发布时间：2023-09-28 16:01:51
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的员工考核方法样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
【关键词】成本 成本管理 目标成本 成本控制 业绩考核 合同考核制
1序
任何事物的发展,都离不开人的因素,房地产开发也不例外,尤其是企业成本管理。在工程计价领域,由于电子技术的引入而简化了计算过程,人为因素(专业能力和技术水平)就成了主要因素,因为计价基础的一致性,这种主导方式也立即传递到了房地产行业,即人成为了控制开发成本的第一位因素。当前由于金融危机和市场竞争的加剧,已经对房地产开发的各项工作提出了更高要求,过去那种只要拿到土地、建好楼房就能获利的时代已经一去不复返了,房地产市场优胜劣退的时代已经来临。在商品房售价受到各方面均衡制约以后,企业依靠抓自身管理、增技术优势、挖内部潜力,提升竞争实力就显得更为重要。房地产业已经进入了微利时代,企业只有不断提升管理水平,迎难而上,才会发展得更高更远,真正做大做强。
企业怎样考核评价员工业绩?怎样控制开发成本?是企业管理者经常探索的问题。这两者是有机统一的,工作业绩的考核和成本管理是密不可分的,因为企业是以效益为最高目标,离开了开发效益去谈工作业绩是本末到置,同样开发效益也是同员工的工作创新和业绩创新密不可分的,两者就是因与果的关系。
2 成本控制方法
成本管理是同开发过程的各项工作密不可分的。所有的开发工作,如果涉及到要支出费用,那就形成了成本。成本就是费用,是因为开展各项工作所需的费用,如人员工资、政府缴费、工程发包等等。所以开发工作在明,是明线,成本管理在暗,是暗线,一明一暗,这两条线贯穿了开发的全过程。因此,要搞好房地产开发的成本控制,抓住这两条主线就行,以明线指导开发工作,给员工定岗派工作任务,进行考核;以暗线来掌握资金支出,控制开发成本。
因此搞好开发成本管理,首先是要明确开发流程,划分各阶段的各项开发工作,然后找出各工作应完成的事项内容,对其相应的费用进行成本归集;其次是要把握开发过程的关健环节,即花费最多的环节,通过优化、比较,去掉或降低其中不合理的费用,达到不花费或少花费也能达成工作目标。这就为企业考核员工和各部门的工作业绩提供了客观参考依据,同时通过考核也可实现项目的成本控制目标。
(1)全过程开发工作与成本内容:
(2)目标成本的建立:
汇总开发各工作环节的成本内容,就形成了整个项目的开发成本,按会计处理原则,房地产开发成本分为土地成本、报建费用、建造成本、期间费用四类,将表一中各成本内容分别归入。其中,期间费用包括销售费用和未列入表中的财务费用、管理费用组成,后两者由财务部门直接统计得出。不同的房地产企业可按照各自开发特点,先由财务部门进行成本归集,按已完项目汇总成本,再进行有效分类,得出本企业的开发经验成本。以经验成本为基准,吸收同类型企业成本数据,并比照市场行情的成本波动情况,进行合理调整,逐步建立起一套适合本企业的项目开发成本分类指标数据库,作为指导新开工项目的成本依据。企业在新项目建设时,由部门责任人按照项目实际情况和工作计划安排编制本部门的详细成本计划,企业成本中心按企业指标数据库审核确定,以此作为费用支出的上限,即部门目标成本,各部门目标成本汇总就形成了整个项目的目标成本。项目目标成本一旦确立,以后该工作环节的成本支出必需严格控制,杜绝超出。项目目标成本就成为衡量考核部门工作业绩好坏的基础标准。
(3)关健工作环节成本控制:
在开发流程中,关健开发工作有很多项。项目一旦运转,在目标成本范围内,有的成本是固定的,不可调整的,而有的是通过员工工作努力和技术提升,可以控制的。这就要求我们在项目开发中尽可能的找出哪些属于可调成本,哪些是可以避免的成本,通过层层监控,最后达成控制目标成本。
通过研究各项开发工作的特点,可以得出开发成本变动发生的关健环节在:土地转让;工程设计;政府报建;工程发包;工程管理;工程结算;销售环节;管理环节这八个关健环节。分析每个环节可能产生的项目成本,探索有效降低和改善成本的方法,是房地产开发企业进行成本控制的核心。成本工作开展的好坏,均在于此。下面来进行一些方法探讨。
3 成本管理与员工业绩考核
3.1 成本控制管理体系
成本管理涉及到公司管理的各个部门,搞好成本管理应该层层设防,相互监督,才能防范于未然,成本管理不是某个部门或某几个人的事,而是全公司每个员工共同的事情,这构成了企业考核员工业绩的基础。员工的工作是通过部门业绩体现出来的,因此员工考核可通过先考核部门业绩,然后在部门内部通过评定来实现。从表2中对应看出各部门与各项成本的工作密切关系。
对一个中型以上规模的房地产开发企业应设立的职能部门进行研究,开发部、工程部、技术部、营销部、采购部、物业部是企业负责生产的部门,是成本发生的第一道审批关,涵盖政府报建费用、工程费用、销售费用、管理费用;成本部和合同部负责成本发生的审核监督,是二审把关;总经办和总裁办对公司所有成本事项进行审核把关,是成本的第三道关;财务部对资金支出进行把关是成本的第四道关;最后由总经理、总裁进行支出全面把关。企业依此形成全面制衡的有效成本监控管理体系。
3.2 成本管理与部门业绩评价内容
3.3 成本管理业绩考核办法
业绩考核以目标成本为基准,以项目实际成本为考核评价依据,通过对员工参与执行工程合同情况进行考核,以达到成本控制目标。企业成本可先分解为若干个项目目标,每个项目目标再分解为若干个合同目标、每个合同目标再按责任比例逐一进行考核和评价企业部门。项目所有合同考核汇总就形成了项目考核部门业绩,所有项目考核汇总就形成了企业考核部门业绩。
【关键词】职能管理岗位 工勤岗位 非卫生专业技术岗位 绩效考核 岗位说明书【摘 要】针对医院职能管理、工勤、非卫生专业技术岗位的员工在绩效考核和评价过程中存在的问题，通过文献查阅、专家访谈及调查问卷等方法收集统计指标，再通过聚类分析的方法最终确立职能管理、工勤、非卫生专业技术岗位的员工绩效考核体系，并提出了解决问题的基本思路和方法。
Research on standard and methods on performance assessment for administrative, logistic and other non-healthprofessional staff / DAI Xiaoli, XU Jia, LI Chaohong, GUO Xingya// Chinese Hospitals. -2015,19(8):14-17【Key words】administrative position, logistic position, non-health professional position, performance evaluation, job description
【Abstract】Aiming at the problems in the performance assessment and evaluation process of hospital administrative, logistic staff and non-health
professional and technical personnel, we put forward the basic method to solve the problem by using the literature review, expert interview andquestionnaire to collect statistical indicators, and then we use the analysis of clustering method to finally establish the performance evaluation systemfor administrative, logistic staff and non-health professionals.
