补充员工，减少优秀员工的流失，实现公司内部人力资源的合理配置，提高员工培训的效率。公司在招聘录用过程中必须遵循的主要原则是：（1）目标原则。员工招聘录用以提高公司效率及竞争力、促进公司发展、有利于实现公司战略目标为根本目标。（2）计划原则。员工招聘必须制订人员招聘计划，以指导员工招聘工作。（3）公平、公开、公正原则。员工招聘必须公开透明、任人为贤、择优录用。（4）科学原则。公司必须制订科学而实用的操作程序，确保招聘工作的效率。
5.重视员工的培训与开发
培训与开发是公司管理的重要手段，贯穿于战略性人力资源管理的各个环节，从根本上确保公司的竞争优势。通过培训与开发，可以改变及提高公司和员工个人的绩效。公司实施培训开发必须：（1）以公司战略为导向，充分考虑、尊重员工的自我发展需要及个体职业生涯管理，以确保培训开发的有效性，实现公司和个人双赢。（2）建立配套的培训开发体系，因需、因材施教，因地制宜，有效利用各种培训开发资源，满足公司的培训开发需要。（3）发挥培训与开发部门的职能，落实管理层的培训与开发责任。（4）建立完善的培训开发激励机制，将培训开发作为员工考核、提升、晋级、调动等的依据，以提高员工参与培训开发的积极性。（5）客观、科学地评估每次培训开发的效果，反映公司培训开发的实效。
6.加强战略性绩效管理
战略性绩效管理是战略性人力资源管理的基础工作之一，侧重于信息的沟通和绩效的提高。做好战略性绩效管理，可以提高公司的核心竞争力，推动战略性人力资源管理其它环节的有效实施，有利于实现公司的战略目标。
（1）适用于取得竞争优势的战略性绩效管理。公司可根据所处的内、外部环境，选择成本领先战略、差异化战略获得持续的竞争优势。选择成本领先战略，公司应本着尽量节约人力、物力、财力的原则实施绩效管理；选择差异化战略，公司在绩效管理中应弱化员工工作的直接结果，而鼓励员工多进行创新活动。
（2）适用于不同竞争态势的绩效管理。公司可根据处于不同的环境，选择防御者战略、探索者战略、跟随者战略以适应市场竞争。选择防御者战略，在绩效管理的各种沟通环节中，重点是调动员工潜能，发挥员工工作的积极性；选择探索者战略，在绩效管理的各种沟通环节中，重点是将公司目标融入员工的个人发展目标，使公司和员工的利益趋向一致；选择跟随者战略，在绩效管理的各种沟通环节中，可采用与标杆公司作对照的方式与员工分析绩效现状，并加以改进。
7.构建有效的激励机制
科学有效的激励机制，有利于提高管理效率，推动公司发展。公司应以人为本，遵循“公平、公开、公正，人性化管理，体现公司目标要求”的原则，物质激励与精神激励相结合，运用设计基本薪酬制度、奖金制度、福利制度、职业培训开发、职业生涯管理、企业文化等全方位激励员工，以促进公司战略目标的实现。
五、结束语
科学有效的战略性人力资源管理，是公司获得竞争优势、提高经营绩效、持续发展的关键。公司高层管理者必须树立“以人为本”的管理理念，实施科学有效的战略性人力资源管理，以实现公司的战略目标。
参考文献：
关键词：人力资源管理；平衡计分卡；评价指标体系
中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：16738268（2015）04009609
一、引言
人力资源管理效能作为人力资源管理实践的重要评价指标＼[1＼]，可以使组织发现内部人力资源管理中可能存在的问题，提高人力资源管理的效益，更好更快地实现组织目标。其发展经历了单项性研究到整体战略性研究的历程：1990年，Tsui将人力资源管理效能界定为其能否完成组织的目标和能否对组织有财务或者附加价值贡献＼[2＼]；1997年，Huselid和Jackson ＼[3＼]将其界定为“高质量技术性和战略性人力资源管理活动的交付”，着重其战略性和高质量；2001年，Richard等＼[4＼]将其界定为“人力资源实践创造独特人力资本的程度”，强调其核心是为组织发展创造人力资本的数量和质量；2009年克雷曼认为其能够为组织获取更多的竞争优势＼[5＼]；2010年，赵瑞美将人力资源管理效能界定为人力资源管理的效果或者能够为组织完成的任务和期望的程度＼[6＼]。
与此相对应，人力资源管理效能评价的研究也历经了从只针对效果和效率的评价，如对员工的工作动机＼[7＼]、对组织的满意度＼[8＼]、对生产效率等绩效的变化＼[9＼] 等，发展到对效能变化的评价＼[10＼]，再到后来的人力资源管理导致的结果的评价＼[11＼]，后又发展到对于人力资源管理的有效性评价指标体系＼[12＼]。在这个过程中，国内外的学者们探索了很多研究方法的测定，使得人力资源管理效能评价逐步发展成熟起来。但整体表现出的问题也比较明显，即大多数指标的合理性与实用性还没有得到具体的实证，有些指标还处在理论阶段，无法具体量化，很多评价研究仅停留在理论层面。
平衡积分卡最初应用在企业战略的价值评估上。2004年国外学者罗伯特・卡普兰等认为平衡计分卡的建立是为了测量公司发展战略，是根据客户、财务、学习与成长、公司内部的运作流程四个基本指标与其他多个子指标构建起来的综合指标体系＼[13＼]。刘国玲认为其核心的思想是公司要通过不懈的努力和学习改进，完善公司内部的运作流程，尽最大的努力使得客户满意度最大，为公司赢得稳定持续的最大财务利润＼[14＼]。从这个理论中可以看出财务收益与公司内部运作流程、公司顾客群和学习发展三方面具有高度的关联性。平衡计分卡是基于系统分析的有效工具，其核心思想是激励个人去进行创新，从而推动企业经营系统不断改进创新，也就是通过个人的学习创新，企业的经营得到了改进和提升，进而更好地满足客户的需求，更好的客户体验也将带来更多的销售量，最终使企业获得更高的经济收益。平衡计分卡的理论方法为人力资源这一企业最重要的战略资源的管理提供了一系列有效工具。
