发布时间：2023-10-05 10:40:18
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【关键词】工程项目；成本控制；措施 探讨；分析
项目内部成本控制是指某个项目工程在施工之前为了让整项工程在成本最小、利润最大、规范施工的情况下展开的成本预测，还包括项目部投入到工程施工中的信息收集和信息纠编等，工程项目中的成本控制所包含的内容较多，主要就涉及到成本的预测、评估、分析、考核、信息的整理等，并将成本控制的这些内容制成报告，再有相应人员按照所制定的计划开始着手展开工程施工。
一、工程项目内部成本控制的内容
项目部是成本控制的主要机构，它的成本核算对象就是项目部的分项工程成本，其执行步骤主要如下：第一、商务部应该与项目经理部共同协商、共同计划确定构建其最终成本计划。第二、目标成本是由项目经理部制定和规划。第三、当目标成本制定之后，项目经理部就应该按照计划来展开工作。第四，商务部与其它的投资部、财务部等联合起来，对项目成本报告进行有效审核，并对目标成本展开有效监督。第五、整个项目工程中的项目经理部、生产管理部、合同预算部、工程财务部等进行综合分析和反馈，并作出如下的实施程序：项目部在承包了项目工程之后，就对所承包的工程的性质等各方面深入了解，全面分析所需要的器材、人工等方面的成本，并将成本计算交由预算部进一步审核，项目部再根据计划实施成本展开项目施工。
创建有效的项目成本内控体系，一般情况下，企业内部控制体系主要控制层次包括以下几个层面：首先，将相互牵制、相互约束、相互影响的制度贯穿整个项目部，形成“以防为主”的监控体系。其次，部分人员在从事业务的过程中，针对普通业务或者与客户直接接触的相关业务项目，所有过程都需要经过专业人员的审核，针对一些较为重要的业务则要实行职能部门签认制，但是这些职能部门的工作人员必须具备较强的素质，较高的责任心，具有较强的工作能力，并能够将相关内容展开程序化、规范化、有序化管理，对于他们在此岗位中所监督的每个内容和结算等，定期全部汇报给相关财务部门领导。最后，将现存的稽核、审计、纪律检查部门等作为前提条件，组建一个由公司直接控制，但是却不受任何约束的项目审计小组，并运用各种财务中的稽核、审计手段来对项目部有效展开内部控制，形成“自查为主”的监控体系。
二、做好工程项目成本控制的措施
（一）加大对项目成本控制的重视程度
工程施工企业要想在最低的成本中获取最大的效益，就需要高度重视项目成本控制，项目成本控制是当前做好项目管理最重要的环节之一，这项工作极其关键，需要由项目经理亲自指挥、规范完成。一方面，要对整个项目进行成本管理、细化责任，落实任务，强化管理。其次，要落实好项目成本预测工作，并将已经制定的成本计划编制成成本报告，交由财务部审核和确认。另外，对于目标项目的成本控制还应该给予相应的控制与实施。另一方面，项目经理还应该根据整个项目工程的施工状况，以及各个部门上报的资料展开深入分析，然后将原本已经制定好的工程项目施工成本计划交由财务预算部门认真审核备案，项目部再根据现有计划成本，来对今后的项目施工环节进行有效监督和控制。
（二）创建规范、科学的项目内控体系
内控体系能实现职责分明、严把绩效考核关、实现对项目成本控制的有效监督。在整个项目施工过程中，在动工初期就应该配备一个有效、规范的内控体系，这样才能够有效监督各个岗位的工作人员，并严把风险关，明确每个岗位的工作人员的职责，避免出现问题后相互推卸责任。工作人员应该将工作程序化、规范化，及时地做好监督和结算工作。对于工作人员在自己的工作岗位的工作情况要定期、准确、无误的展开绩效考核，并以“公平、公正、公开”作为考核的要求，以此来对项目成本控制进行有效监督。
（三）稳抓项目成本控制的实施
1、了解整个项目的综合情况，明确项目成本控制的管理条件
整个工程项目的高层决策与管理人员在项目施工成功与否中起着关键性作用，所以高层决策和管理人员也就应该对项目工程的标书编制、定额取费要求、整个项目工程的中标价款、以及整个项目工程施工所处的外部环境的总体情况有所了解。除此之外，还要掌握整项工程的内部情况，如参与施工的工人人数，施工工人的技术能力、施工工人的思想道德素质，项目工程的计划开工与竣工时间等，以便能够在施工中更好的决策和管理，选择更科学、有效的工作方案。
2、分解成本控制指标，大力关注核心成本项目
相关资料调查显示，在工程项目成本预算中，材料费在项目的整个直接费用中所占据的比例较大，甚至超过了3/5。由此可见，在工程项目成本预算中，还应该加大对核心项目的成本控制力度。另外，对其他材料成本也需要高度重视，综合落实好材料费的成本控制管理，在保证材料质量的基础上力求成本最低化，以此来达到有效成本控制的目的。
3、控制机械使用费
一、当前几种主要的工程项目管理模式
1.设计招标模式
这是最古老、传统的一种项目管理模式，也是一种通用的国际项目管理模式，实用性比较强。设计招标模式的基本流程主要包括设计、招标、建造等环节，和项目建设的常规规律非常吻合，可以根据各环节一一开展项目程序。设计招标模式具有非常明确的优点，建设方、设计方以及施工方都可以根据自身的职责明确分工，相互配合、相互协作，这样可有效避免相互推诿、扯皮的现象，也可以减少政府的干扰。由于这种管理模式的应用时间比较长，应用范围比较广泛，社会各界也比较熟悉，因此可以快速完成初步的项目规划工作，缩短前期筹备项目的时间。虽然设计招标模式有很多优点，但是也存在很多缺点，最大的缺点是这种模式实施过程中必须根据相应的程序进行，没有完成上一道程序，也就不能继续下一道程序，这样极易延长项目建设周期，改变设计方案，挑起建设方和施工方之间的矛盾，如果项目建设周期太长的话，会使建设单位管理成本大大增加，无法确保在规定的时间内完成项目建设。
2.建设管理模式
和设计招标模式相比，建设管理模式有很大差异，这种模式并不是根据程序逐步开展的，在开始进行项目建设的时候就会邀请一些市场上比较优秀的施工方共同参与工程项目建设。建设管理模式可为设计方提供科学、合理的参考依据，同时也可为后期实施工程项目积累实践经验。该种模式可以弥补设计后招标的缺陷，一旦开始实施项目后，就可以和设计方以及施工方等项目单位组合成一个工作组，一起负责项目管理工作。实施项目的过程中，也可以一起协调、监督及控制工程项目质量。建设管理模式的缺点主要是会增加企业各部门的协调、配合难度，可能会降低施工效率。
3.项目管理承包模式
这种模式主要是建设方聘请承包方全方位、多角度的管理项目建设全过程，而建设方仅仅保留小比重的决策权，因此这种管理模式最大的特点就是承包方占有绝大多数管理权。承包方进行工作的过程中，开始先要设计项目实施计划，安排好项目建设需要的各种资源，通常承包方会结合自己的经验设计。然后，是项目执行阶段，主要由总承包商全权负责设计、采购、建设项目等工作，承包方在整个项目施工过程中会向建设方及时通报相关的情况，建设方也常常会派相关人员对项目建设情况进行督查。项目管理承包模式可以确保顺利实施一些大型复杂的工程项目，建设方可将项目委托给具有丰富施工经验的承包商，降低工程项目管理成本。但这种管理模式对于承包方的资质非常注重，必须承包方充分调动各种资源才可以顺利实施。
二、当前我国企业内部工程项目管理中的主要问题
1.常常出现质量事故