Author’s address：Sir Run Run Shaw Hospital Affiliated Zhejiang University Medical College, No.3, Qingchun East Road, Hangzhou, 310016,Zhejiang Province, PRC
医院的正常运行和健康发展有赖于管理、临床、医技、护理及工勤等多部门的通力合作，职能管理、工勤、非卫生专业技术岗位（以下简称三类岗位）作为紧密联系临床一线科室的中枢部门和不可缺少的服务部门，在医院的日常运行中起到关键性的作用。同时，随着医疗卫生体制改革的不断深入，精细化管理已成为我国医院管理发展的新要求和新趋势[1]，这就迫切需要医院管理者推动职能管理工勤等部门的员工管理与服务理念的转变和升级，努力提高管理水平、提高服务的效率和质量。因此，建立一套既符合医院当前实际情况，又具备一定的科学性和可操作性的三类岗位的员工绩效考核办法尤为重要。
1 存在的问题
1.1 绩效管理部门对制定三类岗位的员工绩效考核标准有畏难情绪医院这三类岗位属性各不相同，工作内容、工作标准差异很大，除少部分一岗一职多人外，绝大部分均为一岗一职一人，考核标准个性化强，制定标准复杂，量化难度大，考核实施更困难，故绩效管理领导与部门有畏难情绪，不愿投入更多精力，运用大量时间去攻难关，做精细化绩效考核标准。
1.2 绩效考核指标不明晰目前对三类岗位的员工绩效考核无量化标准，只有粗放的德能勤绩定性标准，对三类岗位员工的绩效考核标准缺少客观的依据，绩效考核评价准确性受影响，员工的工作积极性也未能得到充分激励。
1.3 制定三类岗位的员工绩效考核标准基础性工作较差
大多数医院忽视岗位分析工作，没有细化的有针对性的各类、各岗的具体职责及工作标准，不少医院三类岗位没有岗位说明书，职责不明确，更谈不上工作标准，采用临时分配工作，这既不能发挥员工的主动性，更谈不上有效的绩效考核。
1.4 绩效考核结果与绩效分配脱节
这三类岗位员工每年都进行粗放性绩效考核，结果与分配脱节。绩效工资分配采用的是以学历、职称或职务为主要依据的“计点系数”，即以全院平均绩效工资额度，再下降一些百分比，按所属系数分配，与考核结果脱节。年终考核优秀或基本称职与不称职也只影响占绩效工资很小比例的年终一次性绩效工资分配，起不到奖罚的应有效果，使员工的考核工作流于形式，绩效考核效应名存实亡。
2 研究目的
建立以科学高效的管理目标为导向、较为完善的、有针对性、个性化的三类岗位的员工绩效考评体系与方法，客观地评价员工日常工作、绩效创造的过程与结果，正确引导员工提高自身的工作计划性、积极性，充分发挥员工的个人潜在能力。
3 研究方法
采取文献检索的方法，了解绩效考核基本理论及国内外关于此类岗位绩效考核的情况；采取专家咨询的方法，针对当前医院三类岗位的员工绩效考核存在的问题和难点，提出绩效考核的总体工作思路；采取问卷调查的方法对关键考核指标进行调查，确定各类考核指标的分类建议，供参考使用。
访谈的专家主要来自北京、浙江、江西、四川、广东、广西、贵州、新疆等有代表性三级甲等医院和二级甲等医院人事管理部门负责人，共18人。
问卷的调查范围涵盖北京、上海、浙江、四川、广西等九省市的三级甲等医院，其中综合医院占86.0%，专科医院8 . 8 % ， 中医医院5 . 2 % 。调查对象一般情况为担任管理职务：院长（ 书记） 占1 . 2 % ， 副院长（ 副书记）5.4%，处（科）级干部31.2%，科主任1 8 . 3 % ， 护士长1 7 . 4 % ， 其他2 6 . 4 % ； 担任现管理职务年限： 3 年及以下占33.3%，4-10年占38.2%，11-20年占23.0%，21-30年占3.3%，30年以上占2.1%。
4 研究结果
4.1 三类岗位员工考核应以定性考核为主
三类岗位的员工，包括职能管理部门负责人（即处长、科长）的绩效考核应以岗位分析、岗位设置、岗位说明书的制定为基础，以岗位职责、工作标准描述为依据，建立与各岗位工作密切关联的考核标准。考核分为定量考核和定性考核。定量考核以岗位说明书所设定的工作职责、工作标准的完成率和完成质量为主；定性考核以服务对象评价为主，参考课题提出的关键考核指标，根据医院实际确定权重，并按照图尺度评价法和配对比较法确定考核的结果。结合专家咨询的意见，三类岗位的员工考核应以定性考核为主。
4.2 三类岗位考核指标体系的建立定性考核部分的关键考核指标，采取问卷调查的方式确定相应的指标分类。
4.2.1 管理岗位负责人考核要素的确立依据及各项指标。通过调查问卷和专家访谈的方法来确立考核评价体系，职能管理岗位负责人的定性考核指标调查问卷设立一级指标4个，二级指标28个，二级指标细化描述35条，将35条按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分别赋值为5-1，将调查问卷进行统计后得出考核指标均值，见表1。
根据表1描述统计分值，使用聚类分析方法将指标分层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标：一类指标是均值≥4.5539，聚类分析第1类的指标，包含了21个二级指标；二类指标是均值在4.3275和4.5322之间，聚类分析第2类的指标，包含了10个二级指标；三类指标是均值≤4.1345，聚类分析第3类的指标，包含了4个二级指标。4.2.2 普通职工考核要素的确立依据及各项指标。通过调查问卷和专家访谈的方法确立职能管理和非卫生专业技术岗位普通员工的定性考核指标，调查问卷设立一级指标4个、二级指标23个；按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要，分别赋值为5-1，调查问卷统计后得出考核指标均值结果，见表2。
根据表2描述统计分值，使用聚类分析方法将指标分层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标：职能管理和非卫生专业技术岗位的员工一类指标是均值≥4.3900，聚类分析第1类的指标，包含了13个二级指标；二类指标是均值在4.3363和4.1749之间，聚类分析第2类的指标，包含了7个二级指标；三类指标是均值≤3.9883，聚类分析第3类的指标，包含3个二级指标。4.2.3 工勤岗位员工考核要素的确立依据及各项指标。通过调查问卷和专家访谈的方法确立工勤岗位员工的定性考核指标，调查问卷设立4个一级指标、19个二级指标；按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要，分别赋值为5-1，调查问卷统计后得出考核指标均值结果，见表3。
根据表3描述统计分值，使用聚类分析方法将指标分为一类指标、二类指标、三类指标：一类指标是聚类分析第1类的指标，包含了8个二级指标；二类指标是聚类分析第2类的指标，包含了8个二级指标；三类指标是聚类分析第3类的指标，包含3个二级指标。
5 讨论
5.1 规范的岗位说明书是制定三类岗位的员工绩效考核标准的基础课题组提出三类岗位的员工绩效量化考核标准的依据是《岗位说明书》所设定的岗位职责与工作标准，重点是岗位工作标准。岗位工作标准是针对每一项工作职责，提出能够量化的工作要求，是三类岗位的员工个性化量化考核的内容。因此，制定规范的岗位说明书至关重要。规范的岗位说明书制定要注意以下两个环节。5.1.1 认真做好岗位分析、岗位设置工作。要将医院交给部门的工作职责，尤其是医院战略定位的任务进行梳理，按照医院核定的岗位数分解部门职责，将同类内容职责归入一个岗位，防止部门与部门之间重复设置岗位名称的问题[2]；职责分解尽可能避免交叉，有的职责工作量大需多个岗位的员工完成的，要将任务分解为具体项目，各岗位的员工有所侧重。要防止部门职责有遗漏而无人负责；也要注意各岗位之间的工作量平衡；责任大，技术含量高的要由高等级岗位的员工承担。
5 . 1 . 2 制定规范的《岗位说明书》。《岗位说明书》的基本框架，应包含以下项目：所属部门、岗位名称、岗位类别、岗位等级、岗位代码、直接主管职位、执行日期、工作综述等；三项重点即岗位职责、岗位绩效标准和岗位任职条件（包括最低学历、工作资历、专业知识和所需要的岗位技能）[3]，前两项重点是绩效考核标准，后一项重点是招聘员工的条件。岗位说明书不需要修饰词，直接简明写清工作内容和具体的工作要求，既要有数量，也要有时限。为了保证岗位说明书的质量，需要组织审核修改小组，进行修改审定，保证《岗位说明书》的规范，同时也审定三类岗位的员工绩效考核标准。
5.2 建立三类岗位的员工日常量化绩效考核制度
进行周或月绩效考核工作，每周召开一次部门会议，员工依据部门的工作计划，结合自己的岗位职责、工作标准，汇报本周所做工作；或每月初部门负责人或员工依据部门工作计划结合自己岗位职责、工作标准，制定月工作计划；员工自己制定的计划要经批准，部门负责人下达的计划要注意与员工沟通，月底员工汇报落实情况。周、月员工汇报的内容要经过部门领导确认后进入员工档案，供年终综合考核使用。
5.3 科学有效地组织管理岗位、工勤岗位等的定性考核
定性考核评价应采取360度考核的方式进行，在具体应用时应正确地选择参加评价的人员范围，建议选择对考核岗位工作有充分了解的人员参加评价，并且要注重上级、同级、下级评价的侧重和权重。建议有条件的单位采取网络化评价的方式进行，保证评价结果的准确性。
5.4 绩效考核评价的落实需要一定的组织保障
5.4.1 医院必须制定明确的发展战略；有完整、清晰的组织架构，有细化的部门职责与要求。
5.4.2 加强三类岗位部门负责人培训，使之管理理念、知识、能力不断提升。尤其在岗位分析、岗位设置阶段，要十分清楚本部门所有岗位的工作内容、任务量和质量要求，合理设置岗位，科学制定工作流程。在日常管理中，加强对员工工作能力和工作数量、工作质量的监测与评估，将考核结果与绩效分配有机结合，只有这样才能将绩效管理理念与方法自下而上地贯彻实施。
5.5 多方位地使用绩效考核结果是绩效考核质量的保障
绩效考核结果不只是用于绩效工资分配，在全员聘用、职称职务晋升、员工职业生涯设计、员工培训等方面都应密切结合使用，使绩效考核工作引起全员重视与参与，确保质量。
参考文献
[1] 王大治.北京XX医院后勤精细化管理方案设计研究[D].北京:中国地质大学,2013.
