发布时间：2023-10-08 15:43:27
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的嵌入式工程项目管理样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：全方位 施工管理 安全技术
引言
目前，随着我国经济的快速发展和建设工程项目及固定资产投资规模的不断增长，土木工程施工项目管理在我国经济可持续健康发展中的作用越来越明显，然而我国建设工程项目管理的研究和实践起步的较晚，现代项目管理方法在我国产生仅十几年的时间，还达不到国际化竞争水准的要求。项目是施工企业利润的源头、信誉的窗口，施工项目管理的好坏决定着企业的市场份额，只有占领更多的市场份额,企业才能不断发展壮大。对土木工程项目施工企业而言，增强施工过程管理是不可缺少的工作，而管理主要是针对工程项目施行全过程、全方位、组织、控制、消费等活动，因而其管理计划常常都会跟着施工企业管理体制变革及招标制度的变化而改动。目前施工企业在项目管理方面仍存在着诸多的问题，具体表现在：工程项目计划欠合理与综合协调不完善；施工进度计划体系混乱；施工前的成本预测预控不力、成本管理意识不足；质量检查制度不完善；施工企业制度繁琐欠合理；施工风险等造成的负效益高。针对这些问题，文中提出了工程施工企业项目的一些管理方法。
一、加强技术管理，优化施工组织
当下，施工过程中要充分重视起技术管理在施工管理的核心作用，施工过程中很多安全质量引发的事故，往往是技术方案的薄弱与不完善所导致。因此要以技术方案的优化完善为先导，进一步优化施工组织设计，科学编制施工组织方案，充分利用和发挥项目有效资源，做到施工组织落实到位、设计要求施工到位、施工工艺管理到位，努力实现施工方案最佳、资源组合合理、经济效益最大。要在各种方案的制定中，充分发扬求真务实、勇于创新的精神，确保技术方案的安全、合理、高效。要努力通过科研成果转化、设计及施工方案的优化、技术创新的细化提高工程质量，确保施工安全。要积极采用新工艺，新材料，新技术来提高质量，降低造价，节约成本，节省工期，同时也要适时加大安全设施投入，确保万无一失。项目实施前，集团公司重点工程施工方案由总工程师牵头，相关部门参加制定施工方案，专家委员会审定；子分公司重点工程由子分公司总工程师牵头、有关部门参加，总工程师审定。施工过程中加强技术管理，避免技术失误，要认识到项目实施过程中任何技术性的失误，都会成为施工管理中影响质量、进度和成本三大目标的不利因素。
二、工程项目计划管理与综合协调
大型工程项目管理工作千头万绪，千变万化，没有一套完整的工作计划和综合协调就无法将工程顺利进行，就会在工作中走很多弯路，甚至可能会使企业本身受到不可估量的损失。其具体内容包括：熟悉图纸、工程量、合同文件，了解地形地貌、工期、质量要求等各方面信息，制定汇总成一份完整可行的计划。计划与实际进度相结合，与自身的生产能力相结合，同时要考虑到气候条件的影响等因素。在实施过程中，根据客观情况的变化，及时调整计划，加强控制以确保计划目标的实现。
三、施工进度管理
进度管理即进度控制。进度控制的目的是要按照承包合同规定的进度和时间要求完成工程建设任务。进行进度控制首先要编制施工计划，施工项目实施阶段进度控制的标准是施工进度计划。进度计划中的工作阶段应精确到旬，分部精确到周，分项精确到日。为保证在合同工期内竣工，必要时须对进度计划进行调整和补充。在施工过程中要严格按计划施工，这样才能使计划不流于形式，使施工得到有效指导。
四、项目成本管理
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用。即通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学管理活动。它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标，实现盈利的目的。成本管理的内容很广泛,贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标、签约开始到施工准备、现场施工，直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作,就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
五、施工质量管理
施工质量管理是运用现代管理的思想和方法，按照国际质量管理标准建立质量管理体系并保持有效运行，覆盖所有工程项目和每个项目施工的全过程，保证工程质量水平不断提高。其内容包括：质量保证体系要覆盖工程施工的全过程；必须实行目标管理和质量预控；安排好交叉作业，注重细部处理和成品保护。
六、施工安全管理
建立施工安全生产责任制是施工安全技术实施的重要保证。施工安全管理与项目成本管理是密切相关的。施工安全管理把安全知识、安全技能、实施性能、操作规程、安全法规等作为安全教育的主要内容。是保证施工进度管理和项目成本管理的关键。施工安全管理是整个项目管理成败的决定性因素，只有加强施工安全管理保证整个工程项目顺利完成。
七、企业制度管理
制定管理制度必须成立专门的组织机构，负责制定工程的实施方案，指导、监督工程项目的实施,协调处理实施过程中存在的问题，负责工程项目的全过程管理、目标考核，掌握施工动态，保证工程项目按设计、按计划全面完成。
八、项目风险管理
风险管理是为了最大限度地降低风险事故发生的概率和减小损失幅度而采取的风险处置技术，以改变项目管理组织所承受的风险程度。它包括以下几个方面：工程中的风险回避；工程中的风险减轻；工程中的风险自留；工程中的风险分散；工程中的风险政府防范；工程建设项目风险的监督和控制。此外，还应有针对性地对实施项目的人员进行风险教育以增强其风险意识，还应制定严格的操作规程以控制因疏忽而造成不必要的损失。
关键字：市政工程项目；管理；问题
Abstract: With the advance of the socialist modernization drive, further deepening the reform, economic development, the construction project will be a short time, high quality and good economic returns, to carry out the objective laws of the engineering construction project management is effective way to ensure smooth project construction.Key words: municipal projects; management; problem
中图分类号：TU99文献标识码：A文章编号：
我国市政工程的项目管理已走过了二十几年的历程,形成了具有现代管理意义的项目管理机制,但还存在很多问题和不足,特别是在近几年我国市场经济逐步完善的情况下,更需要不断创新,探索有中国特色的现代建设工程项目施工管理模式,以适应市场经济发展的需要
