发布时间：2023-10-09 16:08:33
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的供应链管理知识样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
经济进入新常态，政商界越来越意识到，没有实体经济，就没有未来，这是中国经济的基石。但是我们发现，企业的增长逻辑在科技和互联网的推动下，借助供应链和金融的杠杆，可以从一位数的传统增长转变为呈级数式的高速裂变，上市公司更是可以借此实现市值倍增。
实体经济的“产业+金融”的产融结合趋势，可以从政府所扶持的相关政策中得到体现。2016年8月初，银监会表态将扩大财务公司外延产业链金融试点；8月中旬，央行等四部委联合发文启动产融结合城市试点。从城市到企业，无不体现供给侧结构性改革和脱虚入实的明确态度，很显然，国家更希望资金能流动到实体经济里去。
同时我们看到，不少上市公司已经尝试将供应链产融结合作为转型利器，给行业和市场做了个试水，并带来了充满信心和希望的数据结果。海尔作为一个30年的龙头企业，以产带融，利用自身产业优势连接金融服务，从而调动上下游沉睡的大量资源。2015年4月供应链金融板块上线，一年交易量达到101亿，用户规模为200万。
但也有一些上市公司尝试以失败告终。那么对上市公司而言，如何借助供应链金融高速业绩倍增实现市值管理呢，如何搭建体系，如何找到方法论运用其妙呢？我们不妨以一家做印刷油墨的上市公司作槔子，看其利用供应链金融进行市值管理的三部曲。
第一步，依托供应链金融垂直纵向做供应链金融挖潜。具体来说，就是让这家企业从自己熟悉的上下游产业链条出发，通过对上下游供应商和经销商基于供应链实现金融支持，从而打通或进一步加强垂直产业链上的公共服务，比如公共仓储等。换言之，你能通过供应链金融的卖点解决供应商和经销商的资金短板释放他们的潜能，同时能快速从竞争对手那里把供应商和经销商吸引到你的平台上来。而且，通过参与供应链金融后，你能宏观涉足到产业链的各个节点，从一个产业链的核心企业转化成一个产业链的资源组织者。
第二步，依托供应链金融横向产业链倍增。由于油墨只是印刷厂所需耗材的一个小品类，只占印刷厂耗材的5%。沿着印刷厂需求，搭建印刷产业链服务平台，将原来只供应油墨的服务横向拓展到纸张/PS板等其他95%的品类，不经意间，已经把自己的潜在市场空间扩展了20倍，从5%到了100%。整个产业在下滑，我们看到的巨大机会却是让自己的潜在市场份额扩张20倍。这个过程，实现从制造业到新实业的转型。
第三步，依托产业链做并购。我们来看看前面两步中的资本机会：一个是上市公司可以联合券商或银行发起供应链债权基金，服务第一步和第二步中出现的金融需求，同时锁定相关企业的优先投资权；其次，上市公司可以联合合作伙伴设立产业链股权投资VC基金，在纵横向体系里，寻找好的标的企业做股权风险投资。最后，上市公司还可以联合合作伙伴发起并购基金，对产业链上优质标的和战略标的进行并购。这种产业链上并购，标的情况基本透明，产业协同价值大，成本低，可以大幅降低并购风险。同时，产业链协同故事概念性强，增长快，行业壁垒大，可以极大获得资本市场认可，通过产融结合释放巨大市值拉动。
上述是一个利用供应链金融进行市值管理的系统性解决方案。在这个大战略框架下，撬动垂直产业链到横向产业链一个很重要的点，就是供应链金融。而供应链金融最核心的就是风控。所以要让这个战略落地，就一定要做好供应链金融的风控管理。
要做好供应链金融的风控，一方面要依托上市公司的交易数据和行业数据，更重要的是要构建好金融的底层风控模型，应用供应链大数据的底层挖掘和数据分析，在贷前能做好供应链大数据的反欺诈分析和征信，贷后做好供应链大数据及经营数据的动态跟踪，并一定要建立供应链过程闭环实时风控的体制和流程，并固化在系统中，避免人性弱点导致的风险，在预设的过程风控模型下开展供应链金融业务，做到商流、物流、资金流的管理，实现泛中心化、交叉验证的供应链风控过程化管理。引入专业独立第三方供应链大数据风控服务商来辅导并打造体系，是一种省时省力并且安全的做法。
关键词：物流；供应链；质量管理
1质量的涵义
在制造企业管理中，质量管理是最重要的工作，因为制造企业是通过在各制造环节中对原材料进行加工，从而实现增值以此来实现企业价值。从对质量管理学科中产生严峻影响的质量界巨匠对质量的论断中，能够将质量的定义分为两类：一是产品和服务的特性符合给定的规格要求，通常是定量化要求；二是产品和服务满足顾客期望。
第一类定义的代表人物是克劳斯比和田口玄一，克劳斯比认为质量就是符合规定要求，而田口玄一则认为质量就是产品上市后给社会带来的丧失。第二类定义的代表人物有休哈特、朱兰、戴明、费根堡姆和石川馨，其中被广为传播的定义是朱兰博士的适用性质量，朱兰博士认为产品质量就是指产品的适用性即适合使用的特性。其实休哈特博士早在20世纪20年代就对质量有过精辟的表述，他认为质量兼有主观性的一面（顾客所期望的）和客观性的一面（独立于顾客期望的产品属性）；质量的一个重要度量指标是一定售价下的价值；质量必须由可丈量的量化特性来反映，必须把潜在顾客的需求转化为特定产品和服务的可度量特性，以满足市场需要。正是由于质量的主观性一面，质量的内涵是非常丰富的，而且随着顾客需求的变化而不断变化；同样正是由于质量的客观性一面，使得对质量进行科学的管理成为可能。
2质量链与质量管理体系
质量链管理是供应链环境下产生的新的质量管理理论及模式。从企业内部看，质量链起源于企业的市场调查和分析，也包括对产品的设想、制造、销售、售后服务等与产品质量有关的全部过程，这些过程在形成产品的同时，也形成了产品的质量。从企业外部看，企业与质量链上的供应商、外协厂商、合作伙伴、分销商等实体是一个统一的整体。质量链上的所有质量活动，都紧紧围绕产品质量的不断改善而协调一致地开展。
所谓“质量链”管理体系，就是核心企业和各个供应商共同面对顾客服务，在统一标准和平台上保证质量。质量链管理完全打破“质量壁垒”的封闭界限，分析运用技术、管理等多种手段，从观念、方法、过程、体系等方面营造基于开放、合作、协同模式的新型企业间质量关系，以整体的、系统的、集成的观点看待和组织产品全生命周期与全过程的管理，在供应商、制造商、销售商及最终用户之间建立一条敏捷、畅通、受控、优化的质量链路，在整体上提升供应链成员企业的质量水平。
3供应链环境下产品质量形成过程
供应链是企业间相互提供原材料、零部件、产品和服务的供应商、制造商、分销商和顾客等组成的运营网络。在供应链环境下，产品的生产、销售、售后服务需要由供应链成员企业共同完成，产品质量客观上由供应链成员企业共同完成，产品质量的形成和实现过程分布在整个供应链范畴内。具体来说，产品制造质量由ODM/OEM/EMS厂商、原材料、零部件供应商保证；运输及销售过程的质量分别由运输服务提供商、经销商保证；而售后服务质量由售后服务提供者保证。
