发布时间：2023-10-05 10:39:54
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的商业模式的感悟样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
2012年是一个品牌发展旧商业模式的终结年。此前，大多服装品牌更注重商业模式和渠道模式，虽然也在做品牌，但往往重“生意”而轻“品牌”。2012年，这些都该画上句号了。
周少雄
福建七匹狼实业股份有限公司董事长
1990年创立中国知名男装品牌“七匹狼”，并于1993年建立“七匹狼”CIS系统；1995年，最早推行专卖店营销和制商业模式，开创了服装行业渠道营销模式先河；随后，于2003年和2005年两度携手“皇马”中国行，成为国内成功体育营销案例。2010年，七匹狼“名士堂”正式揭幕，吸引众多明星加盟；2012年，七匹狼与华谊兄弟开启战略合作，在品牌跨界之路上更进一步。
在中国服装消费增速放缓的背景下，七匹狼逆势而上。
2012年10月，我们当年年报业绩预告，业绩预增，净利润53600万元至61846万元，增长幅度为30%至50%。2012年是一个品牌发展旧商业模式的终结年。此前，大多服装品牌更注重商业模式和渠道模式，虽然也在做品牌，但往往重“生意”而轻“品牌”。2012年，这些都该画上句号了。
就在行业普遍低调的2012，我们也未减少自己在营销和品牌推广上的投入，总水平与2011年持平。2012年是七匹狼的品牌升级年，提出“品格男装”概念。在这一概念之下，我们逐步进行时尚与影视跨界的尝试。
首先是与华谊兄弟的战略合作，这是2012年营销的创新点，整体提升了品牌时尚度与美誉度；其次是进行影视剧植入，比如对《北京爱情故事》、《青瓷》等热播电视剧的服装植入，均收到受众很好的反响；
另外，七匹狼在2012年与明星跨界合作推出明星限量款夹克，这是我们进行明星跨界合作的全新尝试，随着时装周上“名士高级定制”概念的推出，我们将进一步加深与明星的合作，推出更多消费者喜爱的产品。另外，在数字营销方面我们也进行了新的尝试，特别是在社会化媒体上，七匹狼官方微博成为男装品牌微博营销的成功案例，无论从内容策划，还是结合热点策划的互动活动，真实粉丝互动性都很强。接下来，在数字营销方面，我们也将继续新的尝试。
我们一直坚持给中国男人提供性价比最高的品牌。这是七匹狼的基石，未曾动摇。什么叫性价比最高呢？作为一个品牌来讲，第一，它要有一个高端世界观，跟主流文化紧密结合；第二，产品设计等品质元素是符合世界潮流的；第三，它要符合中国消费群体收入的变化情况。这个才是中国服装品牌应该有的空间。
2013年，我们的目标：第一是不断突破经营业绩；第二是要把七匹狼的品牌做好，让它与时俱进，保持七匹狼在男装品牌中的引导性；第三是能够赞助或投资一些新的设计师品牌、个性化品牌，我觉得未来会是大品牌和个性化品牌并存的一个时代。落实到具体举措上，一是产品改进，目前我们的产品由以绿标休闲为主，转而以黑标商务休闲为主，风格在承袭经典的基础上融入更多时尚的元素，更有和代言人的跨界合作，满足现代消费者的审美需求；二是渠道终端管理的提升；三是品牌的升级与落地。
Q&A
Q：2013年，七匹狼的整体营销规划及营销重点如何安排？
A：在品牌上继续深入演绎“品格”的概念，让消费者由认知到认同；继续深化对传统渠道的管理与对传统媒体的运用，未来营销工作的重点，将会着重于品牌的落地，即让消费者加深对品牌内涵感知，提升美誉度。
Q：2013年的营销预算有何变化？
A：基本上与2012年度持平，略有上升，保持与品牌发展同步的营销预算增长。在数字营销上投入预计与2012年占比持平。运作相对成熟的微博会继续保持，其他方面的尝试会比较谨慎。毕竟面对瞬息万变的媒体发展，我们需要坚定的是我们想对消费者说什么，媒体通路只是一种手段，只是“怎么说”问题里的一部分，这需要我们加强对消费者的研究才能很好地把握。
在光伏业，38岁的李仙德显然是个后来者，他于2006年创立了晶科能源。最初，李仙德并没有将目标限定在光伏业。“我们从上游硅片制造，往中游电池片、组件，再到系统、电站建设和电站开发这样一路走来，很多人以为晶科会顺其自然地走到最下游了。其实，最初成立时取名为晶科能源而不是晶科组件、晶科太阳能，是想未来成为能源解决方案的供应商，成为能源公司，而不仅仅是制造企业。”
“好时候才刚刚开始。”晶科能源创始人、董事长李仙德对《董事会》记者表示，“创新是公司能够早于同行盼来曙光的主要原因，而最赚钱的创新就是商业模式创新。”
模式创新才是关键
晶科能源的重心是硅片、光伏组件，作为一家制造公司，其没有逃脱巨大的行业调整带来的阵痛。
2011年第三季度，晶科能源出现了亏损。那一年情况还不算太糟糕，公司仍是11家纽交所中仅有的两家盈利光伏企业之一，当年营收96亿元、净利润下降69%至2.7亿元。相比之下，尚德电力、英利分别亏损8亿元、32亿元。
但市场恶化的冲击实在强大，公司2012年大亏15亿元，2013年一季度续亏1.2亿元。直至2013年第二季度，情况才发生逆转，季度盈利4900万元；这之后，公司第三季度营收19.6亿元、盈利1亿元，并持续季度盈利至今。