一、市政工程项目的特点：
市政工程建设项目同其它工程项目相比有许多独特之处。
1、质量要求高，市政公用设施使用频率高，人流、车流集中，其质量是否安全可靠，将直接影响到广大人民群众生命财产安全和社会综合效益。
2、工期要求紧，目前我国正处在社会主义初级阶段，城市基础设施普遍处在急需改善和加强的状况，有限的资金大多用在关键地方，要求开工建设的市政工程项目往往是急于投入使用的，故要求尽早完工。
3、第三是工程投资管理要求高，一般市政工程资金投入量大，且多数是在资金未完全到位的情况下就要开工建设的，一方面要求管理者合理控制投资规模，尽可能节省国家投资；另一方面还要求管理者要根据资金筹措情况，适时调整工程项目的进度计划。
4所涉及的专业种类多，涉及到道路、排水、桥梁、照明电器、绿化及供水、供电、电信等工程资金来源渠道不一，需要跨行业、跨部门协调。第五是市政工程建设项目所涉及的杆管线交叉矛盾复杂，交通干扰等影响因素多。根据上述工程特点，要求市政建设项目的管理者必须具备多种专业知识和相当强的外部协调能力，能够正确处理好建设项目质量、投资、进度三大目标的对立统一关系及其与外部环境关系。
随着市政工程建设项目规模的不断扩大，各方面要求的不断提高，传统的封闭式工程建设管理方式由于受管理体制等各方面条件的限制，已很难适应当前市政工程建设项目管理的需要。无论是从提高工程项目三大目标控制水平，还是从公正区分项目参与各方的权利、义务、责任、减少纠纷，及保证合同履行角度考虑，成立社会化、专业化的市政工程建设监理机构，对市政工程建设项目实施科学化、规范化、制度化的管理势在必行。
二、市政工程质量管理主要存在如下问题:
1、市场规范化管理方面存在缺陷
市政工程的建设单位多为当地建设行政主管部门或其授权(委托)的单位(部门),有些单位由于自身的权力,不执行基本建设程序,不执行项目法人制、招投标制、工程监理制、合同管理制。有的工程开工多日还没有签订正式施工合同、监理合同;有的工程不办理规划许可证、工程质量监督手续和施工许可证,检查时才补办;有的政府投资工程为追求所谓“政绩”,一味压缩工期,甚至缩短设计周期,这极易导致工程项目设计上的功能不全或其他缺陷和施工质量隐患,造成工程质量内在品质的降低,运行后出现大量的质量问题。
2、质量意识不强
由于市政工程的特殊性,有的为了献礼或向媒体交代或应付检查,往往重视工期而忽视质量,有时出现抢干和蛮干。各责任主体不严格执行强制性标准,或对强制性标准不熟悉。有的人认为,道路工程、排水工程与结构安全无多大关系,大不了坏了再修,人为地降低了质量。市政工程施工技术资料与工程不同步,表格不统一,后补资料甚至出现假资料。
3、施工单位质量管理问题
现在施工企业质量管理存在薄弱环节,有些建筑企业搞内部项目承包制,项目部只给公司交管理费,这种类似转包挂靠的行为削弱了企业对项目部的质量管理,极易导致质量低劣;有些施工单位不具备相应资质,只好挂靠施工;有的以包代管,质保体系不健全;有的不按图样施工,擅自变更设计。另外,随着建筑业的高速发展和结构调整,原来的许多分包企业逐步成长为总包企业,这些新兴的总包企业往往在分包工程的质量管理控制和现场施工质量控制上存在薄弱环节。
4、监理机构不健全,监理效果达不到要求
建立监理人员持证上岗与注册制度是维护监理秩序、保证监理人员质量和监理工程质量的有效措施。由于我国目前建设监理市场不健全,监督管理机制不完善,个人对监理工作的理解有偏差,许多持证的人员由于身兼数职不能上岗监理,而另一些在岗的监理人员又无证,不具备监理资格。同时我们的培训工作有时又流于形式,效果不明显,对我们的监理工作和监理队伍建设造成了不良影响,监理质量没有保证。
三、抓好当前市政工程建设项目管理的主要措施
1、要组建一个对工程项目认真负责、具有良好敬业精神的管理班子
工程建设项目的一次性决定了项目班子的针对性。作为项目经理，在组建班子时首先应明确这样一个认识，这个班子必须满足完成这个项目任务的各种要求。基于此，作为项目经理最先要研究该项目工程的基本特点，包括规模、结构、工期、质量要求、可能遇到的恶劣气候情况，以及其他指令性特殊要求等等，为工程建设任务的顺利圆满完成打好基础。同时班子成员还必须具有敬业精神，有良好的素质。随着社会主义市场经济的建立和发展，建筑行业引进并创造了大量的、先进的、科学的管理方法和模式，使得行业总体施工管理水平有了很大提高。在这种形势下，不断提高项目管理班子每个成员的自身素质，才能在社会主义市场经济大潮中站稳脚跟。
2、 抓好项目管理的关键环节
从工程质量管理方面、工程进度管理方面、 工程投资管理方面、合同管理及工程建设管理体制的改进等方面入手，全面做好市政工程项目的管理。
3、 建立以工程监理为核心的项目管理体系
建立一个严密的强有力的项目管理体系，要加强三个层次的控制和各层次的职能，即政府监督、项目(施工)监理和企业自检。要在建立监理制度上，逐步建立起三个层次的管理体制，又要理顺三者的关系，即建设单位、监理单位(监理工程师)和承包单位三者的关系。并概括为：（1）建设单位与承包单位的关系，是依据工程建设发包和承包合同或协议，构成承发包的关系；（2）建设单位与监理单位的关系，是委托与被委托的关系，通过监理服务协议或合同确认职责、权限和经济关系；（3）监理单位与承包单位之问没有合同关系，也没有任何经济关系，而仅仅是监理与被监理的关系。同时，还要建立以工程监理为核心的监理、检验和质管组织：（1）监理工程师依据监理办法和监理合同独立、公正地行使监理职权，对建设单位和承包(施工)单位均具有监督权，以负责保护双方利益；（2）建设单位要组织检验小组，对施工单位进行质检和抽检：（3）施工单位要成立各施工点质管小组，负责自检、专检和互检。
4、加强民主管理是项目管理的有效手段
【关键词】房地产；造价工程师；成本管理
引言：房地产作为一种商品，在国家宏观调控，房地产市场日趋规范的情况下，当房地产的基本元素，如房型、环境等都已被市场理性选择，那么价格战将是一种趋势，造价工程师成本管理工作的好坏直接关系到房地产项目盈利空间的大小，成为市场竞争中制胜的关键。
要做好房地产项目成本管理，笔者认为，造价工程师应对投资决策、规划设计、招投标、施工、竣工结算五个阶段的投资进行控制，尤其是投资决策和规划设计阶段。
1、投资决策阶段的成本管理
造价工程师通过对已完房地产项目经验的积累，以及借用国际著名咨询公司的可行性研究理论、研究方法，充分考虑市场经济效益、环境效益等各项因素，对建安工程、室外景观、地上车位、地下车库、市政配套及不同层次的精装定位的单方造价进行分析，建立起一套适应我国房地产市场特点及满足市场需求的房地产项目成本管理数据库。房地产定位决策是以房地产市场调查资料和市场预测结果为基础，例如出售对象、物业管理费标准等指标，当项目作出定位决策后，根据所开发土地的建筑面积、建筑密度、容积率等指标，结合成本管理数据库估算出项目投资所需资金，从而指导房地产项目投资决策。
2、规划设计阶段的成本管理