4供应链环境下质量链管理的实施框架
实施质量链管理的基础架构如下：（1）基础环境层。质量链管理策略的实施需要一定的基础环境，以下几个方面形成了在全球供应链环境下实施质量链管理必不可少的基础架构。（2）技术平台层。质量链分析管理机制、质量链消息共享机制与质量链协同工作机制共同形成了实施质量链管理策略的技术支撑平台。（3）执行层。在执行层上，基于基础环境层与技术平台层，对供应链成员企业的局部质量系统从组织、管理、过程、消息等多个方面加以整合与集成，组建敏捷、高效、协同运转的质量链系统。（4）目标层。实施质量链管理的最终目标是要实现供应链系统中的顺畅、快速、连续、平稳的质量流，包括质量消息流、设想质量流、需求反馈流、质量计划流、质量改进流、质量控制流等诸多方面。
5“质量链”管理方案的实施
工欲善其事，必先利其器。要想实现质量管理的突破性改善，只有概念与决心是不够的，必须有切实可行的方法和工具。“质量链”管理体系最大特点就是为企业提供了一系列有系统的、按部就班的方法与工具。这种工具使工程技术人员能在短时间内精确地找到形成产品和制造工艺中的缺陷，和分析出其根本原因和加以消除。
不只如此，“质量链”管理体系改善方案还将一个企业的运作方法和文化从处理问题模式提升到不断改善模式。“质量链”管理体系能从观念、方法、过程、体系等方面营造基于开放、合作、协同模式的新型企业间质量关系，以整体的、系统的、集成的观点看待和组织产品全生命周期与全过程的管理，成功实施“质量链”管理体系能够显著降低企业成本和增加生产柔性。
结束语：全球供应链体系在地域与职能上，以及成员间的文化差异与利益冲突，协同质量链管理不是基于单一企业环境的传统质量管理模式，而是一项涉及到技术、管理和社会环境等多个层面的复杂的系供应链。它涉及的范畴广，但自始至终都贯彻了质量管理思想。质量链在供应链的基础上，无论是管理、人力、物资还是消息都围绕质量展开，质量链成员共同参与产品开发、共同进行生产控制，共同降本增效，共同为顾客服务，共同提高整条供应链的合作力。新晨：
参考文献
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[2]景平.基于供应链的质量管理模式探讨[J].商业时代，2009（7）.
[3]毛宁.基于SCOR的供应链质量管理研究[J].现代商贸工业，2007（10）.
应当涉及供应链核心基础与流程架构、供应链管理中的采购流程与战略、供应链视角下的生产与库存、供应链核心基础与流程架构的技能。
供应链管理是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。
（来源：文章屋网 ）
[论文摘要]知识链管理是促进知识共享和知识创新的有效知识管理方法，旨在提高组织的核心竞争力。文章在现有知识链研究的基础上，将知识链管理运用到图书馆的业务流程中，建立了基于业务流程的知识链管理体系。参考文献6。
1知识链及知识链管理的概念
知识链的概念最初提出是受供应链理论的启发。迈克尔·波特(MichaelE·Porter)——哈佛大学商学院教授和竞争策略权威在1985年首先从供应链的角度提出了知识链这一概念。他指出知识链(K—chain)包括内部意识、内部反应、外部反应、外部意识4个阶段，是形成一个组织创新周期的一系列互动过程。这4个阶段决定了任何一个组织的独特性和长久性，它们也是一个组织得以成功地创新和变革的4大因素。
从系统的知识管理出发，许多学者认为知识链不应该仅仅停留在“供应链”的层次上，而应该跳出供应链层面来研究知识链。他们指出知识链不仅是不同企业主体问的转移与扩散，而且包括企业主体内部的知识捕获、选择、组织和创新的过程，这就是说，企业与外部环境之间、企业内各组织之间、人与人之间和人与组织之间被一种无形的知识链条所连接。综合各种参考定义，我们认为知识链(Knowl—edgeChain)是一个抽象化、完整的知识管理系统模型，是指以企业或组织为创新的核心主体，以实现知识共享和知识创造为目的，通过对流动于不同组织内部或之间的知识进行获取、选择、组织、创新而形成的网链结构模式。而知识链管理(KnowledgeChainManagement，简称KCM)~4是指核心组织在知识链的酝酿、构建、运行和解体的整个过程中，通过优化组织之间的知识流动过程，促进组织之间的交互学习，实现知识共享和知识创造，从而将各成员的知识优势集成为知识链整体知识优势的决策过程。
2知识链管理在图书馆中的应用
知识链管理在图书馆中的应用集中表现为将其业务流程与知识链的相结合，要求图书馆内的组织机构依据知识链进行功能整合，使之工作内容适应知识链中的相应活动，以图书馆组织内外各种知识高效有序的运作为出发点，以知识共享和知识创造为目标，从知识的采集加工到知识的存储积累，到知识的传播扩散与共享，以及知识的使用与创新，每个环节都要进行优化，促进知识的流动，最终形成知识优势。
2．1图书馆业务工作中知识流及其过程分析
(1)知识获取。知识获取是指确定组织外部环境中的知识并将其转化到组织内部，使之成为能够为组织创新所用的知识过程，它使组织与外部知识环境形成动态沟通，是知识链管理活动的基础和前提。图书馆知识获取主要是对知识资源的采集和在图书馆现有传统文献知识和现代化电子出版物及网络知识的辨识基础上，获取包括用户读者、出版商、供应商、合作伙伴、竞争对手等外部信息知识。知识获取过程是图书馆与环境交互的接口，如果知识的获取过程不能适应环境的变化或缺乏应变能力，那么图书馆的知识就无法保持动态更新。
知识获取是知识链管理的第一个环节，其最基本的要求应当是获取尽可能全面的情报信息¨。图书馆首先要以馆藏信息、资源使用信息、服务信息、公共职能信息为导向，依据自身战略需要，对自身信息资源有明确的规划配置与了解。再要加强外部信息资源的选择、整理与综合，以用户实际需求对图书馆进行功能定位，有效地创造更多附加价值。
(2)知识组织。蒋永福曾明确提出：“知识组织是指为促进或实现主观知识客观化和客观知识主观化面对知识客体所进行的诸如整理、加工、引导、揭示、控制等一系列组织化过程及其方法。”图书馆的知识组织不仅仅局限于利用片面的信息来满足用户的需求，而且是对用户的需求进行系统地分析；其目标是对知识进行整序与存储，提供给用户直观的、可操作性强的系统化知识。通过知识组织，可以展现知识内容，构建知识体系，提供知识存储与检索。这一过程包括：
图书馆通过书目联机系统(OPAC)对馆藏内部资源和来自于外部资源的知识进行组织。书目联机系统是用户查找和利用图书馆资源的主要途径，是知识组织系统的重要模块。