行业阵痛逼迫晶科能源加速转型，从传统的太阳能产品制造商加快向一站式能源解决方案提供商转变。一如拓展光伏电站项目。以2013年第三季度为例，电站项目的收入约3990万元，相比第二季度大增717.8%，毛利率和净利润率分别超过60%和30%，而晶科能源2013年三季度的整体毛利率是22.3%。2013年12月，公司在新疆的总计80MW的4个光伏电站项目并网发电，其开发并持有的电站规模达到213MW。李仙德预计，今年年底累计建设及持有的项目总量将超过500MW。
开拓欧洲以外的市场也是转型战略的重要一环。2012年欧洲“双反”开始时，晶科能源就定下了力拓国内市场的计划。李仙德跟公司管理层强调，不要心存侥幸。他的想法是：“侥幸帮不了我们，只能让团队思路分散。如果你把天塌下来后的后路都想好了，还有什么可怕的？”此后，晶科能源在国内跟三峡集团等大型能源集团签订了合作协议；2012年，国内组件出货量占到公司总出货量的45%。欧洲市场持续萎缩，晶科能源已将重心转移到了中国、日本、美国、南非和印度等极具潜力的太阳能市场。
此间，随着全球能源危机、环境污染、气候变迁等问题越来越受到重视，特别是中国、日本、美国等大力发展光伏，光伏行业的战略方向逐渐清晰。而系统和安装成本的下降，也使得行业成本逼近传统火力发电的成本。
“我们在建立初期，就已经把成为一站式能源解决方案提供商作为发展目标。行业环境的变化只是加快了往目标的切换。可以说是转型，也可以说我们是对既定路线的坚持。”在李仙德看来，从传统的太阳能产品制造商到一站式能源解决方案提供商，将改变光伏产业的游戏规则。
“以前，制造就是制造，独立品牌也好，外协代工也好，都是制造范畴；EPC就是EPC，电站开发就是电站开发，电站运营就是运营。但现在，我们涉足电站投资开发，不是只为了消纳库存。”他举例说，台湾的统一企业原来只是做食品，后来涉入通路，有了Seven Eleven、全家这样的超商零售店，掌握终端，所以在其零售店里，不一定只卖统一的食品。晶科一样，作为电站投资企业，“我们会用更专业的评审角度和财务分析结果来取舍项目方案和设备供应商。这是完全独立的、专业的操作模式，无论是需要的人才、技术、管理思维完全都不一样了。”
他对《董事会》记者感言，“产品创新固然重要，但未来商业模式创新才是一般企业跨向世界级企业的一大关键。商业模式的创新将比技术的创新更为重要和更有价值。很多商业典范的案例已经说明了，最赚钱的创新就是商业模式创新。” 他的目标是今后以电站为主、组件并进。不过他承认，目前晶科能源商业模式的创新还远未成熟，也远未体现其应有价值。
“好时候才刚刚开始”
曾几何时，天量资金包括大量国企涌入光伏业，中国各地到处是光伏园区，一些企业年营收突破百亿元。在李仙德看来，光伏行业过去疯狂的荣景可能不会再现，未来的平稳的增长则是可以预见的，其实这才代表行业真正进入成熟且可持续的通道，所以说好时候才刚刚开始。
自2013年三季度以来，几家一线品牌的组件厂商纷纷重返盈利并提出产能扩充，引发一些投行分析师给出了2014年产能仍过剩、供大于求的预测。其实，目前行业扩产主要方式为外协、租赁厂房和兼并收购，整体行业并没有新增产能，但行业需求重新回到增长轨道。
按照李仙德的保守预计，2014年全球装机量在40GW左右，其中中国2014年太阳能装机目标将继续提高两成，达到12GW。即使需求情况旺盛，但相信在经历了上一轮的惨烈教训后，很多企业对新一轮的扩张会比较谨慎，甚至不做考虑，所以供应端出现再次疯狂失控情况机会不大。“2014年行业会迎来供求平衡，这才是行业震荡后进入了稳定期的表现。”
对于行业未来的发展趋势，李仙德认为，未来中国太阳能发展一定得看分布式。晶科能源2013年10月宣布，将在未来三年内投资10亿元在江苏省镇江市开发总计120MW分布式光伏电站项目，预计建成后将成为国内最大的分布式光伏发电项目。“在中国，分布式仍在摸索阶段，这有很多现实的原因，比如屋顶所有权等，我们实施起来比其他国家更困难，这不光是政策力度大就可以完全解决的。如果一家一家去谈，效率低而且不经济可行，和开发区合作，把整片屋顶都规划起来，才是可操作的思路。”他说，有信心做更大的投入。
以出货量计，晶科能源目前居于中国第四。但产能第一并非李仙德的追求，他在意的是在业内盈利水平最好。
《董事会》：作为大股东、董事长，你如何定位自己在公司中的作用？
李仙德：我负责战略发展与客户管理。我经常跟别人说，很少有企业的董事长像我这么苦的，但这也或许正符合晶科的文化：责任、务实、透明、扁平。公司发展方向和客户满意是我认为最要关心、最要掌握的事情。公司方向对了，不会出大问题；客户满意并愿意跟随你，而且越跟越多，公司就会持续健康往前走。这两项，一个是GPS，一个是汽车引擎。
《董事会》：转型中会不断冒出挑战，你怎么去克服它，保持好的心态？
李仙德：就是思维的转变，对于人才要求的转变，以及需要重建商业的公平机制、互信机制。2013年第二季度以来连续盈利，这是大家看到的结果，但是其中的辛苦，无论是身体上还是心理上的，只有一起走过那段时期的晶科人才能体会和刻骨铭心，因为真的很难，很不容易。
对于未来我们只能在艰辛中保持乐观。即使在行业最艰难时候，我也从来没有失去对未来的希望，没有失去敢为天下先、成为引领行业力量的勇气。
起步早，风光早，最后却遭遇增长乏力，近几年王长田的光辉有淡化的迹象，一部《泰囧》为他挽回颓势。但是，这中间他到底经历了什么？
“这是一个骆驼竞争，就算你上市了，你有一定的安全感，但也不代表这家公司就一定彻底安全了”，王长田向《数字商业时代》分享道，“你会遇到现金流的问题，会遭遇‘沙漠’，你必须储存脂肪和水分，才能有朝一日，不靠外部的资源、资金、机会，自己支撑自己。”
“《泰囧》只是一个相对优良的产品。”