基于此，学者们将人力资源管理平衡计分卡设置四个新的平衡面：一是财务视角。主要衡量人力资源管理实施和执行对企业财务价值的影响，其中人力资源管理的投资报酬率（ROI）和所有提供服务效益的成本是两个核心指标。二是驱动视角。这一平衡面主要关注人力资源管理中与组织绩效显著相关的环节（招聘选拔、员工技能的培训、绩效管理和员工职业发展），进而去预测未来组织内绩效的高低。三是客户视角。主要是了解组织和员工对于人力资源管理实施的反应，其中组织内工作的协调性和员工对人力资源管理的满意度和敬业度是主要指标。四是支持视角。主要评价企业的基础和战略上的成绩对于企业的长期发展是否有非常显著的影响。可以认为，将平衡记分卡理论引入人力资源管理效能评价的模型中，既可以考虑到多个利益相关者的需求，又能合理安排他们在模型中的位置，使其在全面、科学的前提下，具有更强的实用性和操作性。
现代信息技术的高速发展，除了给人力资源管理带来丰富的研究、实践工具之外，越来越专业、成熟的公众网络平台更是为企业人力资源研究者提供了便捷的途径和手段，问卷设计的逻辑相关性验证，问卷发放与收集的便利性，数据样本的整理与分析，研究成果的应用与验证，均可依托现有成熟的公众网络平台得以实现，本文即采用相对成熟的公众化问卷网络平台开展了相关研究。
二、人力资源管理效能指标评价体系的设计与验证本文根据平衡计分卡的系统分析思想，拟定人力资源管理效能的测量维度，设计相关题项，通过问卷调查与统计分析，探索创建出一套标准化人力资源管理效能评价指标体系。
（一）维度确定与问卷编写
首先，按照平衡计分卡理论从学习与成长、内部管理流程、客户和财务四个方向构成问卷的初始题项，评价组织的人力资源管理效能。初步构建了人力资源管理效能的4个一级、16个二级和34个三级指标及编码。然后，通过公共网络平台邀请分别来自企业、咨询公司、院校的3名专家对编码进行确认和补充，研究者在3名专家的归类基础上进行再次归纳和比较，得到最初的编码表，构成和结合人力资源管理效能工作的各个层面，为了保证问卷题项的质量，请不同院校人力资源管理4名和相关方向6名，共10名硕士研究生对所编制的问卷项目逐一进行语义和概念的评估，再将评估后的问卷随机排列，然后给出维度的定义，最后让人力资源管理方向的研究生根据定义进行分类，检验项目的构想和概念。形成的预测问卷如表1所示。量表均采用5点利克特式量表计分方法，调查研究对象确定为川、渝、滇的机械制造类本土企业，通过问卷网络平台共邀请432名被试参与调查，获得有效问卷412份（分两次调查）。
（二）项目分析
利用预测问卷，对预测被试进行施测，得到预测数据。运用所得数据，首先进行项目分析，包括项目得分的平均数、标准差、题总相关，如表2所示。
根据项目得分情况，项目E12题总相关不显著，且 E33、E34的题总相关度较低，因此删除项目E12、E33、E34。
表1人力资源管理效能评价指标（基于平衡计分卡）
一级指标二级指标三级指标三级指标题项学习
与成长领导力人力资源
队伍建设员工胜任经营业绩考核公司的高层领导的能力较强，综合素质较高民主测评公司的中层干部的执行力较强，综合能力较高领导力测评公司的管理者在员工中有较高的威信专业结构我们公司从事人力资源管理工作的人员基本上是学人力资源管理相关专业的专业培训我们公司的人力资源管理者平时也接受人力资源管理专业方面的培训员工胜任力我们公司的员工具备丰富的岗位知识和业务技能人才规划我们公司有科学的人才战略规划人才结构合理性我们公司的人才结构十分合理内部管
理流程组织管控分配机制考核机制选拔任
用机制人才培
养机制信息
化建设部门职责清晰管控有力、高效分配倾向合理性内部公平性外部竞争性制度健全程序完备考核效果机会公平性制度健全选人用人满意度培训有效性核心人才储备人力资源管理
进入二十一世纪以来，一个新的职业伴随着经济的飞速发展，社会的进步，以及人文观念逐渐加深之后，开始在了不断的发展。人力资源管理部经理，英文缩写：HR。看到人力资源管理行业在飞速的发展，我们不禁回过头来，回望我们的企业发展，是什么因素让一个原本不存在的行业在现如今变得如此炙手可热。在二十一世纪，在企业人力资源管理的职能核心是企业人力资源管理，为了更好的发展企业的利益，我们必须将每一位员工都放在他最合适的地位，打破原有的，老版的管理公司人员的方法，把公司内部的每一位员工都看成可以帮助公司发展的潜力因素，争取让每一个人都发挥自己的最大作用，从而获得企业利益的最大化。因此，企业人力资源管理便发展成企业生存与发展，并且充满活力的在社会圈中生存下去的重要条件之一。一个优秀的人力资源管理模式，并不是将每位员工禁锢住，让他们处于极度紧张并且严格的监督控制下，而是把主动权交到公司的每一位员工手上，全力配合他们的要求，发动一切资源为他们创造条件，将他们变成公司的主人，从而感受自己到公司的地位以及自身的重要性，从而更加用心的为公司工作，从而为公司带来最大化的利益。
二、战略人力资源管理对企业绩效影响的主要因素
（一）概念模型
人力资源管理模型就是指企业的人力资源管理必须围绕企业战略的这个最大的中心，以人和岗位两个立足点开始，围绕素质管理，、岗位管理，绩效管理，薪酬管理，来实现人与岗位，人与企业，岗位与岗位的分配。
（二）研究假定
回归到人力资源管理对企业绩效影响的主要因素，企业的人力资源管理中对我们的企业管理有着很大的影响，不单单是我们的素质需要，更是我们在精神以及经济方面的支撑，一个好的人力管理资源团队，每个团队的人员都是充满着正能量，充满着自己所需要的目标，公司会给每位员工他们所需要的条件来更好的帮助每一位员工更好的去完成自己的工作，也就是因此，一个好的人力资源管理团队，可以让员工感受到自己在团队的重要性，会愿意去为团队付出自己的一切。甚至是宝贵的时间与青春，这也就要求我们需要更好的去做到自己能做的，相辅相成，在公司的帮助下，不但发展自身，更要为公司创造利益。