项目作出投资决策后，控制项目投资的关键就在于设计。研究结果表明，房地产项目初步设计阶段，影响工程造价的程度为75%。规划设计阶段节约投资的可能性为88%。为实现各设计阶段的投资控制目标，造价工程师可采取下列措施：
2．1、设计合同应明确突破限额设计的责任。因现有的房地产企业大多还不能达到有自己完善的设计管理中心，项目产品设计一般都委托给专业设计单位，故造价工程师在各设计阶段进行投资控制时，按房地产项目定位要求，将投资限额按投资控制目标分解到房地产企业设计管理中心，设计管理中心人员将分解目标反馈给专业设计单位。造价工程师应协助房地产开发商在签订设计合同时，明确突破限额设计的责任。如果因设计原因超投资限额，设计人员必须无偿修改并承担一定责任；因设计责任进行工程变更，导致超投资限额后果的给予处罚。
2．2、运用标准设计和价值工程原理。（1）、标准设计是经批准的整套标准技术文件图纸。造价工程师对已完工房地产项目的优秀设计部分进行性价比比较，并搜集整理，协助设计管理中心建立标准设计库。运用标准设计可以节约设计费用，加快施工速度，保证工程质量，较大幅度降低工程造价。（2）、运用价值工程（价值系数V=功能系数F/成本系数C）原理。造价工程师应研究图纸中的开间、进深、层高、结构、材料、设备等等是否合理。做多种方案的功能和成本研究，选择性价比最优的方案。
3、招投标阶段的成本管理
造价工程师在招投标阶段的成本管理中，应根据现行规范、定额和取费标准、施工图纸、现场因素、工期等认真审核标底：审核工程量、单价、经费及价差、各种包干费用以及标底造价是否合理。目的在于：合理的工程造价是工程质量的保证。高价承包使房地产开发商蒙受投资损失；低价承包会造成承包商不规范施工、安全没保障、延误工期、施工质量隐患重重。增加工程项目的全寿命后期维修费用，实属得不偿失。
4、施工阶段的成本管理
造价工程师在施工阶段的成本管理，就是把计划投资额作为投资控制的目标值。在施工中定期分析投资实际值和目标值之间的偏差原因，并采取有效措施加以控制，保证投资控制目标的实现。
4．1、造价工程师应审核施工组织设计，采用经济技术比较方法进行综合评审，加强投资控制。笔者曾负责的某工程项目，原施工组织设计：土方开挖大量采用机械，考虑到地下水的影响，施工机械开挖占80%，人工开挖占20%，并有降水设施。经审核施工组织设计，发现开挖基础时间正值枯水期，机械和人工比例不合理，经调整，按机械挖土占90%计，人工挖土占10%计，且减少降水费用，节约了一笔投资。造价工程师还应重点审查施工组织设计中各种不合理施工措施增加的费用，并防止各种索赔事件的诱因包含在其中，这种投资的事前控制，对成本投资控制有事半功倍的功效。
4．2、造价工程师应核查工程变更，保证总投资限额不被突破。由于目前的现场经费、间接费等都是以工料机直接费为基础，直接费金额多，间接费也多。这往往会使一些承包商为了追求利润而搞工程变更。造价工程师应从使用功能、经济、美观的角度确定是否需要进行工程变更。在保证变更目的且满足定位要求及使用功能的情况下，尽量用价格低的材料代替价格高的材料。
造价工程师必须依据工程变更内容核查和估算工程变更价格，进行技术经济分析比较，按照承包合同中工程变更价格的条款确定变更价格，计算该项工程变更对总投资额的影响。只有规范工程变更操作，主动监控，工程变更的投资才能得到有效控制。
5、工程竣工结算阶段的成本管理
工程竣工结算阶段的成本管理工作主要是审核竣工结算。审核的具体内容包括：竣工结算是否符合合同条款、招投标文件，结算是否按工程计量规则、造价主管部门的调价规定等进行编制。要根据合同、图纸、工程预算书等，对工程变更、工程量增减、材料替换、甲方供应材料设备逐项审核，不重不漏。有疑问时，查看当时的监理日记，并进行现场校核。造价工程师应及时掌握施工方法和材料价格对造价的影响，不偏不倚，使竣工结算真实反映工程造价。
综上所述，只有当造价工程师在房地产项目成本管理中真正发挥作用，房地产成本管理才能得以有效控制。本文试以探讨造价工程师如何做好房地产项目成本管理，以期抛砖引玉，使房地产项目成本管理能更上一个台阶。
参考文献
[1] 刘伊生。全国造价师执业资格考试培训教材：工程造价管理基础理论与相关法规。北京：中国计划出版社，2006。
关键词：项目工程；施工资料；档案管理
中图分类号：G271文献标识码： A
引言
在市场经济条件下，项目工程施工资料档案与工程项目的关系密切，项目工程施工资料档案是工程项目的重要组成部分，是工程项目管理的重要基础和依据。项目工程施工资料档案管理水映工程项目的管理水平。项目工程施工资料档案是工程项目的重要组成部分，是工程项目管理的重要基础和依据。项目工程施工资料档案管理水映工程项目的管理水平，是工程项目自身的需求。
一、项目工程施工资料档案与工程项目的关系和作用
目前，项目工程施工资料档案管理是工程项目管理中的薄弱环节，应引起各级项目管理者的充分重视。项目工程施工资料档案是工程项目自身的需求，是工程项目不可缺少的组成部分。工程项目要符合国家法律、法规的要求，也就是外部监管的要求，外部监管的主要措施有审计、稽查、后评价、责任终身制。审计不仅审查财务档案，还要审查工程档案。因此，项目工程施工资料档案管理规范可以支撑外部监管，是工程项目验收的依据，是审计、稽查、后评价、责任终身制的依据。工程项目管理者要做好项目的档案工作，不仅要关注技术档案，更要关注管理性档案，如招投标全过程中形成的证明性文件，这会影响今后工程项目的生存、发展，是核心资源之一，参与工程项目建设的管理人员、技术人员要提高对档案的认识，认识档案的价值，规范建档制度，把项目工程施工资料档案当做资源来管理。
项目工程施工资料档案的定义和属性，档案在归档前叫文件材料，归档后叫档案。也就是说我们在生产和经济活动中，形成的有记忆、凭证作用的文件材料，都会转化为档案，这就突出了档案工作的特点：广泛性、基础性、专业性。档案工作是全员参与，与每个人都息息相关。项目工程施工资料档案作用的特点：间接性、潜在性、滞后性。决定了档案工作容易被忽视，所以我们应该提高项目工程施工资料档案的意识，善于发挥利用档案的作用，同时还要加大宣传档案的作用。
二、加强建筑工程项目施工资料档案管理的相关措施
1、事前管控
所谓事前管控就是指从施工资料的形成开始进行管控，着重控制档案资料的来源，并把好质量这一关。在该阶段进行管控时，首先应该构建一个健全的质量管控制度，在组织上确保该项工作得以正常且有序的实施，具体措施主要如下：
1.1前期管控。首先应该进行工程项目编码的区分，编制相应的编码系统，明确工程项目中单元工程、单位工程以及分部工程等；其次，制定统一质量验收表格与记录表格，确定工程项目中各种信息记录表格的统一格式，在确定以后不可随意进行更改，以免对工作带来一些不必要的麻烦；最后，进行施工资料档案范围以及要求的编制，并确定资料的收集方式以及整理方式等。
1.2构建完善的管控结构以及制度。首先进行资料档案管理机构的构建，制定相应的管理制度，统一领导与管控工程项目施工资料档案各项业务工作；其次，构建相应的管控网络，确定管控人员，把工作具体落实到每一位工作人员的身上，同时还要确定管理工作的具体程序，构建相应的考核奖惩机制；最后，进行岗前培训机制的构建，加强档案管理人员管理技能的培训与教育。
