发布时间：2023-10-08 15:43:50
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的银行零售业务研究样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
【关键词】零售银行业务；对象；发展模式
一、零售银行业务含义
按照银行的业务类型，国际银行业主要把银行分为零售银行和批发银行，面向小企业的和消费者提供银行业务称为零售银行业务，将主要面向大机构和公司提供的银行业务称为批发银行业务。零售银行，是针对中小企业和个人提供的单笔小款金额业务为客户取得收益和防范风险的各种金融服务。
二、零售银行业务特点
（1）分散性。分散性主要表现为业务资金的分散、对象的分散以及风险的分散。虽然相比于批发性业务来说单笔零售业务的成本明显升高，但由于对象的众多，反而可以使投资的风险得以降低，使收益更加稳定。（2）广泛性。在日益发展的现代社会中，银行零售业务与个人与家庭的生活息息相关，比如日常消费、养老、住房、旅游、教育以及证券投资等。并且随着社会的发展还将会出现多样化的特点。从而反映了银行零售业务适应客观需求的多样化而呈现的金融服务的多样化发展。（3）盈利性。首先，零售银行业务的利润率较高，从国际范围来看，住房信贷、个人财富管理、信用卡业务和汽车金融收入利润率基本都在20%以上，因此零售业务在产品利润方面具有很大的的优势；其次，零售银行业务具有“利润稳定器”的特征，零售银行业务在经济周期的任何情况下都有一种反周期的作用，它能抹消经济周期的不良影响，并且它的回报一般也比其他银行业务。（4）持续交易，相互交叉。与客户保持长期的交易合作是银行各项零售业务的基础，从这点意义上来讲其与普通商品实不同的，先开立账户通常是银行零售业务的开端，之后银行与客户的关系就会一直保持下来。并且各类零售银行业务活动围绕客户这一中心相互交错，共同满足客户全方位的金融服务需求。
三、零售银行业务基本内容
（1）零售中间业务。不构成商业银行表内资产、表内负债称为商业银行中间业务，一般是形成银行非利息收入的业务，包括类、结算类、交易类、承诺类、担保类中间业务和其它中间业务。零售中间业务内容涉及范围广泛，包括个人理财业务、银行卡业务（信用卡和借记卡）、汇款及结算业务、便利（缴费服务、保管箱租赁、工资等）、电子银行业务、担保与承诺类中间业务等。（2）零售资产业务。个人贷款是银行零售资产业务的主要业务形式，其中，按照贷款的保障形式划分，可分为票据贴现贷款、个人信用贷款和担保贷款（含质押贷款、抵押贷款和保证贷款）。按照贷款的期限划分，可以分为五年以上的长期贷款、一至五年的中期贷款、一年以内的短期贷款；目前我国银行主要包括个人经营类贷款业务、个人消费类贷款、个人住房贷款。（3）零售负债业务。商业银行的零售负债主要由存款和非存款的借债组成，其中存款是零售负债业务的绝大部分。目前我国商业银行开展的零售负债业务主要有，通知存款、外币储蓄存款、储蓄存款。
四、国内银行零售业务现状
（1）零售业务产品单一。由于对客户的服务、宣传不够以及商业银行内部的引导方向有问题，国债、基金比率却比较小，客户只是倾向于存款。长期以来，商业银行都以存款为主导，虽然这之间的差距正在逐渐减小，但减小幅度相比社会经济发展来说太小了，变化的幅度将直接影响我国银行业未来的发展。（2）单渠道经营模式。简单地说，从单渠道到多渠道，就是从柜台服务到离柜服务，从人人对话到人机对话，从现金交易到转账交易。离柜业务，它跳开了渠道的前台的过程，直接同网络或者主机联系进入到中后台，一下子就办完业务了。渠道是银行竞争力的一个重要要素。为此国外的银行对渠道的成本做了非常多的研究。渠道中的物理网点的成本虽然很高，它包括不同的价格、区位、规模，而且标准也不同，但其应用成本是非常低的。从我国目前商业银行情况来看，离柜交易量的相对数和绝对数逐年缓慢上升。（3）职员专业化程度低。商业银行零售业务是一项综合性很强的业务，要求职员要全面掌握零售银行业务具备各种销售技巧、投资知识，通晓客户心理。但是由于国内各家商业银行都只是在近几年来才开始重视零售银行业务的发展的，现在的零售业务人员大部分是从对公人员和会计柜台人员转岗来的。他们一般缺乏缺乏发展零售业务所要求的专业知识，缺乏对零售银行业务的深刻理解，而且在他们的观念中重视对公业务及批发业务的观念浓重，不利于零售业务的发展。
五、国内银行零售业务缺陷解决措施
（1）注重零售业务产品创新和突出品牌。零售产品是银行营销组合中第一个和最重要的首要要素，一般指各业务类型下的潜在商业过程所使用的手段、资源和机制。目前各商业银行都开办和拓展了多种个人金融业务，但是，产品技术含量低等同质化和传统化的特点还比较突出，缺乏复合型产品或综合性个人金融服务，难以进行增值组合，难以体现差别化、个性化，创新不足。国内银行零售业务产品创新的方向应把“以客户为中心、以市场为导向”的经营理念体现在产品设计上，并且致力于产品的高科技含量，进行整合性、前瞻性产品的研发。另外产品创新要跟其他创新相配合，比如流程创新、管理创新，形成一种核心竞争力，才能才能不容易被其他银行所效仿，在市场上立于不败之地。再者，银行要了解不同层次客户的需求和消费观念，细分服务对象才能设计出富有特色、高附加值、满足客户不同需求的新型金融产品，才能精心推出相应的品牌，以凸显商业银行之间的“差别品牌”。（2）积极开拓营销渠道。长期以来我国银行向客户提供服务的主渠道是分行、支行，这是远远不能满足当下零售银行业务发展的。为此，我国商业银行应充分利用现代高科技和电子技术，努力发展网上银行服务、自动柜员机（民生TM）、个人电脑银行服务、电话银行、互动电脑银行服务，使银行分销渠道多元化。这就要求我国银行加紧调整现有经营管理架构，进而有效提高运作效率。具体作法是利用科技手段提高整体管理水平，改善上下沟通，进一步减少行政管理层次。在调整干部结构时，要使银行机构扁平化，即适当增大中间层，让更多具有专业知识的工作者充实到管理、产品开发和市场拓展等基础营销工作岗位上去。（3）加强人才培养。人本管理随着管理理论的演化、发展变得越来越重要。只有重视人的因素，才能更好地发挥人的作用，进而为企业创造出更辉煌的成绩。拥有一支过硬的队伍是零售银行业务在竞争已白炽的生存环境中要想异军突起就必须具备的。在人才战略上要两手抓，一方面是积极吸纳业界优秀的人才，包括以前没有做过银行的，虽然他们没有银行经验，但一般有丰富的市场经验。另一方面是组织人员培训，特别是加大对大堂经理、客户经理和营销、管理人才的培养。为了满足零售业务的贵宾客户一高端人群的心理预期，需要一批零售专家来参与到零售银行业务的发展中来，使零售银行的服务更加规范化、专业化。
参 考 文 献
[1]第米瑞斯·N·考若法斯.商业银行发展战略[M].中国金融出版社，2005
[2]郑雪.汇丰私人银行业务及风险管理研究[J].金融会计.2008（12）
一、加快发展银行现代零售业务的重要性
（一）加快发展银行零售业务是客户需求多样化的客观需要
