发布时间：2023-09-28 16:02:04
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的成本分析与费用控制技巧样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
（一）实践、试验教学环节薄弱当前有的学校基于课时等因素的影响，实践、试验课时严重不足，实践教学几乎没有，学生没有机会接触企业，缺乏对企业生产流程的了解和认识，缺乏对成本费用归集分配的感性认识，制约学生对成本费用计算分配方法的理解与应用；实验课程课时不够，不能强化对成本费用计算分配方法的掌握与运用，学生对成本费用计算分配方法的试验是不完整、不系统的。
（二）课程教学内容体系单一根据成本会计的职能，成本会计教学的内容至少应包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核七个方面。但是，目前很多学校成本会计学的教学内容主要局限于成本核算、报表编制以及成本分析几个方面，教学内容单一、体系不完整。特别是本科教学，如果仅限于以上内容，那么与大专和职业技术学院的教学没有本质区别，这必将使教学质量和水平大打折扣，学生的能力和水平也受到影响和制约。
（三）多媒体课件制作水平低，教学质量得不到保证现在成本会计学的教学方法虽然已经从传统单一的板书教学转为多媒体教学,但是从教学过程和效果来看,多媒体教学也差强人意,主要表现在教师制作的课件质量参差不齐:有的课件计算过程展示不充分,虽然能把计算过程表现出来,但不能将过程与各种表格中的数据很好统一起来，给学生学习带来不便,甚至听不懂,又无法作好笔记；有的课件各种表格中的数据显示不清晰,哪个是本期计算填写的,哪个是期初留存的,数据来源依据不清，易使学生混淆。另外在课件制作中PPT格式应用不灵活,很多费用分配表无法展现,而采用Word格式连接又不太方便，影响和制约高水平成本会计学课件的制作和使用效率，影响了教学质量。
（四）《成本会计学》与《管理会计》的内容重复交叉目前成本会计已不再是单单为财务会计而进行的产品成本核算，它还包括成本的预测、决策、控制、分析、考核以及目标成本管理、成本管理前沿专题等。虽然管理会计侧重于内部管理，而成本会计侧重于内部控制，但管理会计要进行内部管理离不开内部控制，由此造成了成本会计与管理会计界限的模糊，反映到教材上则是内容的重复交叉，例如标准成本法、成本决策、责任成本等。
二、《成本会计学》教学改革的措施余途径
（一）提高多媒体课件的制作水平通过多媒体教学,可以将事先制作好的计算分配公式、费用分配表和成本计算单等在教学过程中一一展现出来,比过去板书教学节约大量时间，可以大大增加教学信息量，在课堂上可以让学生有一定的思考和练习的时间,有利于提高教学效果。但是这要求教师在制作课件时应提高课件的制作水平和使用效果,充分利用计算机的功能,使各种表格数据在课件中表现出来源、用途以及数据间的联系，让学生看得明白，学得轻松，真正做到事半功倍的效果。
（二）对原有《成本会计学》的教学内容进行改进过去成本会计学教学内容主要讲授成本核算、报表编制及成本分析。随着经济社会的发展，企业管理要求的提高，竞争的加剧，学生只掌握这些内容是远远不够的，不光要有战略的眼光和方法，也必须承担自己的社会责任，因此，除了讲解成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、作业成本等内容外，还应增加战略成本、环境成本、质量成本、人力资源成本等成本管理前沿的内容，扩大学生视野，增强学生的战略意识，提高学生理论水平。
（三）整合《成本会计学》与《管理会计》的教学内容虽然从管理会计和成本会计的发展来看二者密不可分，其界限越来越模糊，但是二者还是存在不同。成本会计已经形成了一门相对独立的科学体系，它的主要研究对象是生产产品或提供劳务的成本，其主要任务是核算、分析成本费用，加强成本预测、决策和控制，促使企业挖掘内部潜力，提高经济效益。而管理会计主要从加强企业内部经营管理入手，主要在企业日常的经营管理活动上，以定量分析为手段，对经营活动进行全方位、全过程的价值控制，考核评价各方面的经营业绩，为加强企业内部管理献计献策。
（四）改革传统单一的成本会计教学模式要灵活运用案例教学、实务模拟、现场教学法和成本会计软件等多种方法，使学生较快较好的掌握和理解成本计算方法。案例教学是一种启发学生研究实际问题,注重学生智力开发及能力培养的现代教学方法,它有着传统教学方法所不具备的特殊功能，通过对实际发生的成本核算业务案例的操作与分析,大大拉近了成本会计理论教学与实践的距离。成本会计的实务模拟,让学生感觉如同亲临企业进行成本模拟，能更好地加深学生对操作技能的理解及掌握。现场教学法是学生尽早融入社会和企业的必经之路。
（五）建立会计学专业实验基地和实习基地，完善实践、实验教学体系成本会计学是一门应用性和操作性很强的课程，要求学生既要掌握理论知识，还要具有应用能力。现有的教学模式基本上是采用“教师讲、学生听”的公式化教学方式,学完之后学生感觉很麻烦，既不容易理解，也不容易操作。这样的教学模式不能全面启发学生的思维，不能鼓励学生动手实践的积极性,更不利于培养出开拓创新的新型人才。同时，学校还应当建立完善的会计专业实习基地，加强实践教学，让学生到企业看一看，到车间去参观，使他们了解产品的生产工艺过程，知道产品是经过哪些环节生产出来的。让他们到企业财务会计部门去学习，从而了解成本计算的方法及应用情况,明白不同企业采用不同成本计算方法的原因。
关键词：成本控制；控制与管理
Abstract: The cost control is particularly important in construction enterprises; construction enterprises should start from cost planning, cost accounting, cost analysis and other aspects, take the effective control and management on prior matter.Key words: cost control; control and management