1.3在建筑工程项目施工之前，管理部门应该基于事前所制定的计划方案，加强实施档案管理工作重要性的宣传，在管理人员在资料收集工作与整理工作时，应该实施监督、指导以及检查。同时还应下发关于施工资料管理细则的宣传单，通过这种方式使参建单位与工作人员能够重视施工资料档案管理工作，继而为该项工作的实施创设一个良好工作环境。
2、事中管控
2.1建筑工程项目施工之前，应该收集工程项目施工审批表、施工图纸、施工组织设计、施工许可证以及相关的地质勘查报告等各种资料，通过对施工图纸的了解与熟悉，将施工中所需的各种材料送至实验室进行检验，并在施工之前，取出各种施工材料以及配合比检验的相关报告，对各施工方案以及施工组织等进行图纸的会审，明确施工单位的资质。同时还应和建设单位进行配合，做好相应的开工报告以及报建资料，并将材料报告送至监理部门。在施工中若需要进行塔吊工作，则应报送相应的塔吊施工方案，并根据质检部门的相关要求，收集各种安全资料。
2.2收集并整理施工过程中各分部工程的相关资料，其主要包括以下几个方面：一为收集并整理施工试验资料，做好施工的记录工作以及工程隐蔽验收的记录工作，在工程项目施工之前，应该按照施工组织的具体要求，对施工原材料进行试验，并做好相应的计划方案；在隐蔽工程的验收记录中，可借助于表格把隐检的项目、具体内容、意见、项目质量情况以及相关的复查意见等记录好，但凡隐蔽工程验收质量不达标的，不可实施下一道工序，由于施工记录是对工程项目整个施工过程所进行的记录，因此在该环节中，其记录必须要完整且详细。二为设计变更资料的收集与整理，在该过程中，应该注意两个方面的内容，即采取分专业整理的方式与注明好图纸中所修改的内容。三为做好工程项目中各分部项目施工质量资料的收集、编写以及整理工作，由于分部项目质量验收在基于分项工程验收合格所实施的，因此在这一环节中，主要的任务就是检查主体结构功能以及质量等是否满足施工规定，可通过施工单位、建设单位、监理单位以及设计单位等来共同进行验收，从而确保资料的完整性。
2.3收集与整理施工日志，做好相应的技术交底工作。在技术交底工作中，不仅要确定工程项目安全要求以及质量需求，同时其交底的内容应满足相关的法规以及工程项目施工要求，做好相应的记录工作，通过书面的形式来进行签字，完整地将技术交底工作资料归入到工程项目资料档案中去。在施工日志资料收集与整理过程中，应逐日进行填写，确保其可将施工现场的实际生产状况准确且真实地反映出来。此外，在工程项目验收过程中，还应收集并整理施工竣工记录，进行竣工图的编制，查看资料档案的完整性、准确性，对于所存问题应该及时提出相应的整改策略，并且限期进行整改。
3、事后管控
在该环节中，主要包括两个方面的内容，即资料的归档以及移交。在建筑工程项目施工资料档案归档中，必须要确保其可将工程项目整个建设过程所产生的文件资料准确且真实地反映出来，所归档的这些文件必须要通过分类收集与整理，继而将其组成为满足要求的相应案卷。在进行工程资料移交时，应该基于工程项目具体的规范要求，结合施工当地档案管理的规定来实施移交工作，从而确保施工资料档案管理的完整性、及时性、准确性以及真实性。
近几年，随着信息技术的进步，社会经济发展速度的加快，在建筑工程项目施工资料档案管理上，开始广泛应用电子档案管理的方式。因电子文件具有信息可变性、信息存储高密度、信息非人工识读性以及系统依赖性等特征，对此，在管理过程中，还应确保电子文件的可读性、安全性、系统性、原始性、完整性以及真实性等。同时在管理过程中，还要对数据压缩、电子文件格式转换以及文件图片处理等进行不断地规范，继而进一步提高电子文件管理水平。
结束语
综上所述，建筑工程项目施工资料档案管理工作是一个比较复杂的工程，所涉及到的人员、内容以及部门等均较多，因此在管理过程中，为了确保施工资料档案的准确性以及真实性，必须要对工程项目进行全过程的跟踪监督管理，同时还要构建相应的管理机构，完善相应的管理制度，加强管理人员技能的培训，强化对施工过程的管控，把好工程项目竣工验收这一关，从而保障施工资料档案的准确性与完整性。
参考文献
【关键词】造价咨询；工程造价；项目管理
随着建设部《工程造价咨询单位管理办法》以及《造价工程师注册管理办法》的，我国的众多工程造价咨询机构在完成了脱钩改制后，作为社会中介服务机构，已经在我国建设工程造价管理乃至整个基本建设投资市场中扮演着越来越重要的角色。但是，随着我国加入WTO，国际上的许多工程造价咨询机构进入我国市场，对国内市场副业来很大的冲击，而且我国工程造价咨询业起步较晚，整个行业的规范化和市场化尚待完善。在这种情况下，我国工程造价咨询机构管理上的规范化和项目运作上的程序化就显得尤为重要，这就是我们要在这里提出项目管理这个管理模式的原因。
1. 项目管理概述
（1）项目管理是一种科学的管理方式。在领导方式上，它强调个人责任，实行项目经理负责制；在管理机构上，它采用临时性动态组织形式——项目组；在管理目标上，它坚持效益最优原则下的目标管理；在管理手段上，它有比较完整的技术方法。
（2）在项目管理模式中，采用的组织机构是一种与职能式组织结构截然相反的、以项目为中心的组织结构，是现代管理倍加推崇的一种效率化管理组织形式。传统的职能式组织结构是一种呈金字塔形式分布的结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理者则沿着塔顶向下分布，企业的经营活动按照不同的职能划分成部门。在职能式组织结构模式下，资源的调配，特别是人力资源的调配不灵活；信息沟通、民主决策和解决问题进展缓慢；外部反应迟钝——等级结构使员工强烈地忠诚于自己的部门，而不是项目或客户。随着咨询业务范围的拓展和咨询业务规模的扩大，这种模式显然不能满足咨询机构追求效率及质量的要求。而项目管理是建立在以项目为中心的基础上，根据已经承接咨询项目的要求，根据不同的专业和项目持续时间、进度安排等要素配备专业人员组成项目组，设立项目经理，实行项目经理负责制，从而进行统一的资源调配和分级项目管理。在这种模式下，每个项目就如同一个微型公司那样运作，每个项目团队严格致力于项目的完成，有可能迅速、有效地对项目目标和客户需要做出反应。
（3）目前，在很多大型企业，特别是知识密集型和技术密集型企业，项目管理已经得到了广泛的运用；另外，在我们工程建设项目的施工阶段，项目经理负责制也已经为人们所熟知。工程造价咨询机构作为一种特殊的服务性社会中介机构，拥有大量专业性技术人才，同时承接的每个咨询项目又相对独立，这些条件都要项目管理实施的良好基础。如果将项目管理运用到咨询机构内部管理中，对于人力资源的充分利用，项目风险控制，质量标准统一以及项目实施的进度控制等方面都会起到积极的作用。
2. 项目管理的运行基础
2.1内部环境基础。
如前所述，并不是每个企业或者说机构都适合实施项目管理，每一种管理模式只有在适合它生长的土壤上才能得以生存发展。项目管理运行的内部环境基础总的来说主要有三点：
（1）高素质的专业化团队。