有的工程项目决策并不合理、科学，具有很强的主观性，对于项目前期的准备工作并不重视。例如，有的“献礼”工程项目仅仅是为了讨好上级领导，并没有结合工程实际情况而一味加快工程施工进度，最后使项目管理水平比较低下，很难保证项目质量控制效果。同时，用地审批、工程设计以及工程建设承包等相关环节的招标并没有实现透明化、公开化，进而滋生出很多腐败行为。有的承包商为了追求更高的利润，在实施工程项目的过程中故意偷工减料，这样会严重影响工程质量，有的工程项目资金使用并没有实现透明化，常常会发生一些资金挪用、资金截留等现象，这样很难确保工程施工质量。这些现象很多都算是暗箱操作，在实际施工过程中并没有公开、透明，这也是常常出现工程质量事故的主要原因。
2.很难有效确保项目投资效益
现阶段，我国经济体制正处于计划经济向市场经济转型的过渡时期，这段时期并不能完全转向市场经济体制，因此很多企业投资项目的计划色彩以及行政色彩仍然比较浓厚，这样就会使项目投资收益相对较低，甚至有可能出现完工之日就是赔钱之日的现象。目前，企业投资资金来源主要源自企业的自有资金以及银行存款，项目管理体制的组成成员也主要是企业高层管理人员以及政府主管部门，这种组织架构无法导致建设单位完全摆脱政府的行政干预，在实施施工的过程中也不能大胆的完全根据市场模式进行。这样的计划色彩管理模式会大大增加项目管理的复杂性，难以有效确保项目投资效益。
三、进一步完善企业内部工程项目管理模式的策略
1.提高项目管理人员的自身综合素质
一个工程项目是否能顺利开展，和项目管理人员素质有着直接的联系，项目管理人员素质会直接关系到项目施工进度、工程效益以及工程质量等各方面，因此一定要重点培养和提高项目管理人员的综合素质。这就要求企业应该高度重视项目管理人员的再继续教育和培训，向他们传授一些本行业相关的专业知识及技能，学习本行业相关的法律法规知识，不断提高他们的专业素养以及综合管理能力。为了有效提高管理人员的向心力以及凝聚力，实施项目的过程中应该采取精细化管理模式，注重每一个细节，从细微处着手消灭所有问题，做到奖罚分明，不断提高项目管理人员的工作积极性和主动性。其次，也可以进行一些劳动竞赛活动，请企业内部的老师傅带新进职工，加强新进职工的学习，打造一支高素质的职工队伍。
2.优化项目管理结构
项目管理结构是每个项目的一种组织架构形式，组织结构的科学、合理性对项目管理运行效率会有直接的影响，一种科学、合理的项目管理结构应该做到分工明确、合理有效。对内结构应该进行适度的分包管理，但是也要适度。分工细致虽然有利于提高工作效率以及工程质量，然而过多的细分，可能会出现严重的推诿、扯皮现象，增加各部门之间的协调难度，拓宽工作界面。例如，相同的施工图纸，单位不同的话，其标准及要求也会有所不同，很可能会出现各行其是、衔接不当等问题。对外结构一定要全面考虑建设方的协调、组织能力，结合工程以及自身实际情况选择最佳的供应商，而且要合理对比供应商的质量、供货时间以及建材等，以防由于协调不当导致出现重大损失。
3.建立有效、完善的信息沟通模式
信息沟通模式是企业实施项目过程中非常重要的一个环节，也是每个参与方进行信息沟通交流的一种重要手段，属于项目管理的重要组成部分。通常，信息沟通模式包括会议记录、书面联系以及口头模式等多种方法，其中书面联系是最为常用的一种沟通方法，工程设计图纸、工程文件以及通知通告等都是书面联系方式。但是这种信息沟通模式的传播方向比较单一，很难满足多方位协调的要求。实际协调过程中一定要明确各种信息沟通模式的优点和缺点，灵活运用各种信息沟通模式尽可能避免造成不必要的矛盾。
4.进一步完善相关的法律制约机制以及经济制约机制
关键词：工程项目；内部控制；管理
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2016年5月3日
一、工程项目内部控制理论概述
（一）工程项目。工程项目就是指需要投入一定量的资本、实物资产，有预期的经济社会目标，在一定约束条件下经过研究决策和实施（设计和施工建设等）的一系列程序，从而形成固定资产的一次性事业。
（二）工程项目管理。工程项目管理，就是为使工程项目在一定的约束条件下取得成功，对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调、教育与激励等一系列工作的总称。
（三）内部控制的概念。内部控制是为合理保证单位经营活动的效益性、财务报告的可靠性和法律法规的遵循性，而自行检查、制约和调整内部业务活动的自律系统。其贯穿于经营活动的全部过程，并受企业董事会、管理阶层及其他人员影响。
（四）工程项目内部控制的理论基础。企业工程项目内部控制是为了保护建设活动中的项目财产物资的安全、完整和有效运用，保证经济信息资料的真实、正确及建设目标的实现，提高项目资金使用效率，在项目建设整个生命周期内采取的一系列具有控制作用的相互联系、相互制约、相互协调的方法、措施和程序的总称。包括控制论、系统论、信息论。
1、控制论。控制论是一种研究由各种耦合元素（某一系统诸元素之间的因果关系为耦合）组成的系统的调节和控制一般规律的科学。内部控制是依据控制理论中的经济控制论的理论建立起来的，并依据经济控制的基本方式进行工作，以保证组织按预定目标运作，提高整体运营效益和效率。它是一种科学而合理的管理工具，具有普遍应用的价值。内部控制是以控制论和经济控制论的科学方法分析研究每个具体组织的内部经营管理过程，研究每个单位如何发挥管理功能，如何对管理过程进行有效的调节和控制。
2、系统论。系统论也是内部控制的重要理论基础。系统是由若干个（至少两个）相互联系、相互作用的要素所构成的具有特定功能的有机整体。系统内部的各要素应有序地组织在一起，形成系统的结构。每个系统都有特定的功能和既定的目标，是物质、能量和信息三大基本要素相互作用的产物。按照系统论的观点，一个工程项目可视为一个主系统，并可分为若干要素或子系统，如项目决策、勘察设计、招投标、施工、竣工验收等，这些子系统相互依赖，是建立工程项目内部控制，并保证控制系统有效运行的内在根据。
3、信息论。从信息方法的角度看，我们可以把管理过程抽象为信息过程。整个管理活动就是信息从输入到输出，经过反馈再一次重新输入的过程。任何一个管理系统，一般都是由三个因素构成的，它们是管理对象、管理机构和联系两者之间及其内部关系的信息系统。可见，在任何管理条件下，信息系统都是管理系统的一个重要组成部分。内部控制是和信息直接相关的，是要获取正确信息和有效使用信息的。内部控制的过程就是要保证能产生正确信息，并保证信息畅通，以及信息正常的反馈和利用。为此被控企业需要从各个方面建造适应信息传递和处理的，包括“软”、“硬”件在内的“信息环境”，以保证有效使用信息资源，保证系统内信息的连续以及信息的及时反馈。
二、内部控制理论在工程项目管理中的具体应用
（一）工程项目决策控制。投资决策是整个工程建设的前期工作，是整个项目成败的关键，翔实的可行性研究报告、科学的论证决策将为项目的顺利建设打下良好的基础。建设单位对项目决策进行控制时应该从项目建议书的编制、可行性研究和项目的评估这三个控制点进行，正确处理好项目建议书、可行性研究、评估这三个阶段的关系。在决策控制各控制点中，“可行性研究”和“评估”是决策控制系统中的关键控制点。项目建议书的编制是为了解决是否要进行项目建设，而可行性研究就是为了解决如何进行项目建设。对工程项目进行可行性研究可以为项目决策提供依据，降低项目投资风险；为确保可行性研究报告的真实性和科学性，建设单位应当做好以下几个方面的控制：（1）建设单位应当自行或委托具有相关资质的设计单位或咨询单位编制项目的可行性研究报告；（2）加强可行性研究报告内容的控制。项目的评估，是对可行性研究的结论进行检查和研究，可以保证可行性研究报告的可靠性、真实性和客观性，确保项目切实可行。