数字商业时代：《泰囧》一路高歌过来，你接受采访的数量和曝光程度激增，最近是否尤其累？
王长田：做企业的老总哪有不累的时候。
数字商业时代：作为我们杂志的老朋友，我们感觉这次约你采访尤为困难。
王长田：我认为，大家还是应该把精力放在好好做产品上来。好的产品对一个公司来讲真的是非常重要。
数字商业时代：《泰囧》对于整个文化创意行业、电影行业有没有一些可借鉴的经验和意义？
王长田：它只不过是一个相对的优良产品，它引起了市场的关注，激发了观众的兴趣，制作这个产品和营销的公司，由此得到了一个口碑和效益的双丰收。《泰囧》毕竟不是神作，也并没有改变公司的运营模式，很难去改变各个公司长久以来形成的运作思路和方法，更不会改变我们未来的方向。
数字商业时代：你曾说过电影可能会占到公司业务的50%以上，这是你理想的比例？权重如何衡量？
王长田：我们要做新闻集团那样的业务结构，传媒跟娱乐结合是我们追求的方向。光线每一块业务都很重要，都在进行规划，但是每个业务实现规划的时间可能不一定完全一致，这样会带来在某一个阶段或者在某一年各个业务所占总收入利润的比重不一样。
数字商业时代：你曾建议我重点关注一下谁有可能成为最大的综合性的电影公司，上市一年多，你认为光线是否已经挤进了这个队列？
王长田： 从国外的经验看，中国的电影行业至少需要五六家比较综合性的电影公司。我们希望光线在这五六家里面，要处在前三的位置。
“上市让我更有安全感。”
数字商业时代：上市一年多了，你最大的感触是什么？
王长田：一是安全感。二是责任。公司上市之后，最大的好处是企业获得了一定的安全感。
数字商业时代：你是一个比较没有安全感的人吗？
王长田：这倒不是。我是一个比较谨慎的人，谨慎并不代表一定没有安全感，基本上我不会让自己走到那种不安全的地步。没有安全感的人往往是自己造成的，经常让自己处在一种不安全的状态，形成了一种烙印，一种阴影，我所谓的获得了安全感其实是一种谨慎的表现。
数字商业时代：是什么让你也对“责任”感悟颇深？
王长田：这是第二个感受，作为一个上市公司，企业需要承载较多的责任。我们必须给投资者展示一个良好的业务模式和结构，以及不断的稳定的高速的成长。这实际上对公司是有很大的压力的，一个企业在初期高速发展并不困难，但到一定增量后再往下发展，要保持高速有相当大的难度，这需要整个公司的思路更加清晰，也需要各方面的执行力更强。
一个企业的改变一定是过去的一个延续。在业务发展过程中，我们还有一些不够完善的地方需要去改进，作为一个公众公司，留给我们的时间相当短，这也给我们造成很大的心理压力。
数字商业时代：压力有时也是动力，光线的下一步发展，有哪些瓶颈要突破？
王长田：在电视业务方面，我们要提升产品的竞争力，同时扩展更多的渠道，尤其是在卫视、互联网这样的渠道。
数字商业时代：《泰囧》的成功，是否说明在影视业务方面已经很完善？
王长田：在影视业务上，我们一定要建立起好的商业模式，而不是仅仅运作一个个项目、产品。在行业里我们也初步建立了一些比较好的商业模式，建立了全国最大的最完善的地面的电影发行网。我们还有一些东西不是那么理想，比如项目的研发系统，产品的品牌化、系列化的运作才刚刚开始，接下来会遇到一些困难。
数字商业时代：创始人的个性决定公司发展的某种风格，光线多业务体并行，如此稳妥的布局之下，你的性格占多大成分？
王长田：光线确实各方面都有我的影子，比如业务间的逻辑关系。
数字商业时代：这符合你的谨慎风格。
王长田：对，我一直特别在乎事物和事物之间的逻辑关系。我不是特别相信偶然，我相信一些必然的东西。必然的东西一定是有逻辑关系，一步一步走过来的。
中国3G牌照呼之欲出，电信重组万众瞩目。在电信业新一轮变革来临前夕，本报执行总编辑孙定专门约访中国电信集团公司总工程师韦乐平，针对以上这些问题进行了深入交流。
最大障碍在于监管体制
主要观点
“三网融合”面临的最大障碍首先是监管体制问题。其次，电信、广电、互联网三大体系的商业模式完全不同。第三，技术实施上也存在问题。
孙定: 电信的问题很多人都关注，尤其是中国的电信业下一步怎么走，目前更是全世界关注的焦点。从全球电信业的发展趋势来看，融合的问题目前很突出。您如何看待“融合”这个趋势？
韦乐平: 首先我们要把“融合”这个概念弄清楚。“融合”跟过去电信搞的“综合”是完全两码事。“融合”实际上是对“综合”的反思，是一种演进式的发展。电信界从20年前热衷于“综合”，如今开始转向“融合”，这里面有着本质的区别，这种区别决定了技术路线的不同。
“融合”是一个特别大的问题，涉及到多个不同层面和巨大的投资。先从大的方面说起，就是“三网融合”。如今很多人讲“三网融合”，但其实很多人的理解都是错误的。所谓“三网融合”目前主要指高层业务应用的融合。表现为技术上趋向一致，网络层上可以实现互联互通；业务层上互相渗透和交叉；应用层上使用统一的IP通信协议；最终导致行业监管政策和组织架构上的融合。至于各种业务的基础网本身，由于历史的原因以及竞争的需要将会、竞争和发展。这个内涵一定要搞清楚，搞清楚以后再来看“融合”到底怎么做，我觉得这是一个大的前提。
孙定: 您认为要实现“三网融合”，当前面临的障碍有哪些？
韦乐平: “三网融合”肯定是一个世界性的大趋势，它没有任何技术上的重大障碍，是管理体制造成了三张网的分隔，其实主要是广电网和电信网的分隔。中国“三网融合”现在最大的障碍就是监管，是一种体制上的障碍。部门利益、部门权利正在阻碍融合的实现，这是一个活生生的“生产关系障碍生产力发展”的典型案例。