中图分类号：TU7 文献标识码：A文章编号：
建筑业是我国国民经济的三大支柱产业之一。实施对工程项目成本的控制与管理，是实现投资、质量、进度目标的重要手段，而在投资、质量、进度这三大目标控制中，投资目标的控制尤为重要。因此，建筑施工企业应该十分重视工程项目成本的控制与管理工作。根据这一特点，施工企业应从成本计划、成本核算、成本分析等方面着手，进行有效的事前、事中、事后的控制与管理。
1事前控制与管理
成本计划的控制与管理。成本计划是从企业的实际情况出发，根据生产技术、组织实施、劳动工资、材料供应、机械设备等计划来编制的，同时还要以各种先进的技术经济定额为依据，针对工程的具体特点来制定。编制出来的成本计划用来指导工程各个时期的工作，以便工程实施过程中各项开支不盲从，从而保证整个工程成本控制目标的顺利实现。工程成本计划的制定一般要经过三个阶段：一是收集、整理、分析资料，作为编制依据；二是进行成本预测计划平衡；三是组织各有关部门编制成本计划。建筑施工企业一般将工程成本分为预算成本、计划成本和实际成本。项目成本核算是成本控制与管理最基本的组成部分。它包括：基本直接费、其它直接费和间接费。
合同条款的签订要公平合理。合同的签订是建筑施工企业的重要依据。施工企业中标以后，首要任务是与建设单位签订工程施工合同，而合同的多数条款都涉及到造价，所以合同条款的谈判是控制工程造价的重要一环。施工企业的经营人员在谈判过程中，既要按投标文件中的承诺办事，又要对招标文件和设计文件中不明确不具体的内容，本着平等互惠的原则，通过对策谈判，争取到合理的合同条款。同时，还要在合同中限制风险和转化风险，对任何情况下可以免险责任的条款应研究透彻，做到心中有数，并在条款中明确。
2事中控制与管理
加强人工费的控制与管理。项目部设一名既懂施工预算又有施工经验的管理员，负责人工费的结算及其他工作。定额员按预算将各分部分项工程的人工费进行分解，列出各工序预算工日，以便日常控制。管理员结合预测、预控、成本降低等计划进行人工费的汇总及结算，做到总工日不超支，总平均工日单价有盈余，最大限度地压缩预算外用工。
加强材料的控制与管理。建筑安装工程中材料设备的造价往往占整个工程造价的60%以上，所以加强材料控制是建筑工程成本控制的关键环节，材料设备的控制重点又在采购与保管阶段。采购人员应具有良好的职业道德，做到货比三家，在保证工程质量的前提下选择价格较低的材料。材料设备进厂后，要严格按照施工总平面图堆放保管，避免二次搬运和损耗浪费，杜绝盗窃漏洞。材料出库时要强化限额领料制度，减少材料在使用中的浪费。
加强机械设备的控制与管理。对于大型机械设备是购买还是租赁，应做一个详细的成本比较计划。在施工过程中应合理搭配使有机械设备，以提高劳动生产率并降低成本费用，不使用的设备应及时退场。
优化施工组织设计。工程施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备等变成工程实体的过程。在投标文件中，应优先做好施工组织设计的优化细化工作，编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案，并科学地安排各个分项工程的进度。按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理确定工程的施工网络设计，保证工作面不闲置、工序作业不间断、土建和安装各班组协调有序地进行。
3事后控制与管理
资料收集整理及工程竣工结算的控制与管理。及时收集各种竣工资料，做好竣工结算。单位工程在施工中应及时收集保管好各种资料。在资料齐全的基础上，实事求是地进行工程结算，保证不漏项、不漏算，正确套用预算定额和不同类别的工程费用定额。既要杜绝弄虚作假、高估冒算，又要据理力争，寸步不让，以确保企业的合法权益。索赔工作不可忽视。索赔工作应是竣工结算的内容之一，施工企业应当训练掌握索赔的方法和技巧。工程施工中，出现了非施工企业的原因引起的工程事故，施工企业应当立即按照索赔程序向建设单位提出索赔，并妥善保管好索赔资料，竣工结算时一并调整。
关键词：煤炭企业 成本管理 现状 策略
成本管理作为企业经济管理的一部分，是企业管理的不变主题。通过控制和管理成本来提高企业经济效益以及获利能力是成本管理的目的，成本管理能够使企业在市场经济环境下取得丰厚利益。市场经济日益快速发展，使得煤炭行业也作出相应变化。煤炭行业不可能再继续维持计划经济体制下的成本核算和管理的模式，必须进行成本管理的创新，实施成本优化战略，从而增强企业长期发展的实力，由粗放式的管理模式向精细化的过渡。
一、煤炭企业成本构成的特点
埋藏在地表下的自然资源是煤炭行业挖采的对象，其构成的成本繁琐且变动大，与其它产品作比较，煤炭成本拥有以下特点：
（一）煤炭的材料在生产环节都不形成产品实体
生产过程中耗费的材料作为创造正常劳动条件的辅助材料，仅仅起到推动产品形成的作用。材料费用在原煤成本构成中大概占总成本的25%，支护用品、坑代品、轨道等这一部分可以进行二次使用，即可以通过回收后再一次使用。所以煤炭产业要减少成本，必须要重视煤炭材料的旧废利用。
（二）工资成本在总成本中所拥有的比例过大
煤炭产业作为劳动密集型产业，存在工人数量多、素质不高、安全知识薄弱的问题。由于煤炭行业恶劣的工作环境，且劳动要求强度大，工人可工作的年限短，从而导致职工薪酬在成本中占有45%的高比例，以及额外的补贴、津贴所占的比例也较大。因此站在煤炭企业的角度，要降低企业的成本，可以通过提高产业机械化水平来实现，进而可以促进劳动效率的提高，以及企业安全作业的提高。
（三）煤炭采掘费用在总成本中所占有的比重大
提前形成的巷道是为了在生产过程中跟上采掘的连续，控制三量平衡而形成的。这样的巷道放置一段日子，会出现巷道不堪负重，巷道形状发生改变，棚腿、棚梁可能会被损害一部分的问题。维修队要对其进行抢修，弥补新的物资，就会造成了两者人力、物资的糟蹋，增加了原煤成本的不必要支出。经验说明，保证煤矿的产量，控制成本，提高企业的利润的途径之一是要确保采掘的比例要适中。
（四）地质构造、储存条件及容量等条件阻碍煤炭生产
煤炭作业成本受煤层厚度的深浅、顶底板的好坏、地质构造的影响。为了保证生产的持续正常进行，预防水灾、火灾、片帮、断层、瓦斯、煤尘、冒顶等意外事故的出现，得产生一些如通风、防水、防瓦斯、防尘等辅助生产作业和预防事故费用的支出。