建设单位为加强对评估环节的控制，应该从评估的内容和评估的方法两个关键点入手进行控制：（1）为保证工程项目评估的客观性与科学性，防止评估内容的随意性，建设单位应向评估实施者明确所要包含的主要内容；（2）工程项目的综合评价。为了避免仅考虑某一方面或局部的利弊情况来判断项目的投建方案而造成的严重失误，因此开展工程项目的综合评价是很有必要的。
（二）工程项目勘察设计与概预算控制。勘察设计是工程管理的龙头，是工程质量的基础，是施工的依据，对工程质量、功能、造价有着重大影响。建设单位对工程项目勘察设计与概预算实施控制时主要应该从勘察设计单位资格审查控制、工程项目勘查的内容控制、工程项目设计控制等三个关键控制点着手。
1、勘察设计单位资格审查控制。建设单位在选择勘察设计单位时，必须采用招标方式发包给有资格的勘察设计单位。为了保证勘察设计的科学性、规范性，建设单位应当建立相应的勘察设计单位选择程序和标准，严格审查勘察设计单位证书的等级，择优选取具有相应资质的勘察设计单位，建设单位应加强对工程项目设计过程的控制，组织相关部门及专业技术人员对设计方案进行分阶段审核，监督设计工作，确保设计方案的实用、经济、合理以及与经批准的可行性研究报告所确定的涉及范围的一致性。
2、工程项目勘察的内容控制。具体来说主要包括以下几点：（1）自然条件观测；（2）资源探测；（3）地震安全性评价；（4）环境评价和环境基底观测；（5）岩土工程勘察；（6）工程水文地质勘察；（7）工程测量；（8）模型试验和科研项目。
3、工程设计与概预算审查。建设单位对工程设计与概预算的控制主要通过审查方式实现，其中概预算的审查是为了控制建设项目的投资，设计的审查是为了控制设计项目的质量。工程项目的设计与概预算分两步进行：（1）初步设计与概算的审查；（2）施工图设计与预算的审查。
（三）招投标与合同控制。建设单位应该从编制招标文件、编制标底、对投标人的资格审查、评标、合同控制等关键控制点进行控制。招标文件的编制是招标准备工作中最为重要的一环。在招标文件中详细说明了业主对本项目进行招标的基本条件和要求，是投标人编制投标文件的基础和依据。对于编制标底的控制主要从保密性控制和标底的准确性控制入手。按照项目建设与项目管理要求，参与投标的投标人应具备与项目的建设规模和项目性质要求相一致的资质和级别。为保证投标人具有相应的资质，工程项目建设单位应当就潜在投标单位信息的真实性与是否符合招标要求进行审查，并由此建立资格预审的内容控制与资格预审的评审控制两个主要控制点。业主在定标成交阶段核心的工作是评标，它是审查确定中标人的必经程序，是一项关键性和十分细致的工作，它直接关系到招标人能否招到最有利的投标，是保证招标成功的关键环节。为保证评标的公正合法，建设单位对评标工作的控制主要从评标委员会的建立与评标的程序两个方面进行控制。工程项目建设单位应当分别与勘察设计单位、监理单位、施工单位及材料设备供应商订立书面合同，明确当事人各方的权利和义务。对合同的控制应该主要从合同的内容规范与合同履约过程的控制两个关键控制点进行。
（四）施工过程控制。建设单位对施工过程的控制主要从施工单位的资质审查、工程变更的控制和对监理单位的监理工作的监督检查等三个关键控制点进行。施工单位的资质审查：建筑单位有必要通过对施工现场的检查、相关信息资料的核对等方式对施工单位的合法资质进行审查，以确保工程项目建设按预期的目标进行。工程变更的控制：为防止工程变更失控，建设单位应当制定工程变更的提出、论证及决策程序，并明确相关人员的职责，不得通过设计变更扩大建设规模、增加建设内容、提高建设标准，需要追加投资的重大变更，必须经过财务机构或人员的审查论证，并落实资金来源。对监理单位的监理工作的监督检查：（1）对监理规划细则的检查；（2）对原材料进场报审和取样送检制度进行检查；（3）严格要求监理单位落实执行旁站、巡查和隐蔽工程验收签认制度。
（五）竣工验收与决算控制。通过竣工验收与决算的控制可以全面考察工程项目设计和施工的质量。可以从工程项目竣工验收、工程项目竣工决算的控制和工程项目的后评价三个关键控制点着手进行。保证竣工验收的有效进行，必须明确竣工验收的标准、加强竣工验收的工作组织和规范验收的程序。具体内容如下：明确竣工验收标准，企业应加强竣工验收工作的组织领导，竣工验收的程序。第一阶段是单项工程验收；第二阶段为全部验收。工程项目竣工决算的控制：应从竣工决算的内容控制、竣工决算的审查两个关键控制点进行。竣工决算应重点审查下列内容：（1）准确性和完整性；（2）审查竣工决算表内的有关项目填列是否正确；（3）工程项目支出的审查；（4）竣工时间的审查。工程项目的后评价是指项目竣工投产并达到设计生产能力后，通过对项目的立项决策、设计施工、竣工投产、生产运营等全过程进行系统评价，项目后评价是固定资产投资管理工作的一个重要内容，通过对项目从立项到建成投产各阶段的全面分析，并作为以后同类型项目立项决策和建设的参考依据。
三、提高工程项目管理的建议
（一）加强对工程项目关键控制点的控制。企业在工程项目内部控制制度设计过程中要考虑控制投入成本和控制产出效益之比，加强对关键控制点的严格控制，对于一般控制点，只要能起到监控作用即可，而不必花费大量的人力、物力，以保证企业经营管理活动正常、快捷运转。
（二）对工程项目进行全过程的控制。从项目的可行性研究、勘察设计、招投标、工程施工直到竣工决算，建设单位对工程项目整个生命周期应该进行全过程、动态的控制，以保证整个项目系统的有效运行。
（三）实施有效的监督。要确保内部控制制度被切实地执行，并且保证良好的执行效果，就必须建立内部控制的监督制度，以及时发现并堵塞工程项目内部控制中存在的漏洞，确保项目施工的经济效益。监督是一种随着时间的推移而评估制度执行质量的过程。监督可通过日常持续的监督活动来完成，也可以通过进行个别的、单独的评估来完成，或者将二者结合。
（四）明确责任的分配与授权。对项目组织成员要进行权责分派，即对工程项目的预算、决算、招标、投标、评标、工程质量监督等，均应明确划分责任，由专门部门和专人负责，确保不相容职务相互分离。另外，建设单位应当对工程项目业务建立严格的授权批准制度，如企业的资本性预算只有经过董事会等高层管理机构批准方可生效，所有工程项目的立项和建造均需经企业管理者的书面认可，严禁未经授权的机构或人员办理工程项目业务。
（五）改进项目组织形式。项目组织形式已经由传统的管理模式过渡到了诸如项目经理负责制的矩阵管理模式等国外先进的管理模式。实行项目经理负责制并不是说项目经理一人说了算，每一项相关决定都要遵循一定的程序进行，比如劳务分包队伍的挑选，必须经过对其施工能力、管理水平、信誉情况等进行深入的调查了解后，由项目部管理层讨论决定。
主要参考文献：
[1]丁丽红.政府投资工程项目内部控制的问题与对策[J].中国管理信息化，2013.6.