高素质的专业人才是工程造价咨询机构的财富，也是项目管理中组成项目组的中坚力量。如果咨询机构本身承接项目后没有相关方面的专业人才能够胜任，就谈不上“因职设岗，因岗用人”，只有拥有这样一支专业化的团队，才能保持项目的顺利实施，保证项目优质高效的完成。
（2）运作综合咨询项目的条件和可能。
项目管理对于单一的工程审价业务，特别是小型的工程项目所起的作用并不是非常明显，而随着工程造价咨询业务范围的不断拓展，对于大中型的工程审价、招投标、可行性分析以及全过程造价控制等项目则能起到有效管理的作用。当然，这就对咨询机构提出了更高的要求，只有形成一个以“质量求发展、发展后重管理”的良性循环才能利用项目管理这种模式有效的提高企业综合实力，使企业立于不败之地。
（3）具有明确的战略目标。
一个企业的战略目标往往会决定其管理模式，只有那些不仅仅注重眼前利益而是谋求企业长远发展的企业，才会关注项目质量控制、风险控制、内部资源的利用等等方面，也只有在这样的目标指引下，项目管理才有其永武之地。
2.2外部环境基础。
工程造价咨询机构自身管理的完善和发展必须建立在一个规范化的行业大环境之中。我国的工程造价管理由于长期处于计划经济体制的约束下，受到的影响较深，工程造价咨询业起步也较晚，如果要使整个行业更加规范有序的发展，必然要相关的政策法规配套出台，给工程造价咨询机构创造更好的发展空间和条件，使整个社会转变观念，进一步理解咨询机构作为中介机构的服务性质，使工程造价咨询机构在社会上有一个稳固的立足点。
2.3项目经理素质要求。
由于工程咨询项目相对于其他行业的项目而言具有其特殊性：项目性质和要求差异较大，专业分工较细，专业之间的共通性较差，不同的职能岗位的操作方式也不尽相同等等；在这种条件下，对于工程咨询项目的项目经理要求就更高。
（1）具备管理和协调能力。
在项目管理中，项目经理作为项目组的核心，必须对项目从开始运行到结束整个过程负责，对于期间所有的事务进行管理，协调项目组人员之间、外部客户以及其他相关单位的关系。项目经理只有具备管理和协调能力，才能遇变不惊，游刃有余，保证项目始终高效、有序的运作。
（2）具有较强的责任感。
项目管理的优势就在于根据不同需求设立职责岗位，每个人对自己的工作负责，各个层次承担相应的责任。但是，责任的落实并不等于项目的分离和失控，项目经理应该在落实个人职责的基础上，把握全局，这就需要项目经理具有较强的责任感。
（3）能够恪守职业道德。
工程造价咨询项目从某种角度来说比其他行业的项目更直接的涉及到利益冲突，这就需要项目经理在项目实施过程中恪过独立、公正的职业道德，在保证国家、社会利益的前提下，尽力寻求各方利益的平衡点。
（4）具备一定的专业知识及相关执业资格。
不同的项目所涉及的专业不尽相同，而类似全过程造价控制等大型综合性项目则涉及的范围包括财务管理、物流管理、土建、安装、市政等等众多职能岗位，作为项目经理，对于具体专业的知识应有所涉猎，虽然不一定精通，但应该具备基础的识别和判断能力。对于与工程造价相关的法律、法规及经济知识应该熟悉，并具有一定的计算机运用能力。同时，随着社会对中介机构服务质量要求的不断提高和国家有关规定的不断出台，工程造价咨询机构人员的执业资格已经成为必不可少的条件。根据不同的项目特征，项目经理当然也应该具有相关的执业资格。
当然，由于每个咨询机构都有自身的特点，每个咨询项目也有不同的要求，上述的设立基础只是一个基本平台，还需要各个咨询机构根据不同的情况不断地加以完善和深化。
3. 项目管理的实施控制
由于工程造价咨询业务范围较广，各类项目的实施都有不同的特点，下面就以现在大部分工程造价咨询机构承接较多的工程审价业务为例说明项目管理的控制过程：
3.1设立项目，编写项目实施方案。
业务承接后，应由咨询机构相关负责人根据项目特点指派项目经理，由该项目经理提出项目组成员方案经过批准后成立项目组。根据委托方提供的资料分析结果和项目实际情况，项目组工程造价咨询人员应及时提出项目实施建议，由项目经理编制具体的咨询项目实施方案。该方案一般应包括如下内容：
（1）咨询业务概况。
（2）委托方要求。
（3）项目实施应重点关注事项及对策。
（4）项目组专业分工。
（5））项目实施时间计划，包括内部工作及外部工作的具体时间安排。
（6）项目实施方案的审定批准人及批准时间。
3.2项目实施及三要素控制。
在项目实施阶段的工作应严格按照方案确定的时间安排进行，项目经理工作的重点是对项目的质量、时间、成本三要素的控制，通过这三方面的有效控制而使整个系统达到最优。
（1）首先，始终要坚持质量第一，抓好执业过程中质量控制点，由此将项目风险降到最低。
（2）其次，要做好时间控制工作，对人为的、技术的、资金方面的各种影响因素，项目负责人应做出相应的判断，采取措施加以协调解决，动态控制以保证项目按时完成。
（3）最后，效益是企业生存的目标和前提之一，项目经理应尽量使内部资源得到合理的运用，避免由于成本失控而使整个项目盈利与预期目标差距过大。
3.3过程信息反馈。
项目管理以项目为中心的特点使信息能够得到及时的反馈，项目经理应该做好与委托方的沟通和协调工作。在项目进行过程中若委托方有其他要求或由于被审方原因使项目目标发生变化，项目经理则需要会同项目组成员对项目实施方案进行实时的调整。
3.4工作成果汇总并总结。
在各个专业工作结束并完成项目初稿后，项目经理做好一级复核工作；在项目结束时，指导成员整理好业务档案，并且对照实施方案进行业务总结，必要时对客户进行回访，维护好客户关系。
关键词：项目 施工 成本管理措施
Abstract: with the construction industry in our country and international connectingrails, along with the implementation of project construction method to the economic development of the industry and also gradually into the stable development period, China's construction enterprise in the project construction are facing many challenges. In construction, how to strengthen the management of the cost of the project is the construction industry in our country problems needed to resolve, for companies to the cost of the project management more and more important, according to some of the problems of the existing word about project management, and puts forward some improvement measures and solutions.