有人认为“三网融合”的条件目前还不具备，比如广电的力量比较弱、难以同电信展开全面竞争，这是事实。但是20年前两家却是在同一条起跑线上，为什么电信业今天比广电的盘子大6倍？这就是体制造成的，说明市场化机制有利于企业发展。广电的体制再不改，与电信业的差距不仅不会缩小，恐怕会越来越大。要完成广电体制的改革，我认为要做到四个分离：政企分离、网台分离、制播分离、商用台和公用台分离。这样的话，广电体制就活了，资金也不用靠国家了，一定会走上良性发展的轨道。
除了监管问题，“三网融合”面临的另一个障碍是商业模式的问题。电信、广电、互联网这三大体系是三个完全不同的商业模式：电信是高质量、高可靠性、收费相对也高；广电是中等质量、中等收费，最严格的监管；互联网是低质量，低收费或不收费，没有监管。“三网融合”需要解决这三种商业模式融合的问题，这是一个很大的挑战。
IPTV商业模式需要探索
主要观点
IPTV的形势一天比一天好，但需要找到合理的商业模式。IPTV的成功与否，最关键的就是要把“连接”放在最重要的位置。
孙定: 说到商业模式，就要问起大家最关心的IPTV的问题。商业模式一直是制约IPTV在全球发展的一个重要因素，中国电信在IPTV方面的最新进展如何？
韦乐平: 我们一直在探索IPTV的合理商业模式，但现在还没有找到一个很好的解决办法。从全球来看，IPTV商业模式的问题目前也没有得到很好的解决。这中间除了不同商业模式融合的困难，还有由于内容提供者在价值链中拥有最强势的地位，使留给IPTV服务提供商的利润空间并不乐观。
另外就是技术问题。IPTV需要跨行业作战，每个行业都有自己的标准，但谁来为跨行业的运作制订统一的标准？谁来做总体上的考虑？这两个问题是至关重要的，因为互操作是任何网络能否规模发展的大前提，只有实现了互操作，设备成本才能下来，才能打破垄断。中国电信也在努力解决这个问题。总的来说，IPTV的形势是一天比一天好了，起码中国电信的IPTV业务在上海、台州、福州、厦门、西安和汉中6个城市已经落地了。
孙定: IPTV的总体发展面临很多问题，但是不是有一些点可以寻求突破？
韦乐平: 你说得很对，这涉及到另一个层面的问题，就是所谓“连接为王”还是“内容为王”的问题。很多人说现在已经进入“内容为王”的时代，但我认为，从我国视频业务的运作历史看，内容并不为王，这一点历史已经证明。从历史上看，凡是赢利的业务多半是连接型业务，例如电话业务是最经典的连接型业务，短信业务也是连接型业务，VPN也是各种连接业务。具有连接性的业务才是具有卖点的赢利业务，而内容型业务尽管吃带宽很厉害，但产生收入的能力很弱，人们习惯于为连接型业务所付的钱远高于内容型业务。一个短信，几十个字节，1毛钱一条，每年收入约300亿元; 而一部电影占据高达几个G的字节，只收几毛钱，却很少有人愿意支付。
然而，从视频内容的价值和重要性看，则“内容为王”的说法有一定道理，内容支付成本正成为视频业务运营的重要组成部分。作为以视频业务为基本特征的IPTV，能否经济地获取有价值的内容不仅是吸引用户、留住用户的关键，而且也成为降低IPTV业务平台成本的关键。
中国电信搞IPTV，目标是要放在交互性上面，放在连接业务上，在这个方面有很多可做的事情，比如我们的黄页、信息服务等等。IPTV的成功与否，很关键的就是要把“连接”放在最重要的位置，在这个上面去开发新的东西。
开展移动业务事关生死
主要观点
移动业务对于固网运营商而言可谓事关生死；由于错过了最佳时机，3G的赢利前景不是特别乐观，但也并不悲观；WiMAX是一项好技术，但生不逢时。
孙定: 3G的问题是一个很敏感的问题，但也是大家最关心的问题。目前国外3G运营商的业务开展情况普遍来看并不太理想，您对3G的前景怎么看？
韦乐平: 由于我国错过了发放3G牌照的最佳时机，我对3G的赢利前景不是特别的乐观，但也并不悲观。因为具体到中国来看，还有较大的发展空间，未来3年还有1.5亿用户的发展空间；长远看，可能还有3亿～4亿用户的发展空间，这就够了。另外，3G的每话路成本比2G网络低多了，还有那么多的增值业务，一旦推动起来，很多新的应用一定会涌现出来的。
我们仔细分析过，作为固网运营商，中国电信要摆脱当前业务增长率负增长的困境，比较重要的增长型业务有几种：第一个就是移动业务，能带来几百亿元的年收入；第二个看好的就是IPTV，能够带来几十亿元的年收入；再下面的是IDC业务，这个搞好了也可能有至少几十亿元的年收入。可见没有什么业务能够与移动业务匹敌。
移动业务对于固网运营商摆脱困境来说的确非常重要，决不是可有可无，而是必须拥有。
世界上主要的大型固网运营商业务收入几乎都是负增长，但是他们大多同时拥有移动业务，因此总体上日子还过得去。而中国的两家固网运营商是世界上仅有的没有移动业务的大型固网运营商。当然，我们相信政府的承诺，一直在为能做力所能及的移动业务做着准备。
最近电信业谈得比较热的另一个话题是WiMAX，WiMAX是一项好技术，它在技术上确实领先于蜂窝移动阵营。首先被WiMAX应用的OFDMA和MIMO技术也已经成为蜂窝移动阵营的技术选择，但问题在于它没有全球统一的频谱，又不甘心只做移动宽带接入，试图与3G正面竞争。另外WiMAX阵营的实力与蜂窝移动阵营相比，还比较弱。3G已经在全球先入为主，WCDMA制式已经有1.2亿用户，CDMA1x EV－DO也有了6000万用户，均进入了正常发展的轨道，而WiMAX还在试验和试商用阶段。当然，近期ITU有可能接受WiMAX作为第四种3G制式，但可惜作为3G，WiMAX来得太晚，作为4G, 似乎又太早，可以说生不逢时。