【关键词】 公立医院；中层干部考核；对策
The evaluation of middle-level managers of the public hospital
LI Qiang，MIN Yun，MIAO Zheng-bao.Yangpu Central Hospital，Shanghai 200090，China
【Abstract】 Objective To learn middle-level managers attitude of the evaluation system of hospitals and find out advantages and disadvantages of the evaluation system.We provide academic support for improving the evaluation system.Methods We collected data by means of investigation tables filled with middle-level managers of hospitals and of talk with evaluators.Results The mean of the satisfaction of the using evaluation system reaches the range of satisfaction. There are several disadvantages，which should be resolved.Conclusion It will better hospital leaders pay more attention to communication with middle-level managers and know what middle-level managers needs are and carry out measures to improve hospital evaluation system in time.
【Key words】 public hospital；the evaluation of middle-level manager；countermeasure
中层干部考核，就是通过收集、分析、评价和传递有关某一个中层干部在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果方面的信息，按照事先的规定标准，采用科学的方法，检查、对照和评定职工对职务履行程度，以及确定工作成绩的有效管理方法［1］。中层干部（本文特指职能科长）考核是医院人才管理的一个重要的有机组成部分，搞好中层干部考核是医院提高管理水平和执行力的重要因素［2］。医院现行中层干部的考核实施了很多年，并经过改进和丰富，从理论上看，已经是比较完善的考核方法；但也有认为这种考核方法评价指标繁芜，标准不明确、针对性不强、评价重点不突出，评价结果不能真正反映中层干部的业绩。事实上，即使是一套好的绩效考核方法也不一定会在市场竞争的医疗环境下产生预期的效果［5］，在考核具体的实施过程中会受很多的因素（包括可预测的和不可预测的）的影响。现以具有一定规模和地区代表性的上海市某6家医院进行问卷调查和访谈调查，希望达到以下目的：了解上海公立医院现行中层干部考核的实施情况、了解现行考核方法的优点和有待提高的方面；有针对性地对这些有提高的方面进行分析，并提出相应的对策。
1 资料与方法
1.1 调查方法和内容 调查对象为上海市6家医院（三级医院1家，二级医院3家，地段医院2家）的中层干部，以医院现行的中层干部考核方法为基础，根据绩效管理理论，对上海市公立医院中层干部现行考核方法展开问卷调查。其方法为对医院的中层干部采取自填调查表法、对医院的考核者采取访谈法。表中涉及认可度部分采用5分Likert量表评分，以1～5分评价，很满意为5分，满意为4分，基本满意为3分，不满意为2分，很不满意为1分。从指标简化、重点突出、考核公平、公正、透明、考核指标比较具有“人性化”、提供了与业绩相对应的薪酬待遇、较能反映个人的综合能力、注重双向沟通等方面共设计了14个调查项。同时设计了需求考察项，采用开放式问卷。
1.2 资料处理 本次调查共发放问卷90份，收回73份，收回率为81.11%，其中合格问卷62份，有效率84.93%。问卷数据以Excel输入建立数据库，使用SPSS11.0统计软件进行统计处理和分析。
2 结果与分析
2.1 一般情况 见表1～5。
2.2 总体中层干部考核方法分析 见表6。
有效问卷经统计分析后，对中层干部考核方法的总体评价一项的数据表明：有27例(占43.5%)表示目前工作满意（4分），为最高比例；持基本满意以上态度的共占66.1%。总体满意度（Likert评分）均分为3.76。总体评价为基本满意。
2.3 中层干部个人对考核方法认可的情况分析 见表7～9。
由表7中的数据可反映出教育程度高的中层干部，其考核方法的认可度相对较高。中专学历段的中层干部各项的评分均不高，显示出学历较低的中层干部在医院中对考核方法属于低认可度人群。
注：认可度得分经t检验P＜0.05，具有统计学意义
注：认可度得分经t检验，P＜0.05，具有统计学意义
在不同职称的中层干部认可度分析当中（表8），高级职称的中层干部相对于其他级别认可度较高，而中级职称和初级职称中层干部对考核的评价相对较低。
注：认可度得分经t检验，P＜0.05，具有统计学意义
由表9可看出，不同工作年限的中层干部对考核评价的差别为：工作年限较久的中层干部经历了医院的考核方法从实施效果不好到逐步改善的过程，对医院现行的考核方法的认可度也就比较高，评价也比较好。工作年限较短的中层干部，一般也比较年轻，对医院现行的考核方法的改善过程感觉不明显，对新事物的敏感性使他们更倾向于一些国外比较流行的、有效的考核方法，所以对医院现行的考核方法的认可度不高。
2.4 中层干部对考核评价分析 中层干部考核方法评价有关调查项一般情况和考核认可度相关分析：对采用5分制记分的14个项计算了均分，并对各项与中层干部对考核方法的认可度的评价项进行了Pearson相关性分析。结果显示各评价项均与考核认可度存在正相关关系，各相关系数的假设检验其差异均有非常显著性（P＜0.01）。其中员工评分较高的前5项，见表10，评分较低的5项，见表11。
目前中层干部对医院现行考核中比较满意，这5项起了很大的作用，从表10中我们可以看出中层干部对考核的公平、公正、透明是非常重视的，在公平的前提下，他们希望他们的付出能得到相对应的薪酬待遇，这对他们来说既是公平的表现，也是对他们能力的认同。考核的指标要突出考察的重点，使他们的长处更能得到鼓励和发挥，同时使他们的工作也能抓住重点。中层干部对能在考核全过程中与考核者进行双向沟通也十分重视，这使他们更能感觉到考核的目的是证明自己的能力和表明已经实现的业绩，而不是单纯的处于被动的位置。这使他们积极的配合考核的实施。
目前中层干部认为医院现行考核有待提高的方面主要是虽然考核的指标已经简化，但是仍然部分指标比较模糊，考核时受考核者的主观影响较大，易出现不公平的现象。考核中及时激励做的还不够。由于科室之间存在着差异，对不同科室的考核应考虑到科室差异这一因素的影响。如何提高考核的公平性，使指标之间的得分比例更趋于合理化。考核后的结果反馈的不及时，这样使中层干部在一定的时间内注意力无法完全集中在工作上。
2.5 考核者对医院现行考核方法的评价分析 见表12、13。
考核者对于医院现行考核方法的较满意的方面大体与中层干部相似，都很重视考核公平、公正、透明。考核者普遍已认识到考核的真正目的是激励中层干部实现目标，考核时关键在于抓住核心的和主要的指标，增强考核的有效性，对考核指标的设计的观点是不在全面而在突出重点，同时考核者要注意到考核指标要具有“人性化”，对考核前事先与中层干部进行反复沟通更为重视。对于中层干部重视的薪酬这一方面，考核者认为上述做好5点，提供与业绩相对应的薪酬待遇是自然而然的。