Key words: the project construction cost management measures
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：
一、目前企业施工项目存在的问题
在工程项目的实施过程中存在的重要问题是成本管理责任没有明确，对于企业在施工过程中主要强调的是安全目标、质量目标以及安全责任、质量责任，却对成本管理、成本目标没有明确的责任规定。企业在施工中将成本管理的任务直接归于财务部门，在施工中如果技术人员采用了可行但是不经济的技术措施来保证工程质量势必会增大工程的成本。一旦调度人员没有合理安排生产就会造成材料倒运费的增加，如果生产工人不注意零碎材料的使用和管理就会造成浪费，必然会导致生产成本的增大。所以我们可以说成本管理的主要主体是施工组织和直接生产人员，而财务人员只是成本管理的组织人员，所以施工项目中的所有人员都负有成本管理的责任
在项目的实施中成计划以及成本控制均不到位。因为建筑企业长期受经济体制的影响，生产组织人员、技术人员、财务人员、预结算人员等都各自管理自己的职务，企业在完工后的市价损耗成本得不到真正的实现，但是工程项目却具有唯一性，所以企业以后在遇到类似项目也不能制定出切实可行的目标成本管理办法。所以企业在制定成本计划时只是简单的按照经验工程成本降低百分之几后的成本作为目标成本，却忽视了该工程当时所处的市场环境、现场施工条件以及质量工期等要求。企业在工程的成本控制方面只是简单的制定一些规章制度和一些没有实际作用的理论性规定。
二、影响企业施工成本的因素
施工组织计划影响工程成本。施工组织计划不仅是领导施工的重要文件，还是保证工程顺利进行，确保工程质量并有效控制工程造价的重要工具。企业想要控制工程造价，那么每一个建设工程都应在保证质量的前提下，对各种施工方案进行经济上、技术上的全面分析选出最能合理使用物力、人力、财力的解决方案，从而达到降低工程成本的作用。在工程项目需要采用新技术，新工艺时，就要对工程进行全面的论证分析，看用什么方法能够提高劳动率，降低工程成本，最后在进行运营推广。例如在工程中采用混凝土还是自拌混凝土，是采用机械挖土还是人工挖土，使用挖土机还是推土机，以及填土，石方的运距，确定余土外运与土源的具体地点等，这些容都是非常重要的，因为它们对工程的造价影响比较重大所以企业要做到统筹兼顾，对企业的施工组织设计方案做出很好的论证。
施工进度能够影响工程的成本。任何工程都有规定的工期，企业可以在施工组织时利用网络技术的关键线法来保证施工项目的合理进行，这种方法能保证项目按照计划进度的实施，且具有很高的效率并且工程费用最省，能够让有限的资源达到合理的配置使用。不管施工进度比预期的建设时间长或者短，都会使工程费用增加。如果企业只是一味的考虑施工时间，过多的重视工程的形象就会不知原因的压缩工期，最终导致材料、设备的采购费用增加，降低生产销率。从反面来说，如果延长工期势必会造成材料的积压和人力的闲置浪费。所以加强管理让工程按照预期规定完成就会达到控制成本的目的。
三、加强项目成本管理的措施
企业应在施工前明确工程成本管理责任。工程在开工之前企业要确定项目的责任成本。首先企业要根据中标额度调整预算成本来保证工程的成本预算，从中标额中减掉将计取间接费用、计划利润、定额编制测定费等项目。根据需要对临时设施费根据实际需要进行调整，先把从业主你哈里收取的费用减掉，然后再根据施工现场的实际情况有项目经理部做出该费用的使用计划，最后在计算出项目的成本计划，最后项目经理部再根据项目的总预算成本将资金分到分部分项目工程部。遵循客观经济规律，对将要实施的工程项目做出科学的预测才能编制目标责任成本和责任预算。在编制之前相关工作人员要仔细、详细的搜集分析市场行情和供应条件等相关做资料，保证目标责任成本和责任预算的可行性与准确性。
实施动态的管理模式，加强施工过程中的成本控制。
1、首先是材料成本的控制。在工程建设中材料成本所占的比例是最大的，所以工程成本控制的关键是材料成本的控制。材料根本控制可以分为价格控制和数量控制。把好进货关，对那些需要量较大的材料要要采取招标的办法，通过比较的方式将价格降下来也可以采取直接从厂家进货的方式，这样就可以减少运输的中间环节，节约材料的差价。然后零星的材料实行代储代销式的管理并尽量利用供应商之间的竞争这一条件减少费用，做到用多少结算多少，减少库存积压带来的损失。在材料的数量上采用限额领用制，施工队伍领出使用完工后按一定的比例扣除损失归还给库房。对于盘点、回收有困难或消耗性大的低值材料可以包给施工队伍，由施工队伍管理采购和价让，避免浪费现象的产生。
2、然后就是人工费用的控制。在施工方面，各施工班可以按分项工程以及王城的工作量进行总价或者单价的工资承包制度，多劳多得，少劳少得，就可以从根本上解决工人不出力工作的情况。分配并培养一些有专项技能的工人，合理调节各环节工作人员的松散情况，不仅可以加快工程的进度还可以节约一些人力费用。
3、在施工机械上损耗的费用企业也不能小觑。企业想要提高设备的利用率和完好率，降低配件与燃料的损耗就要切实加强设备的维护与保养。采用将设备中的中小维修费用与燃料消耗费用一同按照一定的比例进行承包，对于那些需要外部租用机械的要做好工序衔接的工作，提高机械的利用效率，促进其满荷运转，而那些按工作量结算的外部设备，要做好原始的的记录。施工机械要采取单机成本核算的方式，在费用支出与机械产出比例没有效益时可以采取市场手段出租、淘汰、或者转让。
伴随工程行业的逐渐扩大，工程量清单的不断实施，企业实行自主报价，市场形成工程报价已经成为必然，所以施工单位自主报价的根本依据就成为了急需解决的问题，因而建立健全企业定额的源泉就是施工过程中经验与成果的积累，施工典范的掌握和运用，施工成本的分析和总结。
通过分析，我国建筑工程行业的成本管理是需要认真对待的一个问题，对建筑类行业中的成本管理可以加强我国建筑工程类企业资金的使用效率，加强企业的竞争实力和运营方式的转变，可以帮助企业强化在市场中的稳定性，提高项目建设的成功率。
项目组织和直接生产人员是企业成本管理的主题，建立健全可行的责任成本，完善成本分析、成本核算、成本责任系统等等管理体制，让目标成本有制度可循，有序可依，让人人明白。强化施工人员的成本包干定额制度，可以防止企业效益的实施，配置合理的生产要素，优化的施工方案，能够强化强化工程运作过程中的成本管理，企业可以实现低成本运作，达到提高营业能力的目的，只有这样建筑类企业才能够在竞争激烈的市场运作中保持企业的活力。
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关键词:施工单位 成本控制 效益 意识 措施 落实