虽然处在后金融危机时代的大背景下，但我国经济却在世界各国经济中一枝独秀，居民收入也随着经济的快速发展稳步增加，个人金融消费现象愈加明显。随着居民金融知识的增长，他们的个人金融消费需求日趋多样化，特别是对银行等金融机构提供的金融产品的营利性、便利性以及敏感度也越来越高。如中国经济景气监测中心进行的一项调查显示, 约有70%的居民认为目前银行开设的服务项目还不够用, 希望提供更多更好的服务项目, 特别是在银行零售业务方面。因此, 银行应采取适当的营销策略，向顾客提供真正需要的金融服务，创造出一批稳定的客户群。
（二）加快发展银行零售业务是利率市场化博弈的结果
利率市场化的结果使得企业和银行间的博弈越来越尖锐,许多优质大企业给银行的利率下浮，下浮到银行不能接受,如此一来企业就发股票,银行盈利也受到前所未有的挑战。但是,利率市场化对银行是一把“双刃剑”,一方面增加了银行的利率风险,减少了银行传统业务的发展空间；另一方面,也为银行开展零售业务的低资本消耗型业务创造了条件。通过发展零售业务,银行可以为高端客户设计不同利率组合的投资理财产品包，在规避利率风险的同时,为客户获取高收入，为银行带来相应的高额利润。
（三）加快发展零售业务是商业银行利润增长方式与业务结构调整的需要
我国资本市场的快速发展加剧了企业“金融脱媒”的现象。大批优质企业走向资本市场直接融资，大大降低了对银行贷款的依赖性。从目前国内资本市场的发展情况来看，股票市场经过几年的改革调整，正在加快复苏，短期融资券市场也在迅速扩容，直接融资市场比重的提升不可逆转。数据显示，企业通过发行股票、债券等方式融资对银行的贷款业务产生了明显的替代效应。
二、商业银行零售业务中的财富管理模式发展现状分析
我国商业银行正随着经济发展、 财富效应扩散、 财富管理多样化的金融服务需求越来越旺盛。财富管理作为一种新的商业银行零售业务的经营管理机制逐渐在我国银行业出现。一般来说，作为个人金融服务的发展趋势，财富管理模式是银行利用所掌握的零售客户信息与金融产品，通过分析客户自身的财务状况，了解和挖掘客户需求，制定客户理财方案，为优质客户提供现金、证券、保险、信贷、投资管理，以及税务、财务计划、退休、遗产信托等一揽子金融服务，进而帮助客户实现理财目标的一系列过程。
尽管国内商业银行已经逐步接受并采用了财富管理模式，但仍存在诸多问题：
（一）国内财富管理发展尚处于起步阶段
商业银行零售业务的发展模式可以分为3个阶段，分别为传统个人理财服务、财富管理模式、私人银行业务。国内银行业的实践表明，目前国内的银行大多处于第一和第二阶段。以中国工商银行设在浦东的财富管理中心为例，目前该中心联系的100万以上的客户208户，管理金融资产57150万元；50万以上核心级客户422人，管理金融资产73229万元。在中小股份制商业银行里，截至2008年上半年,中信银行贵宾客户数量已经达到8万多人,管理资产达到1000多亿元。作为国内最好的国有和中小股份制商业银行，中信银行与国外先进银行相比，无论在客户的数量、质量以及结构方面都有较大的差距还有待改善。比如，目前美国花旗集团为100 多个国家的2 亿多客户提供包括个人储蓄、信贷、证券、保险、信托、基金、财务咨询和资产管理等全能式的金融服务,平均每位客户的产品数在全球同行企业中排名第1。在亚太区，花旗拥有最大的私人银行服务网络，办事处遍及11 个国家和地区，区内所管理的资产近600 亿美元。另据统计,到2005年底,瑞银华宝管理的私人银行资产已经达到20，160亿美元,居全球第1位；巴克莱全球投资者集团的私人银行资产在15，130亿美元,居第2位。可见，国内商业银行的零售业务尚处于起步阶段，需要长期的客户积累和发展。
（二）财富管理的品牌效应尚未形成，产品同质化现象严重
从营销学角度看，品牌效应是企业提高市场知名度、扩大市场份额的核心竞争力之一。各商业银行在发展零售业务时也不遗余力地推出各自的品牌，包括招行推出的“金葵花”、中国工商银行的理财金账户、民生银行的“非凡理财”。这些品牌已经赢得了较高的市场认知度，但从运作后的实际状况分析，不少财富管理的品牌并没有打响，大多数优质客户甚至不了解财富管理的真正含义，高端渠道简单地沦为向高端客户销售产品的渠道，更无从谈起真正实施财富管理机制。
（三）零售业务的管理机制有待改善与提高
零售业务的开发、营销、管理缺乏整体战略。在开发上，各商业银行零售业务的推出比较快，但只限于总行的业务平台,分行和支行越往下越弱。新业务的真正推广在于支行。在营销上，没有整体的营销手段，一项新的零售业务推向市场各行其是，这不仅加大了费用支出，而且营销手段没有力度。在管理上，缺少有效的管理机制和管理手段，开发、营销、管理3个环节还没有形成一个有机的整体，缺乏整体协调配合。
具体到营销管理层面，虽然总行要求网点客户经理加大使用个人营销管理系统的力度，提升客户的识别率和交叉产品持有率，实际上系统信息数据更新滞后、功能不完善，不能对优质客户进行有效的细分，从银行的角度对客户的资产、负债、中间业务等各个方面的贡献度进行评价，也不能客观反映客户经理的服务、成本及效益。从客户经理管理考核角度，现有的考核主要以销售产品为基础，没有形成以客户为基础的统一的评价平台，客户经理的绩效考核与产品销售挂钩，容易造成急功近利的现象发生。从长远发展来看，只有站在客户的立场上进行的财富管理才能最终留住客户。
针对以上关于发展财富管理模式中存在的问题，本文从企业战略中竞争优势的角度出发，就如何解决问题提出了自己的建议。
三、商业银行发展财富管理模式的具体战略分析
从国际银行财富管理的实践经验来看,发展财富管理业务必须有一个明确的市场定位和相应的战略,具体表现在客户、产品与服务、管理与人才等竞争优势因素上。
（一）聚焦于高端财富客户，把握客户偏好
财富管理的服务对象就是富人,少数的高端客户为银行创造的利润远远大于一般客户群体的利润贡献。富裕阶层的主要特征是: 1.高学历；2.服务业和新兴行业；3.掌握和运用的资源较多；4.领导消费新潮流。从我国的情况来看,未来20年是富有阶层形成的关键时期,估计将有数亿人进入这一行列。其中，包括科技企业家、金融行业里的中高层管理者、会计师等各类社会专业人员、外资企业高级管理人员等。上述客户群体必然成为国内商业银行财富管理争夺的焦点。客户经理必须主动深入高档商务区、高档社区开发客户资源。加强与证券公司、基金公司、保险公司等其他金融机构不同程度的业务合作，从而最大限度地实现优势互补，并从机构、人员配置、培训、资金和技术投入方面进行必要的支持和配合，以形成合力，共同促进客户开发和业务发展。
（二）着力于财富管理产品和服务的开发与营销
财富管理业务竞争的战略武器是“高、精、尖”的金融产品。国内银行从事财富管理,必须向客户提供面向一生的完整客户理财计划,包括提供从最保守到中庸到最积极的产品。产品设计上要灵活多变。以中信银行理财产品为例，该行的理财产品开发设计以稳健为主调,采用“核心(稳健) +卫星(创新) ”的配置思路。稳健类产品主要以拓宽产品线、丰富投资范围为主要思路,积极拓展债券市场、货币市场、票据市场和信贷市场等投资方向；创新类产品重点研究中高端客户专属产品,根据市场情况择机发行,在客户需求分析的基础上,加强产品的主动管理和资产配置,逐步由单一产品销售向不同资产配置的财富管理方案转变。
建立高标准、规范化、私密性的高端服务。从国内商业银行来看，网点与网点之间、不同区域之间提供的产品和服务水平参差不齐。因此，商业银行必须针对高端渠道制定一套统一的服务模式，力求在所有的财富管理中心与网点实现服务流程的一致性，这样才能让客户感受到宾至如归的感觉。