三、战略人力资源管理现状及问题分析
（一）人力资源管理现状
在现代化企业中，很少能有几个企业能够把企业的权利下放给每一位员工，让公司党委员工感受到自己对公司的重要性，大部分的员工都没有办法真正的去做到去做自己想做的事，让公司的每一步都和自己息息相关，让公司更好的在自己的陪伴下健康成长，这可能是国内公司的普遍现状，权利绝大部分掌握在高层领导级别的人中，不能让员工更好的为公司公司工作，而是一种监督员工工作，禁锢员工思想的工作，也就是因此，我国的人力资源管理现状并不容乐观。
（二）人力资源管理问题分析
现如今，企业人力资源管理的主要问题，就是没能为公司的员工提供最好的条件，让公司的员工更好的去发挥自主的能力，因此我们需要更好的去把企业最核心地位事情放手到公司的每一个人，让每一个公司的潜力股去完成这些事情，企业的人力资源的目标通过吸引人，用好人，挖掘潜力，激发每个员工的活力，坚持以人为本，从实际出发，做到为公司的每一位员工更好的去工作，公司一定要做到为每位员工最好自己现在所需要的，把主动权下放，让公司员工真正的感受到自己是企业的主人，让企业员工可以坚持为公司做到利益最大化，因此让我们的企业利益最大化的发展让企业平稳面对社会的压力。
四、战略人力资源管理对企业绩效评价
（一）更新人力资源管理观念
随着时代的变化，世纪的变化，我们所需要的人力资源管理观念也有所不同，我们不能让公司允许人才浪费的现象出现，因此，这就要求我们必须更新自己的人力资源管理观念。从而达到公司利益的最大化，我们要把公司的人力资源看作是为子孙后代保留财富一般，从而去保护、爱护我们的人力资源，而不能保持一种无所谓的态度，不重视人力资源的开发，不重视人力资源的投入，为了能够更多的提高公司已有的利益，我们应该利用好公司已有的资源，例如我们的人力资源，充分让你的人调动每个人的士气，将每个人的士气扩大，一鼓作气，把自己的人力资源拧成一股绳，一起为公司效力！
关键字：政策；分析；评估
一、现有人力资源的诊断与评估
要做好人力资源规划，首先就要对企业自身的人力资源状况做到心中有数，传统的企业人力资源诊断与评估着重对静态数据的罗列，如人员的学历结构、年龄结构、职称结构等，这些并不能完全体现企业人力资源的真实状况。人力资源诊断与评估还必须清查员工所具有的能力以及与未来要求的差距，从而使企业明了在人员类别、数量、质量等方面还需做何准备才能为企业发展战略提供人才保障。
人力资源的诊断与评估的内容应包括如下几个方面：
1、基本的人事信息诊断与评估
按照部门和职位分别对任职者的年龄、性别、教育程度、工作年限等因素进行统计，制作《职位结构分析表》、《年龄结构分析表》、《人力资源数量分析表》等一系列的统计表。除了统计这些表格之外，我们还要进一步的分析这些数据之间的关系，比如员工在不同年龄阶段业绩和离职率的分布特征，受教育程度与离职率之间的关系等，以及特定的员工类型的晋升、离职等情况。除此以外，还要分析人力资源结构是否合理，管理人员、操作人员的比例是否协调。
2、人力资源能力的评估
（1）员工的个体能力素质剖析数据，可以对员工职业定位与发展方向进行分析，并对其进一步接受个性化培训提出指导和建议。
（2）企业员工的总体素质剖析数据，对企业员工群体的能力优势和差距进行分析，可以为企业制定人力资源战略规划（如培训、人员调整、人才引进等）提供决策依据。
（3）企业的关键性人才的能力素质的剖析数据。关键性人才决定着企业的发展，对他们进行能力素质的全面评估，并提出一些合理的建议和指导，使其适应公司的战略发展目标。
3、人力资源政策的诊断与评估
人力资源政策是企业人力资源顺利实施的依据和保障，因此非常有必要对公司的人力资源政策进行系统性的梳理，评估其是否适合公司的发展，是否能为公司整体目标的达成提供帮助。
二、人力资源规划要与战略目标相结合
制定与实施人力资源规划，最终的目的是为了达到公司的战略目标。因此人力资源规划必须与公司战略目标紧密结合，然而在现实中，特别是一些业务部门往往把人力资源规划看成是人力资源部门一个部门的事情。其实人力资源规划不仅仅是一项人力资源管理职能，它是在协助业务部门开发它们各自的计划，从而把其汇合成一个整体的计划，因此各部门有义务协助人力资源部提供一些基本的数据，需要其与人力资源部共同协作。
做到人力资源规划与公司战略目标相结合的四个步骤：
1、确定组织的战略目标；
2、确定所需的知识技能；
3、确定追加的（净）人力资源需求；
4、开发行动计划。
四个步骤把人力资源规划与企业的战略目标紧紧的捆绑在了一起，这样制定出的人力资源规划才不会脱离企业发展的实际。
三、人力资源规划不是一层不变的
人力资源规划制定后，并不表示它就永远的不变了，有时公司出现重大政策或者公司战略调整了，那么人力资源规划也应该根据其进行相应的调整。
1、人力资源规划要保持与企业政策和战略一致；
企业的政策和战略也绝非一层不变的，它们也会随着环境的变化而适时的调整，比如2008年的金融危机发生后，企业的战略必定随之发生极大的变动，一些企业的扩张进度明显减缓，人才的需求也放慢了，那么随之变动的就应该是人力资源规划的变动了，以达到人力资源规划与企业战略目标及政策的一致性。
2、随时了解企业政策和战略的变动情况。
人力资源部的人员还要随时去了解关注企业政策及战略的变动，利用PEST工具分析影响公司变动的外部环境，做到未雨绸缪。
四、人力资源规划忌讳“闭门造车”
很多人力资源管理者每制定一个方案和计划都喜欢埋头在电脑前，往往这样制定出的方案或计划是没有效果的。一方面人力资源规划不是靠在电脑前想出来的，另一方面坐在办公室也是做不出人力资源规划的。