对于医院现行考核中有待提高的方面，中层干部与考核者之间观点也有很大的相同，但不同的是考核者认为考核中要通过对激励对象的比例进行调整来提高考核的激励作用。考核的目的是评估中层干部已做的业绩，同时起到不断激励他们持续改进的作用。
3 讨论
3.1 现行中层干部考核方法的优点 现在医院的以“德、能、勤、绩、廉”为主的考核方法已经实施了多年，并受到广泛的推广，并被大多数人所接受，所以它的优点还是突出的。在此次调查中笔者发现，对医院现行的考核方法很满意的占2.6 %，满意的占43.5%，他们占了主要的比重。此次调查结果的分析中，总结有以下5个主要优点。
3.1.1 指标简化、突出重点 考核者对中层干部考核的目标不是“大而全”、“一成不变”的，而是根据医院发展战略规划的指导、医院每年具体的管理要求，有侧重地进行考核并根据要求适当地调整考核指标。对中层干部的考核，一方面要考察他们的任务绩效，即他们是否及时高效地完成了自己的工作任务；另一方面要考察他们的管理绩效，这是通过中层干部对所管辖的整个科室的管理状况反映出来的，具体包括计划、组织、领导和控制等方面的成效［3］。
3.1.2 考核公平、公正、透明 考核的一系列的流程及考核的具体标准都是在当年的年初定好的，年终依据制定好的标准进行公开考核。
3.1.3 注重考核者与被考核者的双向沟通 考核的过程中考核者与被考核者是随时可以进行沟通的。考核结束后，考核者会对这次考核的情况进行反馈调查，以进一步完善考核。
3.1.4 较能反映个人的综合能力 中层干部考核指标的制定遵循了医院的具体情况，指标的设定也以SMART原则为指导，既让中层干部感觉完成目标有难度，又让他们感觉目标设定是有一定挑战性的，但通过自己的努力是完全能够达到的。
3.1.5 提供了与业绩相对应的薪酬待遇 考核的目的不只是了解大家的工作情况如何，还要对工作业绩好的人员提供有激励性的薪酬。合理的薪酬一方面是对中层干部工作及个人价值的认可，另一方面也是履行医院对中层干部的承诺，医院和中层干部之间建立和谐、信任的良好关系。
3.2 现行中层干部考核方法有待提高的方面 医院现行的考核方法的优点已在上面进行了阐述，看到优点的同时还要全面地看问题，也要看到其不足，在此次调查中笔者发现，对医院现行的考核方法基本满意的占25.8%，不满意占8.1%，笔者占了一定的比重。此次调查结果的分析中，总结有以下的5个主要有待改善的方面。
3.2.1 部分考核指标模糊 因对管理者考核的特殊性，对中层干部考核的指标有部分是模糊的，但也有部分的指标必须是客观的，如果本应该客观的考核指标进行模糊考核，这使得中层干部的工作积极性和考核的公平性受到影响。
3.2.2 激励对象的比例侧重应调整 考核本身既要考察中层干部的工作业绩，也要激励中层干部更加努力的工作， 使他们既感到动力也感到压力，要重点奖励工作成效显著的，对完成工作不好的或未完成工作的要根据规定进行警示或更换。
3.2.3 指标得分之间的比例关系有待改善 考核不应追求全面，而要务求有重点、有成效。考核应对可变性较大或考核重点的指标加大得分比重，对一些可变性不大的或不是这次考核重点的指标根据具体得分比例进行下调，但这并不是代表这些方面可以不进行考核。
3.2.4 考核及时激励不够 有时一种应该给予嘉奖和宣传的行为因未及时激励，脱离了特定时间和特定环境的奖励，对应受奖励者已经不再具有良好的激励效应，同时也失去了激励他人学习的机会。
3.2.5 不同类型的科室之间平衡有待改善 不同类型的科室的干部进行考核时应考虑到特定科室的特殊性。考核的项目和指标也应有不同的侧重，这样才能真正地体现出公平、公正，这样对全院的中层干部的考核才更具有激励性。
3.3 针对上述中层干部考核不足的对策
3.3.1 部分考核指标较模糊、指标得分之间的比例有待改善 中层干部的工作本身就时刻体现出中层干部的主观因素的作用，所以在对中层干部的考核指标的制定也不可避免地有一定的指标是主观的、模糊的，但这并不代表中层干部的考核就是在主观因素的主导下进行的，有些指标是可以对其进行细化从而减弱其主观因素影响的，如“工作效率”就可以分为提高了10%、15%、20%等不同阶段、不同分值对中层干部的绩效进行考核。有些如“团结协作”只能是在模糊中进行考核的，也可以对其进行改进。某医院对类似这种考核指标的方法是：每次考核都有多于10人的考核者组成考核小组对中层干部进行考核，考核的得分是去掉一个最高分，再去掉一个最低分，其他考核者的分数再平均得到最后的评分；并且对考核指标的分值进行合理的调整，最终考核结果也基本于客观实际相符。这些方法虽然不能消除个别考核者的主观因素的影响，但是已经使主观因素的影响控制在可接受的范围内。
3.3.2 激励对象的比例侧重应相互调整 一般医院的年终结果是大家都能拿到极高的奖金，其原因是辛苦了1年，对医院没有功劳也有苦劳，大家的奖金也相差不大，考核者的目的也是为了求得“医院的稳定”，而这种稳定是暂时的，一定程度上说是自欺欺人的。因为现在的医院已经逐步地面对激烈的市场竞争，优胜劣汰是必然的结果。研究中的某医院对中层干部考核上应用的是杰克·韦尔奇的用人原则［4］： 把中层干部分配分成3个层次，即最好的为20%，中间业绩良好的为70%，和最后面的10%。最好的20%必须在精神上和物质上得到爱惜和奖赏，业绩良好的70%要给予奖励，对于最后面的10%必须给予警示或更换，并且每年都要坚持这样做，形成一个良性循环。
3.3.3 考核及时激励不够 中层干部的考核分为月考核、季考核和年终考核，而缺少对于平时随机出现的好的行为或措施的及时激励。“奖励一个人，激励上百人”，奖励应有适当的时效，有时一项任务完成很久了，中层干部还没得到应得的奖励，等到他得到奖励的时候，几乎早已忘了自己为什么而得到奖励。为了避免发生这种情形，最好的办法是常颁奖，使中层干部在任务完成不久就得到奖励，且不可隔太久才给予奖励。那种认为“有了成绩跑不了，年终算账晚不了”的想法和做法，往往使奖励本身的激励作用随时机的怠误而丧失，造成奖励走过场的结局［5］。所以考核者一定要有及时激励这一理念，并在实际中积极的实施。
3.3.4 不同类型科室之间的平衡有待改善 不同的科室有自己工作的重点和特色，如果科室间考核的指标大部分都是相同的则不能突出不同科室各自的工作重点和考核重点，这样的考核对各个科室的中层干部也起不到很好的激励作用。针对这种情况，我们可以借鉴关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）法，是将组织宏观目标决策经过层层分解而产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI用来反映策略执行的效果。笔者认为，这里的关键绩效指标，相当于Gary P等所说的关键事件或关键行为指标，至于这个指标的维数如何定，他们认为必须通过工作分析确定［6］。我们可以根据不同科室工作的重点，对各个科室的核心工作完成情况进行重点考察，而各科室的比较相近的常规工作则可以做一般考察，考察指标分值的设定也可根据具体的情况进行合理调整。
3.4 针对上述情况的几点认识 对于现行医院大多采取的中层干部考核方法评价中，有67.3%的人是持支持医院考核方法的态度，有37.5%的人是持医院考核方法可进行局部调整的态度。医院领导要在明确对中层有效考核的重要性的基础上，根据自身医院的实际情况，综合考虑中层干部对考核较满意的考察项目，将有待改善的项目和考察需求项目设计成能真实和全面体现中层干部的能力和业绩并不断激励他们发展的指标。根据医院的发展战略规划，对医院进行准确的定位，重视树立良好的医院文化价值观，促进中层干部的全面发展，并使个人的发展与医院的发展有机地统一起来。对于考核方法中有待提高的部分，要立足实际、集思广益、积极学习其他医院的好方法，同时也要发挥出自己的优势，也可以学习国外的好经验，甚至可以通过学习企业的一些方法来达到“他山之石，可以攻玉”的效果，并不断的持续改进。真正提高医院的综合实力和市场竞争力，才能抵御市场经济的风险，树立地区名牌，形成区域优势，才能把医院做大做强，实现新的腾飞，走向辉煌!
1 张玉韩.医院绩效考核的应用和应注意的问题.中国卫生质量管理，2004，11：36-37.
2 张英，董春艳.论医院绩效考核.中国医院管理，2003，23：34-35.