构建基于概念关系为脉络的知识语义网络。良好的定义语义为复合图书馆的组织和管理提供了一个知识框架，为用户提供了一个检索、服务、教育一体化的知识空间。
建立良好的知识导航系统。
创建知识地图。把分散的图书馆知识的分布图整合起来，按照知识的逻辑。形成图书馆的知识地图系统。知识地图描述知识的载体信息，即知识存在的形态。知识地图是最成功的知识管理技术之一。它能够显示出图书馆乃至学校知识的重要资源。建立专题知识系统。图书馆要主动与科研部门联系，了解其进行的重点专题，并对重点学科及专题等的知识加以系统化之后再传递给用户，便于科研工作者及教师能集中精力搞科研和教学，以加快知识的传播和应用。
建立专家系统。图书馆可以与相关专业院、系专家合作建立起以重点学科导航为基础的专家系统，以满足用户的更高需求。建立外部知识内化的机制。知识内化即把外部显性和隐性知识转变为内部显性知识和个人的隐性知识，形成图书馆的个人与团体的实际能力的过程。
(3)知识应用。图书馆知识应用就是在知识服务过程中实现知识的价值。知识服务是指从各种显性和隐性信息资源中针对人们的需要将知识提炼出来、传输出去的过程，它是以资源建设为基础的信息服务的高级阶段。其范围包括：
建立信息资源库作为知识服务的基础；开展馆际互借，拓宽用户信息获取渠道；开展个性化定制服务；加强与用户之间的交流，提高用户信息素养；加强网络定题情报服务；提供多元化参考咨询系统开展参考咨询服务。
(4)知识创新。知识创新是指通过科学研究获得新的基础科学和技术科学知识的过程，它是知识管理的关键所在。知识创新依赖于知识管理，又反过来对知识管理起推动作用，为知识管理注入动力，而且透过知识创新，可以检验知识管理的效果。图书馆帮助科研工作者获得相应的知识，提供最新的科研信息，直接参与了科研过程。它是知识创新成果转化为现实生产力的桥梁。知识链管理就是要加快知识流动，其目的就是要推动知识创新。
图书馆是人们从事知识创新不可缺少的支持系统，是知识创新体系中一个不可分割的组成部分。因此，图书馆应该明确并认清自己的地位和作用，实现服务观念的更新和服务体系的创新，积极主动地调整业务内容、工作方式、服务模式，提高服务水平和质量，从观念、制度、组织、技术及知识再造等方面积极为知识创新的进行提供信息保障。
2．2构建基于业务流程的图书馆知识链
图书馆中的知识获取、知识组织、知识应用和知识创新不是独立的活动，而是相互联系、相互交流的环节，而且知识链中的知识并不一定必须沿着严格的顺序单向流动，各个环节之间均可有知识的传递与互通，例如组织从外部获取知识，一些高端有序的知识便可直接应用到知识服务中，解决用户的知识需求，而知识创新同样是至始至终都贯穿于知识链的每个活动环节的，任何时候都要以创新为目的。
对图书馆进行知识管理，将图书馆的业务流程内嵌人知识链中，也需要业务流程的设计比较灵活，脱离以前按职能分工的死板，实现业务与知识整合。使得流程节点与知识链中的每个环节相对应，每个流程节点活动执行结束进入另一个流程，知识也随之从一个环节流人对应的另一个环节，这样降低了知识流动的阻力，加速了知识转移的速度与效率，促进了图书馆的知识流动。在图书馆的业务流程建设中，要以知识链模型为参照，按其知识的获取、组织、应用和创新的核心内容对各部门进行合理的业务重组，建立组织内部的知识反馈系统，增强组织内部的协调性，最终优化业务流程，实现知识链管理的目标。通过以上分析，笔者最后构建了一个基于图书馆业务流程的知识链模型，此模型还有待完善，如下图。
论文关键词：知识共享，冲突管理，供应链绩效，结构方程模型
一、研究背景
传统上，制造商拥有强力的主导权，在决策上独断独行，经常以自我为中心管理论文，其主要原因在于制造商相对于供应商是属于客户面的一环，是供货商的利润来源，供应商只有以“顾客至上”、“满足顾客需求”为经营原则；
然而，在与供应商进行交易、发展关系的过程中，由于彼此的领域不同、沟通不良、目标不一致或是角色与认知的差异等原因，往往造成彼此间认知不一致，进而妨碍、阻止或是破坏组织目标的达成，这就是所谓的冲突管理论文，而且此种情况在合作伙伴间不可避免的现象。
因此，本研究的主要目的是弄清知识共享水平、冲突管理能力与供应链绩效之间的关系。
二、模型的构建与基本假设
（一）基本模型的构建与基本假设
通过文献研究，本研究提出的相关基本假设
H1：知识共享水平的提升对冲突管理能力的提高正影响论文开题报告范例。
H2 ：知识共享水平的提高有助于供应链绩效的提升。
H3 ：冲突管理能力对供应链绩效正影响。
三、实证研究
（一）问卷的设计与数据收集
本研究一共调研的企业共有44家。发放的调查问卷共220份，实际回收167份，回收率达75.9%，下面主要从企业的分布地点、企业的性质、企业所在的行业以及调查的对象等，几个方面进行统计分析。
（二）信度与效度分析
1. 信度分析与效度分析
本研究采用了柯能毕曲α系数测量方法（Cronbach α）。若α 系数低于0.35属于低信度，应拒绝使用；介于0.50~0.70属于尚可接受管理论文，高于0.70以上属于高信度论文开题报告范例。
在进行结构模型分析以前，应先对各操作变量进行效度分析，本文采用验证性因子分析来检验供应链绩效、知识共享水平和冲突管理能力三大维度效度。
（三）假设检验
1基本拟合优度
本文的基本拟合度如下表各变量的因子负荷在0.5～0.9之间，而且都达到了0.005显著性水平，没有负的误差项，这表明模型完全符合基本拟合标准。
y5
λy51=0.54
--
y6
λy61=0.64
4.99
y7
λy71=0.76
5.86
y8
【关键词】高校 学校办公室 价值链管理
【中图分类号】G647 【文献标识码】A 【文章编号】1674-4810（2015）02-0047-02
21世纪是知识经济时代，中国教育在这全新发展时期要提高竞争力，就要提高科技研究水平和知识创新水平。“价值链”的概念是美国学者迈克尔・波特于1985年出版的著作《竞争优势》中所提出的。其是将企业的业务流程，包括生产、销售、交货，包括与产品相关的各项辅活动等业务流程描绘成价值链，使各个业务环节相互关联，形成一个整体。从波特的角度出发，对价值链进行理解，所谓的企业竞争，与其说是企业之间的竞争，莫不如说是对企业价值链的各个环节业务流程实施管理的竞争。价值链管理，事实上是企业由职能型转向流程型，通过实现业务、结构、流程以及信息流的优化，使组织经营成本有所降低。
一 价值链管理方式及作用
1.价值链管理方式