（三）注重高效、精细化的财富管理系统的建设
在财富管理的宏观管理机制方面,国内各商业银行一方面在总行层面基本完成了财富管理组织架构建设和制度建设，同时也在各省级分行层面设立了贵宾理财中心或者财富管理中心，并明确了相应的职责，制定贵宾理财客户经理管理办法实施细则。特别是在财富管理系统建设上，各商业银行省级分行级别的财富管理中心或贵宾理财中心应被赋予更多的自，如尝试研发自己的金融理财产品、具有某些产品的定价权，针对高端客户提供专享的投、融资产品和渠道等，这些都有利于财富管理模式下的零售业务的发展。
【关键词】商业银行；经营转变；零售银行
1.研究背景
长期以来，我国银行业一直是重对公业务轻零售业务。相比而言，国外商业银行的零售业务则发展得比较成熟，零售业务的比重一般占到业务比重的40%以上，而我国还不到10%。我国经济增长迅猛，人口基数庞大，因而零售业务在我国发展空间广阔。国际银行业发展中一个重要的趋势是零售业务的重要性不断提高，在商业银行的收入来源中，零售业务的贡献率越来越高。因此，我国商业银行应该将零售业务作为其经营转型的一个重要方向，本文着重对商业银行零售业务转型的原因、模式和思路进行系统的阐述。
2.商业银行零售业务概述
2.1 商业银行零售业务概念
商业银行零售业务的定义存在的广义和狭义的区分，广义的商业银行零售业务服务对象不仅有个人和家庭，还包括小生产者、小经营者和小型企业。狭义的商业银行零售业务服务对象仅仅是个人和家庭，本文将商业银行零售业务定义为商业银行对个人、家庭、个体经营户、中小企业提供的金融产品和金融服务。
2.2 商业银行零售业务范围
零售业务的服务范围包括资产业务、负债业务、投资管理、保险和其他金融服务，具体项目如表1所示。国外商业银行的零售业务范围较广，而我国的商业银行法规定，商业银行在境内不得从事信托业务和股票业务。在证券、保险、信托和商业银行实行分业经营、分业管理的前提下，我国商业银行现有的零售业务品种主要有：居民储蓄、代收代付、转账汇兑、信用卡服务、个人消费贷款、发行兑付承销政府债券、代客投资理财、信息咨询、代客买卖外汇、提供保管箱业务等。
3.我国商业银行零售业务的发展现状
3.1 资产负债类零售业务
3.1.1 个人贷款与居民储蓄
近年来，为适应市场需求，商业银行逐步对信贷投向进行了调整，增加了个人的贷款特别是消费信贷，但个人消费贷款余额占各项贷款余额的比重还是较少。2012年个人消费贷款余额为14.77万亿，仅占各项贷款余额62.99万亿的23.45%，同样2011年占比为13.65%，2010年为12.81%。尽管个人消费贷款占比有所升高，但这个比例依旧很小。
另一方面，我国的个人消费信贷主要还是以住房贷款为主，占有绝对的比重。这说明我国商业银行零售业务品种单一，且零售业务发展极不平衡，其他相关的零售业务占有份额微乎其微。如2012年住房贷款占到总消费贷款的81.99%。
3.1.2 中小企业贷款增长迅速
2008年以来，各家银行纷纷提出服务中小的金融品牌，并在担保方式方面都有所创新。由于大型企业融资将会逐渐倚重直接融资，因此，大型银行将战略转移到发展迅速且急需资金的中小身上就成为必然。
相比中小企业60%以上的GDP贡献率和提供70%的就业机会，中小企业获得的贷款还是偏少，说明我国中小企业零售业务的不足。
3.2 中间业务类零售业务
3.2.1 个人理财产品
随着投资者理财意识和理财需求日益强烈，个人理财产品市场加速发展。各家银行纷纷推出自己的理财产品，并打造品牌，如工商银行的“工银财富”和“理财金账户”中国银行的“中银理财”、招商银行的“金葵花”、民生银行的“非凡财富”、中信银行的“中信理财”。理财基础资产的范围广泛，包括国债、央行票据、金融债券、企业短期融资券、股票、基金、房地产信托基金、资产证券化产品、券商集合理财产品以及境外金融资产。针对高端的客户，各家银行均推出私人银行业务，吸引、抢占高端客户。
3.2.2 银行卡业务
银行卡是零售银行业务的重要载体，银行卡业务不仅可以给银行带来非利差收入，而且其还能带动存贷款的增长，增加利息收入，另外，银行卡业务是一项最具规模性经济特点的业务，只有发卡数量达到一定规模，才会给商业银行带来盈利。
近几年来，银行卡数量增长迅猛，从2002年的5亿张2009年末的20.7亿张，2007年增长最快，增长率为32.7%，之后增速有所放缓。虽然我国银行卡数量每年以平均22.8%的增长率增加，但是截至2012年年末，全国人均拥有银行卡2.20张、信用卡0.21张，与西方发达国家还有很大的差距。
3.3 其他零售中间业务
除个人理财产品的零售中间业务产品外还包括：结算、外汇买卖、代销基金、黄金买卖、理财顾问等。代销基金业务和代销保险占据重要地位。总的来说，我国商业银行零售业务占比仍然不高，相比国外，我国商业银行零售业务收入近几年发展迅速。但相比于国外差距还很大，正因为存在差距，发展机会广阔，因此，我们要将零售业务作为商业银行转型的方向，使其成为实现商业银行新的利润增长点。
4.我国商业银行经营方式转变实践的对策
4.1 全面转变经营管理理念
从国际一流商业银行看，都将零售业务发展作为业务发展的战略和重点，在体制、人员、产品、渠道、服务等各方面不断地进行创新，形成零售业务成熟的经营理念，并以此作为政策和行动的前提。
4.2 拓宽产品服务品类，做好综合化发展准备
要提高国内商业银行零售产品创新水平，一方面要改变目前单纯的产品服务为主转向有针对性的产品组合化、方案化服务，在银行产品中融入专业的知识和综合服务，实现产品的不可复制化。一方面要努力推进综合经营，特别是现行银行业务与保险、证券、信托、基金等结合应成为探索的重点。另一方面，在做好基本服务品质的基础上，探讨个性化、差异化的增值服务，满足不同层次、不同消费习惯的目标客户的需求，以客户需求为导向实现产品定制。
4.3 以客户为中心，全面整合销售、服务渠道
从国外商业银行分销渠道看，包括银行网点、自助设备、电话中心、网上银行、客户联盟等高效益、多渠道、虚实结合的系列化渠道体系。就国内商业银行零售业务的分销渠道看，一是渠道应用相对单一，网点和柜员占绝对主导地位，如，ATM机功能还需进一步开发。二是对渠道管理没有科学准确的成本核算体系，如自助设备、电子渠道在商户增值服务上明显不足。三是服务渠道互动性不强，各渠道基本是独立运作。四是渠道设计未能充分细分目标客户，通过渠道设计恰当引导和分流客户的能力不足。
5.研究结论
转型是商业银行发展战略的要求，无论从国际经验看，还是分析国内银行业的实际，都可得出零售银行是商业银行转型方向的结论。从我国实体经济看，企业融资出现了“脱媒”现象，对商业银行经营构成了挑战；社会财富向个人集中，个人业务需求急剧增长，市场客户需求要求商业银行转型，转到以零售业务为主的渠道。零售银行发展既要立足国内现实，又要借鉴国际商业银行发展模式。
参考文献
[1]Beverly J.Hirtle，Kevin J.Stiroh.The return to retail and the performance of U.S.Banks[J].Federal Reserve Bank of New York Staff Reports，2005.
[2]梁枫.中国零售银行发展的系统分析与策略研究[D].太原：山西财经大学，2006.