要避免人力资源规划闭门造车就要走出办公室。
1、多看。
主要方法是观察法、文献查阅法。观察员工的工作，工作效率是否高，工作状态是否好。也可以去查阅一些历史的数据资料。这样才能更多的了解企业的现状，为人力资源规划提供政策的依据。
2、多谈。
主要通过访谈法。多与一些部门主管进行深度访谈，了解各个部门的具体情况，获取第一手材料和真实的业绩状况。
3、多问。
方法为问卷调查法。主要是指开展一些问卷调查，了解更多有用的信息。
五、人力资源规划还要进行风险评估
任何一个规划做出来都是有一定的潜在风险的，人力资源规划也不例外，比如公司效益因为遭遇金融危机而大减，随之而来的是培训经费的削减，如何在经费短缺的情况下做好公司的培训工作呢？因此我们必须要做好风险评估，并能拿出一些预案来应对这些风险。
防范人力资源管理风险需要做到：
1、树立风险防范意识；
倡导大家树立风险防范意识，时刻要有危机感，当风险发生时，能快速反应，迅速建立起补救的措施。
2、风险管理制度化；
把风险管理纳入制度管理中，关注风险中的各个关键环节，每个节点都安排合适的人去负责监控。
摘要：随着中国经济的发展，亚洲市场越来越成为经济巨头的进行经济扩张的目标，中外合资企业在中国的发展越来越迅猛。除了给中国的经济带来受益的同时，同时也带来了巨大的人才市场，对人才的需求与要求也面临了新的挑战。快速成长型合资企业有着什么样的人才需求，企业应该以什么样的人才战略方针去应对这个速度变化的市场，以达到经营战略的成功，这对于人力资源管理者来说将面临什么样的挑战呢？其中最重要的一点就是多重角色的扮演。
关键词：战略人力资源；跨文化；核心人才
随着人力资源的发展，它在公司的业务经营的过程中起着越来越重要的作用。那么对于并购，收购型的快速成长型的合资公司，来自不同文化和利益的不同群体，迅速发展对人才的需求的膨胀，人力资源有着不同的历史使命，而人力资源在其中角色的扮演又有了更深一层的意义。那么我们首先来从下面几个方面来讨论这个角色。
一、人力资源是战略的合作伙伴
在快速成长型的合资型企业中管理中，因为它的特殊关系，人力资源要从传统型的发展要转型到更高的战略发展高度来。人力资源如何成为战略的合作伙伴，下面我们从四个方面来探讨：
1.了解企业的业务发展战略，并参与到业务的经营活动中去；合资公司的人力资源管理者了解并参与到战略实务操作的过程中去，才能了解企业对人才的需求类型，才能配置合适子公司在经营国的人才管理，为合资以后进行管理的渗透打好人才的基石。
2.以企业战略发展为导向，实现人力资源的战略管理。
战略人力资源管理就是根据企业为了实现企业发展战略，有规划地、有战略地采取一系列的人力资源管理措施。战略人力资源与传统的人力资源相比较，它除了提供服务型的人才管理，它更强调企业战略与人力资源管理的方法。通过人才的配置去推动战略的发展。
3.以人力为本，推进企业的技术及管理变革和战略推动。人力资源管理者通过建立有效的激励机制，人才发展规划使人在公司经营活动中发挥最大的潜能，从而实现技术创新与推动。
4.提高人力资源管理者的战略眼光和管理技能。人力资源管理者的眼界和管理技能决定了战略人力资源的高度、广度和深度，人力资源政策在战略实施过程中的游刃性，最后共同完成企业的发展战略。
二、人力资源是跨文化的管理中协调者和整合者
文化：是影响某一群体总体行为的态度、价值观和准则，是一定环境中人们的集体精神的程序编制。当一种文化跨越了不同的价值观、宗教、信仰、原则、沟通模式等不同文化时，我们称之为跨文化。跨文化管理就是突破文化差异的影响，建立独特的企业文化，最终取得管理上的成功。
每一个名族和国家都有它特有的文化渊源，每一种文化都有它的优势，而正是这种文化而形成了民族特色；然而，正因为这种文化差异，在管理的过程中才会出现文化冲突。如果避免了这些冲突，发挥了这个文化的优势，管理将取得巨大的成功。人力资源管理者在跨文化的管理的过程中提供跨文化咨询和整合。
通过了解每个民族所表现出来的特征进行跨文化的管理。当双方的行为动机因为文化的影响而表现出不一致时，更重要地是通过这种认知去沟通与协调。把双方的理解通过第三方的角度去传达与协调，而最终达到协同的效果。让我们一起来了解文化管理中的几个影响因素。吉尔特·霍夫斯泰德在文化的维度归纳总结了以下几点：(1）个人主义-集体主义；（2）权力差距；（3）不确定性规避；（4）雄性-雌性维度；（5）长期-短期取向性。每一个文化产物下的人，都会深刻的受到该文化的影响，在人际交往的过程中就表现出了该文化的特征，而在群体的活动中就会表现出这种文化的差异，尊重与理解是赢得信任的基础。当部门与部门之间，或上下级意见发生冲突时，也主要是因为文化的差异产生的影响。而合资公司里更容易出现矛盾的地方在于管理的理念不一致而出现意见的分歧。人力资源作为第三方的角色提供必要的帮助与协调。
1.而人力资源管理者除了扮演者协调的角色外，更重要的是对企业文化进行必要的整合。要了解两个合资公司的文化背景，对母公司的文化背景要有深刻的理解，承传母公司的文化理念，并能根据这一理念，找到认同这一理念并能一起去参与管理的管理层，进行跨文化的培训，彼此了解合资公司的母公司及子公司文化背景。而更好在子公司实行本土化管理，创建即承传母公司的文化特色又带着本土文化的优良特色，型成杂交后的优良子公司文化。
2.成功的跨国公司管理经验告诉大家，能尊重并承传本土文化的产品更能赢得市场，如日本的富士和韩国的三星，在最初进驻中国时，都开设了跨文化沟通培训课程，这为后来的市场经营管理中取得成功打下了文化的基石。肯德基的鸡翅配方在中国做法就是通过改良美国配方后产品，而受到中国大众的喜爱。而很多合资公司管理的失败，重要的原因也就是没有突破跨文化冲突的管理。