现在连TD-SCDMA都已经搞起来了，所以WiMAX虽好，也只能做3G的补充了。
中国电信针对WiMAX做了很多技术和应用策略的研究准备工作，计划从下半年开始做摸底测试，等到Wave 2版本基本就绪，将开始进行现场试验。无论中国电信拿到什么样的移动牌照，作为低成本的大众宽带接入技术，WiMAX都是不能缺失的，这是战略性的部署，因为作为城域宽带接入，它的成本比3G要便宜多了。但是作为纯粹的移动体制，WiMAX的成本优势就没有那么明显了。
本报执行总编辑孙定和中国电信集团公司总工程师韦乐平
总裁感悟:东西双网并驾齐驱
在过去一年多时间里，中国电信总工程师韦乐平曾经三次与英国电信的总工程师深入探讨网络转型问题。
很多业界人士喜欢拿中国电信的CN2等转型工程与英国电信的21CN（21世纪网络）做比较，固网转型的大潮铺天盖地而来，一东一西两大固网运营商都在积极寻求网络转型、探索下一代网络建设之路。
韦乐平说: “事实上，我们在大的趋势上有很多相同的地方，比如大家的数据承载都是走的IP/MPLS路线；都采用了软交换和综合接入；传输都看好ASON和电信级以太网……”谈起这些技术话题，韦乐平津津乐道，对英国电信的CTO也颇有种惺惺相惜之感。但是，对于自己一手主抓的以CN2工程为承载的固网转型工程，韦乐平更有一种父母对孩子般的钟爱与自豪。
“我们历经6年多时间，建成了一个由200台软交换、260台智能用户数据库和865台路由器构成的固网转型新架构，使得以支持语音业务为主的传统固网转变为具有支持数据业务和移动业务在内的多业务能力的电信网，在世界上率先实现了大规模固定电路交换网向IP化网络和统一控制层的整体转型和平滑演进……”可以说，中国电信的固网转型工程直接推动了我国通信产业结构的升级换代，是我国国家信息网络基础架构全面升级的一次大规模成功实践，这些成就不是目前的21世纪网络所能够相比的。在固定移动融合（FMC）方面，英国电信走得比较早，由DECT开始，继而蓝牙，近来又转向Wi-Fi， 但都不是很成功，只有两万用户；中国电信的“我的e家”可以说也是对“融合”的初步尝试，但目前已经拥有了300多万用户。
“实际上，两个运营商的转型思路、目标和具体技术选择很类似，尽管我们实际走得比他们远，但是他们的总体规划做得好，善于包装、喜欢宣传，看得远，名声也大。”韦乐平认为，英国电信的21CN网举世瞩目，成为全球电信业发展的风向标，是因为它是一个总投资180亿英磅的巨大工程。中国电信实际上也在一步一步地向前走，转型的目标也很清楚，但中国电信没有把所有的步骤串在一起，包装成一个大概念。
“中国企业没有这种文化，这一点是我们要向国外企业学习的。但是大家的基本方向是相同的，都是要实现全IP的概念。在电路交换向IP网转型的道路上，我们走得更快。”（李智鹏）
采访手记:我们缺少像他这样的专家
作为拥有世界第一大固话网络的中国电信集团总工程师，韦乐平无疑是一位战略型总体专家，看得远，看得深。不过，他不仅是那些致力于发现问题、提出问题的专家，而且也是一位解决问题的实际专家。
传统电信企业如今已经到了不转型不行的关键时刻。可是面对层出不穷、不断变化的电信技术，究竟该往哪个方向转？如何转？这是一个没有前人经验可以借鉴的问题。
采访中，韦乐平不断重复的一句话是“一步一个脚印”，这几乎快成了他的口头禅。
从2001年开始，中国电信就着手进行固网转型。这是一个非常复杂的问题，不仅要处理现有数千亿元沉淀资产的挖潜改造，而且要实现向NGN的演进。6年来，中国电信就是这样“一步一个脚印”地进行着它浩大的固网转型工程，联合华为和中兴，完成了三件大事：在全世界率先实现大规模的固网迁移，从传统的TDM转向IP网，成功解决了全网6000多台电路交换机寿命即将到期、数千万线交换机面临退网的难题；进行固网智能化改造，实现两亿多用户数据的集中管理，解决了在固网上难以拓展新业务的世界性难题，以及多年未能解决的市话详单、移机不改号等难题；提出了双网差异化运行的思路以及采用IP/MPLS混合承载技术建设一个新的高质量融合网络CN2的思想，成功构建了世界上规模最大的单域骨干互联网CN2，865台路由器协同作战，史无前例，将帮助运营商摆脱“数据流量带宽倍增，数据业务收入低迷”的怪圈。
上海市农业广播电视学校承担了本市青年农场主培育计划的培训指导任务。结合都市产业发展现状、特点与学员的参训需求，学校立足“创新创业”主题，积极实践和探索适合本市青年农场主胃口的“上海模式”，在学员中赢得了良好的口碑。该模式总结为“量身定制、精准培育、激励创业、强化服务”。
一、注重学员遴选，强化顶层设计
由市农委牵头，联合市教委、团市委等有关部门，成立协调工作领导小组和专家指导组。各区县根据农业产业经营主体发展需要及学员个体自我发展需要，有针对性地遴选出想创业、能创业的首批学员。学员组成主要来自农民专业合作社、家庭农场、农业企业的年轻创业者以及大学生创业个体。学校、各区县农委主管部门分工负责培训指导、创业孵化、认定管理、政策扶持和跟踪服务等系统培育工作。培训期间，协调工作领导小组及专家指导组先后召开多次专题研讨会，就培训组织管理、总体方案、阶段培训计划、各类主题活动等进行研究论证，做好顶层设计，确保培养计划的有效实施。
二、开展基础调研，明确学习动力
为确保培育的针对性、教学内容的实用性和培训成果的有效性，须把握学员的参训需求点，以充分激发学员的主体参与能动性。在开班前期，学校对参训学员进行了充分的摸底调研。