3 刘远我.管理人员绩效评估的初步探索.心理学探新，2000，20： 59-64.
4 财富编辑部.财富专题精粹.北京：世界图书出版公司，1999，252.
关键词：城市综合性公园 公园改造 因地制宜 分步实施
中图分类号：F291.1 文献标识码：A 文章编号：
马鞍山市雨山湖，旧名洼儿塘，又称娃娃塘，位于马鞍山市中心地带，通过雨山河与长江沟通，水域面积1087亩。湖东有佳山，西有雨山，两山相对，湖光山色，浑然一体。湖周围垂柳倒映，高楼成群，为市中心风景区。1959年开辟为城市公园，与临近的佳山和雨山共同构成了马鞍山城市景观中山水相依的特色。
一、基地背景及研究
1.1区位及总体概况
1.1.1城市概况
马鞍山市位于安徽省东部，横跨长江两岸，毗邻南京、合肥两大省会城市，是一座既现代又富有历史底蕴的城市。
马鞍山是20世纪50年代后期崛起的新兴钢铁工业城市，其城市建设和环境保护先后受到国家有关部委的多次表彰，先后荣获“全国文明城市”、“国家卫生城市”、“国家园林城市”、“全国十佳绿化城市”、 “中国优秀旅游城市”、“中国人居环境范例奖”等荣誉称号。
1.2公园概况
1.2.1公园改造范围
南起湖南路，北至湖北路，东至杨秣小区，西至湖岸线。陆地总面积约：39万平方米。
1.2.2公园历史
雨山湖位于马鞍山市中心地带，通过雨山河与长江沟通，水域面积1087亩，1959年开辟为城市公园，与临近的佳山和雨山共同构成了马鞍山城市景观中山水相依的特色。
雨山湖，旧名洼儿塘，又称娃娃塘，位于马鞍山市区中心，水域面积1987亩。湖东有佳山，西有雨山，两山相对，湖光山色，浑然一体。湖周围垂柳倒映，高楼成群，为市中心风景区。1959年，辟为公园，园因湖名。
1.2.3公园概况
雨山湖公园总面积约50.7公顷，南园以静为主，着重满足游人休憩观景需要，北园以动为主，配置多种游乐设施，并在水面设立水上活动区。动物园位于公园中部，主要展出小型动物，园内绿树成荫，自然环境较好。
现有雨山湖公园分别有南北出入口，西边临湖，东边与城市有围墙相隔，公园内部环境幽静但与城市缺乏联系与渗透。
1.3公园现状分析
1.3.1公园与城市关系分析
雨山湖公园地处马鞍山市中心，属于雨山湖景区的重要组成部分，是市内最大的综合性公园，同时也是一颗绿色的“诗城明珠”。对于未来的马鞍山城而言，它将成为独特的绿色中心和市民生活和游憩的开放空间。
存在问题
·雨山湖仅仅是雨山湖公园的借景，公园和湖之间未能建立有机联系，未能展现湖的魅力。
·缺乏和城市的空间和功能联系，未能充分发挥作为城市中心绿肺的效应。
·公园缺乏鲜明的个性，景观环境缺乏层次感和多样性。
改善策略
·考虑雨山湖公园周边的城市区域个性，以此界定和强化公园内部的不同区域的景观氛围，构筑公园不同层次的景观空间。
·在城市和雨山湖公园之间设置多样性的开放空间和合理的功能地块，使人工化的城市景观自然地过渡到公园的自然景观。
·增加和扩展入口空间，加强公园内外交通及步行系统的连接，创造公园和城市开放空间系统之间的绿色连接，进一步强化雨山湖景区的“城市绿肺”功能。
设计目标
·强化雨山湖公园和城市的关系，包括加强空间、视线、交通、土地利用和景观特征等要素之间的联系，使雨山湖公园与城市有机融合，并为城市注入生气和活力。
1.3.2交通组织
存在问题
·交通组织不完善，缺乏系统和丰富多样的游线
·部分入口缺乏停车场
·规划城建路一侧缺乏足够入口
·缺乏连续和完整的步行系统
·缺乏水上游线
改善策略
·规划城建路一侧增加入口，增强公园的可达性
·改善交通组织，适当增加停车场
·创造多样化的游览线路
·规划设计水上游线
·创造连续和完整的步行系统
设计目标
·规划合理的交通网络，结合景区外的公交系统和规划城建路，实现完整慢行系统。
·创造多样的交通方式成为旅游经验的一部分。
1.3.3现有景点
优势利用
·雨山湖公园景色优美，早已深入马鞍山市民心中，早在2007年就被评选为马鞍山十佳景点。
·景点分布丰富，历史底蕴丰厚。
·动物园主要展出小型动物，园内绿树成荫，自然环境较好。
存在问题
·很多景点已经有名无实，需要系统规划及重新设置
·现有的多数人工景点与优越的自然人文景观资源不协调
·公园功能区混乱，北园以活动为主的游乐设施分布零散，严重影响公园景观。
·公园内缺少面积较大的主题活动场所，无法为市民提供较为集中的晨练和组织大型活动的场所。
·动物园位于公园中部，占地面积小，主要展出小型动物。园内绿树成荫，自然环境较好，但其占地面积小，园内建筑简陋，且分散凌乱，动物笼舍简陋破旧，且卫生状况较差。未来规划拟将动物园整体搬迁至新址。
·没有充分利用雨山湖水景资源，亲水项目较少。
改善策略
·对现有景点进行全面和完善的评估
·针对不同景点提出不同的具体加强保护，结合规划城建路，提出改善或拆迁的建议
设计目标
·清除或改造低质量的景点，增加景点的观赏性和经济性，充分彰显雨山湖的历史和自然资源，提升公园的整体形象。
1.3.4现状建筑
·南大门：2009年底改造完成，现状较好，新增亭廊及湖边水榭景观建筑现状较好，可以予以保留利用
·园内亭、廊等景观建筑：建筑年代久远，建筑形式较为单调，建筑材料稍显杂乱，风格不统一，有待改造
·东大门建筑：由于规划城建路，该大门未来将被拆除，未来城建路沿线将增设若干出入口
·园内游乐设施配套建筑：分布杂乱无章，建筑形式杂乱，破坏严重，建议拆除，集中设置游了设施
·园内公厕：分布较为合理，但大都存在厕位数量不符合规范，缺少残厕等问题，有待改造。
·公园花房温室：因规划城建路，即将被拆除，建议另行选址重建，以满足公园的使用要求，同时新建花房可兼有展览
·舞台：缺乏活力和生气
·北大门：近期门房以外立面出新改造为主，远期结合规划道路建议重建
改善策略
·对现有建筑景观进行全面和完善的评估
·针对不同景点提出不同的具体加强保护，结合规划城建路，提出改善或拆迁的建议
设计目标
·力争使改造建筑和新建扩建建筑体现统一的现代建筑风格，提升公园的整体形象
1.3.5现状园路
优势利用
·部分园路铺装新近维修，材质及样式都较好。
存在问题
·大部分园路都陈旧、破损，急需维修。
·园路系统基本未作排水设施，存在黄土冲刷路面的情况
1.3.6现有水体、堤岸
优势分析
·临湖观景，视野开阔。
·现有水体面积有大有小，形式多样。
·总体水质较好。
存在问题
·缺乏亲水性，现有岸线形式单一，岸线未经系统整理的小水面未贯通，无法形成循环，小水体水质不佳。
·没有考虑安全因素
·没有考虑水质的维护，与雨山湖大湖面未沟通
·水景和景观缺乏统一考虑
关键词：建筑企业；绩效考核；员工；制度
一、引言
绩效考核，顾名思义，即通过业绩考察核定工作效率。它通过制定一系列关键业绩指标（即KPI），对员工的工作业绩进行考察核定，不仅可以加强企业人力资源管理，而且有利于提高员工工作效率，达到企业尽可能实现更多的经济利益的目的。基于绩效考核这一显著特点，作为现行管理制度中极为优越的一种，绩效考核备受各行各业企业管理人员的青睐。而建筑企业，作为改革开放后最早进入市场的企业之一，同时也由于其自身生产周期较长，考核对象变动相对较大，工作流动性强等特点，对员工绩效考核更是青睐有加。
正是由于建筑企业自身特点对绩效考核制度的优越性有着天然依赖，使员工绩效考核进入建筑企业管理市场成为必然。我国大多数建筑企业现今都采用了员工绩效考核制度。但是这并不意味着员工绩效考核制度的优越性便得到了充分的发挥。相反，由于考核方法简单，考核制度不完善，企业考核目标不明确等一系列问题，现行的员工绩效考核制度的优越性不仅没能得到充分发挥，反被掩盖。文章针对这些不合理现象，提出了改进措施，即改进考核方法，完善考核制度；同时明确企业战略目标，调动员工的工作热情，以增强考核效果。
二、现行建筑企业员工绩效考核的重大缺陷
1.考核方法简单，制度欠完善