3.那么在快速成长型合资公司里文化整合的过程中人力资源面临什么样的问题，需要有哪些对策呢？
(1）首先是人才的整合：在合资公司里由于不同体制下的合并或并购必然引起管理的分歧与职位岗位的重叠，必然采取不同的人才整合政策，保留甚至高薪聘用认同母公司管理理念的管理者，留用核心和绩效考核优秀的员工，合理合法地处理职位重叠的裁员，减少因不合理裁员引起的员工纠纷，来树立企业口碑，减少人力资源管理过程中的阻力。
(2）建立规范与激励的绩效机制，在合资公司的管理过程中，更加注重的是公正公平，采用的是在公平的原则下建立清晰的绩效考核指标，更重要的是与绩效结合的激励机制。
例如在食品检测行业里，由于食品安全问题越来越受到国家的关注，对检测人员的上岗提出了新的，更高标准的要求，国家要求企业必须要有相应比例的人员持有上岗证上岗。那么，这个时候就要建立有效的激励去鼓励员工去考取上岗证，并对取得资格证的关键岗位建立激励的保留与奖励政策。这样就既保留企业的资质更保留了企业的核心人才竞争力。
三、人力资源管理者的教练角色
教练(Coaching)这个词我们通常在体育竞技领域接触得较多，而今天，它却被广泛地应用于企业管理中。教练的特点就是强调人，强调人的培训。它不仅强调职业技能的培训，更关注的是一种心态的培训。人力资源的教练角色在于倡导职业经理的教练培训和为员工提供心态培训。而在快速成长的合资公司里，而更需要教练式的经理人。
快速成长型合资公司的人员几大特点：1）企业凝聚力不强2）人员流动性高。而解决这两大问题的核心问题就是引进职业经理人，通过培训认同企业文化的企业经理人来对企业文化做更深的诠释，通过职业经理人的管理能力来影响员工行为动机和提高员工工作效率。而人员的流动性高必然引起岗位招聘的一时供应不足，或找不到特别合适的人选来填补特别岗位的空缺。不仅需求建立附合企业实际要求的岗位胜任力模型及提高招聘的速度与效果，但更加需要及时培训，使新员工能尽快的迅速地适应岗位要求。与此同时，及时培养岗位继承人，建立人才梯度及培养计划，不仅从质和量上达到的及时供应，并且建立了可持续的人才发展机制。
一、 人力资源战略是根据企业远景制定的，是企业经营战略的一部分，并主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献。
远景是要回答：企业将成为、想成为一个什么样的企业？经营战略则是实现远景的策略，人力资源战略是其中的重要组成部分。企业为实现其远景需要倡导的核心价值观是什么？采取什么样的理念来开展人力资源工作？如何制定人力资源规划？
例如，一家管理咨询公司的远景是成为向中国企业提供咨询方案的最佳服务机构。由于远景目标的知识性特点，其人力资源规划可以是初期选拔经验丰富并具有咨询业素质的专业人士，随着公司的成长和专业技术的完善，再加入毕业生由公司自己培养，以便尽快壮大队伍。其核心价值观可以是"信任、团队、智慧、创新"，以激发员工的价值认同感。一流企业之所以能吸引并凝聚优秀的员工，认同感是其中的关键因素。
二、 大人力资源管理涵括组织建设、文化建设与系统建设，通过企业文化整合战略、组织和系统，落实到各个相互配套的操作系统。
组织建设包括"硬"的组织结构规划设计和"软"的人力资源队伍建设，经营战略和人力资源战略决定组织建构并透过组织得以实现。文化建设首先确立核心价值观，再将其有系统的向组织渗透，并有意识的融入管理系统、制度和程序。系统建设既要求操作系统的科学与规范，更强调各系统间的配套衔接，这体现在两个方面：
1. 人力资源操作系统是对战略由宏观到微观操作层面的细化，其间必须经过一个更为基础的普适性的技术分析过程，我们称之为"人力资源平台"。人力资源平台即通过对工作、人、职位的分析、评估，整理、明确三者之间的关系，为各操作系统提供技术支撑。招聘、绩效管理、培训发展、薪资福利及人员管理等子系统就是建立在此平台上。
2. 操作系统是连贯一体的，如人才保留不仅是薪资待遇和发展机会的问题，在员工招聘时就应该加以考虑。面试评估标准应关注应聘人的价值观念是否符合公司的核心价值观，应聘人的发展期望是否是公司可以提供的；如果不相匹配，即使招聘进来也很难长期保留。只有综合、系统地制定各操作方法，才能保证其有效性。
三、 人力资源不只是企业人力资源部门的事，所有管理者，上至总经理下到每个主管以至员工都应承担人力资源管理责任。
大人力资源观强调职业管理者应成为人力资源管理专家。因为人力资源管理是一项全局性工作，其各项职责如招聘、绩效管理、员工保留、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与。同时，各层管理者直接承担着下属辅导培养、企业文化建设等职责。员工也越来越多地负起自我管理的责任。
关键词：民营中小企业人力资源规划战略
随着经济的发展，民营中小企业对促进我国国民经济发展、缓解就业压力所作出贡献日益显著。目前，民营中小企业占GDP总量的半壁江山，就业人数占社会就业总数的92.7%，投资额占社会投资总量的3成左右。但纵观我国民营企业特别是现阶段的民营中小企业,真正能在激烈的市场竞争中做大做强的可谓少之又少。一项调查显示,民营中小企业平均寿命为2.9年,处于“高出生率与高死亡率并存”的状态。民营企业特别是民营中小企业存在着诸多先天与后天的缺陷与不足,尤其是在人力资源管理上存在着诸多问题,直接制约着民营中小企业的生存和发展。在企业的人力资源管理中，人力资源规划不仅占据先导性和战略性地位，而且在实践企业总体发展战略规划和目标的过程中也具有举足轻重的作用。越来越多的中小企业主、企业管理层正逐渐认识到人力资源规划对企业发展的重要性，但对于人力资源规划的制定却始终存在许多困惑和无奈。