[2]高建春.行政事业单位基建项目内部控制常见问题与对策[J].财经界，2012.10.
[3]朱永翔.工程项目内部控制体系建设案例分析[J].中国内部审计，2010.1.
关键词:铁路施工内部审计
根据批准的设计文件和建设工期要求，完成建筑安装工程，经过验收，进行工程交接。铁路施工企业是独立经营、独立核算的基本物质生产单位，拥有大量的固定资产、流动资金、周转材料和相应的生产技术基地。因而，项目内部审计不是以决策者的权力和意志为依据，而是以原则和标准为依据。
一、工程项目内部审计概述
(一)内部审计的概念
所谓内部审计，是指在本单位负责人的领导下，在单位内部设置独立的审计机构和配置专职的审计人员，根据国家法律、法规和政策、制度的规定，采用一定的程序和方法，对本单位及其下属单位的财政、财务收支及各项经济活动的合法性、合理性、效益性以及经济活动资料的真实性进行审核、鉴定和评价，并提出改进性建议的一种经济监督活动。审计的科学性是其独立性和权威性的基础和保证。
(二)工程项目内部审计的功能
内部审计的职能内部审计的总体目标是最有效的帮助管理者管理组织的业务活动。企业的管理当局希望通过内部审计人员的工作，使内部审计的目标不只局限于查错防弊和保护资产，更重要的是对经营管理领域存在的控制缺陷提出富有建设性的、符合成本效益要求的改进的措施和方案，以帮助各级管理人员更有效的履行职责。截至今天，公司内部审计全面进入管理审计时代：从业务审计发展到整个3E审计(即效率性、效果性、经济性)，又发展到服务于整个组织。内部审计工作的延伸直接导致了内部审计职能的扩充。现代内部审计兼具监督、评价、控制、服务四大职能。
二、铁路工程项目施工阶段审计的内容
铁路工程建设项目审计是企业内部审计部门或由其委托的审计单位从工程建设项目投资经济活动开始后至竣工决算编报之前，对铁路工程建设项目实施全过程的真实性、合法性和效益性所进行的监督和评价活动。
(一)施工成本的审计
对施工成本进行审查，具体应注意以下方面：①看基层成本员的工作底稿，最主要的是材料发出分配表和工资分配表。②查阅折旧计算表和材料成本差异分配表。③查看原始记录制度的执行情况。④检查工程任务单。⑤检查待摊费用和预提费用，审计人员对此应检查企业财务部门是否严格按照制度规定办理。
(二)工业生产、机械作业、辅助生产的审计
附属和辅助部门的产品成本核算，大部分适用定单法，按内部制定的预算价格进行考核。应着重注意以下几点：①产品成本负担管理费问题是否符合规定。②内部独立核算单位的产品和劳务，不论是否提供给本单位，都应按销售价核算“销售利润”。
(三)内部控制制度审计
主要审查与工程建设项目有关的内部控制的建立及执行情况，并重点审查：
(1)参与项目建设的有关单位是否建立了如下制度，有无重要的制度遗漏。主要包括：建设单位是否建立招标投标制度、合同管理制度、质量控制制度、进度控制制度、财务管理制度、资金管理制度、成本控制制度、物资采购制度、信息管理制度等。设计单位是否建立质量目标管理制度、合同管理制度、单位及个人资质管理制度、档案管理制度等。监理单位是否建立岗位职责制度、质量控制制度等。
(2)内控制度是否符合内部控制原则，在内容上是否健全、完备、严密、有效，有无重大的缺陷。
(3)建设工程实施全过程中，内控制度是否得到有效执行，实际遵循情况如何。
(四)工程建设项目投资及概(预)算执行情况审计
主要包括：(1)各种资金渠道投入的实际金额是否属实，有无建设资金不到位问题，不到位原因及造成的影响；(2)概预算总投资和实际投资完成额是否属实，调整概算是否合法，列入决算的建筑安装工程投资、设备投资、其他投资核算是否真实、准确，提前列入决算的项目是否符合有关规定并报经批准，待摊投资的支出内容和分摊办法是否合规；(3)工程建设项目投资是否超过批准的概(预)算，其原因是否查清，工程建设是否符合基建程序，是否按照经批准的设计文件进行建设等。
三、铁路工程项目施工阶段的审计管理与控制
内部审计是铁路工程项目内部控制的组成部分，具有完善内部控制的作用。凡内部控制健全完善的领域，差错发生的情况就少，反之则多。内部审计人员可以凭借其优势，围绕施工阶段内部控制设计的健全性及其执行的有效性独立开展审查和评价。针对其中的问题和缺陷，向最高的管理者提出具有建设性的改进措施和建议，从而促进工程项目不断改进内部控制。建立内部控制系统是管理层的责任，执行内部控制是执行部门的责任。只有建立了一套适当而有效的内部控制系统，铁路工程项目的最终目标才能得到实现，施工企业内部控制是指管理层为实现其经营目标，保证国家的法律法规和公司各项政策、程序的贯彻实施，保护工程项目财产的完整以及财务和其他各种经济信息的准确、及时、可靠，保证安全生产。通过建立及不断优化组织机构，合理分责和授权，在必要的制度、程序和内部审计的监督下，使各功能单位相互协调、相互制约、有效运作的一种手段。
与采购活动相关的铁路工程项目内部控制通常包括管理控制、运作控制和财务控制三部分。其中，管理控制属于高层次的整体控制，着重于分工、分责以及保证施工企业政策、程序及决议得以贯彻实施。运作控制即具体业务的运作控制，以保证合理地使用人力、物力、财力资源，提高运作效率。财务控制是针对财务活动所进行的内部控制，包括建立铁路工程项目施工阶段会计制度和财务管理制度，保障财务活动符合国家的有关法律、法令和规定。使会计资料完整、真实、及时地反映施工企业的资金运作状况，保障工程项目各项资产的完整。
参考文献:
[1]韩秀国.关于铁路工程项目造价控制与管理审计的思考[J]. 铁道经济研究，2011.05
矛盾和冲突的成因
1.项目组织的短期性。
国际工程项目的一次性特点决定了国际工程项目组是一种以项目为中心，以承包任务为目标的短期性组织。项目组的组织寿命大多数情况为1―2年。项目竣工，项目组的使命也宣告结束。通常情况，项目组通过内部承包合同或聘任合同来明确每个成员在项目组中的权利、责任和义务。由于项目的紧迫性，使每个人的职责范围和权力边界很难像长期组织那样，做到岗位明确、职责分明、权力界定清楚。即使同一个项目组的原班人马，因为不同的国际工程承包项目，其成员的责任、权利和义务都会发生很大的变化。因此，国际工程的项目特点决定了项目组的短期性，这是造成项目组内部的权力重叠、职责不清的客观原因，也是项目组未来内部发生冲突的潜在因素。
2.项目组内部授权的临时性。