（一） 年龄结构
（二） 学历构成
（三） 专业结构
（四） 学员经营业态类型构成
根据学员基本信息的统计分析，来自9个涉农区县的参训学员基本涵盖了本市农业生产经营的各个类别，他们中有都市“白领”转型务农的，有放弃较为稳定工作的，也有子承父业母业的“农二代”。一半以上的学员年龄为30―40岁，为本市新型农业经营主体的中坚力量。虽然从事着粮食、蔬果、养殖业的生产、流通、管理等环节，但学员中90%为非农专业出身，经营模式以纯种植和农旅结合为主。
区别于传统农民，参训学员不仅学历水平高，也有较高的自主研学和自主互助能力，体现了良好的可塑性。虽然多数为非专业出身，但凭借积累的知识、经验，执着实干精神，学员均有一定规模的创业实体。由于初创阶段各种因素的限制，在创业发展策略的谋划、适应市场化发展需求的企业运作管理方面，缺少自我完善的发展理念和专业有效的手段方法。
三、尊重需求导向，培育量身定制
基于上述培训对象的基本素养特点，学校量身定制培训方案，设置创业需求分析课堂、创业提升辅导课堂、视野拓展借鉴课堂和商业模式创新完善课堂，分四个阶段稳步推进实施。
通过创业需求分析课堂，借鉴国内外先进有效的培训模式，借助农业部专家导师团，引入国际通用商业模式画布分析工具，在学习、研究、回顾、分析学员自身的商业运作过程中，启发引导学员发现关键问题，与学员共同量身定制教育培训实施方案。
通过创业提升辅导课堂，针对学员创业实务共同问题，运用专题课程讲授、案例分析和问题研讨等方法，着力解决创业者需更新的理论知识和理念，需提升的思想方法和创业思路等问题。采用专门的方法和工具，如线上线下私董会、移情图等，帮助、训练学员如何分析问题、解决问题，探讨适应自身的创业提升方法和商业运作模式。
通过视野拓展借鉴课堂，组织学员外出调研和考察交流，开拓创业视野，借鉴他人经验，取长补短，搭建创业团队和合作平台，剖析解决商业模式构建中的实际问题，初步拟定自己的创新方案。
通过商业模式创新完善课堂，结合自身创业提升发展需要，完善可实施的创业拓展商业模式新方案，组织课堂论证辨析，力争让学员能构建科学务实、适合自己项目商业运作模式，使创业方案切实可行。
四、实施精准培育，凸显培训特色
一是精准性。引入需求分析课堂，有效挖掘学员创业中的关键问题，精准定位培训需求点，使培训过程以问题为导向，达到解决问题的目的。
二是实用性。以关键共性问题导学，使培训内容和过程贴近实战，将学员的实务过程揉进课堂，实操模拟性强，体现训练实效。
三是主动性。以研学方法施教，教师采用启发、参与、互动式教学方法，激发学员的主人翁意识，真正体现学员主体地位，实现“以实用施教”、“为有用求学”的双向主观能动性。
四是有效性。以科学方法演示为主，引导有效工具和思维方法，帮助学员联系实际，自我分析、相互评估、学以致用，提升分析和解决问题的实用能力，达到学员自我完善的目的。
五、激发创业热情，立足培训成效
（一）学员从热情走向理智，坚定创业信念与使命感
参训的青年农场主，起初都是满怀热情，一头扎进农业行业，感慨万千，“农业艰苦，并不简单，我们都在坚持着”，透露出他们内心的苦闷和对今后发展前景的担忧。培训使学员从单纯的热情中冷静下来，从迷茫的发展困境中走出来，从以往的失败泥潭中重新站起来。正如学员体会中谈到的那样，“我们找到组织了，信心增强了”，“学习了，进步了，有目标了”，成为大家的共同感悟。
（二）学员从传统走向科学，学会现代企业运作方式
这些学员进入农业行业前，没有技术特长，缺乏独立经营的经验，走一步、看一步、干一步，经营事业发展缺少应对的方法和思路。通过启发互助和参与式教学，大部分学员基本掌握了商业运作规律，建立科学系统商业运作新模式，开始运用现代企业家的经营理念和方法指导自己的再创业。
（三）学员从单干走向协作，开辟互补合作发展新途径
培训班为学员搭建了互相帮助、合作创业的平台，促进了学员从个体创业向协作创业方向转化，抱团发展已初现成效。如培训期间，利用不同区县政府的营销政策，一些学员酝酿创办农产品合作营销专卖店，联合营销学员各自的特色产品，并构建了该项目的商业运作模式。
六、创建服务平台，创新培育机制
（一）组织演讲和路演，强化宣传引导
青年农场主以自己的亲身经历展现现代职业农民的创业理想、创新发展和不懈追求的时代精神，讲述一个个有梦、追梦、圆梦的感人故事。演讲大赛在世博园中国馆成功举行，社会反响强烈。同时，以展示交流、扶持服务、辐射带动为目的，开展创业项目路演，强化创业引导，扩大项目合作领域，使青年农场主在现代农业发展中走得更宽、更好、更远。
（二）搭建融资渠道，争取财政支持
联合邮储银行搭建融资服务平台，启动“服务三农、合作共赢”的金融服务机制，并为青年农场主配备一对一的金融顾问，帮助解决农业创业发展中融资困难。如2015年底，奉贤区青年农场主黄英成功得到了第一笔50万元的资金贷款。此外，组织行业专家对青年农场主创业项目进行评审，积极争取财政资金支持，对获得优秀创业项目给予一定的资金补助。
（三）拓展培育通道，助力创业成才
开展国家职业技能资格鉴定，给予考核费用补贴，鼓励学员参加学历提升继续教育，给予部分学费资助，鼓励参加技术职称评定等，构建“技能+学历+职称”全方位的职业成才通道。开展出国、出境、出省等实务研学考察活动，年内已组团赴法国、德国、澳大利亚和台湾地区考察研学，开拓视野，发展创业。
（四）创建联谊会，推进抱团创业