绩效考核是一种专业性较强的考核制度，一般要求能够根据SMART原则制定KPI （关键业绩指标），但是现行的建筑企业员工绩效考核方法，却并没有按照绩效考核的专业要求进行设计和制定，这固然与建筑企业自身管理人员的专业性相对较弱有关，但更为重要的是建筑企业内部高层领导的重视区域在建筑施工等方面，而并非人才资源管理。相对那些以人才资源管理为中心的企业来讲，建筑企业员工绩效考核制度的缺陷就难免显得捉襟见肘。
（1）建筑企业的员工绩效考核方法过于单一，对员工业绩的考核主要来自于项目经理单方面的评价，严重缺乏科学性和系统性。这种片面性的考核来源，不仅难以调动员工的积极性，更加难以激发员工的创造性。
（2）建筑企业没有建立一套相对完整的绩效考察机制，这就容易造成员工绩效考核仅仅是“走过场”，有些人借此机会大搞小团体主义，同时裙带关系泛滥，使得绩效考核变成了完全的形式主义，不仅无法达到考核目的，反而为企业带来资源浪费、人才流失等一系列不良后果。
（3）建筑企业绩效考核虽然已经长期实施，但是后续工作更加不够完备。许多企业虽然大费人力物力进行了员工绩效考核，但考核之后仅仅将考核结果在员工大会上做一个简单公布，更有甚者将结果闲置一旁，根本不曾根据结果提出改进措施，使得绩效考核事倍功半。
2.考核目标不明确，考核效果不显著
建筑企业员工绩效考核方法简单，制度不完善，归根结底还是考核目标不明确，使得考核效果不显著。企业是以盈利为目的的组织，建筑企业也不例外。因而其实行员工绩效考核制度的目的也是为了提高企业的工作效率，最大限度的获得经济利益。但是对于如何通过绩效考核来实现企业经济利益最大化，却并没有一个清晰的概念。“态度决定高度，目标决定结果”，一个没有明确目标的考核机制是无法获得显著效果的。
三、改进建筑企业员工绩效考核的有效措施
针对以上现象，建筑企业员工绩效考核应从两个方面进行改进，首先要改进考核方法，完善考核制度；同时，必须明确考核目标，增强考核效果。
1.改进考核方法，完善考核制度
针对建筑企业现行员工绩效考核方法单一，考核制度存在重大缺陷的问题，需要建立一套完善的考核制度，加强考核的技术性和专业性。
（1）需要变更考核方法，比如在原来的项目经理考核的基础上增加考核人员和考核指标，不仅要有来自于领导的审查，更需要员工自身的评价和相互评价；不仅要从员工的工时、工勤来考察，同时要对员工的创造性建议和特殊贡献予以考查评估，作为考察结果加分的辅助条件，坚持公开、公平、公正的原则，争取做到考核的全面性和系统性。
（2）要重视考核结果。考核结果的充分利用是达到考核目的的重要环节。完善的考核制度仅仅有合理的考核方法是不够的。全面、系统的考核方法只是保证考核结果的前提，要实现考核目的，必须对考核结果加以充分利用。
（3）为了预防小团体主义影响绩效考核的公平与公正，不仅要对每个员工自身的工作效率进行评定，而且要实行团队考核和合作考核，形成岗位责任制和内部竞争机制，加强人力资源管理，注重培养员工的团队合作精神，有效提高绩效考核目的。
2.明确考核目标，增强考核效果
员工绩效考核是为了提高员工工作效率，增强企业竞争力，以获得最大限度的经济利益，然而这一目标范围太过宽泛，概念相对模糊，如何通过绩效考核来实现这一目的就摸不着头脑了。所以需要对绩效考核加以细化，即明确表示，员工绩效考核是通过对员工工作效率、思想素质等多方面的考察，建立全新的考核理念和引导方向，从而调动员工的积极性，激发员工的创造性，注重员工创新精神的培养，增强其学习能力和成长能力，在不断的考核中进步，挖掘员工内在潜力，从而实现人员的有效管理，创造更大的经济利益。
四、结语
建筑企业员工绩效考核存在一系列缺陷，但通过改进考核方法，完善考核制度，明确考核目标等措施对其加以改进，一定可以达到加强企业人力资源管理，提高员工的工作效率的目的，从而为企业创造更多的经济效益。
参考文献：
随着电力企业的快速发展，加强人力资源管理使提高电力企业管理水平的重要方法，其中为激励员工工作热情和积极性，进行人才与岗位的匹配和管理，提高员工的工作效率，绩效考核方法在人力资源管理中普遍使用，为此，本文针对人力资源管理中绩效考核的内容进行阐述，并分析绩效考核在电力企业进行人力资源管理中的积极作用，同时根据电力企业在绩效考核方法应用中存在的问题，提出强化电力企业在人力资源管理中绩效考核的办法建议。
关键词：
电力企业；人力资源管理；绩效考核法
本文针对人力资源管理中绩效考核方法的阐述，分析其在人力资源管理的作用，并根据电力企业应用绩效考核法的现状，提出深化加强人力资源管理中绩效考核法的方法建议。
一、人力资源管理中绩效考核的概念
作为评价员工工作效率和业绩的重要方法之一，绩效考核在对员工的升职、奖励、任用等方面提供了有效合理的参考依据，绩效考核方法主要包括了绩效考核标准的制定、绩效评价、绩效的结果分析以及绩效目标等内容，其中常用的方法使排序法、强制分配法、工作记录法以及要素评定法等方式方法。在采用绩效考核的同时，结合薪资的奖惩制度，能够激发员工的工作热情，并根据员工的工作情况，实现人才与岗位的合理匹配，提高企业的经济效益与社会效益。
二、采用绩效考核方法对于电力企业人力资源管理的积极作用
(一)促进企业战略目标的完成与实现
企业经营战略目标根据不同时期的生产经营状况划分为年度计划甚至月度计划，而在完成计划的过程中，需要确定工作任务和期望的成果，为此，企业经营的经营计划必须与企业整体的战略目标相一致，同时又要与员工的工作情况与工作量相匹配，在向各个岗位分配工作任务和工作目标的同时，就需要员工的绩效考核所示的评估水平来进行参考，并进一步对员工个人的工作任务分配进行合理科学的调整，同时利用标准、明确、合理的绩效考核标准对员工的业绩进行客观公平的评价，明确个人在企业中的贡献，[1]激励团队和员工更加努力地提高工作效率。
(二)绩效考核帮助改进人力资源的配置情况
为了使人力资源的配置能够与企业的经营计划相协调，通过奖励在工作分析基础上的绩效考核改进人力资源状况，并根据员工的工作情况，调动员工的工作热情与创造性，提高员工工作能力的同时，提高组织运行的效率。如在电力企业的生产中，根据不同的岗位职责，通过绩效考核的方法，将对于电力设备的日常维护和检修的工作细化量化到个人，强化员工的安全意识和责任意识，从思想上认识到安全生产的重要性，提高电力企业员工的工作质量。
(三)全面应用于人力资源管理的各个环节
1.应用于员工的薪资调整和奖励
绩效考核能够客观公平的衡量员工的工作数量与质量，并对员工的劳动贡献做出综合的评价，在进行薪酬管理的过程中，利用绩效考核针对不同的绩效发放不同的薪资，不仅能激励员工的工作热情，还能是薪酬体系更加公平、更加客观。
2.对于员工的职业生涯规划进行完善与调整
将绩效考核与员工的职业发展相结合，能够平衡企业人力资源的需求与员工职业生涯发展的关系。绩效考核的信息包含着员工个人在岗位上的工作情况与工作能力等信息，通过分析绩效考核的结果，员工能更加清晰地认识自己职业发展的情况，并针对需求进行调整，同时，绩效考核的标准包含了企业文化的内容，作为企业发展的指标之一，对全体员工的工作开展起到了指导的作用。[2]
3.促进员工之间的良性竞争
在公司的经营过程中，通过绩效考核加大了工作过程中的竞争压力，对于绩效考核不佳的员工进行淘汰，而绩效考核良好的员工则获得奖励和更多晋升的机会，促进企业内部形成良性的竞争环境。针对于业绩不佳的员工，公司通过培训等方式，促进其工作的不断改善，为企业多做贡献。
三、电力企业的人力资源管理中绩效考核应用中存在的问题
(一)员工的工作信息掌握不全面，导致绩效评价的失误
在进行绩效考核的过程中，考核人员的分工不科学不合理，导致考核信息的混乱，使得绩效考核的评价出现失误，同时，进行绩效考核工作时缺乏专门的人员，许多电力企业为了节省人力，临时抽调人力资源部门或者其他部门的人进行参与考评，而需要进行的考核工作量大，不同的考核人员对于员工绩效的评价观念存在差异，因此使绩效考核的工作不合理、不客观的情形时有发生。