二、煤炭企业成本管理的现状
（一）企业的管理层对成本管理不够重视
煤炭行业管理层多属于生产技术型人才，因为该行业人才培养依照传统方向：专业对口的应届生一技术员一队长一生产科长一矿长一矿务局管理层，在该传统人才培养的影响下，使得煤炭企业领导不重视经营管理工作。举例来说，煤炭企业的领导在日常工作中，会着重开安全生产会议而轻视开经营管理会议。企业领导在长期的生产过程中，习惯将成本管理仅仅看作是财务、企业管理上的事项，没有形成关注成本、重视成本、节支降耗的意识，没去发展成本管理上挂下联的系统机制。
（二）煤炭行业成本管理工作不够全面化
在管理的方面只重视对成本事后的计算，忽略对事前的准备工作、事中的协调把握；另外，仅仅重视对生产成本的计算，忽视对巷道的核算；在成本分析方面，企业把重心放在对单位成本的比较分析，对于实物消耗程度的比较分析，则选择忽视。还有，企业一般都是表面分析，缺乏深层次的分析，比如对重要材料超出原本期初预测仅归结于地质外在条件的变化。
（三）煤炭行业的生产特点是看重安全生产，不重视经营管理
归根结底，有两方面的原因，一方面由于地质条件复杂，国家重视地下采掘业的煤炭企业的安全作业生产，不断提高对安全生产的要求。另一方面，随着市场经济日益向前发展，人们对煤炭的需求旺盛，煤炭保持畅销，成本增长额低于价格增长额，致使企业产生偏产量，轻成本的思想。
（四）煤炭成本管理的市场意识薄弱
在成本核算方面，大部分煤炭企业只将成本核算理论伸展到矿厂、区队，班组、职工个人则没有延伸到；在薪酬分配方面，职工的基本工资在职工薪酬中所占的比例大，与效益相联系的薪酬比例小，尤其在材料的消耗上，没有做到与薪酬挂钩。职工的薪酬制度仅在他们的岗位技能工资和工作天数上，出现了无法有效调动广大职工节支降耗的积极性和机制性；在成本管理方面，大多数企业没有把“价值链”、“网络优化”、“竟争协作”等外部市场经济的管理方法和价值规律为我企业所用，主要依靠行政命令，没法彻底发挥科技发展在成本管理中的作用。
三、煤炭企业控制成本管理的策略
（一）重视成本管理，在全体员工中加强成本管理意识
在成本管理上，要舍弃传统的偏生产，轻管理的思想。企业领导要让员工群体树立重视成本管理理念，营造人人都是经营者的企业文化氛围，因为煤炭企业的成本发生与企业大小活动都密切联系，离不开每一位员工的工作。全面落实每一个生产环节，通过会计核算、经营调度等信息传达，全员工、全过程、全要素的成本控制不受到轻视。
（二）推动成本管理全面化
把集团传达的经营目标作为分解生产成本的依据，将下达的目标分配到每个员工身上，逐步分解完成。建立“横向到边，纵向到底”的指标责任制，实行一级考核一级、一级对一级负责的平行管理。
（三）通过科技来降低成本
制定科学的开发方案，利用科技优化作业工艺，展现技术人员的技术与作用，加强技术的更新，探索改革传统的支护方法，通过找寻投入材料的替代品达到降低生产成本的可能性，进而让成本管理和科技融合，促进成本管理全面深化，提高一线采掘职工的技术，改进落后技术，更新设备，提高放炮、切眼、成巷有关技术。
（四）加强成本分析，提高成本控制
不能仅以产品生产过程为对象，应把对象扩大到生产经营全过程。这样可以把仅限于经济方面因素深入到技术领域，对采掘工作方面的成本也进行对比分析。成本分析要求不仅要对成本构成进行价值量分析，又要进行实物耗费量分析，从而可以掌握超预算消耗的项目，有针对性进行控制。同比分析的同时不能忽略环比分析，以准确掌握成本变化的态势，以同行业各项指标作为标杆进行“对标”分析，取长补短。
四、结束语
对煤炭企业来说，要想长远的发展下去，把企业做大做强，必须要认识到成本管理的重要性，看清目前煤炭企业的现状，灵活把握关键点，提高管理者以及全体员工的成本意识，进一步加强煤炭企业的成本管理的理念，完善成本管理系统。熟练运用优秀的成本管理方法、技巧指导成本变革，是提高煤炭成本管理水平的手段之一。落实全体员工、全部要素、全过程成本目标责任体制，通过创新成本管理方式与制度，提高成本管理信息化、精细化程度，提高管理效率，提高企业成本管理水平。通过降低成本来提高企业在市场竞争的份额，提高企业的利润水平、盈利能力，为煤炭行业的长远发展奠定坚实的基础。
参考文献：
[1]韩召东.浅议煤炭成本分析[J].煤矿现代化，2011
重视施工准备工作，不打无准备之仗。中标后，项目依据施工图纸对投标时的工程量进行复核，对施工现场环境进行勘察，编制详细的施工组织设计，施工组织设计的优劣将直接影响工程造价和成本，要结合工程项目的性质和规模、工期的长短、工人的数量、机械装备程度、材料的供应情况、构件的生产情况，运输条件、地质条件、气候条件等各项具体的技术经济条件等进行编制。就复核完的工程量根据实际发生的原则结合施工组织设计，对项目拟投入的人材机械及管理费用等做全面详细的预算，然后编制具体的项目成本计划。项目成本计划要有具体的施工组织及技术保证措施、分部分项降低额、降低率及保证措施。成本计划编制完后，项目部应对项目目标成本进行分解，落实项目各级人员的成本责任和奖罚办法，并与项目各级人员签订成本目标责任合同，动员全员参与项目的成本控制。同时提高项目各级人员的成本意识，总体上责任要落实到人、细化分工，可以结合项目自身的特点自行寻找合适的方法，但不论采用什么方法，推行成本管理的项目，均要形成书面的责任人名单，明确责任传递的方法。成本目标如果不能及时落实到责任人身上，过程控制就没有依据，就不可能有效展开。
2项目成本管理的具体办法
项目成本计划确定后，如何控制成本，使每项支出均控制在预算范围之内就成为项目成本管理者的首要任务。首先应结合该项工程的标书编制情况、定额的费用、取费标准、中标价、主要工程量、施工现场的周围环境、掌握进入现场施工队伍的技术状况、人员素质、设备数量、工程工期以及要求的开工竣工时间、工程施工的难易程度等，制定出科学的施工方案和有效的施工方法。分解成本控制指标，高度重视主要成本项目。对项目成本控制的具体内容可从以下七个方面考虑。