公司中管理人员的权力是一种职权，按照岗位职责和职务高低来进行权利和义务的分配。项目组管理人员的权力是一种授权，是按照承包任务和专业分工，以内部责任承包合同或聘任合同的形式所授予的权力。公司内部的职权具有长期性和稳定性，项目组内部管理人员的授权包括项目组长的权力都是临时性的。项目组成员来自总承包商企业内部的不同部门，甚至企业以外的其他组织，成员之间相互了解和信任程度低，人际关系松散。授权的短期性和临时性使得项目组长的权威要远远低于公司组织中的副总经理甚至部门经理。项目组长的权威性对项目组成员的约束力度比公司内部副总经理或部门经理弱，在矛盾激化的情况下，往往会有内部成员挑战项目组长权威的冲突发生。
3.公司直接约束的缺位。
在公司组织中，成员置身于一个组织结构严密、权力等级分明的长期性组织中，组织成员无形中会受到来自于组织的强大约束。每个成员都会不自觉地遵守公司文化所形成的一些潜在的行为规范，在一定程度上约束自我、保持克制，即使有矛盾，也很少发生正面冲突。国际工程远离公司总部，项目组成员与公司的心理距离比较遥远。在长期远离总部权威和公司直接约束缺位的情况下，项目组成员往往放松自我约束，容易导致自我膨胀，表现为漠视项目组内部的规章制度，出现不计后果的过激行为，造成项目组内部冲突。
4. 文化的陌生感和家庭抚慰的缺失。
在工程承包中，项目组成员长期远离亲人，缺乏家庭的抚慰，造成心理上的恐慌和不安。在国际工程承包中，项目组成员对异域文化的陌生感，更进一步放大了成员在缺乏家庭和亲情关怀时的心理恐慌和焦虑程度。这种环境对项目组成员造成强大的心理和生理压力。项目组成员心理抑郁和情感宣泄不畅的长期积累，容易造成个体反应过激和情绪失控。在国内正常情况下看来一点小小的摩擦，却常常导致成员之间激烈的冲突。
矛盾和冲突的分类
1.项目组内部主要领导之间的冲突。
项目组内部主要领导成员之间发生矛盾和冲突，项目组长往往作为冲突的一方，而冲突的另一方通常是在项目组中具有一定实质性权力的成员，如项目组长与项目副组长之间的冲突，项目组长与总工程师之间的冲突等。多年来国际工程项目管理的经验表明，项目组内部主要领导之间的矛盾和冲突是破坏性最大、后果最严重的矛盾和冲突。
国际工程项目组内部主要领导成员之间的冲突，往往会造成项目组在决策上的重大分歧，降低了管理效率，影响工程的顺利实施。更甚者，冲突从项目组主要领导个人之间，上升到项目组内部的派系斗争，最终将严重损害公司的根本利益。造成项目组内部主要领导之间矛盾和冲突的原因非常复杂，既有职责范围和权力设置上的重叠问题，又有背后利益上的冲突，又与每个个体的心理和人格因素密切相关。
2.项目组内部管理人员之间的冲突。
项目组内部管理人员之间的矛盾和冲突，根据冲突的原因可以分为技术上和利益上的冲突两大类。管理人员之间在技术问题上的矛盾，如施工进度与材料物资供应之间的矛盾，各专业工种之间协调的矛盾，施工质量与材料物资质量之间的矛盾，分项工程成本包干与材料采购价格之间的矛盾等。这些矛盾多数可以通过沟通得以解决，一般很少演变成冲突。
项目组内部管理人员之间在利益问题上的冲突，如项目成员对利益分配不均感到不满意，对某些问题处理的不公平感觉不满意等。这些矛盾往往是深层次的，很难通过简单沟通得以解决。此类矛盾的积累容易造成工作中激烈的人际冲突。
对于项目组内部管理人员之间的矛盾和冲突，项目组主要领导在处理此类矛盾和冲突时，应当保持思想统一，意见一致，尽量不要发生分歧，以避免项目组领导之间的分歧被利用和扩大。只要项目组主要领导处理得当，项目组内部管理人员之间的冲突一般都比较容易化解，不会对项目组内部造成大的危机，也不会对项目实施造成实质性的阻碍。
3.管理人员与劳务人员之间的冲突。
在国际工程总承包与劳务分包和总承包与专业分包模式中，项目组内部管理人员与劳务分包人员或专业分包人员之间的矛盾和冲突，显得尤为突出。这也是造成以上两种合作模式能否得以顺利实施的主要因素。 国际工程管理人员与劳务人员之间的冲突，可以分成个别管理人员与部分劳务人员之间的冲突和全体管理人员与全体劳务人员之间的整体性对抗和冲突。其中，后一种冲突的危害性是十分巨大。管理人员与劳务人员的整体性对抗和冲突会造成总承包商处境被动，最终导致总承包商向劳务分包商或专业分包商妥协和让步，其结果是对总承包公司造成极大的利益损害。
项目组内部管理人员与劳务人员之间发生整体性冲突的背后，多数是利益上的问题，如总包商和分包商之间利益分配极不均等，管理人员与劳务人员在现场住宿条件、伙食标准、福利待遇等方面明显不平等，以及对劳务人员在规章制度上的歧视等。
作为国际工程承包商的项目组长，应当树立团队意识，对于旨在体现对项目组成员安抚和增强凝聚力的福利待遇上，应尽最大可能做到公平一致，消除一切可能的误会，尽力避免出现项目组管理人员与劳务人员的整体性对抗和冲突。
4.劳务人员之间的冲突。
国际工程项目组内部劳务人员之间的冲突，可分为中方劳务人员内部和中方与外方劳务之间的冲突两种。对于中方劳务人员内部的冲突，可以根据冲突的原因分析可能的危害程度，一般不需要特别的关注，随着时间的推移，中方劳务人员内部的矛盾和冲突多数会自行淡化消失。而中方劳务与外方劳务之间的整体性冲突，其影响程度和危害结果比较严重，应当引起项目组足够重视。
造成中方劳务与外方劳务整体性冲突的原因主要有，不公正地大量解雇外方劳务；项目组对一些涉及外方劳务的安全和质量事故处理显失公平；以克扣外方工人工资作为行为过失的处罚；以及项目组对外方劳务在问题上处理不妥当等。这些都容易引起中方和外方劳务之间的整体性冲突。
为了避免出现中方与外方劳务之间的整体冲突，项目组在处理解雇外方劳务等问题时，一定要慎重，方法不能简单粗暴，而且有必要对其做大量的思想工作。项目组在对外方劳务的管理上，要尽量摒弃经济处罚手段，以培训教育为主。项目组应当教育全体成员，尊重项目所在国的，避免发生误会。
内部矛盾和冲突的解决机制
组织行为学认为，人际之间的矛盾是一种认识上的分歧或观念上的不统一状态，是客观存在的，是不可以完全消除的；冲突是可以被第三方觉察的矛盾状态，伴有明显的行为上的对立和情绪上的敌意。这一理论表明，对于国际工程项目组内部的矛盾和冲突，首先应当承认矛盾存在的客观性，主要的任务是避免矛盾公开化，防范和抑制矛盾激化成冲突。为此，公司总部和项目组应当通过建立防范机制，防止项目组内部冲突升级，以降低冲突所造成的影响。
1.合理的组织设计和人员搭配。