(二)绩效考核体系不健全，考核的标准不明确、不完善
许多电力企业的绩效管理缺乏明确的科学合理的标准，其中主要表现为绩效考核的标准过于单一，进行绩效考核的标准没有形成体系，缺乏层次性与系统性，同时没有重视不同岗位之间工作评价的差异性，仍然采用同一套绩效标准评价，使得绩效考核的结果不够公平客观，除此之外，在进行绩效考核的过程中，缺乏对个人差异性的认识，不能结合个人的工作实践进行评价，导致绩效考核缺乏客观性。
(三)绩效考核体系中主观因素影响较大
在进行绩效考核的过程中，考核者与被考核者的人际关系、考核结果对于被考核对象的薪资提升以及职位晋升等问题都会影响到考核者进行绩效的考核，而考核的工作通常由部门领导或者其他相关员工进行，会出现放宽考核条件或者考核过于严苛的现象，[3]导致绩效考核的不科学、不客观。
(四)缺乏对工作岗位的全面了解与分析
只有将考核的标准建立在实际的岗位分析上，绩效考核的结果才能有针对性的评估员工的工作业绩，才能切实有效地针对工作环节中的弱点与漏洞进行改进与提升，而考核者与岗位实际的脱离导致了考核者对于该岗位中的工作认识程度不够，主观因素占据主导，缺乏客观的标准和依据，使绩效考核丧失了在工作中的针对性与指导性。
四、电力企业进行人力资源管理绩效评价改进的方法
(一)建立明确的考核标准，完善考核体系
电力企业在制定绩效考核标准时应该改进评价标准的内容，使其具有多元化的特点，绩效评价的标准更加丰富，不仅进行上级的考核，还接受同级员工的评价、用电用户评价、自我评价等多元化的评价标准，采用月度考核、季度考核与年度考核详解和形式，将绩效的标准合理分解，将供电量、线损率、电费回收效率等指标综合考虑，并根据员工负责的不同供电区域的用电情况，使定性与定量的考核方法相互结合，合理、客观地进行员工的绩效考核。
(二)严格管理考核过程，对绩效考核的结果进行审查
电力公司应针对绩效考核的不同阶段采取不同的管理方法，主要包括在考核前进行缜密细致的计划制定和标准完善，这要求各部门能收集到客观全面的员工工作信息，平时加强日常的工作记录管理，保证工作信息的全面；然后在绩效考核过程中对考核者的考核行为进行不断调整和监督，针对不同工作实际进行调查核实；在绩效考核完成后，将考核的结果提交人力资源部门进行审核，并换取员工的绩效工资。公司针对绩效考核的结果展开测评会，听取各部门员工的反馈，针对申诉和检新进行绩效的评估，以保证绩效考核工作能有效执行到位。
(三)发挥绩效考核结果的作用，指导员工进行工作的改进和完善
将绩效考核的结果反馈给员工个人，针对员工在工作中存在的问题及时进行调整和改进，工作出现漏洞的地方进行弥补，对于不合适岗位的情况可以进行技能培训深化和岗位的调动；各部门获取绩效考核的反馈，调整部门内的职责分工，促进工作团队中各岗位相互协调；同时强化其激励作用，促进员工进行良性竞争，使工作团队焕发性的活力，促进电力企业生产效率的提高。五、结语人力资源管理在企业管理中发挥着重要的作用，电力企业组织机构的庞大与复杂，更给人力资源的配置提出了较高的要求，进行绩效考核方法对员工的工作情况进行评估，能促进电力企业明确经济计划的完成情况，并根据绩效考核的结果对员工的工作进行改进和调整，但在绩效考核的实践过程中存在考核标准不明确、主观因素影响等问题，为此电力企业应从建立明确的绩效考核标准、严格考核过程等方面进行改进，不断提高电力企业人力资源管理水平，切实提高电力企业的生产效率。
参考文献：
[1]边美玲.绩效考核方法在电力企业人力资源管理中的应用[J].企业改革与管理，2016(2)：69-69.
[2]黄英.国有电力企业绩效考核方法的研究[J].城市建设理论研究(电子版)，2011(35).
关键词：供电企业 绩效考核 考核指标 考核体系 一、绩效考核理论综述
（一）绩效考核与绩效管理
绩效(performance)在英文中的解释是“执行、履行、表现、成绩”。但是从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
绩效从纵向分类，包括组织绩效、团队绩效和员工绩效三个层次。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况；对员工而言，绩效是考核者对自己工作状况的评价。员工的绩效是根本，是团队绩效和组织绩效的基础。
绩效考核是对员工一段时间的工作结果、绩效目标进行考核、评价，是对这段时间工作的总结，同时考核结果可以为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖惩等）提供依据。
绩效管理是管理者与员工就绩效目标的完成进行沟通、协商的过程，目的是帮助员工确定绩效目标、制定完成绩效的计划和提高绩效能力的措施，使员工的努力与组织远景规划和任务目标一致，使员工和组织实现共同发展。
二者的区别是：绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；绩效管理是一个过程，是注重过程的管理，它伴随着管理活动的全过程，而绩效考核是一个阶段性的总结，只出现在特定的时期；绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和各级主管前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段性的成果，不具有前瞻性；绩效管理有着完善的计划、监督和控制手段和方法，而绩效考核只有考核这一个手段；绩效管理注重能力的培养，而绩效考核只注重成绩的大小；绩效管理注重事先的信息沟通和绩效提高，强调事先沟通与承诺，而绩效考核则偏重判断和评估，强调事后的评价。
二者的联系是：绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供依据，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。
（二）绩效考核方法
绩效考核的方法很多，各有侧重，也各有优缺点，绩效考核的方法直接影响绩效计划的成效和考核结果的正确与否。开展绩效考核要特别注重考核方法，首先需要了解各种考核方法的内容特点，然后才能根据绩效考核本身及所要达到的目的来选择最佳的考核方法。
系统的绩效考核方法包括关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡（BSC）、目标管理与标杆超越。
关键绩效指标，是通过对组织内部流程的关键参数进行设置、提取、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。关键绩效指标法，是把企业战略目标分解为工作和行为目标的工具。
平衡计分卡是一种系统的绩效考核技术，平衡计分卡最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评价指标，以实现企业战略和绩效管理的有机结合。
目标管理法是众多国内外企业进行绩效考核的最常见的方法之一。之所以能得以推广，一方面在于这种做法是与人们的价值观和处事方法相一致的；另一方面还在于它能更好地把个人目标和组织目标有机结合起来，达到一致。目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。标杆管理是国外20世纪80年展起来的一种新型经营管理方法。基于标杆超越的绩效考核体系设计就是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行考核与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，并在此基础上确定企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略。总之，目标管理考核方法和标杆超越考核方法作为两种效率较高的系统考核技术，在理论上已趋于成熟，供电企业在实施绩效考核中可以根据实际情况参考使用。