2．1人工费的控制因为在整个项目建设过程中人工费要占到总成本的10%～20%，所以控制人工费也很关键。主要方法是合理组织人员，减少窝工浪费;实行合理的奖罚制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。人工费的控制重点应从劳务分包队伍的选择及劳务合同的签订上入手。项目组成立以后，应选择信誉良好、素质较高、善于管理的劳务承包商。在起草劳务合同条款时，将单价与工期、质量、进度、安全、材料耗用量等挂钩，将非定额用工按一定的比例通过取费等形式包含在合同单价工中，尽量不留开零星用工的活口。
2．2材料费的控制材料费占整个项目总成本的60%～70%，是控制成本的重中之重。所以，应高度重视该费用的成本控制，它是降低成本潜力最大的成本控制项目。首先材料费要从“量”“价”两方面控制。“价”就应从采购入手，对于使用量大价又高的材料，如:钢筋、混凝土等材料，最好通过分公司或集团来选择信誉良好、资金雄厚的供应商或厂家进行大批供应，减少中间环节，从采购上降低成本，同时也转移材料涨价的风险;“量”的控制就是在材料进出场及质量检验方面严格把关，对施工队伍执行限额领料及奖罚制度，对周转材料的管理就是要力求其投入量少重复使用次数多，对不好控制的辅助材料最好由施工队伍包干;其次要合理布置现场材料，减少和避免二次搬运费用的发生;最后要制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。
2．3机械费机械费在整个项目中约占总成本的5%～8%，机械费的控制重点要根据施工现场具体情况首先合理布置机械，精心组织施工，加快施工进度;合理配备施工机械，提高机械设备的利用率和完好率，尽量避免不必要的机械闲置。其次是加强现场机械设备的日常维护与保养工作，尤其是露天作业机械在使用完毕时一定要加以遮盖。最后要由专业人员负责机械作业与维护，避免因不正当使用而造成的机械设备的损伤，同时保证机械的正常满负荷运转，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
2．4临设费及现场管理费临时设施要依据工期和现场实际情况，以满足使用为目标，精心安排合理布局，尽可能的使用标准化可重复使用的材料，使其既满足现场需要又实现文明施工。现场管理费的控制主要是精减项目管理机构，合理地配备项目管理人员，提高管理人员综合素质，提倡高效精干、一人多能。控制差旅费、招待费等，做到人人精打细算，从节约办公用品等细小做起。精锐的项目管理队伍是实现整个项目成本目标的保证。
2．5工期进度安排上遵循均衡原则。按照工程项目合理的建设程序排列施工的先后顺序，根据实际情况安排各单位工程的施工周期，使建设工作分期分批地进行，避免过分集中，有效地削减高峰工作量，减少临时设施的投入量，避免人工、材料、机械的大进大出，保证项目按计划、有节奏地进行。通过对工期的合理调整来寻求最佳工期成本，切不可片面地为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目地抢工期赶进度，造成降低工程质量或增大项目成本导致项目亏损现象。
2．6质量强化质量管理，降低质量成本。提高工程质量，杜绝偷工减料和质量事故的发生，以预防为主，质量检验和预防成本的增加能更大的赢得企业的信誉。在提高工程质量的同时，不忘质量成本控制，避免质量过剩，严把质量关，巧控质量成本。综合考虑质量成本各方面的因素，使工程项目既符合工程标准要求，又具有经济性和可操作性，是质量成本管理和控制的首要任务。
2．7索赔管理一个工程项目索赔工作的好坏直接影响工程的盈亏，工程索赔是一项综合性很强的工作，集工程技术、施工管理经验、法律、文件编制、谈判技巧等为一体，并且贯穿于项目管理的全过程。因此，从施工一开始就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件，找准索赔的切入点，抓住机会，及时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工全过程，提高索赔效果，以拓展利益空间。另外，当项目准备索赔或进行索赔时，也许业主也在以质量缺陷和进度、工期拖延进行反索赔，且业主是“高高在上”实施反索赔的，企业稍有不慎，就会被业主提出反索赔。因此，要成功做好索赔工作，必须保证好工程质量、进度、工期。
3项目成本管理的关键环节
1)项目核算是项目成本控制的手段。成本核算对象一般按单位工程分开，按月或层为核算期，坚持施工形象进度、施工产值、实际消耗量“三同步”的原则，避免出现虚盈或虚亏的不真实现象。2)成本分析是针对每个阶段成本核算的结果，召开成本盈亏分析会，全体项目管理人员共同研究项目成本盈亏的原因及降低成本的关键点，并制订出相应的方法及措施，从而实现项目的赢利。主要分以下几个阶段:a．月度成本分析:将当月完成产值的报表作为当月回收工程款的依据，根据报量将当月的人、材、机、临设及现管费用作详细的分析;再作出当月劳务费用分析表、材料耗用表、机械费、水电费用表，然后汇总做出项目当月实际成本的报表，二者相对比，得出当月成本的降低额和降低率。相关人员召开成本盈亏分析会，分析当月盈亏的具体原因，并制定出有效的方法，指导下月的施工生产及成本控制目标。b．阶段经济活动分析:阶段性的经济活动分析一般包括地基处理、基础、主体结构、装修工程及室外配套工程的经济活动分析。每完成一个阶段必须详细做出本阶段的成本分析，通过分析项目成本盈亏的原因，找出项目赢利点及亏损点，为以后的项目成本测算及项目承包积累经验。
4加强过程中的成本考核
项目经理根据项目部所制订的项目责任目标成本，结合成本核算、分析的结果，对项目部各相关责任人进行对应的考核。进一步明确各岗位的成本责任及成本管理的关键点，并按照项目制订的奖罚办法进行相应的奖罚，以提高项目全体成员的成本意识和成本管理的水平。
5结语
企业盈利通常是通过项目的经济效益即项目收益的最大化和成本的最小化来实现的。项目成本管理对一个施工企业创造效益至关重要，施工单位要想在激烈竞争的建筑市场环境中立于不败之地，就得提高自身企业在市场的竞争力，而降低工程施工成本是途径之一。
降低施工成本，着重要从人员管理、材料管理、机械管理、物质管理、现场环境管理、资金管理六个方面加强控制。
人员管理
人员管理包括项目人员管理和施工人力管理。项目人员管理要明确成本管理是全员管理。项目建立之初，在项目经理、商务经理牵头下做好商务策划形成内部成本，然后根据这个成本目标层层分解，将各个小目标分类分解到具体每个管理人员。