关键词:商业银行;零售业务;趋势
银行零售业务是商业银行以客户为中心战略的集中体现,已成为商业银行提供差异化零距离服务的主要途径,成为打造知名品牌的主要工具,成为创造核心竞争力的主要手段,是商业银行利润来源的重要组成部分和可持续发展的基础及动力。国际经验充分表明,随着商业银行业务重心向零售业务的转移,零售业务在银行的利润来源中已经占有越来越大的份额。近年来,随着我国商业银行体制改革的深入,如何进一步加速我国商业银行零售业务的发展,已经成为我国金融界的现实课题。本文试从我国商业银行零售业务的现状进行分析,探索其发展趋势。
一、我国商业银行零售业务的现状
零售业务是商业银行重要的利润来源,零售业务收入在银行总收入中的占比上升是国际银行业发展的大趋势。国外银行零售业务已有数百年的发展历史,无论大中小商业银行,无论全国性银行还是地区性银行,无论分业性银行还是混业性银行,没有一家商业银行不开展零售业务。比如美国的银行业,其零售业务的增长不仅表现在资产运用方面,在收益构成上也表现得相当突出。如美国花旗银行2004年的利润中就有72%来自于零售业务,汇丰银行2004年税前利润中个人业务利润占比为40%,美洲银行占比为41%①。但我国商业银行零售业务近年刚刚兴起,零售银行、个人业务、贵宾理财、私人银行、零售经纪人、流程再造等新概念、新词汇正不断被人们大量引用,信用卡、汽车贷款等发展多年的老产品也被赋予更多的新意,网点柜台、ATM、电话等服务渠道的作用也在发生重大变革。据统计,2005年上半年全国商业银行零售业务利润仅占商业银行经营利润的25%左右。虽然我国商业银行零售业务与发达国家相比,还有很大的差距,但经过多年的发展,已经形成了一定的规模,具有以下特征:
1.零售客户的数量众多,总体业务量巨大,但对客户缺乏分类。四大商业银行几乎每家在国内都有1亿以上的客户,每天都有超过千万笔的个人业务。同数百万的法人客户的业务量相比,它的业务量是非常巨大的。一般来说,每个客户享受的任何服务都是一样的。当然,从道德层面来看,对客户的服务应该是一样的。但是不同的客户,他对服务的需求和产品的要求都是不一样的。如果一视同仁、一模一样为不同的客户服务,就无法让客户特别是优质客户真正满意。如果对客户进行分析,细分客户市场,通过一些渠道的改革,进行低成本、集约化服务,为客户提供有差异的服务,才能保证零售业务完成巨额的业务量、满足庞大客户的需求。
2.零售客户尚未形成规模经济,仅有较小的单体贡献。相对公司和机构客户,个人客户的数量大、单体贡献小,所以它需要规模经济,达到了一定的量才有收益。零售业务不能向批发业务一样计算单笔业务收入,一笔笔地计算盈利水平,应该对利润贡献大的群体进行分析。根据客户的贡献进行市场细分,然后根据细分的市场来做经营发展的规划和重点,来提高整体的盈利水平。
3.零售业务各自为战,忽视流程观念。国内商业银行不太重视流程。它的业务常常是按照部门来分割,所有的零售业务都被分离。例如,客户一般都有某一银行的几张卡(如:贷记卡、国际卡、准信用卡),这几张卡在不同时候刷卡之后,就会收到好几张对账单。这既浪费成本,又会给客户造成不好的印象。试想,当一个客户收到三四张对账单,他会觉得这个银行的服务很好吗?这样对客户就不大容易提供全面的、一站式的服务,客户的服务需求就得不到一个及时的、便捷的满足。但如果在整合方面做得好的话,就能提供不可估量的竞争优势。
4.单渠道经营为主,尚未全面形成多渠道的经营模式。渠道是银行竞争力的一个重要要素。简单地说,从单渠道到多渠道,就是从现金交易到转账交易,从柜台服务到离柜服务,从人人对话到人机对话。离柜业务,它跳开了渠道的前台的过程,没有纸质凭证,直接同网络或者主机联系进入到中后台,一下子就办完业务了。国外的商业银行对渠道的成本都做了非常多的研究。渠道中的物理网点的成本很高,它包括不同的区位、价格、规模,而且标准也不同。离柜渠道的特点就是成本非常低。从目前渠道反映情况来看,我国商业银行离柜交易量的绝对数和相对数逐年缓慢上升。而电子银行是未来竞争中的一个利器。国内较大的商业银行现在已经非常明显地在电子银行方面享有优势,占到百分之三十至七八十的市场份额。西方的商业银行到我国来,不可能在物理渠道方面投资这么多,因为这样的投资成本非常高昂,但是它会运用电子银行这样的方式。如果国内商业银行在电子银行方面的优势能得到巩固和发展,就能把客户囊括到电子银行的服务中去,在未来的竞争中占有优势。
5.商业银行零售业务产品单一、服务单一。存款成为客户的一个主要选择,而国债、基金的占比却比较小。这是什么原因造成的差异呢?主要是对客户的宣传、服务不够,包括柜台和其他渠道的,如电子银行渠道方面。此外,商业银行内部的引导方向也有问题。长期以来,商业银行都以存款为主导,尽管这个口号近年已逐渐改变,但是这在一代人的情结中非常难改变。商业银行一方面是垒存款,一方面是垒贷款,两头都在往上垒。如果贷款利差进一步收缩,资金的价格将不断趋低,存款的收益也将越来越低。
二、我国商业银行零售业务发展趋势
国内商业银行要想在竞争中占领先机,一定要认真分析自身的优势和劣势及客户需求的变化,充分利用现有资源,挖掘潜能,全面推进零售业务的升级。加快国内商业银行零售业务的发展应该从以下几方面入手:
1.统一思想认识,转变营销观念。零售业务具有客户数量多、风险低、业务分散等特点,可以很好地规避系统性风险。如果经营得当,零售业务将是一种常青树业务,可在不同的经济周期中持续增长。而且零售业务的盈利能力高、业务成本低、风险低,因而必将成为持续发展的主要盈利业务之一。商业银行要充分认识零售业务的重要性和可行性,及时转换经营观念,调整经营战略,真正把零售业务当作主要业务来抓,将信贷投放由支持生产为主转变为支持生产与消费并重,把服务对象由企业为主转变为企业与个人消费者并重,树立以个人为中心的营销观念和服务意识,科学设计零售业务的运作模式及所采用的手段,使零售业务朝着健康、高效的轨道发展。
2.做好市场细分和品牌的规划,真正树立起客户导向的理念。要重点关注潜力客户群。潜力客户主要是在校大学生、青年职业人员等一些有较强增长潜力的客户。这些年轻人都会用电脑,他们对应的品牌是电子产品,应该作为电子银行重点发展的一类客户群,对他们的品牌规划将来应该成为代表科技与时尚、充满进取精神的象征。而中高端客户对应的品牌是理财产品,要为他们提供各种优惠的待遇和综合的理财服务,成为代表成功与财富、具有国内领先地位的个人理财的品牌。对非常富有的客户和最高端的客户,要为他们提供高层次的尊贵理财服务,包括尝试着在国内率先推出私人银行业务,提供各种资产管理、财产信托、税务咨询等服务。总的来说,对不同的客户要有不同的经营策略。因为优质的客户,能提高银行服务的效率,也能给银行带来很高的收益,同时还能够降低银行成本。只有真正树立起客户导向的理念,并以此理念为核心提升客户服务,才能催动零售业务的发展壮大。
3.加强零售业务产品研究和开发,满足客户多元化需求。经验表明,凡是在单一银行使用的金融产品越多的客户,其对该银行的忠诚度就越高。商业银行要紧跟市场发展变化,及时完善零售产品研发体系,真正形成以客户为中心的产品创新机制,不断挖掘新的赢利机会和业务增长点,强化产品创新形成的持续市场竞争力。一是改进现有服务品种,完善功能,使其适应市场竞争的需要。如以银行卡为载体,借助多功能银行卡对已有的零售业务品种、功能进行整合、完善。二是不断开发新的金融产品,以赢得客户的信赖和长期的支持。在研究竞争对手及国际先进银行的零售业务产品类型的基础上,结合本行实际,积极开发有市场潜力的金融产品,以满足客户多元化需求。此外,在产品开发过程中要重视打造品牌,努力推出能代表各行特色的“精品业务”,树立安全、稳健、优质的名牌形象,增强吸引力和亲和力,以获得真正忠实的客户群。