价值链管理主要包括三种管理方式，即横向价值链、纵向价值链和内部价值链的管理。企业实施横向价值链管理，主要是提高企业竞争能力，以获得竞争优势；企业实施纵向价值链管理，主要是对于产业的进入及退出予以定位；企业实施内部价值链管理，主要针对降低内部成本的问题制定解决方案。在企业的价值链中，任何一个环节对于企业的核心竞争力都具有一定的影响力。将这些环节组织成企业的业务流程，实施价值链管理，使企业的各项组织结构和管理制度形成信息流，有效地促进企业增值。
2.价值链管理的作用
企业实施价值链管理，不仅提高企业运营效率，以实现企业的经济效益，同时可有效控制企业的经营风险。当企业的管理思想由职能型向流程型转变时，原有的职能部门之间所存在的严格界限被打破，随着部门之间的各项职能建立起紧密连接，新的企业流程建立起来，企业综合竞争力因此而
增强。当职能部门之间原有的分散活动在优化组织并实施流程化管理之后，根据企业发展需要实施创新，新的流程被创造出来，以利于企业业务流程管理的高效运转。
二 高校二级学院办公室管理中存在的问题
1.高校二级学院办公室管理依然停留于传统管理模式
高校是培养人才的基地，关乎国家未来的发展，因此高校要具有时代精神。21世纪，人类的文明已经步入了信息时代，信息技术在推动高校发展的同时，对于传统的高校管理模式也是一次不小的挑战。二级学院办公室作为院务管理的中枢机构，面临着信息异化以及信息不对称等现象，使二级学院的管理机制受到影响，并直接影响到学院管理水平。二级学院办公室的管理水平主要决定于管理者的管理理念、所建立的管理模式、所制定的各项管理理论的可行性等。但是目前来看，学院办公室的管理职责依然停留在院务日常管理上，并没有对办公室工作制定详细的分工，长期发展规划更存在着明显不足。
2.高校二级学院办公室的协调能力明显不足
二级学院办公室在管理中，由于部门之间管理职责不够明确，导致责任链模糊。特别是教务工作和行政工作，都属于二级学院的中心工作，在合署办公的情况下，很容易由于部门之间的职能交叉而引起部门之间的相互推诿，导致办公效率低且执行力度不够。特别是在处理学生问题上，很有可能由于协调能力差而导致学生矛盾扩大化。
信息化时代的大学生具有独立的思维方式，在很多问题上都有自己独特的见解。如学生对于各项问题的解决，往往从自己的角度出发，而忽视学校的规章制度，此时，学院办公室就要通过接待的方式，或在校园网上建立师生沟通平台，以通过对学生思想动态的进一步了解，解决学生的各类问题。如果是由于学校有关部门因宣传力度不够而引起学生矛盾出现时，处理不当就会导致学生通过各种渠道发泄不满情绪。此时，学院办公室的管理人员就要从学生的角度出发处理问题，以通过资源有效整合，对于各种矛盾有效处理。
三 价值链管理在高校二级学院办公室管理中的应用
1.应用横向价值链管理，实现竞争优势
二级学院实施横向价值链管理的目的在于，促使学院在师资力量、生源以及学科建设上提高竞争力。除了学校的校园环境以及学术氛围之外，还要着力于打造校园文化，通过提高学校的社会声誉而吸引更多的求学者。学院经过长期努力，就会形成无形资产，包括校风校貌、师资队伍，学术研究成果以及学科教学水平等，都应纳入到价值链管理中，由二级学院办公室统一管理。在校园网络上建立网络信息管理系统，将传统的组织管理方式改变为信息管理方式，在组织形式发生巨大变革的同时，学院办公室的管理流程也发生了改变。以信息传递的方式对学校管理的各个环节进行协调，对于职能部门的工作实施动态化管理，不仅提高了办公室的协调能力，而且还促进了组织成员之间的经验交流，使信息沟通渠道更畅通，提高竞争优势。
2.应用纵向价值链管理，对产业准确定位
产业定位合理，就会在价值链管理中进出有序。在学院办公室所建立的价值链中，学生就是顾客，学院只有强化管理、提高教学水平，才能将更多的学生吸引过来。另外的顾客就是用人单位。学生作为高校的“产品”，要迎合顾客的需要而打造，这就需要学院提高教育质量和学科建设质量，以发展学生的综合素质。如学生在刚入学的一年中，可以根据自己的兴趣自由选课，以扩充知识面。二级学院办公室要面对学校的全体师生员工实施价值链管理，就是要以人为导向调整价值分配方式，不仅让校领导满意，还要让全体师生员工满意，特别是对于学生的培养，学院办公室要整合学校资源，在实行资源优化配置的同时，通过学科整合的方式提高教育质量，以培养综合性高素质人才。
3.应用内部价值链管理，实施内部成本管理
高校内部成本控制主要包括学校内部管理成本、学校办学成本和后续教育费用等。内部管理成本的控制，要求合理使用学校的各项管理资金，以避免资源浪费；学校办学成本，主要是针对学生的学费而言，要求高校要扩宽资金来源，减轻学生负担，以此为优势吸引学生入学。后续教育费用，主要是针对学生的综合素质而言，要求学生不仅要具有较高的学习能力，而且还要不断拓宽知识面，提高适应能力，确保毕业离校后，就能尽快地投入到工作中。学院办公室要做好院务内部成本管理工作，就要做好战略规划，有效地控制各项管理环节，并做好绩效分析评价工作。从价值管理的角度实施过程控制，并与结果控制有效结合，以保持价值链的高效运行状态。
四 结束语
综上所述，随着国际竞争的日益加剧，高校要建立新的管理理念，运用新的管理思想，以建立高效战略管理的长效机制。在这个重要战略机遇期，高校管理中引入价值链管理，构造高效价值链，不仅可以提高高校组织的核心竞争力，而且还使各项价值活动在价值链的作用下优化整合，促进高校各项资源的有效利用，同时将高校的竞争优势从价值链优势环节中突出，以推进高校核心竞争力的提高。
参考文献
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（大理州交通运输局工程造价管理处，大理671000）
（ProjectCostManagementDivisionofDaliPrefectureTransportationBureau，Dali671000，China）
摘要：近年来，我国的道路桥梁建设规模不断扩大，大跨径预应力连续梁桥建设也不断增加，越来越多的技术也在此过程中得到了应用。在本文中，将就大跨径预应力连续梁桥施工控制关键技术进行一定的研究与分析。
Abstract:Inrecentyears,theroadandbridgeconstructionscaleofChinahasunceasinglyexpanded.Theconstructionoflong-spanprestresscontinuousbeambridgeisalsoincreasing.Moreandmoretechnologiesareusedinthisprocess.Thispaperstudiesandanalyzesthekeytechnologiesintheconstructioncontroloflong-spanprestresscontinuousbeambridge.