首先要确立项目部是成本控制中心，合同签订后由公司总部对项目部下达目标成本，项目部要对目标成本进行分解，并根据项目整体进度计划编制工程成本计划，使成本控制目标具有现实性和可操作性。每月根据施工计划编制当月成本计划。月成本计划是对项目目标成本按月分解并实施的计划，内容要满足进行月成本分析的需要。月末要根据当月实际完成工程量对月初计划进行调整，使计划成本与实际成本相对口。每月末财务部门对当月项目成本进行核算，实现当月成本考核，并形成当月成本分析报告。每月上旬都要组织召开成本分析会议，通过分析发现成本管理中存在的问题，制定整改方案和措施，于当月进行整改。项目实施过程的某一阶段或某一专业出现成本超支时，项目部要举行专题分析会，分析成本超支原因。主要从人工成本、辅材消耗、机械使用费、分包工程进度检测等方面查找原因，制定整改措施。
另一方面是施工人力成本。虽然目前建筑行业施工人员成本管理大都以劳务分包的形式转嫁到相关的劳务企业，但是还要注意在签订相关的劳务分包合同时，应认真根据图纸核算相关的工程量，依据相关的计价规则和市场行情确定施工人员数量和工日单价，将人力成本支出控制在最低。还有就是在施工前根据工期要求，合理安排好进度计划，确定各个施工阶段的施工人数，做好工种之间、工序之间的衔接，避免在施工过程中时紧时松，窝工、停工等问题，建筑施工是劳动密集型行业，劳动生产率的提高能大大减少成本中得人工费，而且还相应地降低其他费用。
除施工人力成本问题外，项目部内部人员也应该合理配置、加强管理。在满足施工质量的前提下安排尽量少的工作人员，尽量做到不养闲人，人人都有充足的事情干，特殊岗位必须有专人负责，其他岗位如果条件允许可以实行一人多岗，比如综合部人员和后勤管理员有时就只需配置一人。项目在发展中也应注重人才培养，使一人多能多才，这样在人员配置方面就能做到精而少，从而减少项目人力成本。
材料管理
作为总承包管理，在中标后目标利润基本锁定的情况下材料费占总造价65%-70%的，因此材料节约是总承包管理的重中之重。
施工单位要想控制项目成本，必须在材料管理上狠下管理功夫，按照精细化管理的要求管细管精。针对材料的采购、订购、使用、回收四个环节，逐一加强控制细化管理，这样必定会大量减少材料的使用成本。
材料的采购
为降低采购成本，大宗材料由公司统一集中采购。材料的采购必须严格执行招投标制度，做到公开、公平、公正。项目部在工程开工时应同时建立相关的招投标小组，小组成员由项目材料采购人员、成本管理人员、技术员、纪检员等组成。在各项材料招标前，材料采购部门应组织招投标小组对市场价格进行调查。调查的对象不能只局限于长期合作的厂家，应结合大型建材市场和外单位合作过的厂家一块调查，并将调查结果统一汇总。在汇总时还应详细注明调查价格时的条件。最后组织公开招标投标，拟邀请招标投标的厂家应包括长期合作单位和外部信誉较好的厂家。
材料的订购
在材料招投标后，进行定标或价格确定时一定要结合招标小组询价的结果进行定标，不能仅依靠投标报价的结果定标。在必要的情况下还需进行二轮议标。在满足相关的技术规范要求的情况下，价格偏低且信誉较好的确定为中标单位，不能越低越好，这样避免个别厂家先低价中标，然后以次充好，最后可能因达不到要求更换厂家或调整价格，以至于变相增加了项目的材料成本。
材料的使用
、各分项工程材料加强现场使用的控制。物质消耗类材料，特别是钢筋、木材、钢管、阀件严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其要引起重视，严格管理、对于材料操作消耗特特大的工序，由项目经理部直接控制管理
对材料用量控制较难的可以采用材料包干的形式大包给施工劳务队，比如沙石、水泥、氧气乙炔、焊条、砂轮片等。在无法采用大包的情况下，应该跟施工劳务企业签订材料损耗量目标书，实行节约有奖、超耗则罚的制度。
优化施工图纸，引进新材料、新工艺、新设备多渠道寻求降低成本的方法。比如电气专业新型JDG钢管能比其他钢管节约不少的材料费，而且施工也见到能减少一定的施工人力成本。还有土建的大孔轻集料砖、成品烟风道都比陶粒砖节约不少成本，而且还可以省去砂浆找平等费用。
加强材料进场的检验，杜绝不合格的材料进场，避免因材料问题造成施工质量返工、修补等增加工程费用。如严格要求模板质量来保证混凝土外观质量、平整度及垂直度，避免事后剔凿，减少后期装修的粉刷石膏和耐水腻子用量。
机械管理
施工机械费占施工总成本的20%左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的重要环节。机械选型与数量配备科学、经济能大量减少机械施工费用。施工前应根据工程总体进度统筹安排，合理安排机械的进出场时间，使用期间也统筹考虑，避免长期停置，提高机械的利用率。属租赁机械的，租赁单价及型号要根据方案，多方询价、比价择优选择，尤其是大型机械型号不同租金不一样。科学合理的选型，不是一味地追求低价格而降低效率，延长工期，也不超标准、高配置，无形中增加租赁成本；尽量选择规模大、信誉好、价格低、服务质量高的机械租赁企业，所有租赁机械要根据工期要求尽早安排退租时间。遇到冬季不施工或春节放假停工等情况时，应及早向租赁企业报停。
物质管理
这里的物质主要是指周转料（如脚手架、模板）、彩钢板、混凝土、办公用品等。一是对周转性材料，技术部要从数量、预算费用、租赁形式几个方面进行对比分析确定模板配置、脚手架搭设等方案，针对合同工期和工程规模做好详细的使用计划，根据脚手板和模板等的周转次数确定出租赁数量和租赁时间。然后通过多方比质比价，力争将租赁或采购价格降至最低。考虑工期、综合费用以及后续工程因素，钢管和碗扣租赁，构件自购。在使用中加强管理，对使用过的脚手架、角膜等及时收整放置在材料堆放区，对于木模板的使用要严格按照收发料制度，技术和工程部门监督现场使用情况，发现乱锯乱伐及时制止。二是对混凝土、其输送量很难核查，损耗更无法控制，所以要采用按图纸算量进行结算，增加混凝土公司的管理环节（如现场设置电子磅秤，随时抽查），能节约不少成本。
现场环境管理
认真贯彻实施绿色文明施工。建筑行业为高危行业，加强现场安全管理，防止安全事故发生，能大力减少因事故带来的经济损失。加大保安监控管理力度，防止偷盗现场材料；现场场地规划合理，材料合理有序地堆放整齐，避免二次倒运材料增加人力成本；订立水电节约目标责任制，厉行节水节电，减少水电费用。