国际工程的项目特征，决定了项目组在内部权利分配和责任范围的界定上有其“先天性”不足。但是，总承包商仍然应当尽量设计合理的项目组织结构，尽可能做到主要管理人员在责任、权利和义务上职责范围清楚，责任分工明确，避免因权力重叠和责任不清所造成的内部冲突。同时，在项目组组建时，应当充分考虑项目组中主要领导成员之间在性格和观念上的异同，合理搭配项目组领导班子，降低项目组内部发生冲突的可能。
2.签订项目组内部冲突个人承诺书。
有经验的国际工程承包公司，在项目组出国前会对主要成员进行内部冲突解决方案交底。公司会书面告知项目组成员，在项目组内每个人向上级汇报问题和请示任务的隶属关系，向下级指派任务和领导控制的组织关系，以及左右之间的协作关系。公司会让项目组成员明确一旦出现矛盾或发生冲突时的解决机制。在公司与每个项目组成员签订的责任承包合同中，可以专门增加一个关于项目组内部矛盾和冲突解决机制的责任条款，或者以承诺书的形式作为个人承包责任合同或聘任合同的附件。
3.加强沟通，建立定期例会制度。
加强项目组内部沟通，是增进共识、消除分歧、防范冲突的有效途径。项目组应建立定期例会制度，为项目组成员提供一个沟通的正式场所。国际工程项目组长应当重视定期例会的重要性，如每周三下午和周日晚上的工作例会，一方面可以制定计划，安排任务；另一方面，可以统一思想、增进共识、消除冲突。另外，项目组还要重视非正式组织的作用，许多在正式场合产生的分歧，可以利用非正式场合进行沟通，加以消除。
企业内部审计工作是企业经营管理、经济活动控制的重要手段，是企业内部对各种经济活动、管理制度是否合规合理及有效所进行的独立评价活动。通过协助管理层监督、调查、评价内部控制制度，适时提供改进建议，以求内部控制制度得以持续实施。工程项目审计则是施工企业内部审计的重点。目前，施工企业中的工程项目内部审计工作通常以工程项目经济活动周期结束后的成果界定为主要目的，仅仅局限于财务管理和会计核算的领域，并主要以工程项目的成本界定、盈亏分析为主。由于审计目标和审计重点单一，涉及领域狭窄，使得工程项目内部审计的作用被弱化。对于施工企业，工程项目是企业经济活动的中心，施工企业工程项目的内部审计，应该是以工程项目的全部经济活动为主线，以工程项目运作全过程控制为重点，应根据工程项目运作在各个不同阶段的实际特性，有侧重地安排相应的审计内容，明确不同阶段的审计重点和审计目标，从而实现项目运作全程控制。加强项目的过程审计，能真正起到审计督导的作用。工程项目的内部审计，至少包括三个阶段，每个阶段都各有侧重。
2前期以造价及预算编制为审计重点
工程项目审计前期，施工组织设计和预算成本的编制是主要工作。因此，对工程造价、预算成本编制进行审计成为工程项目前期的一个要点。其目的是确定一个预期成本控制标准，把握工程项目预期盈亏情况、主要的成本控制活动，明确主要的成本控制方法，实施战略成本管理。企业审计部门应与工程管理部门和预算部门积极配合，共同审定预算成本编制的合理性，工程项目预算成本的确定，应有审计人员的参与，并签字。审计人员要特别了解重大成本的支出项目，对于影响工程项目重大成本的施工组织措施和管理活动，应主动和工程管理部门、预算部门、项目部管理层进行沟通，掌握工程管理的第一手资料。做好工程项目前期预算成本编制的审计工作，将十分有助于了解工程概况，同时，为后续的工程项目经济效益评价和盈亏界定打下坚实的审计基础。
3中前期以内控管理评价为审计重点
工程项目实施的中前期，项目部运行了一段时间，项目部自身的管理活动已基本定型，如果项目部管理薄弱，其管理惯性将对项目最终经营目标的实现造成重大影响。因此，工程项目实施的中前期，应以内控管理评价为审计重点。目的是评价项目部的各项管理行为和管理制度的落实：项目部是否能够实施有效的内部管理；成本控制活动是否得到有效落实；各项企业的政策和制度是否能够得到有效的实施等。工程项目的内控审计应对工程项目的概预算管理、物资采购、劳务组织、合同签订、资产管理、计价结算、调差索赔、国家税收等内控制度管理多领域进行监督管理。项目设施过程中内部审计部门可针对内部控制存在的问题、风险以及因控制制度未很好执行而导致的财产损失、信息失真、效益下降等问题，提出建设性意见。同时，审计部门还应对项目重大管理缺陷和管理问题，提出处罚意见。内部审计部门对工程项目的内控管理进行审计评价，形成专题的工程项目内控管理报告，可以有助于公司管理层掌握公司整体工程项目的内控管理状况，及时发现共性管理问题和薄弱环节，并积极采取措施，不断提高项目的经营管理水平。对项目进行内控评价审计，将有助于堵塞内部管理漏洞，使项目部规范管理行为，确保预期经营目标的实现。
4中后期，以责任审计为审计重点
工程项目实施的中后期，施工过程中的种种不确定因素已经基本明朗化，已可以初步判定预期经营目标是否能够实现。因此，工程项目实施的中后期，应以项目盈亏认定、项目成本分析为主，以经济责任审计为审计重点。经济责任审计应对项目部签订的目标责任书的各项指标进行评定。通过对工程项目的效益、工期、质量、安全及资产的安全完整等方面进行审计，从而对项目负责人的经营绩效作出评价。同时，审计人员应重点对财务部门反映项目成本的合法合规和真实正确进行检查，同时核对工程数量，核实结算单价，对项目成本进行分析，了解工程盈亏。对于预期亏损项目，应与工程管理部门、预算合同部门、项目管理层共同研究减亏、扭亏方案，明确清算责任。对完工后的工程项目，审计部门还应对各项资产进行清查、核实，防止资产流失。（本文来自于《新疆钢铁》杂志。《新疆钢铁》杂志简介详见.）
5结束语
随着社会主义经济的不断发展，工程项目的不断增加促使内部管理控制工作的重要性随之凸显，在实际开展工程项目的过程中，加强内部会计控制不仅是规避项目风险的关键所在，同时也是提高项目经济效益、促进社会经济稳步前行的有效保障。而在实际践行的过程中，工程项目内部会计控制问题凸显，相应项目风险加大，内部管控力度随之被弱化。基于此，本文在分析工程项目内部会计控制所存在问题的基础上，提出了一系列完善建议，以供参考。
关键词:
工程项目；内部会计控制；问题；对策；研究
基于市场经济体制逐步完善的背景下，对于建设工程项目而言，完善内部会计控制是提升自身内部管理水平的关键所在，进而影响到了社会经济的发展。在实际践行的过程中，要求要将内部会计控制工作贯穿于项目管理的始终，进而才能够在规定的工期内保质保量的竣工，以提升工程项目的综合效益，促进社会经济的稳步发展。然而，从目前工程项目内部会计控制工作的开展的现状看，由于相应意识理念的淡薄以及控制方法手段的单一滞后，致使一系列问题凸显，严重降低了内部管理控制水准，加大了项目风险，亟待解决。