4.整合业务流程,大力发展电子银行,提高多渠道服务能力。从国外银行为个人客户提供金融服务的设施来看,电话银行、网上银行、个人财务管理软件和可视电话大有取代传统银行分支机构之势,银行已经大大改变了以往以机构网点为中心的个人服务形态,不仅实现了不受时间、地理等限制的一天24小时、全年365天的全天候服务,而且大大降低了原来固定场所的运营成本,提高了自身的竞争能力。虽然近年来国内商业银行电子银行业务发展迅速,但是这种渠道结构和同业比较还有较大差距,大量的客户还没有实现渠道迁移,电子银行业务还有较大的提高空间。如美州银行2004年全年电子银行(ATM、网上银行、电话银行)交易笔数为21.6亿,而营业网点交易笔数为10亿,仅占全部交易笔数的31.6%,远低于国内商业银行。我国商业银行要与外资银行相抗衡,也应尽快推动网上银行、电话银行、手机银行和自助设备的全面发展,加快促进银行卡和理财产品及电子银行业务的整合营销,着力发展个人网上银行,为优质客户提供更高更安全的网上银行服务,从而不断降低业务成本,分流柜台压力,将电子银行渠道发展成为与营业网点同等重要的服务渠道,真正为个人优质客户提供高效、快捷、安全、可靠的服务。
关键词:零售业务;营销策略
一、商业银行零售业务的涵义及特点
商业银行零售业务是相对于批发业务而言的,一般来说,它主要是指商业银行针对个人和中小企业而提供的单笔涉及金额较小的各种金融服务的总称。实际上,从商业银行诞生时开始,就已经有了银行的零售业务,零售业务是商业银行业务经营的基本内容。它具有单笔业务涉及金额相当较小,业务种类复杂多样,成本相对较高,技术要求先进和零售业务市场流动性强等特征。我国银行零售业务是指商业银行或以银行为主体构成的金融服务机构向居民个人、家庭、中小企业提供的金融活动。
随着银行零售业务的发展,其逐渐呈现出如下特点:金融产品日益丰富,零售业务买方市场特点日益明显;零售业务经营方式正由粗放式经营向集约化经营转化;客户需求多样化;储蓄存款增势趋慢,纯度进一步提高,资金流动性加大;零售业务与商业银行整体实力形象关联度越来越高;科技手段在零售业务中广泛运用。目前,许多国内商业银行已把零售业务作为银行的主要发展战略,包括零售银行业务、消费信贷业务、信用卡业务、贵宾理财业务等。但是由于起步较晚,我国商业银行零售业务的发展还处于逐步探索之中,尤其是其市场营销策略的研究。
二、我国商业银行零售业务市场营销存在的问题
(一)尚未树立正确的现代市场营销观念
在现代营销理念上,我国有些商业银行还不适应新形势,对市场营销认识不足,还没有真正确立“以客户需求为中心,以市场为导向”的营销观念。主要表现在银行的高层领导尚未树立现代市场导向的营销观念,有些银行内部不重视市场营销,缺少营销人才,缺少营销的策略和手段,其根本原因在于银行的高层管理人员还没有真正意识到营销的重要性。有些商业银行的各部门之间缺少在明确的营销战略指导下的整合。个别银行没有跨职能部门之间的协调,更不要说整合,市场部门不知道怎样配合业务部门,业务部门也没有想到怎样借助市场营销部门开展工作。一些银行还没有开展在完整营销理念指导下的客户关系管理。银行掌握着大量的顾客数据,但却没有充分地利用这一有利条件去做客户关系管理和风险管理,或者不知道怎样去开展。
(二)缺乏一支高素质的营销队伍
虽然各家银行均开始注重营销队伍建设,但一直难以形成高效的市场营销主体,虽然很多银行明确网点负责人为兼职客户经理,但其既承担市场营销,又承担管人管事的责任,其经营职责定位的转型难以落实。网点员工素质不能完全适应业务发展要求。在集约化改革过程中,员工大量分流使得前台人员普遍紧张并且人员年龄老化、成分复杂,原全员揽储营销体系受到冲击。与此同时,金融业务的快速发展对员工素质提出了更高的要求,当前组建的营销队伍由于缺乏系统培训,素质参差不齐,对业务发展还很不适应,营销工作受到较大影响。
(三)缺少必要的促销组合
各家商业银行开展了各种形式的促销活动,但是各种促销手段大多流于形式,层次不高,而且缺乏总体策划与创意,具有一定的盲目性和随意性,在各种促销方式的有机组合、综合运用方面更显缺失,不能体现整体的促销决策,收不到良好的促销效果。主要体现在以下方面:承诺的服务不实;广告定位不准或宣传中过分夸大产品功能;优惠促销不当;公共宣传缺位等。
三、提高我国商业银行零售业务市场营销能力的对策与建议
(一)积极树立以客户为中心的现代服务营销理念
树立以市场为导向、以客户为中心的服务营销观念。具体说就是树立三个意识,即市场意识、客户意识和服务意识。扭转以产品为导向的错误营销观,打好营销的思想基础,制定出市场营销的长远战略;对营销工作进行统一规划和布置,并分解落实到职工个人,配之以相应的考核、奖惩制度,使职工营销实绩与其工资、奖金、职务升迁等挂钩;充分调动职工参与整合市场营销的积极性、主动性、创造性,以此促进国有商业银行实行经营方式由以企业自身为中心的单纯粗放型向以客户理财顾问转变,在为消费者提供服务过程中实现自身的目标和价值。
(二)加快营销队伍建设,加强人员培训
加快推进营销队伍建设是市场形势变化的迫切要求,是网点功能定位转变的现实需要,是提升网点竞争能力的必然选择,是加快营销服务创新的有益尝试。商业银行当前必须加快推进营销队伍建设。与此同时,还必须积极开展营销队伍培训工作,全面提升营销人员的素质,让他们及时掌握零售业务销售特点和技巧,针对不同的客户、不同的产品开展不同的销售策略,从而提升零售业务销售的成功率。
(三)充分开展促销组合策略。
促销组合策略主要包括开展品牌形象促销、积极开展人员促销、强化公共关系促销、合理开展优惠促销、积极开展广告促销等。鉴于每种促销方式均有自己的特点和运用范围,所以应使其协调配合,否则会因盲目使用、作用相抵或缺乏一致性而事倍功半。另外在促销过程中应充分考虑促销目标的远近和实现的可行性、细分市场的特点、产品类型及生命周期等因素。
参考文献:
1、李宏伟.应加快商业银行零售业务营销队伍建设[J].河南财政税务高等专科学校学报,2006(4).
关键词：市场结构 CRn 集中度 零售业务
一、传统银行业务和零售银行业务比较
随着中国新兴股份制商业银行的集体涌现，新的业务领域也成为这些银行和四大国有商业银行进行对抗的主要途径。依靠大量的历史资源积累和和与政府部门强大的背景关系，中国商业银行领域的主要对公业务历来被四大国有商业银行强力垄断着。在这一领域无论是存款还是贷款业务的取得并非依靠商业银行提供的服务、效率和风险管理水平，而是依赖行政指令、和政府的关系等等；这无形之中形成了一个四大国有商业银行对于新兴商业银行的进入壁垒，阻碍了有效、公平的竞争。
但随着零售业务在国内的兴起，新兴商业银行们似乎找到了一条可以和四大国有商业银行进行公平、充分竞争的平台。首先，零售业务面对的是海量的个人客户，作为经济学中的“理性人”，个人客户做出的自己业务投放选择的标准更多是依据效率、服务等更具竞争性的指标，这一点和对公业务有着非常巨大的不同。其次，海量客户的维护需要成熟的运营管理体系，这对于提供服务的商业银行而言是对技术效率水平、服务水平的巨大考验，而这些指标一般被认为恰恰是新兴商业银行的优势；第三，个人客户的风险特点具有随机性和离散型，而且零售业务也是朝着信用化的方向发展。这对于商业银行的风险管理水平提出了巨大的挑战，而在这方面新兴商业银行也往往被认为是领先于四大商业银行的。
二、中国商业银行市场结构分析
(一)银行业传统业务市场集中度的度量
目前国内外主要使用CRn方法对于市场集中度进行度量，本文也将采用这一经典方法对于市场结构方面的问题展开研究。
CRn指标是一种绝对集中度的指标。通常原来测算某一研究指标下，行业内规模排名前n位企业的相关累计数量占到行业总体数量的份额。CRn指标的测量和获取相对比较简单，对于市场结构的显示和解释作用也非常明显。根据CRn测度的结果比对J．Bain对产业垄断和竞争类型的划分，可以非常明了的了解到市场结构的竞争或者垄断态势，因此收到了国内相关研究学者的推崇与广泛使用。