关键词:工程建设;造价咨询;企业利润
1、招投标过程中工程造价管理
在工程前期对工程概况、工程施工条件、投资额、投资资金到位率、工程付款、工程风险等情况作具体分析后，确定是否参与投标。确定参与工程投标后，必须重点把握以下几个过程 :
1.1寻找疑问，反复推敲:一定要仔细研读招标文件、图纸及其它资料。从中找出问题及疑问，对于确实有影响造价或较模糊概念的，对于可能成为索赔依据的或其它对造价有影响的文件，则要慎重处理 。
1.2编标工作，细致准确:企业应对标书的编制成立专门的编标小组，且小组成员应分工明确。编标时应一丝不苟，充分满足招标文件中的各项要求。尤其应注意:工程量的计算，按图纸计算的工程量应准确，以确保工程报价的准确性。对于有些图纸不全，需凭经验估算的地方，应征询有丰富现场施工经验的人员，实事求是，不要高估冒估，不要低于成本价。
1.3 定标报价，决定利润:根据工程量清单和图纸等招标文件，编标小组得出预算结果后，根据企业的实际情况最后确定投标报价。确定投标报价主要根据招标文件的评标办法定价，评标办法多种多样，有的是复合标底，就是有效投标报价的加权平均值与业主方标底的复合;有的是投标报价的算术平均值等，还应充分应用不同的投标策略和投标技巧，考虑企业自身的实际情况和目标利润，在合理范围内取低价以增大中标概率，按此原则确定最终报价 。
2、施工过程中的工程造价管理
在施工方案的全面性、技术性、经济性、合理性是工程实施的行动纲领，加强施工过程中的工程造价管理，确实保证企业最高利润显得尤其重要。
2.1施工前期，精心准备
要结合投标文件、施工合同、施工图纸及施工现场实际情况、自身的施工设备、施工经验、管理水平和技术规范，做好工程量清单的审核工作，编制一套切实可行的施工方案。对单价承包合同重点应放在对清单每个单价作出成本分析，得出单价合理与否。对太低的单价项目，在条件可能的情况下，最好与设计单位沟通，提出合理的替代措施，改变其设计方案，作为新增项目重新分析单价;同时应做好工程原始地形地貌标高的测量工作，复核实际工程量与清单工程质量、进度、工程量的调整。对于总价承包合同，在满足合同要求、确保工程质量 、进度、工期的条件下，要找出设计保守、工程数量偏大、可有可无的项目等进行优化，减少不必要的投入，达到降低资源投入、合理控制工程造价，做到增收节支。
2.2完善施工方案
不同的施工方案需要不同的工期、不同的投入、不同的质量保证措施。寻求合理的施工方案是工程成本得到有效控制的重要途径。开工前，施工企业应对投标施工方案进行优化，编制出技术先进、工艺上合理、经济上可行的施工方力争合理投入人、材、机，均衡地组织生产。
2.3正确处理工程质量、工程造价、工程工期三者之间的关系
对施工企业来讲，工程质量、工期主要表现对立的一面。一般来说质量提高，投资会增加，工期会延长，要坚决避免不断提高质量标准，盲目追求“最新”、“最高”、“最好”，对质量目标要有一个理性的认识，按合同质量的要求来确定质量目标。
2.4抓好工程计量，及时回收工程资金，减少财务费用根据合同条款约定，及时整理监理工程师验收合格的工程数量，并填报工程计量报表，报送业主，取得工程进度款。对分包商计量支付一定要仔细认真，坚决杜绝超计量、超拨付的现象，减少资金风险。
2.5加强工程材料数量与单价的控制
在工程建设中，材料费用占整个工程造价的7 0 %～ 8 0 %。材料费能否得到有效控制直接影响工程最终的经济效益。因此对材料的采购在保证质量的前提下，采购要增加透明度、低价进货;其次根据工程进度分批采购，从而减少库存成本与财务费用;加强现场管理，合理堆放，减少搬运和倒运损耗;要严格依据图纸工程量、企业消耗定额限额发料;对各种材料，坚持收旧利废，对外租用的周转性材料要余料回收，要合理使用与保管，按时清还，避免超期加大材料租用成本。
3、工程造价在施工过程中的索赔意识及索赔程序
工程索赔就是施工企业在施工中因非己方的因素造成损失后，根据合同文件向业主要求经济补偿或工期延长的过程。索赔首先要建立在合同基础上，这就要求项目各部门人员对合同中涉及到自己的条款要有充分的了解，为此在项目开工前就应组织全体管理人员对合同进行分析，对合同条款进行分解，将责任落实到各部门甚至个人，制定具体的工作流程，更好地履行合同规定的义务，同时争取应得的利益。工期索赔分为工期索赔和费用索赔，其最终也是体现在施工企业争取经济利益方面上:费用索赔则是直接体现为施工企业争取经济利益。
费用索赔主要有:
3.1因发包人原因造成工程停建 、缓建，因甲供材料、设备、资金、技术资料等未能按期到达致使施工业停、窝工的，应向发包方进行停、窝工损失补偿 。
3.2因设计变更等原因造成建设项目变化的，除非合同另有规定， 否则都可以向发包方索赔费用。
3.3施工期间因材料、设备价格上涨，人工工资标准提高等原因造成工程造价提高的，可根据合同条款约定及主管部门规定向发包方索赔。
4、工程完工前后工程造价管理
4.1工程结算管理
在竣工决算阶段，项目经理部施工、材料、财务等部门必须积极配合预算部门，将影响工程结算价款的资料及时汇总、递交至预算部门，尤其是手续未完善工程变更、现场签证、项目索赔等要一并纳入项目的结算。
4.2工程项目成本控制实行以项目承包为中心，分层包下，分级核算的承包责任制。工程成本主要由人工费、材料费、机械费和其它费用组成，将它 们落实到劳资、材料、机械管理等部门进行责任考核，并与质量、安全、工期指标挂钩，建立约束激励机制。
4.3管理工程造价资料
工程造价资料是造价产生的重要依据，施工企业应对各种不同类型的工程造价资料进行收集、分类、整理及保管，作为施工企业内部进行造价分析和管理，编制施工企业内部定额和今后竞标报价的依据。主要应收集整理有代表性的清单项目实际发生的人、材、机等消耗量及施工成本;整个项目发生现场经费占直接工程费的比例;劳务分包单价高低程度;特殊材料的单价、工程所在地价格信息等。
4.4工程竣工后进行成本分析总结，结合竣工结算进行成本分析，并总结项目在成本控制方面的得失，将资料归档，作为今后项目管理的参考依据。
关键词：园林绿化；项目施工；成本管理
一、园林绿化项目成本管理意义