中图分类号:TU723 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2012)06(b)-0170-02
工程项目成本管理对一个施工企业来说是一个永恒的话题,对一个项目的盈亏起着至关重要的作用。施工单位要提高市场竞争力最终要在项目施工中以尽量少的物力消耗和人力消耗来降低工程成本,把影响工程成本的各项耗费控制在计划范围内,必须加强成本管理。
提高全员经济意识。在项目部工程承包制中项目部要想做好成本管理工作,首先必须明确的一点是成本管理应该是全员管理。成本控制要做到全员参与,树立全员经济意识。而如何树立全员经济意识正是现在施工单位急需解决的一个问题。目前在一些施工单位还存在着吃大锅饭的现象,部分职工,报着什么都是项目部的,混一天考勤项目部就发一天工资的思想,丝毫没有因为效益低发不出工资的危机感。这些职工还没有意识到,在当今的经济社会,市场竞争如此激烈,市场竞争的必然规律就是适者生存,不适者淘汰。没有好的技能、没有为单位创造效益的责任心,其结果很简单,就是被企业、被社会淘汰。所以我们的员工要提高自己的意识,把成本控制、项目盈亏、企业效益与自己的利益结合起来,全体员工一起控制施工成本。
1 提高意识
在项目部工程承包制中提高全员经济意识应做到以下几点。
(1)在项目成立初,确定项目的组织架构及项目管理人员后,公司成立专家组对项目施工方案进行预控优化,公司项目管理部根据标书、合同及优化后的方案编制《项目部责任成本承包合同》,项目经理首先与公司签订《包保责任书》及《项目部责任成本承包合同》,明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本,并制定相关的经济奖励与处罚措施。
(2)要在项目部内部层层分解责任,层层签订责任书。项目经理与分管副经理、业务部门负责人、技术员、施工队负责人签订责任状,明确好项目部内各个成员的责任,谁负责、谁负担。项目部根据责任预算单价及指导价与施工队伍鉴定工序成本合同,明确合同双方的责任和义务。
(3)责任分清之后,要定期对其进行考核,可以在项目部内部成立一个责任成本领导小组,在每道工序完成后,根据项目部内成员责任成本完成情况,进行商议考核。在各自责任成本范围内予以考核,进行相关的经济奖励与处罚。同时通过民意测验,由施工队人员对项目部各级人员进行公开打分,通过这种方式来考核项目部人员的工作能力与责任心。项目部对下属施工队而言,在某种意义上讲是一个服务机构,给施工队提供方便,创造良好的施工条件,是项目部管理人员成本管控意识的体现。
2 采取措施
加强项目管理,最终的目的就是在保质保量的情况下控制成本,将成本控制最低。应在以下三个方面采取控制措施。
2.1 组织措施
项目经理是项目成本管理的第一责任人,全面组织项目部的成本管理工作,应及时掌握和分析盈亏状况,并迅速采取有效措施;项目总工是项目的技术负责人,要做好方案的预控和优化。工程部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门,应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术,以降低工程成本;计划合同部主管合同实施和合同管理工作,负责工程进度款的申报和催款工作,处理施工赔偿问题,计划合同部应注重加强合同预算管理,增创工程预算收入;财务部主管工程项目的财务工作,应随时分析项目的财务收支情况,合理调度资金;物资设备部应注重材料的供应,保证材料的合格率,加强机械设备的管理;项目经理部的其它部门和班组都应精心组织,为增收节支尽责尽职。 在项目部成立初期,经项目部办公会议研究决定,编制项目部管理办法,在以后的施工过程中,按照制定的办法实施。
项目部各科室之间一定要相互配合、沟通,每月在规定时间内,由项目总工的牵头组织工程部、计划合同部、物质设备部、财务部对下验工计量,由工程部提供质量合格的工程量,计划合同部根据合同确定该工程量是否满足验工条件,以什么形式,什么单价验工计量,同时要与物资部门、技术部门一起核定拟验工的工程量与消耗的材料在允许损耗内是否相符。计划合同部提供的验工计量批复单是施工队的收入;物质部主要是查看材料的消耗和库存,检查是否有浪费的现象。以验工时间为界,根据实际消耗数量及设计数量填制限额发料核算统计表,将核算情况反馈计划部门,由计划部门根据合同在计价中给以扣除或奖励;财务部主要查看施工队的资金流向是否正当,列出施工队在当月的现金和转帐,作为其成本;收入与成本的差额就是施工队在当月的盈亏情况,控制好施工队的成本,也就控制了项目部的成本。验工时各部室的步调必须是一致的,讲求同步性。
2.2 技术措施
(1)制订先进的、经济合理的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
(2)在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
(3)严把质量关,杜绝返工现象,缩短验收时间,节省费用开支。
在每一个分部分项开工之前,技术部门都要制定周密的、切实的、优化的施工方案,这样即避免了施工中出现错误,又节省了成本。
关键词：低碳经济 工程项目管理 数字建造技术
中图分类号:F281 文献标识码:A
文章编号:1004-4914（2011）06-238-02
“低碳”经济作为一种以低能耗、低污染、低排放为基础的经济模式，在全球共同应对气候变化的背景下应运而生，建筑业也迎来低碳建筑的新市场。何为低碳建筑？低碳建筑是指在建筑材料与设备制造、施工建造和建筑物使用的整个生命周期内，减少化石能源的使用，提高能效，降低二氧化碳排放量。
建筑工程行业在全球开始步入低碳经济时代的大环境下，必须充分意识到将企业资源计划(ERP)与建筑信息模型(BIM)系统结合应用以实现工程项目精细化管理战略的重大意义，有效地实现节约成本、提高效率，投入科技创新的同时，进一步深化企业文化，并为企业可持续发展奠定坚实基础。
一、低碳时代下建筑工程行业面临的挑战和机遇