一、民营中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因
（一）对人力资源规划的认识不全面
人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。然而，企业主、管理层未能充分认识到人力资源规划的重要性，诸如招聘、培训等环节没有能够形成战略规划；在岗管理人员的管理层次不分明，权责不明晰，沟通协调性差，一定程度上制约了民营企业的发展。要做好人力资源管理必须经过3个过程：明确战略规划――人力资源规划――人力资源管理体系与具体的执行计划。其中，企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而人力资源规划的内容为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、退休解聘计划等提供了方向指引和依据。
（二）没有战略规划或战略规划不清
由于民营中小企业一般缺乏较明确的发展战略，因此在人力资源规划方面也不可能有明确的计划，往往是走一步，看一步。等到发现缺少合格人员时，才考虑招聘；发现人员素质不符合企业发展需要时，才考虑培训。人力资源部门经常为了迎合公司招募急缺人才的需要，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有闲置人才时又找借口无章法降低薪酬，以此来减少经营风险。由于规划的缺失或缺陷，导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，影响了企业正常的生产经营。
（三）缺乏人力资源规划的专门技术与人才
人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源工作者不仅要掌握系统的理论知识，及时接受行之有效的职业培训，同时需要具备对工作的深刻体验和对社会的敏锐洞察。目前，大多数民营中小企业虽然已经成立了人力资源部，但是在行使部门职能的时候普遍存在一些问题，主要表现在：1.因招聘不来高质量人才，专业人员少，人力资源工作人员整体素质不高，专业知识储备不足，专业技能不够；2.许多人力资源工作者土生土长，缺乏系统、良好的职业培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。
(四)人力资源规划缺乏系统性
随着经济的发展、管理的进步，现在很多民营中小企业逐渐重视人力资源规划工作，人力资源规划的很多实际工作也一直在进行，但是，这些工作开展得大多不系统，不能形成一个有机的整体。比如，招聘规划和培训规划等人力资源职能规划虽然也在进行，但没有统一在一个规划框架下制定，使得各个模块之间不能形成合力，最终导致企业人力成本上升，人力资源工作不能真正地为企业战略目标服务。
(五)企业缺乏培训体系
民营中小企业缺乏员工培训工作，原因有以下几个方面：1.企业本身缺乏人力资源的战略规划，安排培训随意性较大，员工缺乏提高的机会;2.每个员工的事务性工作量较大，自身没有参加再培训的时间和精力; 3.企业对员工的培训持消极态度，在中小型民营企业中，员工的流失率高是一个不争的事实，这使得企业为其付出的培训投资转化成企业的淹没成本，甚至是成就了企业的竞争对手，这种矛盾的存在，使得企业所有者对员工培训持消极态度。
(六)激励措施缺乏科学性规范性
中小企业的激励措施或行为随意性较大，常根据老板的心情或感觉来做，往往使下属无所适从，员工更加茫然，激励行为达不到预期目的。另外，企业内部工资结构不能体现出岗位的价值，表现在工资收入与业绩衔接不合理，员工感觉不公平，对收入缺乏良好的预期，积极性不高，人员稳定性差，导致企业优秀员工离职。即激励措施规划不合理，执行后达不到预期效果。
二、对民营中小企业人力资源规划的建议
（一）充分认识人力资源战略规划在企业生存发展中的突出地位
企业的核心竞争力是人，人是思维、知识、技术、创新的载体，是企业生存和发展最重要的动力。民营中小企业因其性质、结构，在资金、产品、品牌、技术等综合实力上同大型企业是无法相比的，只有用好人力资源，重视和善于进行人力资源战略规划，以己之长，克敌之短，使人力资源发挥最大的效能，方有可能在竞争中获得胜利。
（二）制定适合本公司发展的战略
美国管理学大师德鲁克指出：“民营企业的成功依赖于它在一个小的生态领域内的优先地位。”就是说，民营企业应根据自身的实力，选择一个可以发挥自己特长、适合自身发展的经营领域。但是，不少公司的战略是由老板拍脑袋产生的，经过调查考察的不多。根据波特的理论，一个公司的战略应是富于竞争的战略，而富于竞争的战略要考虑4种关键因素：公司的强项与弱项、产业的机会与威胁（经济与技术上）、关键实施者的个人价值、广泛的社会期望。因而，一个公司的战略应是从更长远的方面来考虑，不能因为可能的短期利润而扼杀了公司的长远发展.。应全面分析公司内外环境，制定出适合本公司的较长时期的发展战略。
（三）制定弹性的人力资源规划
在知识经济时代，中小企业面临的经营环境日渐复杂，充满变数的同时又存在着无限商机。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要，保持一定的弹性， 以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化的局面，妨碍企业发展。要进一步强化人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见。
（四）建立三维立体人力资源管理模式