成本管理是指企业生产经营过程中的成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。主要包括成本预测、成本计划、成本核算、成本分析、成本控制、成本考核等职能。项目成本管理作为企业管理的重要组成部分，对于促进增产节支、加强经济核算、改进企业管理、提高企业总体盈利水平具有重大意义。目前园林绿化项目成本管理正日益为广大园林企业所重视，做好园林绿化项目的成本控制是每个企业极为关心的问题，不仅影响到园林工程项目经济效益和经营目标的实现，还影响到园林企业的综合竞争力和未来发展。同时，园林成本管理的内容极为广泛，贯穿于园林项目管理活动的全过程和各方面。
二、施工前项目招投标项管理对策
1.投标阶段。
投标阶段的成本管理主要是通过编制施工预算，为最终确定投标价格提供依据。根据施工现场的踏勘情况，提出施工技术措施、施工组织方案和设备配备规模、工种结构和人员规模；结合招标文件规定的材料供应方式确定出施工中各种消耗材料价格；根据工程所在地与现驻地距离及需要调遣的人员和设备数量计算出动和遣散费用；根据项目经理部管理人员数量、交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用。最后根据招标文件规定的工期要求，按上述各方案计算出工程的总体施工费用预算。然后根据规定计算工程应交税金，再加上投标费用（购标书、差旅费、公务费用等）、预计发生的交工后保修服务费等费用构成了园林绿化施工企业承揽该项工程的全部直接支出，并依此可作为投标的最低报价（既保本价）。
2.投标阶段的管理
在投标中，使用有效报价技巧，以保证报价在具有竞争力的条件下，最终获取尽可能大的经济效益。如在执行单价合同时，实用“不平衡报价”的技巧，通过对工程数量变化趋势的分析，在维持总价不变的前提下，相对于正常报价水平，策略地降低实际施工时数量可能减少的分项工程单价，以便在验工计价时获得可观的额外收入；同时考虑资金的时间价值适当提高前期费用的报价，降低后期费用的报价，以便达到尽早收回建设资金，加强资金的周转。做到“早收多收”，大大减少可预见的风险损失。
三、施工项目成本控制管理的组织实施
1.施工前的材料与工艺管理
1.1 施工中人力和材料的管理
人力和材料的的管理，要保证其数量和种类等能满足项目施工的要求。园林绿化施工的工种较多，包括水泥工、瓦工、水电工和绿化工等。在人力资源的管理上要根据工程施工的进度，对人员的人数和工种做好协调，对于重点工序和技术要求的施工人员，要进行技术培训和召开质量会议，保证高质量的完成设计图纸的要求。施工的阶段不同，所需要的工种也不同，在施工中要做好不同阶段人员的调整，如遇节假日还要做好人员的补充工作，满足施工的技术要求和进度要求。园林绿地景观的材料管理主要包括三个方面的内容：一是根据施工设计和施工的进度安排，确定所需的建筑施工材料，编制技术，做好备料、储藏和运输供应的工作；二是所需的苗木要进行专业标准的挑选，用专用的车辆进行运输，苗木要保证尺寸合格、无病虫害、树冠茂密、具有良好的根系，草种要根据不同的需求进行选择，确定苗木草坪等材料需求；三是做好苗木等绿化材料的保护。
1.2施工工序和工艺的管理控制
园林绿化施工的工序较多，工艺技术复杂，需要在施工中做好工序和工艺的管理控制，保证施工的进度和质量。工程的施工一定要严格的按照操作流程进行，对于施工、检验、计量等各个环节，要根据实际的现场情况和工人的情况进行分配。保证正确的工序，提高施工的效率。对于施工的工艺也要严格的要求，如在对较大的树苗进行移栽时，要首先对每一棵树根据树形、树冠和根系的情况，以及病虫害和外伤情况进行记录，必要时用标志牌进行标示。
2施工期间的成本控制
①对园林绿化工程施工项目的原始记录和统计功过进行健全和监理；②做好考勤工作，考勤制度能够使施工人员的积极性被调动，减少员工不出力的现象，从而避免了人工方面的浪费。加强机物料的领用管理、减少材料的浪费；③做好降低和控制材料成本的工作，施工中材料费用的比例占工程总投入的大部分，所以在施工期间，一定要提高对材料成本控制的重视度，这样才能从根本上做好成本控制工作；④在提高工程项目利润的同时，应该注重工程的质量问题。工程质量不仅能够检验工程的建设情况，也能够帮助施工企业树立良好的形象，从而提高企业在同行业中的知名度，这样就能够为企业提供一定的竞争优势。
3.重视竣工验收阶段的成本控制
园林绿化工程竣工结算是指施工单位按照合同要求，完成规定的全部工作内容，并验收合格，向甲方进行最终工程价款结算，是整个成本控制的最后重要环节，也是工程造价真实反映的环节。如何把握好该环节，必须做好以下四方面工作。
3.1核实结算内容应符合招标文件及合同条款。园林绿化工程一般采用合同价款包干加上设计变更和现场签证的费用。这要求必须区分合同内的工作内容及属于增加项目内容。不应在合同内随意增加内容。
3.2核实变更签证单。变更签证是否正确，是施工阶段的重要工作。另外，只有手续完备的签证单方可进行结算。
3.3工程内容及工程量计算的审核。在当前园林绿化工程合同模式下，首先确定合同中的内容是否已完成。再核实合同中额外增加的部分。园林绿化工程的绿化部分是核实的重点，如所报树木种类、直径、蓬径是否与实际相符合；所报绿篱密度是否真实等。
3.4审核套用定额与取费。园林绿化工程采用定额计价模式，而定额单价是定额子目所耗用的人工、材料和机械费用的指令性指标。对直接套用定额子目的核查有无错套、高套；对换算子目应加强验算复合。对于合同外增加部分的取费标准主要是审核其是否符合合同要求。
四、园林绿化后期养护的管理
后期养护对于园林绿化的施工是否成功起到很大的影响作用，这是由于园林绿化施工的特点决定的。施工完成后，要根据苗木的特点，制定出后期养护计划，包括浇水、修剪、病虫害防治等。园林绿化后期养护，不但是园林项目施工效果的巩固，还可以起到及时的美化，保证园林绿化效益的实现。
总结：
园林绿化工程施工过程中，工程项目的成本控制极为重要。它是企业实现经济效益扩大化的主要方式之一。因此，在实际的园林绿化项目施工中，不仅要控制招投标的公开性，更要加强对工程人工费、原材料以及施工机械等费用的控制，同时提高施工人员的整体素质和施工技能，并不断完善施工成本的控制制度，才能有效降低施工成本，提高企业的经济效益。
参考文献：
[1] 李月茂.园林绿化工程施工质量控制措施探讨[J].北京农业，2011，（09）.