关键词 ：大跨径预应力；连续梁桥；施工控制；关键技术
Keywords:long-spanprestress；continuousbeambridge；constructioncontrol；keytechnology
中图分类号：U445.4文献标识码：A文章编号：1006-4311（2015）21-0089-03
0引言
大跨径预应力连续梁桥施工工序非常复杂，要保证施工效果，过程控制至关重要。但是，在实际施工中，由于施工单位对施工控制的重要性主观意识缺乏，对施工控制的具体内容了解不够，导致施工控制不力，使得工后的桥梁结构达不到预期要求，有的工程工后效果甚至与设计要求大相径庭，也有的工程在施工过程中，因结构失稳而倒塌。
为了帮助施工单位提高认识，进一步明确施工控制的具体要求和实施方法，本文结合大跨径连续梁结构特点，明确了施工控制基本原理、主要内容和施工控制方法，并结合工程实例具体分析如何实施施工控制。
1大跨径连续梁桥施工控制的基本原理
当我们以悬臂法形成桥梁时，成桥状态的施工顺序同其结构内力间有着较为密切的联系，为了能够对实际施工过程中内力演变过程进行良好的分析与研究，我们以图1中的三跨连续梁施工为例对其结构内力的计算原理进行一定的研究。
1.1梁端悬臂施工内力
从墩顶部位开始的施工，在施工过程中的受力状态与T型钢架类似。因此，梁段施工过程中，最长悬臂成为了其最不利的受力状态，其结构弯矩图如图2所示。
1.2边跨合拢段内力
边跨合拢是在支架上施工，施工结束拆除支架的过程。在实际施工中，需要以一次落架的方式将其在桥墩上固定，而将其另一端搭在桥梁固端梁上，按结构力学进行表示，不平衡弯矩图如图3。
将其同上述悬臂施工弯矩图进行叠加之后，可以获得合拢之后的累计弯矩。
2大跨径连续梁施工控制内容
2.1结构变形控制
桥梁结构在施工中受各类因素的影响会发生变形，严重时会导致主桥结构与设计结构之间出现严重的误差，进而造成桥梁不易合拢，即便成型，其成型状态必然偏离控制目标，最终导致桥梁无法交付使用。鉴于此，在桥体施工中，必须对桥梁结构进行变形控制。
2.2结构应力的控制
桥梁结构在施工中以及成桥状态的受力情况是否与设计相符，是施工控制的主要内容。若发现实际应力状态与计算盈利状态的差别超限，就要深入分析原因，并采取控制措施，将其控制在允许范围以内，以防结构破坏。
大跨径连续梁结构应力的控制，主要涉及结构构件自重下的应力、结构在施工荷载下的应力以及结构预加应力等。
2.3结构稳定性控制
在桥梁施工中，因桥梁结构不稳造成结构破坏的事故屡见不鲜，其中一个典型案例就是加拿大魁北克桥，该桥在拦车锚锭椼架即将完工时，由于悬臂端下悬杆的腹板屈曲而发生突然崩塌坠落。
因此，桥梁施工不仅要控制变形和盈利，更要严格控制施工各阶段结构构件的局部和整体稳定。
3连续梁桥施工控制方法
3.1合理设计结构参数
结构参数包括：结构构件的截面尺寸、结构材料弹性模量、材料自重、施工荷载、预加应力等。
3.2预测控制法
预测控制是在全面考虑影响桥梁结构状态的各种因素和施工所要达到的目标后，对结构的每个施工节段形成前后的状态进行预测，使施工沿着预定方向进行。
对连续梁而言，其主梁刚度较大，已施工完毕的主梁结构、标高无法调整，只能在后续节段逐步进行调控。预测法是连续梁施工控制的主要方法，也是本文所采用的方法。
4连续梁桥施工控制影响因素和误差调整方法
4.1影响因素
4.1.1结构参数
无论我们所使用哪一种控制方式，结构参数都是其中非常关键的一项因素，可以说是我们对施工进行模拟研究、分析的基础，其准确性将直接对分析结果产生影响。而对于桥梁结构参数来说，我们也很难保证实际结构参数能够同设计参数完全符合，两者之间往往会存在着一定的误差。在具体施工过程中，如何对这部分偏差进行分析与计算，使其能够更好地同桥梁结构参数相吻合，是我们必须引起重视的一个问题。
具体来说，结构参数主要有结构构件截面尺寸、结构材料弹性模量、材料容量、热膨胀系数、施工荷载以及预加应力等。
4.1.2施工工艺
施工质量同施工控制之间有着非常密切的联系，也将直接对控制目标的实现产生影响。在实际施工中，我们所选择的施工工艺将对施工效果与质量产生较大的影响，选择施工工艺时，需要对构件的安全、制作等方面可产生在的误差进行全面的掌握与分析，以保证施工的各个环节能得到有效的控制。
4.1.3施工监测
施工监测也是我们对桥梁实现控制的一项重要方式。具体监测内容主要有变形监测及应力监测等。但是，施工监测会随着数据的采集、仪器的安装以及施工环境等不同而产生着一定的误差。
可以说，在我们开展结构监测的过程中，误差是始终存在的，而为了能够使工程具有更高的质量以及更好的准确度，就需要我们对监测的可靠性进行控制，并从测量设备、方式及控制分析等方面入手，提高施工监测的准确度，最大限度降低误差。
4.2桥梁施工误差调整方式
4.2.1参数法
参数法是在实际施工过程中，根据桥梁挠度以及内力等信息，采用最小二乘法对参数进行识别与修改，如预加应力、徐变系数及经济节段重量等。通过对结构的实时分析，确保对原有设计值进行调整与校核的基础上对施工控制值及标高进行修正。但是，由于该方式过于依赖对参数的分析、调整，不能在施工过程中进行动态控制，该方式在实际应用有一定的限制。
4.2.2最佳成桥状态法
该方法对最佳施工阶段、最佳成桥状态进行了定义，即通过施工状态变量同目标约束条件的良好联系使约束条件能够同状态变量间形成一种解析的函数关系，并能够通过对该状态变量的适当调整将每一个施工环节都形成最佳的施工阶段，并以此实现最佳成桥状态。但是，由于最佳成桥状态法不具备反馈预测功能，属于一种较为被动的控制方式。
4.2.3无应力法
该方法将成桥过程中所具有的无应力曲率以及无应力长度作为桥梁安装施工的一种重要控制因素，以获得较高的成桥质量。实际施工过程中，由于施工误差、制作误差及参数误差等情况的存在，会导致参数还原后的线形及结构内容同设计方案存在一定的差异，而且这种差异会随着误差的增加而加大，使最终成桥状态与设计间存在一定的偏离。由于该方法不需要对误差进行控制及修正，使其并不能对实际施工状态进行预测。
5例谈大跨径连续梁桥的施工控制系统
5.1工程概况
云南省大理州某跨河桥梁，主桥为45m+80m+45m三跨预应力混凝土连续梁桥，侨联由两幅完全分离的平行桥梁组合而成，采用双向4车道设计。主梁为单箱单室结构，箱梁顶底的宽度分别是13.74m、7.74m，顶宽墩中心处平均梁高4.4m，跨中及梁端支座处梁高2.0m。该跨河大桥采用挂篮悬臂现浇工法施作而成，4个主墩配有4个T构，“T构”左右两侧各设9个悬浇节段。主墩临时固结采用钢管混凝土支撑，在悬浇过程中承受箱梁的不平衡弯矩。合拢时，按照“先边跨后中跨”的顺序依次完成合拢，最后将临时支撑拆除完成主桥转体施工。
根据施工方案把本工程划分为几个阶段，明确每一阶段所包含的施工步骤，分阶段开展施工活动。比如，悬浇施工段可以划分为挂篮前移、混凝土浇筑、预应力张拉三个步骤，再结合现场条件，对照施工图布置各个阶段模型的单元数、荷载以及边界条件。施工时，应该重点关注几个荷载条件：箱梁结构自重、预应力效应、混凝土的收缩徐变、挂篮重量及合拢阶段的平衡配重、成桥阶段结构体系转换、体系转换后的预应力及混凝土收缩徐变引起的二次内力、二期恒载等。