为了更好的分析国内商业银行的市场结构现状，我们有选择的选取了从2000年至2009年我国十二家商业银行的存款数量、贷款数量、资产数量和利润总额四个变量作为衡量指标进行相关的统计；并对于CR4进行数据的汇总和实证分析。这十二家商业银行基本已经覆盖了目前国内的主要国有商业银行、股份制商业银行，其存款数量、贷款数量、资产数量和利润总额的市场份额占到了整体市场份额的75％至80％，基本可以替代商业银行整体样本进行市场结构分析。
选取的商业银行包括：工行、农行、建行、中行、交行、招行、兴业、民生、浦发、中信、光大、华夏。
从CRn的分析结果上看，我国的商业银行市场机构正在从垄断不断向竞争过度，垄断的程度逐步下降、竞争的程度越发充分。
具体来看，存款、贷款、资产和利润四个变量的CR4指标在2000年分别为70．70％、64．75％、71．10％和79．14％。根据J．Bain对于产业垄断和竞争类型的划分标准来看，在2000年我国的商业银行市场结构基本处于II高集中寡占型，但在2009年的商业银行市场结构已经逐步从II高集中寡占型进化为Ⅳ中下集中寡占型，说明中国的商业银行竞争正在变得充分。
同时，为了便于数据的分析和对比，去除相关指标计算中的噪音干扰，便于在后文中进行零售银行业务的指标对比，我们因此选择了较能代表传统银行业务水平的资产指标参与分析和对比。
(二)银行业零售业务市场集中度的度量
针对新型银行业务的市场集中度度量，在考虑到数据获取和模型计算的难度的前提下，我们有选择的选取了从2000 2009年我国十二家商业银行的银行卡数量、银行卡交易量和特约商户数量三个变量作为衡量指标进行相关的统计；并对于CR4分别进行数据的汇总和实证分析。
通过结果来看，我国商业银行的零售业务市场的集中度在10年之间也是呈一个非常明显的下降趋势，银行卡数量、银行卡交易量和特约商户数量的CR4指标分别从2000年的78．33％、79．76％和85．38％下降到了2009年的55．02％、63．21％和60．85％，这说明在零售业务市场领域的市场结构也是在不断地从垄断向竞争过度，垄断的程度不断降低而竞争的程度不断提高。
根据J．Bain对于产业垄断和竞争类型的划分标准来看，在2000年我国的零售银行业务市场结构基本处于I极高寡占型，至2009年我国的零售银行业务市场结构则逐步演变为III中上集中寡占型。为了便于数据的分析和对比，去除相关指标计算中的噪音干扰，本文又着重选择了银行卡数量这一纯规模变量作为银行业零售业务的代表。
三、研究问题回顾及小结
根据前面两节的分析和总结，结合当前国内商业银行的发展状态，我们有选择性的以银行资产和银行卡数量分别代表传统银行银行业务和零售银行业务，并根据这两个变量在2000年至2009年的变化情况，分别计算出他们的CR4指标进行有关中国商业银行市场结构的分析和比较。
图3商业银行传统和零售业务市场结构比较
对于零售银行业务领域的市场结构和整体商业银行市场结构的差别，通过对于上图的分析看，银行新兴市场业务的CR4指标高于传统市场业务的指标。虽然两个指标的趋势都是不断降低。
结合近10年国内商业银行的实际发展来看，主要的原因有以下几点：首先，国有商业银行在零售业务领域先发优势明显。虽然零售银行信贷等零售业务在国内的规模化发展起步于本世纪初期，但是事实上四大国有商业银行在上个世纪九十年代就已经有了比较完整的产品。
其次，消费者的成熟度还不高。而国有商业银行恰恰是利用自己的先发优势通过简单、快速的方式迅速的积累起了自身对于零售银行业务的垄断。因此，在短期内由于客户对于零售银行业务尚不了解，对于优质服务、更具竞争力的价格还没有更加敏感，对于自己的金融产品选择有限。所以，国有商业银行可以凭借其简单的销售、并不具有优势的服务在短时间内维持自身的在规模上的垄断优势。
过去两年，招行先后发力“两小”业务和非标业务，以期从信贷资产和非信贷资产两方面提升资产定价水平。但是这种努力的效果并不明显，在当前都遭遇一定的阻力。“两小”业务受中小及小微企业经营困难大环境的影响，出现了较大的资产质量压力，而非标业务则因为监管政策的不断收紧而明显减速。
未来，招行的转型力度不容忽视。“一体两翼”战略提出后，零售业务为主体、对公和同业业务为两翼，再度强化零售业务在总体业务布局中的核心和主体地位，并加强三大条线合作互动，通过零售来带动对公和金融市场业务，传统优势业务重新回到战略核心位置。同时，轻型银行战略亦将依托招行优秀的零售业务基础，在利率市场化大趋势下引领一条银行业转型的全新道路。
可分拆业务的领先优势
2014年商业银行部分业务分拆、持牌、独立经营的预期非常强烈，资产管理及私人银行、信用卡、资产托管业务是最有可能首先被分拆的业务。强大的零售业务基础和优秀的服务能力共同撑起的最佳私人银行，招行在这三大业务板块的优势均非常突出。
招行在资产管理业务上的优势主要体现在高端私人理财业务和净值型理财产品的领先优势上，尤其需关注私人银行业务和净值型理财产品的规模优势。
从数据上看，尽管招行私人银行业务的客户数量不及四大行，但资产管理规模却是行业第一，私人银行业务户均资产规模居行业之首。招行自2007 年开始在总行建立私人银行中后台服务机构，在国内高净值客户集中的核心城市建立私行中心，目前有30多家私行中心。招行私人银行的门槛是AUM 1000万元，自2007年开始，客户数量每年均有30%-40%的增长，截至2014年末，私行客户数已达3.3万户。我们测算，2014年招行私人银行业务收入在60亿元左右。
“一体两翼”围绕核心是轻型银行，私人银行就是典型的轻型银行代表，在业务规模上不太受制于传统业务资源限制。另外，在协同效应上，招行目前已成为国内最大的私人银行，已有足够多的管理资产空间和管理客户能力，能协同投行和资管业务取得更好的发展。
招行的私人银行业务之所以能在2007年与其他银行同步启动的基础上实现如今行业第一的地位，主要原因在于：1.招行本身零售基础好，从2004年转向做零售以及做客户分层开始，已有全套零售客户服务体系，包括网银、空中银行、柜面服务的立体交叉。2.客户分层清晰，包括基础客户、财富管理类客户（金卡和金葵花客户等中端客户）、高端客户（私人银行），招行最早开始推分层服务。3.中后台对前台的支持很大，中后台对产品投资研究的投入大，对前台服务有很好支持。目前服务团队1000人，80%是前台，20%中后台。
此外，招行的私人银行业务的组织架构也有突出优势：其私行部门是扁平化服务体系，在一个区域把私行客户集中到私人银行中心管理，这与很多银行不同，很多银行都有私人银行级别的客户，但对其的服务大都下沉在网点。
服务体系扁平化的好处在于，私人银行中心不会受到网点服务参差不齐的影响，而且还缩短了客户需求到决策部门的反射弧。高端客户的需求是个性化的，需要后台支持，但若通过层层支持的网点服务，客户需求反射弧会很长，真正做出来的方案信息会很失真，客户个性化需求满足程度低。招行建立了两层的管理架构，总行和各地的私人银行中心，客户感觉总行贴近其需求，客户粘性高。
与同业比较，招行私人银行客户流失率相对较低，客户稳定增长，良好的口碑和服务形成良性循环。客户流失率远低于其他银行。
私人银行业务的核心竞争力在于为客户提出个性化资产配置的解决方案。产品方面各家私行同质化很明显，产品创新很容易被复制，市场上很难有独家产品，同质化是必然的行业趋势。私人银行合作的核心产品是方案，对一个具体客户提出最适合的解决方案，在这过程中，需要很多产品组合实现方案，过程中还需要不断调整。招行的口号是提供投资顾问的差异化竞争优势，招行是方案提供商，专业化能力差异在方案上，以及对客户关系的深度挖掘。
截至2014年末，招行的净值型理财产品占理财产品余额比重超过25%，尽管其他银行并未披露净值型理财产品占比数据，但我们相信，招行超过25%的占比应当是全行业最高。在当前理财产品净值化的大趋势下，招行已经在净值型理财产品的发展上取得了显著的领先优势。