[关键词] 钢结构；成本预算；施工管理
中图分类号：TU712
1.前言
轻钢结构建筑较传统的建筑有着强度高、自重轻、施工周期短、可再利用的特点，因此得到了广泛应用。降低施工项目成本，提高经济效益也就成为钢结构施工企业关注的焦点。但就预算管理的现状而言，很少有能将预算与组织措施、技术措施、经济措施有机地结合起来的单位，这使得一些预算编制缺乏准确性、综合性及系统性。
2.钢结构企业成本预算管理
编制预算本是为业务部门把握合同谈判的尺度，但初期的预算有的参考方案图，有的仅凭大致工程量计算，使得许多企业为了承包到工程项目往往盲目中标签订合同，这使我们不得不反省与经济直接相关的成本预算管理问题。调查表明很多企业一旦预算编制完成就算大功告成，将预算存放在财务部门，没有向员工推广预算管理的理念，责、权、利没有有机结合。一般在一个项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组成员在肩负成本控制责任的同时，也负有成本控制的权利，此外项目经理要对各部门，各班组成员在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，如果不能很好的执行一个系统的评价与相应的激励措施，预算成本管理将不能发挥其真正的管理作用。为完善钢结构施工企业全面成本管理提出以下几点建议：
⑴上级领导应坚持目标管理原则和动态控制原则。目标管理的计划、实施、检查是指设定分解目标，将预算指标分解下达各职能部门及责任人；将目标责任到位，使每位员工对自己日常的生产及管理行为所产生的各项成本、费用有一个详尽的了解；执行预算时存在如图纸变更、追加工程量等一些不可预见的因素，预算编制责任部门要根据项目变更对预算作出及时调整，确保预算目标准确、合理；检查目标的执行结果，评价、修正目标，使预算的执行做到“有法可依，有法必依”。
⑵坚持成本最低化原则。成本最低化原则是指一方面挖掘各种能力降低成本，另一方面要从实际出发，通过主观努力达到合理的最低成本水平。例如钢结构工程中檩条及彩色钢板通过液压成型，生产过程几乎没有损耗，所以这两项产品的制造成本预算比较容易控制；钢柱、钢梁部分一般采用H型钢加工而成，若采用RH（热轧）型钢为原材料，对后续的加工工艺及加工设备要求都比较简单，但此类型钢规格太少，在选材上太受局限。而使用BH（焊接）型钢，可适当降低刚架含钢量，无论从材料成本、结构形式等方面而言都更为科学合理。但BH型钢制作过程中会产生很多边角料，使得损耗较大，因此，只有将具体工程具体分析，采用合理的H型钢，才能最大限度的挖掘潜力，降低工程成本。
⑶把责任、权利、利益有机结合。施工项目是由人来操作的，产生的人与人之问的联系便是社会系统，若该系统能高效运转，就需要制定相应的规则。对于钢结构企业，预算考评制度是业绩评价的重要尺度，建立科学、合理、客观、公正的考评制度，是预算考评的首要条件。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制才能收到预期的效果。
⑷严格进行成本差异分析。成本差异包含数鼍差异及价格差异两部分，钢结构企业的数摄差异，包含厂内制作差异及现场施工差异。钢结构工程变动性很强，通过预算执行某一个工程结算的汇总及分析，找出成本差异，就需要各级责任部门对差异产生的原因进行分析，例如采购部分析价格差异、制造部分析制作数量差异、工程部分析施工数量差异，在差异分解的基础上，对其经营活动进行深入、定量的分析，并对其可控性做出判断，弥补管理漏洞，才能提出合理的改进措施。
3.成本分析流程
⑴成本分析的方法：①比较法：也称指标对比分析法，是通过经济技术指标的对比方法，发现和查找原因，提高项目成本管理水平。②因素分析法：也称连环替代法，主要分析各种因素对成本的影响程度，发现和查找原因，提高项目成本管理水平。③差额法：就是利用各种因素的目标值与实际值，进行对比、计算，以此分析对成本的影响程度。
⑵成本分析是全员性的工作，以项目部财务和司属单位为主体，公司各部门负责评审，公司领导审批，确保项目各阶段的目标实现。各部门/单位管理责权如下图：
4.钢结构企业施工合同管理
项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标确定了项目管理的主要内容是“三控制三管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制，安全管理、合同管理、信息管理和组织协调。一般一个建设项目的实施，涉及的建设任务很多，往往需要许多单位共同参与，不同的建设任务往往由不同的单位分别承担，要想使得各方明确其承担的任务和责任以及所拥有的权利，就必须通过合同的形式来实现。建设工程施工承包合同谈判的主要内容包括：关于工程内容和范围的确认；关于技术要求、技术规范和施工技术方案的确认；关于合同价格条款确认；关于价格调整条款确认；关于合同款支付方式的条款确认；关于工期和维修期确认；关于合同条件中其他特殊条款的完善确认等等。在进行最后文本的确定时，还要进行合同风险评估，确认合同文件内容，进行合同协议的补遗。所以建设工程施工合同的订立往往要经历一个较长的过程。在明确中标人并发出中标通知后，双方即可就建设工程施工合同的具体内容和有关条款展开谈判，直到最终签订合同。施工合同是最终确定工程造价的重要依据，同时也是建设工程发包人和承包人要共同遵守的法律性文件，双方必须严格履。因此，在建设工程领域，重视施工合同的签订、加强对施工合同的管理，对工程造价的确定十分重要。由于钢结构的特殊性，以下就加强施工合同管理以及发挥其在钢结构工程结算中的作用谈两点认识：
4.1 进一步完善建筑市场监管法规体系。
建设工程施工合同管理是规范建筑市场的重要内容之一。建设行政管理部门应将施工合同管理工作列为整顿、规范市场工作的重点。工程竣工后及时交验，可使建设单位早日投入生产或使用，尽快发挥效益，同时也利于施工企业工程价款的结算，从而实现自身的经济效益。另外，加强合同管理人才的培养，实行持证上岗制度，也有利于提高建设项目合同管理。
4.2 选择合理的施工合同类型，自觉遵守、严格执行经济合同法规。
对于钢构企业，由于施工周期短、资金周转快，施工合同作为约束当事各方的最严格的法律文件，合同中的每一条款都与各方利害相关。尤其在经济不稳定时期，承包商预见性不足，在签订合同时，如对合同类型及其中的合同条款未进行详细推敲和认真约定，很容易导致工程合同纠纷的产生。此外，在施工过程中有可能产生一些其他问题，双方不要进行口头承诺和保证，而应当以书面的形式明确规定。
4.3 利用现代化手段，建立合同管理科学化系统。
目前计算机和网络已在企业中普及，企业在合同管理过程中可引入计算机和网络，实行合同信息网络化管理。随着经济的发展。钢结构企业的规模日益庞大，合同条款也日益复杂，合同文件的组成内容越来越完善。因此，迫切需要借助计算机技术，建立合同管理系统，从而达到保证工程建设进度顺利进行，维护钢结构市场秩序稳定的目的。利用计算机和网络技术将合同在网上运行，实现合同的网上申报.网上审批，网上数据统计.网上监控、网上报表生成，网上合同生成、网上合同履行监控、合同结算等信息化管理，并对合同的授权签约、审查审批、履行、结算等设置统一流程、统一制度，统一数据库，统一格式和标准等。实现合同的无纸化管理，减轻手工操作的难度，使钢结构企业合同管理科学化.规范化。
4.4 高合同管理人员素质、加强法律知识和专业技能的学习
首先，企业领导可依照合同管理人员应具有的素质条件，选择本企业优秀人才担任合同管理人员，也可以通过公开考评和竞争招聘方式选拔人员。在使用过程中坚持优胜劣汰的原则，把优秀人才放在这个岗位上。其次，根据企业与市场的实际，从严要求，定期培训，使合同管理人员掌握《合同法》、《建筑法》、《招标投标法》等相关法律法规和签约技巧，增强责任感。培训的方式可以多种多样：布置学习任务，定期检查，结合实际进行正反两方面的事例分析总结，听电视讲座，参加法律专业或经济管理专业的考试等。同时，建立岗位责任制，对合同管理人员必须实行岗位责任制，明确他们的责，权.利，建立竞争机制，对有贡献的企业领域和合同管理人员给予奖励。
5.结语
以项目为对象的系统管理体系，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化，采用科学、合理、系统的管理方法来调配各个分支的资源使项目管理更加完善。只有这样，企业才能赢得源源不断的客户，才可能在激烈的市场竞争中求生存。
参考文献
[1]王卓甫，张云宁等.工程项目管理[M].北京：中国水利水电出版社，2007.