5.2施工控制流程及施工控制体系
5.2.1施工控制体系
①实时测量。
在整个施工阶段，实时测量是采集现场信息、客观反映桥梁实际工况的主要途径。测量所得的数据、资料对于科学地开展桥梁施工具有至关重要的作用。实际测量必须保证测量数据的可靠性及精度。具体内容有混凝土应变监测、箱梁温度分布以及线形控制测量等。
②仿真模拟。
在桥梁施工过程中，需要根据测试参数、构筑物尺寸、空间位置进行仿真模拟，并结合实际测量所得数据进行拟合分析，以确保计算结果与实际工况保持一致。具体来讲，需要实地勘测施工现场，并如实记录材料物理力学性能参数、施工荷载条件以及施工截面几何参数，这样才能为桥梁施工提供参考依据。
③计算分析。
大跨径连续箱梁桥的施工控制是一个预告、施工、测量、识别、修正、预告的循环过程。在施工控制中，最为关键的是要保证结构的安全性，保证结构的受力及尺寸都处于合理误差范围之内。在施工现场，结构状态同测量误差、数据参数及结构分析模型之间也有着密切的联系，通过工程控制过程中的计算分析，将桥梁施工按动态系统进行分析，能够帮助我们更好地掌握其真实的状态。
5.2.2施工控制流程
5.3参数敏感性分析
对于可能对桥梁施工产生影响的全部参数来说，在同一工程的施工中不一定会同时出现。而且，不同参数对于桥梁状态影响程度也不同。在这种情况下，就需要我们通过对设计参数的分析来确定参数的实际值。一般来说，我们可以采取如下方法：
第一，以现场测量的方式确定参数。这些参数主要包括材料截面特性参数、几何形态参数和材料特性参数，工作人员可以通过实验测量及现场测量方式进行确定。
第二，结构计算分析。即通过对结构的计算，对相关设计参数进行确定，并分析参数对工程质量的影响程度。对参数进行敏感性分析时，应按照下述步骤进行：首先，需要将参数变化幅度控制在10%；其次，对目标进行选定，并合理调整设计参数值，构建敏感性方程。
最后，应结合影响程度设定主要、次要参数，并在施工控制过程中对参数进行修正。
5.4断面应力测点布置
对截面进行测试时，需要对施工不同阶段所具有的受力特点进行充分的分析。根据本工程特点，我们在悬臂根部、L4/和合拢段等部位分别布置了测点。施工时，墩顶截面的正压力过高，在施工中可能出现箱梁悬臂施工墩顶临时固结或应力集中的问题，为规避这个问题，可以将实际墩顶监测截面移到近墩的0#块与1#块交会的20cm截面处。应力控制截面如图5所示。
实际应力需要通过应变测试工作的开展来反映。由于混凝土受温度、徐变等因素的影响，测量获得的应变是由混凝土收缩、温度涨缩及应力作用共同引起的。应变测量时机的选择，应尽可能选择日照温差较小的时间完成，以最大程度降低来自温度的干扰。而对混凝土所存在的徐变及收缩效应，则可以根据实际测量获得的数据及理论计算对其进行适当修正。
5.5施工控制效果
①预应力管道定位网钢筋间距严格控制在60m以内，曲线也未超过30cm的允许范围。
②浇筑时，混凝土下落的自由倾落高度未超出2m的控制范围。严格执行了“先浇底板、再浇中间腹板、最后浇筑顶板”的施工控制要求，养护期10天，符合混凝土成型要求。
③预应力张拉时，严格按施工控制要求，使用具有1.5倍张拉力的防震型千斤顶，其校正系数小于1.05。并且是在梁体强度及相应弹性模量达到了混凝土设计强度的100%后，经过7天的养护才进行纵向预应力张拉，张拉效果符合预期要求。
6结论
要想更好地开展桥梁施工控制工作，一个完整、科学的施工监测系统是必不可少的，只有这样才能够帮助我们更好地对施工参数、技术等进行控制。本文中，我们对大跨径预应力连续梁桥施工控制关键技术进行了一定的研究，并在实际施工中进行应用，使工程质量得到了有效控制。
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关键词：供应链管理；库存管理；库存控制；制造业库存
中图分类号：F253文献标识码： A
引言
制造型企业要长远发展，不仅要提高客户满意度，还要快速应对市场和客户需求的变化，及时调整供货品种与供货时间，这就要求企业必须通过提高库存管理水平，以合适的库存量，在满足及时供货的前提下，加速库存周转率，提高资金使用率，从而提高企业的运营效率。作为制造型企业，其存货周转率的提高，将直接影响到企业的毛利率和资金回报率。
本文通过对AIP企业中库存管理方面存在问题的分析，借助供应链上的一些最佳实践方法，运用先进的管理理念和工具，从技术和技巧上提高需求预测准确性以及补货控制的精度，不断优化供应链的运作和管控，从而找到适合该企业库存管理与控制的有效办法，有效降低该企业的库存。希望能在一定程度上在企业库存管理方面对其他制造企业的库存管理产生积极的借鉴意义。
一、库存管理控制发展阶段及其应用策略比较分析
库存是企业中存储的各种物品与资源的总和，它具有整合需求、维持各项生产活动顺利进行的功能。库存管理是企业通过控制实际库存来降低企业运营成本的方法之一，它是根据实际生产需求、客户订购总量来对库存进行预测、计划、执行和控制的行为，其主要控制节点在订货方式、订货时间、订购品种、订购总量、订购批次等方面。库存管理是一项系统工程，是企业的信息流、物流流以及资金流的综合体现，是制造型企业供应链管理中的重要一环，是影响整个企业经营状况的重要指标之一。有效的供应链库存管理与控制，不仅受到需求预测、库存状态分析、订货准确度的影响，而且还受到物流运输能力、生产计划及滞料管理等因素的制约。这些重要数据的准确、实时传递，需要从供应链不同节点来获得，因此库存管理中相关数据的调用和整理工作是一项艰巨的工程。库存管理控制中销售总量预测的准确与否又是其决定性因素之一，也在其管理控制中居于核心地位。库存管理通过销售总量预测数据来计算物料需求，从而确定物料订购数量、订购批次、送货时间等。并且在库存管理中，既要防止物料缺货产生库存不足，造成生产停滞，交货延期；又要防止库存过量产生呆料，造成库存浪费，大量流动资金被占用的情况。因此，库存管理是一项“牵一发而动全身”的综合性工程。
二、AIP公司库存管理存在问题及原因分析
AIP公司是一家主要生产橡胶制品的美资企业，员工5000余人，年营业收入5亿元，属于典型的制造型企业。统计数据表明：AIP公司现有库存资金占用超过2亿元/年，成本费用近5000万元/年，现有废旧物资价值达到8000万元。
（一）AIP公司库存管理存在的主要问题
物料呆滞库存量大，废料多，废旧物资疏于处理，在一定程度上增加了库存资金及物资的占用，降低了企业资金的流转速率。通过对AIP公司库存现状的分析，发现其库存主要有以下几个方面问题：
1.库存结构不合理，库存周转率低。库存周转率是衡量企业物料在工厂里流动快慢的指标，也是衡量整条价值链中物料流程快慢的指标，它不仅反映企业产销状况，也反映企业物流运作效率。AIP公司目前的库存周转平均时间在45天以上（丰田公司库存周转天数为4.58天），在整个物料管理中，零部件库存周转速度严重偏低。通过分析AIP公司的呆滞库存结构发现，有超过30%的库存积压源于需求预测不准确。