净值型理财产品是银监会推动银行资管业务持续发展、打破刚性兑付、让资管业务市场化业务的三大诉求，各家银行资管为此做了很多工作。招行开始做的时间比较早，净值型发展进程被很多银行借鉴。理财往净值型转化最早参考基金的市场化运作，最早做的是货币类的，相对简单一些，从最早的日日金、日日盈，到后来的朝朝金系列，目前规模已有1700亿元，发展稳定快速。除货币型外，做的比较早的是类似债券基金的产品，规模在这几年都得到了不断增长，所有净值型产品规模约3700多亿元，净值型理财产品的优势遥遥领先。
信用卡是过去10年招行零售业务的重要抓手之一，也是招行最广为人知的战略优势业务。可以看到，尽管在网点覆盖上远远不及四大行，但招行信用卡业务的存量客户数、新增客户数、信用卡贷款余额及占总贷款比重、信用卡业务营业收入均居上市银行前列，优势显著。
2014年末，招行的资产托管余额超过3.5万亿元，较年初增长超过90%。尽管托管资产总规模居行业中游，但2014年全年托管资产规模增加1.7万亿元，增量居行业之首，迎来爆发式增长。在向资产管理型银行转型的大方向下，在其强大零售业务及销售能力的支持下，招行的资产托管业务在2015年仍将快速发展。
在上市银行中，招行零售业务的利润和收入贡献均居第一，2014年，零售业务贡献了招行近40%的利润和41%的营业收入。从历史角度看，招行零售业务对全行的利润和收入的贡献，也一直位居上市银行最高之列。
2014年，招行对零售业务设定了全新的经营目标：利润贡献每年提升3个百分点。2014年零售业务利润贡献同比提升5个百分点，超额完成任务，预计未来零售业务的利润贡献将有持续提升空间。
我们分别以税前利润和拨备前利润（PPOP）计算了零售业务的ROA，2014年招行零售业务基于税前利润的ROA 和基于拨备前利润ROA分别为3.1%和3.9%（同比提升幅度分别达44BP和69BP），居行业前列，仅落后于拥有巨大网点和平台优势的工行和农行，远超同类可比股份制银行。
招行零售业务的存贷款贡献非常突出，2014年末，招行零售贷款占比接近40%，居上市银行第一，零售存款占比33%，仅落后于网点覆盖明显更多的四大行，远超同类可比股份制银行。
从利润率角度衡量，在16家上市银行的横向对比中，招行的净息差和ROE水平一直居板块前列，唯一的例外是在大力推行“以量补价”策略的2009年和2014年，较低收益资产规模的快速扩张对息差和ROE产生了显著的负面影响。
招行过去10年在利润率上的优势，主要来自负债端的贡献，巨大的零售业务优势是招行控制负债成本的核心和基础，但在资产定价方面，招行的风险偏好较为保守，整体资产定价水平偏低。
由此可见，招行零售存款成本居上市银行最低之列，而对公存款的成本优势并不明显，在零售业务的推动下，招行总存款和整体负债成本优势突出，过去10年存款成本一直居16家上市银行最低之列，仅略高于网点覆盖更广的国有大行;总负债成本同样也在上市银行最低区间。
但过去10年，招行也存在一个较为明显的弱点，即资产定价水平偏低，无论是贷款还是总资产收益率均居上市银行最低之列，这是招行在资产选择和定价上较为保守策略的直接结果。因此，在过去10年的大部分时间里，招行在利润率（以净息差和ROE衡量）上的优势，更多是受益于其更低的负债成本，而这是其零售业务优势的直接结果，在资产定价上的优势并不突出。
因此，招行过去的策略优势更多是着眼于负债成本控制的防守型战略，在进攻型的资产定价方面略有欠缺。
提升定价能力的两次尝试
为弥补前述资产定价上的短板，招行先后发力“两小”业务和非标业务，以期从信贷资产和非信贷资产两方面提升资产定价水平。但是，这两方面的努力在当前都面临一定阻力，“两小”业务受当前中小及小微企业经营困难大环境的影响，出现了较大的资产质量压力，而非标业务则因为监管政策的不断收紧而明显减速。
2012年，招行定调“两小”业务（小企业和小微企业），“两小”贷款余额迅速增长。2014年，由于开始陆续出现资产质量问题，小企业贷款余额开始压降，小微贷款增速显著放缓。2013年底由于口径调整将部分“两小”贷款重分类至一般性公司贷款，从而导致当季“两小”贷款余额环比下降。至2014年底，“两小”贷款余额略超6000亿元，占总贷款比重从2013年底的32%下降至28%。招行2014年开始减速“两小”业务，主要是当前不良压力较大。
在经历了2014年之前的快速扩张之后，2014年四个季度，小微贷款占总贷款比重一直维持在15%-16%之间，小企业贷款占比从2013年末的15.8%压降至12.5%。小微贷款定价较为稳定，平均利率上浮一直维持在30%以上。
与小微业务的领军人物民生银行相比，招行小微贷款占总贷款比重与民生之间的差距从2013年一季度的12.6个百分点缩小至2014年四季度的6.6个百分点。导致“两小”业务减速的主要原因是这两年中小及小微企业普遍面临的经营困难导致的资产质量压力。小企业不良率从2013年上半年的1.48%上升至2014年末的2.83%，小微不良率从2013年上半年的0.6%上升至2014年末的1.08%，均出现了几近翻倍的上升。
自营非标业务是招行从非信贷资产端提升定价的重要尝试。招行的非标资产规模从2013年上半年开始迅速扩张，非标资产余额从2012年末的136亿元上升至2014年上半年顶峰时期的5974亿元，占总资产比重从2012年末的0.4%上升至2014年上半年的11.9%，其中买入返售非标占比27%，投资类非标占比73%。
2014年5月，127号文出台后，银行业非标资产的经营环境出现了重大变化，买入返售类非标只降不增。2014年10月出台的43号文禁止了地方政府除公开发债之外的一切其他融资手段，非标融资的最主要需求方之一：来自地方政府融资平台的融资需求消失。因此，2014年下半年买入返售类非标和投资类非标余额分别环比下降31%和17%，非标资产总额环比下降20%，占总资产比重下降至10.1%。监管大方向的转变倒逼银行非标业务余额开始下降。
新常态下的新招行
在负债成本控制强、资产定价偏弱的基础上，在经历了从“两小”和非标业务两方面提升资产定价能力的努力后，我们非常欣喜地看到，招行提出了全新的一体两翼战略，零售业务为主体、对公和同业业务为两翼，再度强化零售业务在总体业务布局中的核心和主体地位，通过低资本消耗业务带动收入和利润的高速增长。
“轻型银行”这一战略目标的设立，既是对招行已有零售业务优势的继承和全面发扬光大，也是对其相对短板的有效规避，最重要的努力方向有两点：一是大力提升轻资本消耗的中间业务占比;二是通过资产证券化盘活存量，加快资产流转速度，降低资本占用和消耗。轻型银行的核心价值在于，银行业务更多转向周期性更弱的消费需求和内需领域，逐步弱化与投资和宏观经济周期的关联度。
零售业务天生具备轻型属性，对中间业务的贡献巨大。在对公、零售和金融市场三大业务条线中，零售业务天生具备较强的轻型属性，零售业务手续费收入对总手续费收入的贡献高于对公和金融市场业务，而净手续费收入在零售业务总收入中的占比也高于其他两大条线。
与同业相比，招行中间业务基础明显更加扎实。从总手续费收入占营业收入比重数据看，招行的手续费收入贡献在上市银行中排名前列。
更进一步分析手续费收入的结构，我们将手续费收入分为五大类：1.零售相关，包括银行卡和业务;2.资产管理相关，包括托管和财富管理业务;3.交易相关，即结算清算业务，4.信贷及融资相关，包括咨询顾问费、投资银行、担保承诺业务，5.其他。
在当前环境下，上述五大类业务具备完全不同的弹性和风险属性，第一大类零售相关业务与当前促进内需的政策大方向完全吻合，受清理整顿银行收费业务的影响很小。第二大类资产管理相关业务与金融脱媒、居民财富积累以及投资渠道多元化密切相关。第三类（交易类）和第四类（信贷及融资类）受当前清理整顿银行收费业务、降低社会融资成本的负面影响非常大，仅有其中的投行业务受影响相对较小。