创建的青年农场主联谊会已在农产品品牌建设和市场拓展中显现良好效果。同时，积极导入政府、社会各种政策和资源，探索跟踪服务机制和手段，引导青年农场主互助协作、抱团创业。青年农场主联谊会将立足本市，辐射长三角，走向全国，在更广阔的舞台上激荡创业热情，实现农业创业梦想。
从小木匠做起
17岁的车建新初中沒毕业就离开了学校，先是到一个工地上给人做饭，一年后开始学做木工。他特别勤快，“吃饭的时候我帮师傅打饭，休息的时候我给他搬凳子，下班后给他洗衣服、洗鞋子，农忙的时候到他家帮忙割稻子麦子。所有的师傅、师叔都很喜欢我，很愿意教我，因为我比别人腿脚勤快，勤能补拙嘛。”
很快车建新就学会了那些基本的木工手艺，两年以后还沒满师的他就开始带徒弟了。“徒弟刚开始学是初级水平，我已经是中级水平；等他学到了中级水平，我已经是高级水平了。这样，我就把我的收入、知名度都提前抬高了。”从那时候开始，车建新意识到，促进自己进步的动力在于不断地学习，这种学习不仅仅是庙堂之上、象牙塔里的学院式思考，接触社会各个层面，掌握技艺、领会经验同样是不可或缺的学习过程。
满师之前，车建新就揽下了一个做组合家具的活儿，“家具店老板给了我一张图纸，问我能不能做，我说能，其实我以前从沒做过。我看书、看图，琢磨怎么做，我还跑到当时我们常州最好的第一木器场的车间里跟老师傅们学，还假装买主到家具店里问这问那，回来照着做。”做这第一套家具，车建新软磨硬泡借了姨父准备盖房的600元钱做本钱。完工后，他却沒钱给油漆工付工钱，直到交了货，家具店老板给了1000元预付款，才付了油漆钱。不到半个月，家具卖出去了，老板又给了他700元，这第一笔生意车建新净赚了两百多。
1986年，他揽下第一个组合家具活儿以后，就跑到常州木器一厂去学习样式和做工。1988年，开第一个家具门市部前，车建新又跑到常州百货大楼和新时代家具店去学习人家是怎么做生意的。此后3年的创业之苦使他完成了资本的原始积累，也悟出了这样一个道理：在市场经济条件下，商品最大的利润空间还是在流通环节上。拥有一家像常州百货大楼一样的家具城成了车建新的下一个目标。
1991年初，车建新用手头的积蓄在常州创办了江苏省第一家家具专营店——红星美凯龙家具城，投资100多万元，营业面积1000多平方米。并用不长的时间，便将店铺发展到20多家，成为江苏最大的家具连锁卖场品牌。此时的红星美凯龙，除了自己的卖场内经销自己工厂生产的家具，同时也多家国内知名的家具品牌，但在模式上并沒什么特别，就是“进回来再卖掉，从中赚差价”那一套。
四位一体的Shopping Mall模式
到了1996年，红星美凯龙24家连锁店中竟有14家出现了不同程度亏损。车建新开始从自身内部找答案，为此，他带着高管团队数次去美国考察各种不同的商业业态。最终发现，问题还是出在模式上。于是，车建新将红星美凯龙的定位开始从“渠道”向“平台”转移。即不再花心思去直接经营具体家具产品，而是借鉴欧美“Shopping Mall”的模式搭建好一个商场平台，引入工厂、地区经销商进入来做“现场直销”，从而让这个平台成为他们的渠道；而红星美凯龙的角色则从“产销者”转变为“经营管理者”，为入驻的品牌商提供“统一的营销、统一的售后服务、统一培训”等服务，并通过“旱涝保收”的租金来盈利。
按照车建新的说法，这属于他“把握中国市场”，结合“商业地产、中国百货商场、欧美连锁及Shopping Mall模式”，将其“四位一体”融合之后的“创举”。红星美凯龙不再自己做家具，而是把店面出租给家具制造企业，红星美凯龙只负责管理和售后服务等环节。今天，这种商业模式已经司空见惯，但在当年，绝对是首屈一指。
除了业态上向Shopping Mall转变之外，红星美凯龙“新模式”最显著的特点，便是其与商业地产的融合。事实上，是车建新试图将红星美凯龙的产业链向上延伸，打通商场地产和物业链条的努力。这也正是车建新选择“买地、拥有物业”的“重资产”发展路径，并视之为红星美凯龙发展的“命根子”的关键原因所在。“从1997年开始到现在，我们买地自建的商场已有15家，那些土地已经升值了20多倍，最高的30多倍，单是土地升值就达100多个亿。”根据车建新的介绍说，这种先行一步地产储备思路，使得红星美凯龙在此后商业地产租金上涨的过程中，较之竞争对手，走得更快，从而筑起规模的壁垒。
为了以较小的投入达到掌握商场物业的目的，在购地自建之外，车建新也更多采取了“委托管理”的建店方式。即寻求与握有待开发地块、物业的地产商的合作机会，红星美凯龙会在地产开发的最初环节便介入，自己负责设计建店、招商和经营管理。这种模式的好处在于，抵御风险的能力更强大。70%的物业牢牢地掌握在公司手中，不仅仅能为公司融资提供抵押品，更顺应了中国城市化进程中地价飙升的趋势。
不只是商业地产
市场部-黄克河
感谢公司给我们提供了关于拓展市场的一系列培训。在上一节课中，我们学习了如何狼性营销，敏锐的发现客户，了解客户的所需、所想，并善于主动出击、找对方法、团队协作、不气馁、永不放弃，面对客户要求和市场环境勇于改变自己，很受益匪浅。
本次培训主要是海外客户沟通跟进暨海外客户开发和客情关系维护，此次讲师没有采用"游戏"等互动方式展开，而是以客观事实来阐述培训主题。下面为我个人参加培训后的心得，希望能和大家一起分享。
一、海外客户沟通
我们康源有很多海外客户，相信后面还会开发更多的海外客户，对于沟通，其实我们每天都在沟通，要想达到有效的沟通，需要了解各方面信息，而影响到客户沟通有三个要素：利益诉求、转投成本以及习惯（思维性依赖、技术性依赖、商业模式依赖）。我们只有让客户在操作方式上能依赖我方，这样我方才会占据主动，也会让客户时刻记住我方，从而带来利益。