表1AIP公司库存大类
2.仓库面积利用不充分。在AIP公司的成品库存结构中，核心产成品区只占仓库面积的55%，其余面积均被工程配件（18%）、包装物（11%）、故障及待处理品（9%）和过道（7%）占用。其中，过道等在库区内所占面积过大，未能充分发挥仓库的利用率。
3.企业内部各部门未形成供应链整体观念。AIP公司内部各部门本位主义现象比较严重，各自为政，缺乏供应链一体化思想。表现形式：在库存管理中，仓储管理部门力求保持较低的库存水平，减少库存资金和库存空间的占用，节约资金和降低管理成本；生产车间为了充分利用产能或由于担心将来会出现需求高峰而无法完成生产任务，通常会在生产任务不足的时候，把生产计划中原本安排在以后完成的任务提前生产出半成品，存放在中转仓中，等待装配；采购部门却为了避免缺货现象发生，总是过量采购，维持较高的库存水平。
（二）库存问题的原因分析
库存问题的产生原因是多方面的，就AIP公司而言，造成该公司出现库存问题的原因包括以下三个方面：
1.生产系统中的不确定性因素较多。AIP公司库存问题不可避免地存在于供应链的各个环节之中：（1）市场需求的不确定性。这种不确定性包括产品的数量、型号、规格等方面，其生产往往是小批量甚至是单批量的。不确定的预测导致不准确的采购，进而导致供货时间长且不稳定，产生频繁的插单或补货，最终影响了对需求变动的准确预测，并直接导致高库存、缺料或呆滞物料现象的出现。（2）生产过程中的不确定性。生产过程中的不确定主要是基于市场的变动以及客户需求的变化等因素的考虑，此外，还要考虑到运输、管理水平、生产计划、物料控制、物料采购价格和成本等因素的制约，在AIP公司则主要表现为：运输的不确定性制约库存控制，管理水平达不到控制的要求使控制无法实现，价格和成本影响着企业的生产决策等。
2.缺少信息化协同战略。信息化是现代供应链的生存之本。已有研究表明，需求信息从下游节点向上游节点传递过程中常常会产生逐级放大的现象，而物流则呈现出在从上游节点向下游节点流动的过程中造成的逐级缩小的结果，这样就造成了供应链实物库存增加。如果消费者的需求波动为5%，经分销商、制造商逐级传递到原材料供应商时，其波动会被放大到40%。（1）各供应商间的信息接口分属不同技术标准的多种管理系统和平台，缺少数据交换功能和SOA支持。（2）公司数据保密性与安全性要求，降低了数据信息共享数量和层次。（3）AIP公司内部的库存信息管理系统各自为政，形成信息孤岛。（4）公司管理级层面尚未构建一套完整的缺货报警机制，前端的信息收集工作不到位导致不能维持公司生产的稳定
3.库存高、产品配套生产性差。这是高库存量无法实施安全库存的主要原因。AIP公司存在以下主要问题：（1）采购周期缺少设定和控制依据，采购与生产不同步而产生库存；（2）缺乏有效的管理手段和科学的库存平衡机制；（3）生产计划混乱，物资调配使用力度不足，不能有效处置闲置物资；（4）企业内控机制不完善，导致内部统一调节、盘活复用、外部协调互用以及与它们相关的结算、抵账方式、方法研究缺失，不能实施各种有效降低库存的途径，是库存升高的客观原因。
三、针对AIP库存管理问题的应对措施
从物流或者供应链的宏观角度来看，优化库存结构才是有效的调整办法，因此实施JIT拉动式生产是努力改善库存管理的正确方向。对于不同库存问题的解决方案，可能有多种方式可供选择。AIP公司必须基于自身的核心资源不断提高供应链整体协作效益，建立符合企业自身特点的供应链库存管理模式，具体措施如下：
（一）应用合理的供应链
1.合理预测库存量并制定订货策略科学分类。根据不同产品所占比重不同制定不同的相对应的订货策略，参照平均库存周转次数预测库存量。同时为确保供应，企业应避免库存无序增长，按照物资的重要程度、库存周期、消耗数量、采购难易、资金占用情况，利用库存分类管理方法，实施对库存物资的ABC分类管理。供应链环境下库存管理控制水平的评价指标体系的划分有很多种，如AIP公司依据2010/4━2010/10年库存周转次数，并参照整体年平均库存周转天数为7.942，最终会同C客户确定PR值为61%作为库存周转次数的目标，即为8次/年，对应库存金额为400万美金。
2.减少企业库存的不确定性因素。供应链各节点企业库存客观上可以维持供应链系统的正常和稳定，但这也将带来一些库存管理问题。增强采购计划、生产计划、销售计划的准确性，减少不确定性，减轻甚至消除牛鞭效应最常用的方法是通过汇集需求信息，即通过分析供应链各环节不同顾客的真实需求，要求各个销售大区尽可能提供客户的真实采购计划；在汇总需求时，减少销售大区自身设置的安全库存和备料，将安全库存控制交由工厂制定，这样汇总上来的需求能最大程度地反映客户的真实需要，从而减少变动性。通过汇集需求信息，AIP公司在6个月内将预测的准确度提升了10%，增加了产品在销售中的可见性，使库存降低了10%，并且增加了供应商订单的准确性，大大提高了盈利能力。
3.正确处理供应链节点企业与部门间的关系供应链节点企业和部门之间主要存在5种基本关系：①物流均衡关系②价值分配与利益冲突关系③信息组织与沟通性④风险共担、利益共享关系⑤技术扩散与服务协作关系。在公司治理结构和组织方面，应该建立集中计划部门，比较科学合理的方法是将OTTR这一指标的责任人设定为计划部门的牵头人，分别通过预测准确度来考核销售部门、来料不良品率来考核品质部门及采购部门，而生产效率和计划达成率的综合指标来考核生产部门的工作情况，避免计划部门迫于压力而武断地进行错误的判断。
另外，规范计划人员与采购人员的操作流程和操作标准也是非常重要的控制途径，该方法能够消除人为因素制造的原材料库存富余现象，主要包括：（1）计划人员应该有统一处理销售订单与预测的方法，例如以周为区间单位来平分预测，在接到正式订单后严格遵照物料计划的逻辑推导出需要补充的物料数量，传递准确的信息给采购人员；（2）采购人员应该严格遵守采购规范，根据计划所需补充的物料数量和交货周期滚动的给供应商下单，并要求供应商根据物料需求计划安排送货，在需求出现变动或调整物料的到货时间时，保障原材料的进出库处于一种合理的良性滚动状态；（3）管理层可以通过考核计划人员与采购人员的相关执行指标来进行管控，指标包括计划准确率、采购订单准确率、供应商准时交货率。
4.建立全面库存管理的制度体系。由于管理具有创新性，企业的情况各不相同，一般而言企业应从企业过程与库存形态、实现步骤、支撑技术与手段三方面构建全面库存管理的思想体系（见图1）。而建立全面库存管理体系的流程一般包含：（1）实现步骤。全面库存管理的步骤为：加强基础管理提高经营管理水平实现企业内部的集成化管理及供应链伙伴间的集成管理（简称为企业集成化管理），这是一个循序渐进的过程。当然，这只是一般规律，具体实施方案视企业的实际情况而定。（2）支撑技术与手段。全面库存管理的技术方法=工业工程技术+先进管理模式+信息技术+现代库存管理方法。企业应该在先进管理模式思想的指导下，利用工业工程技术与信息技术对企业各过程进行改造，提高企业的管理水平，利用现代库存管理方法与供应链伙伴建立战略合作伙伴关系，加强企业间的协调管理，从而达到降低企业库存的目的。（3）明确各计划体系制度，建立节点考核体系，对采购、生产和销售的节点和完成情况制定严格的考核标准，并按标准进行严格考核，提高计划的准确性。