三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业务并进行相应的协作的管理模式。切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。根据中小企业人力资源管理的特点，建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的三维立体管理模式，将有助于人力资源战略规划的制定与实施。
总的来说，决策层负责人力资源战略规划，支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作；人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务，并协助一线经理做好核心业务，协助决策层做好人力资源战略规划；一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节，并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作，以及协助决策层做好人力资源战略规划。
（五）培养企业的核心人力资源
中小企业应当避免过高的人员流动率。根据我国人力资源专家彭剑锋的观点，核心人力资源因具备了价值性、稀缺性、独特性、难以模仿性、组织化的特征，在现代企业中成为支撑企业核心能力的一个重要因素，是决定企业生存发展能力的关键所在。因此，企业要制定合适的招聘计划、激励机制、教育培训计划，设计合适的职业生涯计划，以确保核心人力资源群体量的扩充和质量的提高，并尽可能地使企业的核心人才能长期的驻留于企业。
人力资源战略规划的制定是关系到企业兴旺与否的重要举措，相比于大型民营企业，人力资源对中小民营企业更重要。因此，民营中小企业要重视人力资源管理，要根据自身的特点，细心扎实地做好规划的制定，这是企业实现生存与发展战略最重要、最核心的因素，是中小企业构筑核心竞争力的关键。
参考文献：
[1]罗伯特・马希斯.人力资源管理[M].电子工业出版社,
2004（8）．
[2]彭剑锋.人力资源管理概论 [M].复旦大学出版社，2003（7）．
[3]王子雄.中国民营企业失败原因分析［M］.中国工人
出版社，2004（1）．
[4 ]迈克尔・波特.竞争战略 [M]，华夏出版社，2001（1）.
本期专题策划将通过如下几篇文章，与您一起探讨如何提升HR自身的影响力。
两个案例引发的HR功能定位思考
全球知名人力资源管理咨询专家，密歇根州立大学商学院教授Dave Ulrich将人力资源的功能定义为四方面：员工参谋、专业的日常管理、变革先锋和战略伙伴。但在实际管理操作中，许多企业的人力资源管理者由于对HR的角色定位不清晰、不准确，往往使人力资源管理工作受到种种质疑。
比如，某咨询公司的高级顾问常经理，在给某企业做管理咨询时被该企业的罗总高薪聘用为其人力资源部经理，该企业为民营制造型企业，正处于高速发展时期。常经理到位后，准备大干一场，强调了人力资源的定位应从服务型向管理型转变，大力开展企业文化建设、战略绩效管理、素质模型开发等专项工作。虽然这些专项工作开展得风风火火，但是企业最急需解决的人员引进、干部培养等基础性工作并未有突出性进展。两个月过去了，30多人的招聘计划还没有落实，用人部门一时间怨声载道，抱怨常经理“太虚”，总是盯着战略、企业文化等高端问题，并没有帮助企业解决实际问题。
再如，马总在人力资源领域从事管理和研究工作20多年，最近被某大型集团公司招聘为集团人力资源总监。老板对马总寄予厚望，期望他来之后能彻底提升人力资源体系的整体管理水平。马总到岗位后，工作勤勤恳恳，在人力资源工作的各个模块充分体现出了极强的专业性。但是，作为一个“空降兵”，马总与其他高管的关系处理得不是很好，导致横向的配合不顺畅，很多工作的推进不顺利。对于下属，马总的要求很高，批评多，表扬少，主要岗位采用外部引进的方式，这在一定程度上影响到了内部员工的成长期望，不少人选择调离部门或辞职。年终，集团给予马总的考核为“基本称职”，这一结果让马总很是苦恼，为什么自己拥有20多年的从业经验和专业的知识积累，在这家企业的实际操作中却折戟沉沙？
对于第一个案例中的常经理来说，没有认识到人力资源定位从服务型向管理型转变的前提是做好服务，试想连服务职能都做不好又如何能获得业务部门的认同，如何发挥人力资源的管理职能。对于第二个案例中的马总来说，他没有认识到：要成为战略伙伴、要开展人力资源变革，首先要考虑现有资源的利用、与周边系统的协同，而非排除一切，单独蛮干。
可见，在任何一个企业，人力资源管理要获得认同，HR从业者要同时做到员工参谋、专业的日常管理、变革先锋和战略伙伴这四个定位，但也必须要考虑企业所处发展阶段、HR从业者所处层级、以及老板对HR的认识，否则就会像上述案例中的常经理和马总那样，顾此失彼、角色错位。
人力资源在不同企业发展阶段的定位要求
在创业期，企业的组织结构和流程可能都不正规，但大家高度团结，创业的核心人物能够对每个人施加影响，因此效率很高，企业面对的主要问题是市场和产品的创新。这一时期HR的定位应倾向于专业的日常管理和员工参谋。要把人力资源规划、招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等基础工作做好，并善于观察和发现员工的需求，及时帮助员工解决困难，以帮助企业创造一个稳定的工作氛围，并逐步建立起科学的管理体系。
在成长期，企业业务快速发展，往往会由单一产品转向多个产品线；人员大量增加，跨部门的协调 越来越多，且越来越复杂和困难；企业面临的主要问题是组织均衡成长和跨部门协同。这些问题的解决要求HR利用科学有效的管理工具方法，帮助企业进行变革，逐步进入规范化、科学化管理。所以，该阶段必然要求HR的定位倾向于变革管理与专业的日常管理，以解决组织成长及沟通协调问题。