1.我国当前环境下建筑低碳行动的局限和困难。（1）技术欠缺：现阶段建筑低碳市场尚不成熟，缺乏过硬的技术水平和创新科技，无法真正实现全面的生态、环保、节能、经济。虽然在业界发展低碳建筑的理念已成为共识，但由于我国关于城市建设及其配套措施的低碳标准尚未完善，从而企业对于低碳技术的开发就缺乏足够的依据和创新。而与此同时，低碳建筑至关重要的一点就是材料，所以从最初材料的更新，到随之改变的施工工艺以及施工机械，进而也将被全新理念的施工管理方法和系统所替代。这个漫长的周期也将是一次建筑工业革命，需要不同行业利益相关者和政府之间进行有机的对话和合作，因此建筑工程行业在发展进步过程中也势必受到许多牵制。（2）成本过高：由于目前招投标市场的混乱而造成工程造价的恶性压低，以及招投标手续的过于繁杂和形式所导致的人力物力浪费，都增加了施工企业的负担，进而直接影响建筑企业的利润收入。据调查，建筑施工企业利润过低已经是业界的普遍现象，同时又必须承担税收的压力。因此，建筑企业资本难以积累，这对建筑企业的发展极为不利。而低碳经济的实现在开发探究初期，充沛的人力物力资源则成了企业的巨大负担。由于施工工艺和材料技术的局限，低碳建筑工程造价昂贵，成本太高，短期内也无法实现大规模发展。
2.低碳建筑市场的前景。（1）“进入21世纪,人类开始进入低碳经济时代,中国建筑节能结构必须由材料的高投入、高消耗、高污染向低投入、低消耗、低污染的低碳经济方向转型。”无论是在刚闭幕的“低碳经济与绿色建筑产业发展高峰论坛”上，还是住房和城乡建设相关部门，都已出台一系列关于低碳建筑发展的利好政策，我国在未来将全力扶持新型材料技术的开发,为创建低碳经济、培育低碳建筑市场及实现可持续化发展提供不可估量的开发前景。（2）虽然我国低碳建筑发展尚在起步阶段，但欧美以及日本等许多国家已在低碳建筑领域有相当的实践和成果，因此广大建筑施工单位可以积极向西方发达国家学习相关知识和技术，并结合我国实际国情，将先进的施工工艺、机械方法以及企业工程管理理念运用到实际的低碳建设中来。
二、企业工程项目精细化管理战略
在新形势下，建筑施工企业不能固守现行工程项目管理模式和系统，应当引进新技术和新系统，从而转变经营策略，以适应低碳经济市场需求，提高企业竞争力。
1.企业当前工程项目管理方式缺陷。（1）成本控制困难：在现行招投标办法中的工程量清单报价规则（即合理最低价中标）的压力下，公司现行的建设项目流程管理方式对于成本控制就受到很大限制，虽然已经借助企业资源计划（ERP）系统来提高工程管理水平，但由于缺乏完善的基础数据，仍然存在许多技术运用局限，因此也难以从根本上优化业务流程和管理水平。许多传统施工技艺在造成大量能源浪费的同时，也对环境有一定程度的污染，这又显然与当下提倡节能减排相悖，如果不及时更新建造施工低碳化理念，长此以往势必将被新的市场机制和竞争更加激烈的低碳经济时代所淘汰。（2）进程控制困难：公司当前对于建造施工阶段的项目管理方式基本只能够点对点地对各条生产作业线进行监控和调配，施工现场管理存在诸多漏洞和弊端，信息传递和沟通效率低、差错多、成本高。在整个施工进度过程中，由于信息反馈不及时和无法实时掌握工程量，项目负责人往往很难快速并准确地做决策。
2.工程项目信息的精细化管理策略。综合分析公司现状和行业信息，解决当前进度成本控制困难的方法就是从建设项目管理转变为对项目信息的精细化管理, 而精细化工程项目管理就是要求实时掌握生产作业和工程建设各条线的准确信息和数据，以此尽可能小得减低施工建造有可能存在和发生的风险和损失，并通过这样的信息数据监控和调配使得各部门和作业线能够协同合作，提高生产效率，将成本最小化，利益最大化。
三、如何实现工程项目精细化管理
1.为何难以真正实现工程项目精细化管理？（1)目前缺乏成熟可行的技术手段和方法提供基础数据的实时更新，如各种材料的基本定额、劳务分包商即时信息、工程的技术资料、物料采购及库存的控制等等，导致其难以服务于企业资源计划系统，进而公司预算部门也就难以制定合理的项目预算和项目策略，并难以准确快速地评估项目风险。就难以进行。（2）同样缺乏成熟可行的技术手段和方法提供工程信息的集成和协同作业的方式，而施工建造受气候条件影响大，且存在不可预见性、周期长、分散性等特点，因此往往施工现场的突发状况非常多，信息数据又无法及时同步，各条生产线不能协同作业，导致工期延误的现象十分普遍。
2.工程项目精细化管理策略要点。（1）领导决策团队首先应进行管理思想上的革命：在转变企业管理理念的初期，势必会碰到许多阻力，如前期投入大量科技改革资金带来的财务压力，改革创新的风险以及新技术与公司业务流程运作的磨合等等，决策管理人必须坚定信念，同时积极适应技术改革随之带来的企业管理模式的更新和业务流程的重组，使企业更具有竞争力。（2）引进和采用数字建造技术，完善产业链的信息化：当今社会已然成为先进科技信息技术的天下，建筑施工企业若仅仅依赖增加项目承接数量来控制成本已难以适应日益激烈的市场竞争。企业愈加应该把影响施工企业生存与发展的三股力量：顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)放在首位，重视提高产业科技含量，积极引进和采用国内外最新科技成果，保证技改资金投入到位。数字建造技术已日趋成熟,建筑信息模型(BIM)的开发使用弥补了企业资源计划(ERP)原本存在的利用局限性，为工程项目的精细化管理提供技术平台，进而真正实现工程基本数据的实时更新，其最终目的是使得整个工程项目在设计、施工和使用等各个阶段都能够有效的实现节省能源、节约成本、降低污染和提高效率。（3）达到项目成本真正的可控状态：第一，根据建筑信息模型提供的工程实物量数据，施行限额领料管理，实现项目管理的事先管理，避免浪费和不必要的差错。第二，建造过程中，系统提供的实时工程量数据更新使项目信息系统实现实时的四算对比，四算即中标价、设计预算、施工预算(计划消耗)、实际消耗，通过对实时数据的对比和分析找出管理存在的问题和漏洞，并提供管理决策依据、建议，最后真正实现工程项目成本的可控性，为企业创造最大的利润空间。（4）建立在线协同作业模式：基于企业资源计划(ERP)系统与建筑信息模型(BIM)交互作用的信息平台，通过工程项目信息的集成，把以往各条生产线点对点的作业模式转变成在线实时协同作业，提高信息传递效率、减少差错、降低成本。也使施工现场管理的可控性成为现实。（5）提升企业文化，打造企业品牌：由于建筑施工行业属于劳动密集性行业，施工企业从业人员与其他行业相比，其素质低于社会平均水平，企业管理也往往比较粗放。而通过技术革新和科学管理，体现精细管理和精益建造的指导思想，逐步提高企业软竞争力，提升企业自身文化，造就品牌效益。根据这种理念，无论成本高低，建筑施工企业在项目建设中应坚持把施工品质放在第一位，走低碳建设道路，不断优化施工技艺，秉持精细化管理方针，实现企业的可持续发展。
管理战略决定了企业的发展方向、重点和资源分配的优先次序，不仅是企业发展的指导方针，更是企业文化的灵魂。而在全球步入低碳经济时代的大环境下，制定和执行工程项目精细化管理战略无疑对建设施工企业的长远发展有着决定性的意义。
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