一、落实工程项目内部会计控制工作所应遵循的原则
在实际落实这一管理内容的过程中，首先需要明确所应遵循的原则，具体而言，主要包括了：第一，动态化管理。这一原则主要是基于工程项目本身建设的特点而言的，由于建设周期长，因此，相应工程投资规模较大，在实际建设的过程中涉及到的参与方较多，这就导致影响因素呈现出多元化，风险系数加大。所以在实际落实内部会计控制工作的过程中，需要以动态化原则为出发点，针对各阶段项目实际情况来落实具体的管理与控制对策，采取具有针对性的控制方法，以切实实现该项管控工作的目标。第二，全过程性。指的是要将内部会计控制贯穿于整个项目始终，从最初项目立项开始一直到项目竣工验收决算环节，也就是在整个项目建设周期内，要实现该项工作的完善且规范落实。第三，全面性。指的是要实现工程项目内部会计控制的全面管控，以全面覆盖性来实现对所存在风险的规避与控制，进而实现资金的优化配置与高效利用，以提升项目建设的质量与经济效益。第四，将经济与技术管理进行融合。从表面上看，该项控制管理工作只是财务活动，但是，这一财务管理控制活动内在与管理工作间有着密切的联系，需要将经济与技术管理进行融合，才能够从根本上发挥出内部会计控制工作的规与控制作用，进而才能够从根本上提升项目的综合效益。
二、当前工程项目内部会计控制所呈现出的问题
(一)外部发展环境难以实现有效支撑
在实际落实该项工作的过程中，相应外部发展环境的优良与否则会直接对内部会计控制工作落实的质量产生深刻影响，而从当前行业市场发展环境的现状看，现有法律规章制度并未对工程项目内部会计控制工作的具体实践进行完善规范，缺乏法律体系的支撑致使该项控制工作难以得到科学且规范化的践行；同时，从政府方面看，相应宏观监管力度不足，在我国政府机构改革的背景下，尚未针对这一工作进行责任的细化与明确，致使整个监管工作敷于表面，这就导致当前会计信息失真问题难以得到有效解决，进而影响到项目投资规模的扩大，并加大了项目风险，不利于行业乃是整个社会经济的发展。
(二)内部会计控制落实环境不完善
主要表现在如下几方面：第一，相应管理层对于内部会计控制工作的重视程度低，在实际开展管理工作的过程中，对于建设工程项目管理工作的开展而言，其重点放在了工程项目的经济效益上，整体上会计控制意识相对较为薄弱，致使相应风险隐患加大，直接影响到项目综合效益的获取。第二，组织机构不健全，岗位分工不明确且职责划分不明。在实际践行的过程中，由于相应组织模式的滞后性，难以实现权责的有效明确，通常将会计控制与财务管理划等号，致使相应会计信息失真问题凸显。第三，信息共享程度低，致使难以实现科学管控决策的制定。由于尚未建立完善的信息管理平台，致使相应的信息共享程度低，致使会计舞弊问题丛生，严重影响到了会计信息质量，进而损害了企业与国家的利益。
(三)尚未实现该项工作的规范化落实
当前，基于现有相应控制体系不健全，致使在实际落实内部会计控制工作的过程中，在预算环节上缺乏规范审查工作的落实，进而直接影响到后期工程造价的科学落实，进而难以实现资金的优化配置，影响到整个工程的效益；同时，在施工过程中，尚未将内部会计控制进行有效融入与贯穿，对项目施工缺乏完善的监管与控制，致使很多时候过于强调施工质量与进度的控制，导致该项控制工作常常处于被动地位而无法发挥出应有的作用。此外，在竣工结算阶段，并未实现规范盘点与债权债务的清理，内部会计控制缺乏全面性，致使工程项目造价超支问题随之发生。
三、实现工程项目内部会计控制管理工作完善落实的有效途径
(一)优化外部发展环境以实现对该项工作的有效支撑
为了确保内部会计控制工作能够得到规范且高效落实，就需要针对当前外部发展环境进行优化，在实际践行的过程中：首先，需要健全相应的法律法规。要针对该项工作的实际需求进行法律文件的细化与完善，进而以《内部会计控制规范》等为法律依据来实现该项工作的规范落实。其次，充分发挥出政府的监督职能。要强化政府监督力度，落实相应的监管职责，切实针对该项工作中存在不作为情况进行惩处，以强化相应企业与管理者的重视程度，依据相应的法律进行严厉的打击，以净化行业市场发展环境，为规避工程项目风险的同时，为促进工程行业与市场经济的稳步前行奠定基础。
(二)完善内部组织结构并强化信息流通以构建良好的内部发展环境
在实际践行的过程中，要求相应的工程项目单位要提高对内部会计控制工作的重视程度，要充分意识到该项工作的重要性，以全面提高自身的管理质量，通过会计内控力度的强化来切实实现对财务风险的规避。同时，对于领导层而言，要加大宣传工作的落实程度，强化企业员工上下对该项工作的重视程度。与此同时，要健全组织机构，以实现该项工作职责的明确分工，在确保该项工作能够得到有效落实基础上，能够追究责任到个人。此外，要强化信息沟通，建立统一信息管理平台，以实现信息的充分共享，为提高信息搜集处理的效率与质量并实现科学决策信息的制定奠定基础。
(三)实现工作的科学管理与规范落实
内部会计控制工作的开展始终要坚持相应的原则，而要想实现对工程项目的全过程动态监管，则就需要针对项目预算阶段、施工阶段、竣工结算阶段来实现该项工作的完善且规范落实。首先，在项目预算阶段，需要针对各项合同进行严格审查，尤其是要实现对预算编制的规范审核，以实现对工程造价的有效控制，为确保实现对资金的优化配置奠定基础；其次，在施工阶段，需要在动工之前对相关款项资料进行严格审查，并且要以支付控制制度为基础来实现对各项支付款项的有效控制，并要定期定时进行工程物资的核实，以实现对工程投资的实际情况进行全方位的掌控，确保实现对施工阶段资金运转情况的动态监管，为提高项目整体效益奠定基础；最后，在工程竣工阶段，要及时落实验收环节相应的内部会计控制工作内容，确保实现对固定资产的有效审核，并实现对相应财务信息的完善整体，保证账实相符，以提高财务会计信息的真实性与透明度；在此基础上，对相应的资料进行整理归档，递交到上级部门进行审批。只有这样，才能够将内部会计控制工作贯穿于工程项目始终，为切实实现对风险的有效规避以提升项目的综合效益奠定基础，进而通过对资金的优化配置来促进市场经济的发展提供有效保障。
四、结束语