二、绩效考核现状及存在问题分析
（一）基层供电企业绩效考核现状
在基层供电企业中普遍采用的方法是根据上级单位的绩效考核指标结合本企业内各部室、各班组的职责分工制订考核细则，成立绩效考核领导小组（委员会），负责对一段时间内各部室、班组的工作质量进行考核。
在考核办法中首先明确工作岗位对应绩效工资系数，然后按员工岗位职责及班组的岗位职责确定绩效考核指标，按完成工作质量进行考核打分。在实际操作过程中有采用考核委员会考核检查为主、自查、互查相结合等方式，力求考核结果能客观公正反映出实际绩效水平。
如抄表班的绩效考核指标包括实抄率、电费回收率、差错率、线损率等，电费回收率按完成的百分比数据决定得到的考核分数。
（二）基层供电企业绩效考核存在问题分析
基层供电企业作为基层单位一方面要完成地市供电局下达各项业绩指标，另一方面要将组织的绩效指标转化为员工个人的绩效指标，激励员工为完成组织的绩效而努力。在具体进行绩效考核时主要以班组和员工层面的考核体系为主，绩效指标要以岗位职责为依据建立，因此在指标设立方面出现指标分解不够，没有将绩效考核指标与公司战略目标密切联系起来的问题，还存在组织的绩效指标对应到具体某个员工但员工个人又很难消化和完成。在具体考核方法上，简单按指标完成情况进行打分很难客观反映出员工的实际绩效水平。因此考核结果有局限，绩效考核的激励作用和导向作用发挥不明显。
三、绩效考核方法及指标设计的改进
（一）采用主基二元考核法
主基二元考核法的思想就是将绩效考核设计成两部分：第一部分是主要绩效，要求员工不断提高，因为它是显现员工绩效的重要部分即重点工作，员工做得越好，绩效考核分越高；第二部分是基础绩效，要求在一个范围之内，这些方面的表现、成果，落在这个范围之内，既不加分也不减分，落在这个范围之外，就要加分减分了。在以往对员工的绩效考核实践过程中，经常采用的方法是将需要对相应岗位人员进行考核的内容合并在一起，而对其中的考核项目或内容往往没有合理区分轻重缓急和权重比例等，这样的考核方式容易使被考核对象经常面对“眉毛胡子一把抓”的局面，而对岗位少数重要性或关键性指标的突出作用却不够明显，容易造成责任者避重就轻回避问题等。主基二元考核法的基本原理可以为基层供电企业如何有效实施并深化员工绩效管理提供新的思路，通过引入主基二元法建立并逐步完善员工绩效考核系统，并且使之成为供电企业组织绩效与员工绩效两大考核体系的有效衔接，进一步深化和完善公司绩效管理。
员工的绩效考核指标是根据不同岗位及其相对应的责任书、工作目标以及岗位职责来设定的。所以，可以将员工的绩效考核指标分为主要绩效指标和基础指标两部分，主要绩效指标包含显性业绩（岗位关键绩效指标，重要工作目标和主要岗位职责等）、短板要求（影响绩效的主要环节）和临时任务等，基础指标，包括具体的基础工作、进行具体工作的组织管理、工作者的工作技能和工作态度，主要考察岗位任职者完成工作的总体质量、效率、态度、合作精神等，需要结合各岗位的具体职责和阶段性岗位工作要求进行综合评估。利用主要绩效和基础绩效的叠加，合理拉开优秀绩效者与后来绩效者考核分的差距，以此衡量不同对象的绩效。
（二）采用平衡计分卡确定绩效考核指标
从国内电网企业业绩考核的发展趋势来看考核体系强调全面性，不再以财务指标为主，而是增加了诸多非财务指标。考核也不仅着眼于对组织和经营者的考核，同时延伸到员工，力求通过考核最终使员工与企业发展战略紧密结合起来。
采用平衡计分卡可以把组织的绩效分解传递转化为员工个人的绩效指标，一项组织的绩效指标可以转化分解成多个不同岗位的员工的绩效目标。根据工作标准工作流程注重对绩效指标进行充分的双向沟通和讨论并与员工个人目标结合起来，将业绩考核结果与管理者以及普通员工的未来发展紧密结合。
四、结论
绩效考核是企业管理中的一项重要工作，电力企业作为与人们生活息息相关的行业，绩效考核工作更是备受关注。科学的绩效考核体系能够帮助企业提升员工的工作积极性，激励员工积极进取，提高工作效率和工作质量。现阶段我国电力企业的绩效考核体系还不够完善，需要不断的研究改进，发现不足，并依据科学的方法合理设计。
二、电力企业加强绩效考核体系建设的意义
绩效考核是定期考察和评价员工在企业中的工作行为状态和结果的一种正式的制度安排。加强企业绩效考核体系的建设能够为员工的劳动报酬提供依据，实现公平公正、按劳分配的薪资制度。电力企业工作复杂，要求员工具有熟练的专业技能，因此人力资源稀缺，绩效考核可以帮助企业挖掘企业员工的潜在才能，了解员工一定时期内的工作状况和不足之处，为企业提供培训方向。绩效考核在激励员工工作积极性上也有着重要的作用，能够有效地提高员工工作效率，促进员工快速成长，从整体上提高电力企业的市场竞争力。
三、对电力企业绩效考核体系的诊断
1.考核指标不明确
在电力企业绩效考核体系中，考核指标的设计并不明确，没有考虑到各部门之间的差异性，考核指标过于笼统，使考核结果的可参考性大大降低，没有充分发挥绩效考核的评估作用。考核指标的不明确，也使考核结果大量参杂了考核者的主观意识。价值观易受领导者意志的左右，很难保证考核的公正性。
2.考核体系缺乏系统性
电力企业下属的分公司和部门很多，人员相对复杂，因此考核的方法各不相同，没有系统化、全面统一的考核体系。不统一的考核体系极易引起员工对考核方式的不满，不仅会降低考核的作用，还会为企业发展埋下不小的隐患。
3.考核内容不全面
现阶段的企业绩效考核内容具有明显的偏颇倾向，主要是将岗位责任制和任期责任制作为考核的依据，只注重员工在工作上的实绩，却没有考虑到员工在其他方面的考核情况，使考核结果不能充分反映员工实际的工作情况，不具备科学性。
4. 缺乏反馈制度
被考核者对考核结果没有申辩的机会，也无法了解考核结果和企业期望的相符程度，从而难以根据考核结果来对自身工作中的不足进行改进，不利于员工自身的成长。
5.考核结果处理不科学
很多电力企业的考核体系都成为了一种形式，考核结果并没有得到合理的应用，绩效显著的员工没有得到相应的奖励，对绩效较差的员工也没有采取惩罚措施，无论结果好坏都与奖惩制度无关，无法起到激励员工的作用，降低了员工的工作积极性，使工作效率得不到提升，绩效考核也失去了激励的效用。
四、电力企业绩效考核体系设计思路
1.明确电力企业绩效考核目标
在电力企业中实施绩效考核，需要先制定明确的绩效考核目标。现代企业绩效考核目标主要有激励员工工作积极性、规范员工行为和为企业提供人力资源管理依据。为了实现电力企业的有效管理，首先要让这些目标在绩效考核体系中明确的呈现出来。
2.选择有效的绩效考核指标和方法
绩效考核指标和方法是绩效考核体系中的重要组成部分。其中一些绩效考核的指标与员工的工作有直接联系，能够直接反映出员工的工作情况，另一部分则对员工的工作起到影响作用，将员工工作过程中的表现展现出来，又被称为周边绩效。绩效考核方法则对考核的标准和结果是否正确有直接影响，在采取考核方法时，需要具体问题具体分析，根据考核对象和考核内容的差异性进行考核方法的选择，使考核结果能够具有较高的可信度，从而达到电力企业绩效考核体系的设计目的。
3.重视考核反馈
电力企业应该将员工的考核结果进行整理归档，利用现代信息化手段对结果进行分析，以便作为员工薪资、奖惩制度的实施和优秀员工评选的依据，使考核结果得到最大程度的利用。及时做好绩效反馈，将绩效考核成绩和与公司期望的对比结果反馈给员工，让员工了解自己工作中的不足之处，并及时进行改进，合理安排下一阶段的工作目标，实现绩效考核的真正效用。
4.实行科学的考核标准
为了保证电力企业绩效考核体系的系统化和科学性，需要依据科学的方法制定考核标准。电力企业需要让员工深刻认识到自己的职责，从心理上接受考核，正面考核。并且根据不同的职位部门制定不同的考核标准，以便增加考核结果的有效性。