可以看到，从2005年至今，招行手续费收入结构更加多元化与平衡，从早期的零售相关一枝独秀，到如今的零售和资产管理并驾齐驱，而受当前监管整顿影响较大的交易类和信贷及融资类业务占比一直较低，中间业务基础非常扎实。
一、加快发展银行现代零售业务的重要性
（一）加快发展银行零售业务是客户需求多样化的客观需要
虽然处在后金融危机时代的大背景下，但我国经济却在世界各国经济中一枝独秀，居民收入也随着经济的快速发展稳步增加，个人金融消费现象愈加明显。随着居民金融知识的增长，他们的个人金融消费需求日趋多样化，特别是对银行等金融机构提供的金融产品的营利性、便利性以及敏感度也越来越高。如中国经济景气监测中心进行的一项调查显示,约有70%的居民认为目前银行开设的服务项目还不够用,希望提供更多更好的服务项目,特别是在银行零售业务方面。因此,银行应采取适当的营销策略，向顾客提供真正需要的金融服务，创造出一批稳定的客户群。
（二）加快发展银行零售业务是利率市场化博弈的结果
利率市场化的结果使得企业和银行间的博弈越来越尖锐,许多优质大企业给银行的利率下浮，下浮到银行不能接受,如此一来企业就发股票,银行盈利也受到前所未有的挑战。但是,利率市场化对银行是一把“双刃剑”,一方面增加了银行的利率风险,减少了银行传统业务的发展空间；另一方面,也为银行开展零售业务的低资本消耗型业务创造了条件。通过发展零售业务,银行可以为高端客户设计不同利率组合的投资理财产品包，在规避利率风险的同时,为客户获取高收入，为银行带来相应的高额利润。
（三）加快发展零售业务是商业银行利润增长方式与业务结构调整的需要
我国资本市场的快速发展加剧了企业“金融脱媒”的现象。大批优质企业走向资本市场直接融资，大大降低了对银行贷款的依赖性。从目前国内资本市场的发展情况来看，股票市场经过几年的改革调整，正在加快复苏，短期融资券市场也在迅速扩容，直接融资市场比重的提升不可逆转。数据显示，企业通过发行股票、债券等方式融资对银行的贷款业务产生了明显的替代效应。
二、商业银行零售业务中的财富管理模式发展现状分析
我国商业银行正随着经济发展、财富效应扩散、财富管理多样化的金融服务需求越来越旺盛。财富管理作为一种新的商业银行零售业务的经营管理机制逐渐在我国银行业出现。一般来说，作为个人金融服务的发展趋势，财富管理模式是银行利用所掌握的零售客户信息与金融产品，通过分析客户自身的财务状况，了解和挖掘客户需求，制定客户理财方案，为优质客户提供现金、证券、保险、信贷、投资管理，以及税务、财务计划、退休、遗产信托等一揽子金融服务，进而帮助客户实现理财目标的一系列过程。
尽管国内商业银行已经逐步接受并采用了财富管理模式，但仍存在诸多问题：
（一）国内财富管理发展尚处于起步阶段
商业银行零售业务的发展模式可以分为3个阶段，分别为传统个人理财服务、财富管理模式、私人银行业务。国内银行业的实践表明，目前国内的银行大多处于第一和第二阶段。以中国工商银行设在浦东的财富管理中心为例，目前该中心联系的100万以上的客户208户，管理金融资产57150万元；50万以上核心级客户422人，管理金融资产73229万元。在中小股份制商业银行里，截至2008年上半年,中信银行贵宾客户数量已经达到8万多人,管理资产达到1000多亿元。作为国内最好的国有和中小股份制商业银行，中信银行与国外先进银行相比，无论在客户的数量、质量以及结构方面都有较大的差距还有待改善。比如，目前美国花旗集团为100多个国家的2亿多客户提供包括个人储蓄、信贷、证券、保险、信托、基金、财务咨询和资产管理等全能式的金融服务,平均每位客户的产品数在全球同行企业中排名第1。在亚太区，花旗拥有最大的私人银行服务网络，办事处遍及11个国家和地区，区内所管理的资产近600亿美元。另据统计,到2005年底,瑞银华宝管理的私人银行资产已经达到20，160亿美元,居全球第1位；巴克莱全球投资者集团的私人银行资产在15，130亿美元,居第2位。可见，国内商业银行的零售业务尚处于起步阶段，需要长期的客户积累和发展。
（二）财富管理的品牌效应尚未形成，产品同质化现象严重
从营销学角度看，品牌效应是企业提高市场知名度、扩大市场份额的核心竞争力之一。各商业银行在发展零售业务时也不遗余力地推出各自的品牌，包括招行推出的“金葵花”、中国工商银行的理财金账户、民生银行的“非凡理财”。这些品牌已经赢得了较高的市场认知度，但从运作后的实际状况分析，不少财富管理的品牌并没有打响，大多数优质客户甚至不了解财富管理的真正含义，高端渠道简单地沦为向高端客户销售产品的渠道，更无从谈起真正实施财富管理机制。
（三）零售业务的管理机制有待改善与提高
零售业务的开发、营销、管理缺乏整体战略。在开发上，各商业银行零售业务的推出比较快，但只限于总行的业务平台,分行和支行越往下越弱。新业务的真正推广在于支行。在营销上，没有整体的营销手段，一项新的零售业务推向市场各行其是，这不仅加大了费用支出，而且营销手段没有力度。在管理上，缺少有效的管理机制和管理手段，开发、营销、管理3个环节还没有形成一个有机的整体，缺乏整体协调配合。
具体到营销管理层面，虽然总行要求网点客户经理加大使用个人营销管理系统的力度，提升客户的识别率和交叉产品持有率，实际上系统信息数据更新滞后、功能不完善，不能对优质客户进行有效的细分，从银行的角度对客户的资产、负债、中间业务等各个方面的贡献度进行评价，也不能客观反映客户经理的服务、成本及效益。从客户经理管理考核角度，现有的考核主要以销售产品为基础，没有形成以客户为基础的统一的评价平台，客户经理的绩效考核与产品销售挂钩，容易造成急功近利的现象发生。从长远发展来看，只有站在客户的立场上进行的财富管理才能最终留住客户。
针对以上关于发展财富管理模式中存在的问题，本文从企业战略中竞争优势的角度出发，就如何解决问题提出了自己的建议。
三、商业银行发展财富管理模式的具体战略分析
从国际银行财富管理的实践经验来看,发展财富管理业务必须有一个明确的市场定位和相应的战略,具体表现在客户、产品与服务、管理与人才等竞争优势因素上。
（一）聚焦于高端财富客户，把握客户偏好
财富管理的服务对象就是富人,少数的高端客户为银行创造的利润远远大于一般客户群体的利润贡献。富裕阶层的主要特征是:1.高学历；2.服务业和新兴行业；3.掌握和运用的资源较多；4.领导消费新潮流。从我国的情况来看,未来20年是富有阶层形成的关键时期,估计将有数亿人进入这一行列。其中，包括科技企业家、金融行业里的中高层管理者、会计师等各类社会专业人员、外资企业高级管理人员等。上述客户群体必然成为国内商业银行财富管理争夺的焦点。客户经理必须主动深入高档商务区、高档社区开发客户资源。加强与证券公司、基金公司、保险公司等其他金融机构不同程度的业务合作，从而最大限度地实现优势互补，并从机构、人员配置、培训、资金和技术投入方面进行必要的支持和配合，以形成合力，共同促进客户开发和业务发展。
（二）着力于财富管理产品和服务的开发与营销
财富管理业务竞争的战略武器是“高、精、尖”的金融产品。国内银行从事财富管理,必须向客户提供面向一生的完整客户理财计划,包括提供从最保守到中庸到最积极的产品。产品设计上要灵活多变。以中信银行理财产品为例，该行的理财产品开发设计以稳健为主调,采用“核心(稳健)+卫星(创新)”的配置思路。稳健类产品主要以拓宽产品线、丰富投资范围为主要思路,积极拓展债券市场、货币市场、票据市场和信贷市场等投资方向；创新类产品重点研究中高端客户专属产品,根据市场情况择机发行,在客户需求分析的基础上,加强产品的主动管理和资产配置,逐步由单一产品销售向不同资产配置的财富管理方案转变。
建立高标准、规范化、私密性的高端服务。从国内商业银行来看，网点与网点之间、不同区域之间提供的产品和服务水平参差不齐。因此，商业银行必须针对高端渠道制定一套统一的服务模式，力求在所有的财富管理中心与网点实现服务流程的一致性，这样才能让客户感受到宾至如归的感觉。
（三）注重高效、精细化的财富管理系统的建设