综上所述，在工程项目中，内部会计控制作为管理工作的关键内容之一，直接影响到了项目单位的经济效益，因此，为了切实实现对项目风险的有效规避，就需要针对内部会计控制工作所存在的问题进行完善。在实际践行的过程中，首先要针对相应内外部发展环境进行优化与完善，以确保该项工作能够具备落实的基础，同时，要将该项工作贯穿于工程项目始终，从预算到施工再到最后的竣工验收阶段，都需要强化该项工作的落实力度，以充分发挥出该项工作的作用与价值。
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【关键词】 工程项目 成本控制 造价 内部管理 内部控制
前言
近些年来，我国对工程建设的资产投入，其数量与力度在逐年递增，每年的项目工程建设环节都有着巨额的社会财富涌入，但是却往往存在着因管理不当，而造成投资浪费的现象。由此工程项目的全过程造价管理问题渐渐受到关注。一个建设项目的全过程是由许多个分过程和许许多多个子过程构成的。每个过程、分过程、甚至子过程，又是由许多不同的具体活动构成。所以一个建设项目的全过程造价是由各个分过程（建设项目的阶段）、子过程（建设项目配套工程）的造价构成的。工程项目全过程内部控制就是对各个环节的控制，笔者将从几个方面进行阐述：
1. 工程项目造价成本全过程管理与控制分析
成本控制的含义是，在项目进行过程中，监督工程预算、质量与预算的偏差，并积极有效行动以达到最低成本。工程造价贯穿项目的全过程，施工企业成本控制的根本目的在于降低工程成本。应建立比较科学严谨和完善的成本管理制度，从而实现对于成本的全过程管理与控制。
施工前，必须对设计方案、施工环境进行充分了解、分析，确定工程建造要采用的先进工艺和技术，制定出切实可行的技术节约措施与施工方案，达到控制或减少项目中的变更签证，保证工程项目在符合质量、进度和安全的条件下实施，使工程高效率、低损耗地运行。进行相关的市场调查并结合项目的实际情况，制定相应管理办法，实行工程造价的全过程控制，确保项目预定目标顺利实现，保障投资效益最大化。
施工过程中，工程项目的投资耗费一般较大，尤其是材料的成本占用较大，因此应当在保证材料质量且满足设计要求与规格标准的前提下，加强对材料价格、数量、质量等方面的管理，是工程降低成本的关键。做好协调各个工程小组之间的关系，合理调配施工机具。另外，隐蔽工程记录也非常重要，准确记录施工过程中产生的各种变更造成的预算变动，有利于为以后竣工结算提供有力依据。加强技术方汇和工程质量控制，并明确安全生产责任。
工程竣工时，结算是控制投资和概算执行情况的最终依据，有必要及时完整地完成结算资料。实事求是的进行各项工程量决算编制是工程项目竣工结算的基础，因而审核工程量的准确性尤为重要，也是实施竣工结算审核的关键因素。所以严格遵守管理守则，就不难将建设的成本费用控制在预算方案内。
2. 工程项目内部协调管理全过程控制分析
工程实施是否顺利直接影响到项目的完成质量，有效的管理有助于按期完成建设任务及实现投资目标。项目业主在工程项目实施过程中，应当掌握招投标文件资料中的重要内容，并按合同条款实行管控，充分发挥技术优势，优化设计和施工方案，加强施工变更、设计变更和索赔等方面的管理。质量的管理是工程项目进行过程中的重中之重，对于质量的管理必须完善质量管理体系，建立健全的质量管理制度以及规范质量管理行为，把好原材料质量的关卡。实施过程中要以预防为主和检测为辅，杜绝质量缺陷和隐患的发生。施工方案要依据经济指标和综合效益，将技术、经济有机地结合起来。同时，要按照工程施工预算来推进项目施工管理，根据项目特点和规模，建立项目内部管理经济核算一机制以完善工程成本计算，使工程施工预算成为项目经济效益的控制中心。
在工程项目实施过程中，应当将管理和控制等措施实施到施工的技术、方法和各项工程节点中，定期组织召开由项目部、监理人员参加的工程例会，研究工程控制性工期、施工难度和特点、主要的风险、施工的重点和难点、机组进场安排、重大技术方案的确定，解决存在问题，协调并落实设备等资源统一调配。协调各部门的关系，包括建设单位、设计单位、监理以及消防、暖通、弱电、总布等等分包单位。这些单位直接决定了工程实施的进度，以及从整体到局部的宏观布局等细节的完成。工程项目的顺利完成，不仅是内部进行协调管理的良好结果。也关系到外部关系的处理。处理好参建各方与当地群众的关系，包括积极接受监督管理部门、建设部门和质量监督机构的监督与检查，协调建设单位处理好地方关系，做到文明施工。
3. 工程项目实施阶段全过程控制分析
加强对工程项目的施工管理，严格按照基本程序来进行施工，以确保工程质量。处理好与参建方的关系，保证施工的顺利进行，从而赢得良好信誉。工程项目的实施，既要做好施工前的准备工作，又要加强自身的管理，以确保建设任务顺利完成。优良的监督与服务是做好工程施工的前提。严格地按照施工合同要求进行施工，并建立章节制度以规范施工时的秩序和施工质量，科学的技术和施工方法，程序化的管理是做好工程的最可靠保证。
施工的过程总体上离不开对人的管理，人的综合素质是影响工程成本的重要因素。成本的控制应当落实到各个部门和人员的意识中，发挥意识的能动性，使成本控制落到实处。在施工过程中，要把工程项目的管理与控制渗透到施工技术和方法中去。通过技术、方法比较，对工程中的各种损耗进行调节和限制。及时纠正各种偏差，并严格遵守相关的管理原则，不断地加强施工企业内部控制的管理水平，进而提高建设单位和参建的经济效益。
施工的组织及设计是施工准备工作的重要组成部分，也是指导现场准备工作，从而全面部署施工生产活动，控制施工进度和劳动力、机械、材料配置的重要依据。施工前对各项工作进行全面部署，把设计和施工人员与项目目标之间有机地统一协调，使施工科学合理地进行，有利于取得良好的成效。
在工程实施阶段，严格地落实公司的管理制度，有利于总体上保证成本控制目标的实现，影响工程进度的内部原因，一般包括技术方面的原因、场地条件的限制，以及物资供应和气候等。进度的控制就要不断地编制和调整计划，这是一项综合性极强的工作，不仅需要管理者具有一定的技术水平和处理经验，还需要敏锐的洞察力和深邃的思考能力。
结语
通过对工程项目全过程内部控制的研究与分析，从而有针对性地对于工程项目进行有效评估，预见工程项目内部控制的各种基本问题。运用各阶段实施主体的控制和管理，保证项目建设投资达到最佳的经济效益和社会效益。加强工程项目全过程的内部控制，不仅应注重内部的管理与监控。也应当权衡与外部的协调关系，保证工程项目措施的内部实施不受外部因素的影响。
参考文献：
[1] 常德兴.浅析合理造价理念在项目管理中的运用[J].河南电力，2006，（04）.