在与海外客户沟通时，要关注客户之关注，了解海外客户的文化环境、生活方式和个性特点，这是为后面有效的沟通或谈判做铺垫。
其次要打造沟通的环境和气氛。其实我经常拜访客户和接待客户来访，在举行沟通谈判时，有时候会进入尴尬境地，这时需要敏锐的察觉和舒缓沟通气氛。
与客户的沟通和谈判，主要是为我方争取更大的利益和价值。所以找对关键人员显得非常重要。
二、海外客户跟进
对于海外客户跟进，主要是三字箴言"跟、催、逼".作为一名市场人员，感觉与客户关系达到一定程度时，需要主动向客户催要订单，"脸皮不厚，决做不好一名业务员",换句话说，要为抢到订单，需要脸皮厚，因为这个市场竞争激烈。
客户跟进工作处理主要有以下几个要点：
1、客户资料的有效分类和整理
2、会谈记录的有效整理
3、多方核实信息的准确性
4、根据分类状况，合理安排相应人员跟进
5、重点客户的重点管理
6、对及时回复的客户的管理要点
7、对没有回复的客户区别对待
三、海外客户开发和客情关系维护
开发海外客户需要一定的技巧和耐心，在开发过程中，需要抓住四个要素：客户关系、方案解决、交付、结算。对于每一家客户来说，客户都比较关心品质、技术（研发）和结算方式，这也是供应商立足根本。而影响海外客户开发，主要有七大要素：1、核心优势；2、商业模式（采购模式）；3、贸易方式；4、产品属性；5、国别特征；6、客户地位；7、沟通技巧和策略。
在此次培训中，陈老师重点花了较多的时间讲了海外客户沟通与谈判。在市场业务人员日常工作中，商务谈判是必不可少的一个环节。我们日常工作中涉及到谈判的最主要的情况应该是报价了。通常我们报价给客户，客户会还价，或者告知我们xxx供应商的价格比我们低xx个百分点而反复纠缠，如果我们一谓的降价，则出现的是"丧权辱国"的局面；而如果我们坚持己见，则会丢掉订单。如何在此环节和客户博弈？陈老师给了我们建议：
1、客户拒绝我们的报价
拒绝分两种，一种是直接拒绝，通常这种情况下，拒绝不表示不合作，拒绝是一种策略，客户认为后续还有合作的机会。面对客户的拒绝要继续跟进直到找到拒绝的原因，并尽可能将这一问题解决；
另外一种是无言的拒绝，客户直接不回复。那么这时候就需要通过电话。电话的目的不在于向客户解释，只为让客户发声；不过在给客户打电话之前的备案很重要（将邮件的内容提前发送给客户）；在此过程中，如果卖方拒绝客户的要求，前提是要有更好的提议，而且提议越多越好，供客户选择；
2、折中方案
折中不是策略，在国际贸易中，如果谁提出折中方案，谁就先修改了自己的方案，"鼓励"对方先修改价格模式。另外，降价让步一定要有理由，一旦先改变价格且没有理由，谈判会变成"挤牙膏";
3、权威
同一问题一张嘴对外，你的权威不是你的上级，而是公司的职能群体。站在
帮客户解决问题的角度，不同的问题有不同的解决方案；
4、议价模型
通常在询价时客户会认为，以我们报出的价格作为上限。注意价格报出去之
很多人会惊讶，在纸质出版业变得艰难的时候，像天翼这样的高端个性化图书服务公司还能生存得很好，而且还是在不打折、不拼价格战的基础上完成的。
其实出版业的困难，源于长久以来中国人对出版行业的误读，也源于对阅读本身的误读。
精细化阅读的价值
发达国家的管理者平均每年会读20本书，而中国的经理人平均阅读的数字是1-2本。这个数字落差是很可怕的。
我们可以深度发掘以色列这个国家的创新之道，为什么以色列成为创新的国度？一个重要原因是：这是一个热爱阅读和学习的民族。中国经济发展30年，到了一个新的转折点，那就是升级、改变原有的简单粗放增长模式，这种改变靠什么？当然得靠打造学习型组织来完成。
因此，我们在商业模式设计上，从来不发展个人客户，而是以企业级客户为主，毕竟个人购买和阅读的图书有限，而企业级用户不仅需求更加稳定、多样，还能建立长期合作关系。天翼图书目前的企业会员中，跨国公司占40%，国企占30%，民营企业占28%，政府及非盈利组织占2%。
天翼图书与其他的图书渠道最大的区别，在于我们的书是精挑细选的，几乎没有退货，因而得以与国内外100多家著名出版社建立了良好的合作关系。从销售数据来看，中国经理人最喜爱阅读的书还是企业和企业家传记。这些信息可以反馈给出版社更有的放矢地制订出版计划。
企业在线学习加速中
与此同时，我们也在思考，除了给予他们最好的定制化书单，最丰富的讯息和学习资源，我们还能做什么？
天翼图书从2012年下半年开始尝试推广销售在线学习课程，并于2013年公司成立10周年之际，推出全新的经理人知识学习平台。包括在线学习、图书服务、电子阅读和管理论坛等核心内容。
截至2013年7月，在线学习已经占到天翼图书总销售额的40%。天翼图书的中欧商业在线课程，都来自于全球顶尖商学院大牌教授的权威研究，保证了课程的经典性和权威性。
在美国，如今有79%的大型企业在使用在线学习方案。在中国，这个趋势也日益明显，企业在线学习的预算以每年15%的速度增加，已经或即将推行在线学习的企业，也在以每年10%的速度增加。
通过推行新的平台战略，在传统图书服务之外，天翼又顺应互联网时展的大趋势，专为企业和教育机构提供一站式经理人知识服务。从2014年开始，新的一年，我们将给自己一个全新的冲刺机会。
2014管理风向标
Q：从线下走向线上，从提供个性化阅读到如今进行全方位的培训，天翼在不断转型的过程中，作为领导者，您最大的感悟和收获是什么？