在成熟期和持续发展期，由于创新和创业精神的渐渐淡薄，企业组织结构和流程的僵化日趋严重，流程运作困难，效率低下；部分企业由此走向衰落，也有少数企业经过剧烈的业务变革，进入持续发展期，实现永续经营的追求。这一阶段要求HR的定位要更加倾向于战略伙伴和变革管理方面。要求HR站在企业老板的高度考虑问题，将各项工作与公司的战略联系起来。同时，要作为变革的先锋力量，为企业的变革提供参考，做公司变革的高级参谋。
人力资源对不同层级HR从业者的定位要求
一般来说，公司主管人力资源的副总、人力资源总监或者经理这些高层管理者，应定位于做公司的战略伙伴和变革的先锋；要把公司业务和人力资源规划结合起来，制定人力资源的战略，建立公司的能力素质模型和员工发展通道，设计兼顾内外部竞争力的薪酬绩效体系和激励机制，管理推动变革并引导员工适应变革。
人力资源的各个专业经理及各业务部门负责人力资源的经理级中层管理者，应定位于变革的先锋及专业的日常管理。一方面，要坚定不移地完成所辖部门/专业模块的组织绩效目标与计划，及时进行组织与流程的优化和周边协调；另一方面，要积极配合公司的管理变革，主动消除变革中的阻力，获取员工对变革的支持。
人力资源主管、专员等基层人员，应定位于专业的日常管理。需要具有扎实的管理专业知识和专业素质，具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能。通过专业的日常管理，提高整个组织的人均贡献率。
所有HR工作人员都应定位于做员工的参谋，倾听员工的心声，及时与员工进行沟通和疏导，只是由于其层级不同，所需对应关注的员工层级也不同。高层人员主要关注公司高层，中层人员主要关注公司中层干部和业务骨干，基层人员则应全面了解、掌握和关注基层员工的思想动态，及时向中高层传达信息，做到上对老板负责，下对员工负责。
老板对人力资源管理者的定位要求
调查发现：22.6%的企业老板将HR人员定位为“服务员”。他们对人力资源管理仍停留在人事管理的层面，认为人力资源管理部仍旧是“人劳科”，就是做些招人、发工资、交社保等基础性的工作。
67%的企业老板将HR人员定位成“管家”和“参谋”。他们对HR又爱又恨：所谓爱，是期望HR能协助企业提升人员素质和竞争力，甚至帮老板出谋划策；所谓恨，是感觉HR不能设身处地站在老板的立场考虑问题。
11.3%的企业老板将HR人员定位为“战略的参与者和决策者”。他们期望HR能够站在公司的层面为公司整体的绩效提升、战略实现提出专业的意见和建议，参与公司战略决策的制定与执行。
企业高层对于人力资源管理的意义所持看法不同，HR的定位自然是要根据需要进行调整。
认准定位，提升价值感和影响力
对HR来说，既要强调日常专业管理和员工参谋的作用，又要强调变革管理与战略伙伴的职能，HR应如何改变自身定位不准确的状况，通过转变角色、胜任角色而提升自己的价值感和影响力呢？基于多年人力资源管理工作的经验，笔者提出以下几个方面的建议。
建立有针对性的工作策略
上述三个方面――企业的发展阶段、人力资源管理者所处层级、老板对人力资源管理的认识――都是人力资源从业者确定自身定位的重要依据。前文案例中的两位人力资源管理者，专业知识、技能和经验都是非常胜任的，但由于其没有把握好企业的特点，没有做好相应的定位，并设计有针对性的工作策略，而导致工作虽然做了不少，但被认可的程度不高。由此可见，人力资源工作者工作策略的确定很重 要，企业的人力资源管理工作不一定要从大的、全的方向切入，更适宜从基础的、紧迫的、大家都关注的角度入手，把问题解决好，把资源整合好，从而获得大家的信赖与支持。
同时，作为企业的人力资源工作者，特别要强调与周边环境的融合问题，你是嵌入系统的一颗“芯片”，而不是打进去的一颗“炮弹”，二者的不同在于，前者进去之后要依赖与周边线路的协作而完成工作，而后者进去的使命就是爆炸和炸毁原有系统。在绝大多数情况下，企业都希望人力资源管理者是前者，因此，进入系统的第一天我们就需要考虑，如何充分利用现有的资源，如何与周边系统开展有效配合。这些问题也是人力资源工作策略中必须要考虑的内容。
务实履行专业职能
只有用专业的日常管理，切实为其他部门和所有员工做好必要的服务工作，才能赢得他们的信任与支持。某公司新上任的人力资源总监，为了提升人力资源的形象和地位，对人力资源体系所有从业人员提出几项政策，一是开展“千手观音计划”，通过一切可以使用的渠道帮助业务部门用最短的时间招到最合适的人选；二是改善服务质量，优化人力资源服务大厅，用银行业、酒店业的服务态度要求HR的服务质量；三是广开培训渠道，高层EMBA商学院培训、中层领导力培训、基层的专业技能培训；通过半年的改造，人力资源体系在公司的地位和影响力逐步提升，半年度满意度调查时，人力资源体系的满意度由倒数第三名提升到正数第三名。可见，务实履行专业职能多么重要。
立足大局考虑问题
随着企业的发展，变革将永远存在。面对变革，HR在实践工作中要善于观察企业变革趋势，要能从企业的高度来看待人力资源管理问题，把人力资源各项实践与组织变革的战略要求连接起来，做好软性管理，关注变革的培训、沟通与交流，通过细致的工作、充分的沟通，消除变革的阻力，支持企业战略的实现。例如，某企业新建的生产线即将投入使用，人力资源部门不等不靠，确定了三项重点工作：一是分析当前人员构成状况，制定长期的人员培养与招聘计划；二是加强企业培训工作，特别是对于新进储备人员的培训工作；三是加大优秀员工的选拔和培养，以保证在新生产线启动时能有一批绩优的员工成为业务和管理骨干。通过这些工作的落实，积极支持新生产线快速投产的战略要求。
搭建员工交互平台