图1全面库存管理的思想体系
（二）采用先进库存管理技术
先进库存管理技术主要包括以下四个方面：
1.三个计划是有层次的，先有销售计划，生产计划，供应计划。企业的库存问题贯穿整个企业运营过程，应该有顺序。从市场预测，产品开发，接单，生产，采购，形成销售，售后服务，企业需要将各个阶段的信息串联起来，形成一个闭环的信息流，使信息能够得到快速地流入，流出、处理与反馈，从而实现对企业的体系化管理。
目前我国大部分制造企业还不具备实现理想运作模式的条件，本文尝试在制造企业的上游采用VMI的变通模式与供应商加强合作，在制造企业的下游采用JMI模式与分销商加强合作的策略（TIM的运行结构见图2）。同时，企业外部库存与企业内部要实现无缝对接，一般情况下采用供应链整体化策略，相应总过程如图2：ERP系统与JIT运作思路的结合是实现拉动式生产的基本条件之一。CPFR通过协同的理念，在供应链的运作中避免了各企业仅从自身立场出发、不考虑其上下游企业的约束条件而做出不利于整体最优的决策判断，从而提高供应链整体的效率。
图2TIM的运行结构
2.实现企业信息的一体化传递。加强出入库管理、合理分担库存责任及避免人为处理供应链上相关数据的方法能使上游企业获得其下游企业的真实需求信息。这样，上下游企业都可以根据相同的原始资料来制定供需计划。这些需要共享的信息应当包括：库存水平、销售订单、促销计划、库存的减少量、生产计划、POS数据、销售预测、衡量绩效指标等。在“信息搜集―原料生产―产品设计―产品制造―配送―销售”的各个环节上，通过信息共享最大限度地提高供应链效率是供应链上各企业制胜的关键。
3.应用BI（Business Intelligence）工具，提高对市场需求变化反映的灵敏度。商务智能工具的基本功能包括信息分析、预测市场发展趋势和根据数据进行辅助决策。为了项目的更好实施，AIP公司需要加强商务智能BI工具的开发和使用，需要进一步利用数据库管理软件更灵活地进行信息收集、分析与处理，使数据及其分析结果具有更高的价值。AIP公司中，不管是市场预测人员还是供应链库存管理人员，都可以运用商务智能工具随时掌握产品的进销存情况，包括各销售的地区、价格以及影响市场的其它因素，这样就可以对整个行业有一个较为全面的了解。
4.引进云制造技术。云制造技术是一种借用云计算的思想，利用信息技术以实现制造资源的高度共享的制造技术。具体措施就是建立制造资源共享的公共服务平台，将巨大的社会制造资源连接在一起，提供各种制造服务，实现制造资源与服务的开放协作和社会资源高度共享。企业用户无需再投入高昂的成本购买加工设备等资源，而是通过咨询公共平台来购买或租赁这些加工设备，并以此提高制造能力。在这种理想情况下，云制造将实现对产品开发、生产、销售、使用等与生命周期相关资源的整合，提供标准、规范、可共享的制造服务模式。这种制造模式可以使制造企业用户像使用水、电、煤气一样便捷地使用各种制造服务。在大数据时代的到来时刻，构建制造云生态链、重新思考制造信息化的新模式，能够帮助制造企业尤其是中小制造企业在激烈的市场竞争中更好的生存与发展。
(三)形成系统集成化管理
从企业全局出发建立集成化管理系统，主要包括以下六个方面：
1.MRP基础上的物料库存控制方法。根据不同物料对现金流的影响以及短缺可能性将物料分为四大类：存在严重短缺风险类、严重占压库存资金类、低风险低价值类和高风险高价值类。为降低库存，不同公司针对不同类型采用了不同的库存控制方法，使库存周转率有了明显的提升。
2.实施核心企业主导的工业园区计划。将供应链上的诸多企业集聚到工业园区核心企业的周围，这样对于物料传送来说，无论从时间还是空间上都大为有利。针对传统分销渠道进行变革的另一个重要途径就是网络销售的电子商务模式的应用，类似AIP公司这样的制造业企业可以尝试考虑将后台信息系统与电子商务企业对接，实现真正的订单式生产。
3.提高对市场变化的响应频率。为提高8周滚动需求计划的准确率，新模式只对主力型号编制8周滚动需求计划。在客户订单管理层面，应尽量缩短客户的交付周期。销售人员如果认为客户需求可靠，则可以在商谈阶段、销售合同评审阶段申请成品生产，实现销售业务与生产业务并行，减少客户等待时间。但是需要注意的是企业一方面应该鼓励对主力型号进行提前生产，另一方面通过奖励和处罚手段确保销售员慎重申请。
4.缩短订货提前期。企业需要设计合理的组织结构和控制策略，采取适当的措施，保障能够对因预测误差造成的库存过量和销售机会丧失做出快速反应。根据企业设定的不同客户服务水平，可以采用不同的运营策略来对这些误差做出反应，譬如企业可以建立应急机制应对可能出现的加急订单或延迟交付问题。在这种情况下，弹性的供应链和快速反应将成为引导企业满足客户需求的核心方法。
5.提前回款期限和缩短补货周期。根据回款比例安排物流配送是消除订货量虚高的一个好办法。这种方法将期初预订数作为一种参考，把具体的供应与回款挂钩，从而保证了订购和配送的双回路管理。具体的提前回款期的方法是将会计核算期分为若干期间，在每个期间末（假如1个月份为3个期间或者4个期间，每个期间10天或者7天）就应当回款一次，对于在该期间结束之前一定天数的积极回款者给予价格优惠等，这会有利于该项计划推进。而为保证需求，供应商可使用联合库存和联合运输方式多批次发送，在不增加成本的前提下，也能够保护订货量得到满足。
6.执行过程控制系统。将新流程以规章制度的形式固定下来，并对相关的销售、采购、制造、仓储人员进行培训，帮助他们了解新流程的意义与操作，对项目改进成果进行严格控制。AIP公司采用新流程实施一年来，产生了显著的经济效益，如表2所示。但值得注意的是结合柔性化管理方法后，AIP公司2010年库存比2009年同期下降约15%。
表2项目实施的经济效益表
四、结论
逐步降低库存压力并杜绝浪费，使企业利润最大化，要求在实行安定化生产、平稳化生产、适时化生产的同时加快客户关系管理观念的转变，改善组织和企业的营销、制造及服务方式，为顾客提供个性化、高质量的服务以提升顾客满意度和忠诚度等，是企业生存和更好发展，提升竞争力的源泉和关键所在。而且除了上述的完善库存管理控制的方法，笔者在此还进一步总结了以下方法，供读者阅鉴。
1.对库存管控必须权衡利弊。
2.坚持库存管理的多阶段性和连续性
3.持续推进管理内容的创新。
4.构建高效库存控制管理模式。
总之，通过以上分析发现，事实上真正影响安全库存的因素之间不是绝对孤立的，而是 “需求━供应”矛盾的对立统一体。所以对供应、生产、物流方面的准确性管理变得非常关键。这些问题与商品的市场和生命周期密切相关。因此，类似于API公司的制造型企业必须学会抓住主要矛盾和次要矛盾的主要方面，做好企业库存管理控制，用最小的成本获取最大的收益。
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