发布时间：2023-10-10 15:58:20
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的价值创造与商业模式样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
作为新兴国家进入全球分工体系的重要途径，中国企业整体上处于国际产业链低端，“微笑曲线”变成了“苦笑曲线”。201 2年中央经济工作会议提出促进企业商业模式创新，商业模式创新首次被提升到国家战略高度。目前不少央企仍处于产业链、价值链的中低端环节，培育一批具有国际水平的跨国公司迫在眉睫，不仅仅是转变经营机制，更多的是要打造适合自身特点的商业模式，通过这种商业模式创造更多的价值，这是我们深化国企改革、进行结构调整和创新发展的目的。近期，我们连续推出中国人民大学商学院产业研究中心对商业模式创新的专题研究，希望能够为国有企业的管理者提供有价值的信息。
价值创造的动态性体现在价值主张的变化中，这一变化会受到时间与空间两方面的影响。而时间与空间本身也会产生交叉效应，从而演变出千变万化的商业模式。
在研究商业模式的本质过程中，我们头脑中总盘桓着苏轼的那首诗《题西林寺壁》：“横看成岭侧成峰，远近高低各不同。不识庐山真面目，只缘身在此山中。”
我们发现，商业模式外在各种形态的变化与观察者角度的变化以及内心观念变化呈现一种对应关系，也可以理解为客观世界与主观世界的互动的关系。我们只有整体、系统地把握住关于商业模式观察的角度和观念变化的不同方面，才能把握住商业模式的本质。同时，人们的商业模式的观念是在不断变化的，并呈现出一定的规律性，体现为商业模式的动态递进状态，直至趋于内在主观世界与外在客观世界的统一状态。
理论上说，商业模式的主导观念划分为四种：盈利观、运营观、战略观和协同观。其中前三种主导观念，是企业视角；第四种观念，是企业与外在环境相融合的整体系统的观念视角。同时，每种观念，又呈现出基于空间和时间变化的动态发展状态。本文试图描述这四种主导观念及每种观念之下的空间和时间的动态发展的规律性，以期对企业管理者以启发。
对商业模式动态性关注不足
商业模式被首次提出实在1958年，而普遍认为商业模式作为一个独立领域被广泛研究则在1999年以后。对于商业模式本质的研究在商业模式的研究中则起到了基础性和开创性作用，但目前仍有许多不足之处。
1.对商业模式本质的研究及不足
原磊（2010）将对商业模式的研究归纳为商业模式本质、商业模式体系构成、商业模式评估手段三个方面。其中，对商业模式本质的研究也经过了经济类、运营类、战略类、整合类四个阶段。这四个阶段依次递进，整合类的阶段包含了企业内部的分销渠道、成本结构，也包含企业外部目标顾客、伙伴网络。这一概括较为全面，相较其他几个阶段解释力度更强。
然而，这些对商业模式本质的研究都存在忽略商业模式动态变化的问题，即忽略了商业模式的创新和发展。钟根深（2006）认为，现有的研究成果中虽然包含有变革模式的研究，但这种动态性“大多局限于现象描述阶段，侧重于对某些特定的假设情形的静态分析”。
基于此，对商业模式的研究也逐渐转向了商业模式创新的研究。罗珉（2005）结合租金理论解释了商业模式创新，他认为商业模式创新是一种“创造性破坏”，通过创新“打破现有优势企业的竞争优势”，从而获得经济租金。王琴（2010）则结合价值网络重构探讨商业模式创新，企业可以通过组合价值让渡、附加产品、顾客分类和第三方市场增加等方式重塑价值网络，从而实现商业模式的创新。
这些对商业模式创新的研究较好地解释了商业模式为何创新及如何创新，对商业模式本质的研究起到了一定补充作用。但这些研究显然没有与对商业模式本质的研究很好地整合起来。与其说商业模式创新解决了商业模式动态变化的问题，不如说商业模式创新提供了解决这一问题的角度或思路。对商业模式本质的研究仍然无法回避商业模式始终处于变化的这一事实。
动态的商业模式既与企业所处的发展阶段紧密相连，也同企业生产的产品的特点有关。动态性的商业模式本质上并不是不同的商业模式罗列，而是找到一组变量，能够解释商业模式是依据什么发生变化的。
对商业模式的动态性关注不足，就导致了商业模式的理论研究对实践的关照不够。主要表现为两点，第一是在对实践的解释上存在较长的滞后性，往往当实践高度发展后，相关理论才深入研究；第二是缺乏对实践的引领和指导，由于相关理论往往停留在对实践的解释层面难以在实践发展的同时指导实践，更遑论对实践加以引领。
2.对商业模式体系构成的研究及不足
商业模式本质往往与商业模式的体系构成紧密相连。商业模式的体系构成是对商业模式本质更具体的描述。因此，商业模式的体系构成是研究商业模式本质不可回避的问题。
对商业模式构成体系的研究中，上述缺乏动态描述的问题依然存在。此外，目前商业模式体系构成也较为庞杂。原磊（2010）整理了1996-2005年国外学者对商业模式体系构成的描述，描述中构成因素涉及的数量少则三个、多则八个乃至九个。其中，对商业模式本质解释较为全面的整合类商业模式构成要素也最多。
这种过于庞大的系统容易造成与其他领域中概念的重叠；不断扩展的外延也容易使得对商业模式的描述流于宽泛。事实上，对商业模式体系构成的描述需要以商业模式本质作为指导，在商业模式本质尚未明确的情况下，就难以形成全面而系统的商业模式体系构成。
商业模式本质
1.商业模式的价值主张
商业模式是企业实现价值的方法和方式，因此商业模式的变化直接体现为价值的变化。具体而言即价值主张的变化和价值实现的变化。
价值主张的变化即企业对于价值的认识，回答什么是有价值这一问题。例如企业通过劳动力，将简单的原件加工为成品，期间耗费的劳动即是价值。在这一过程中，企业的价值主张便是通过更多更有效率的劳动创造出更大的价值。再例如便利店，通过更靠近顾客的选址为顾客带来便利，企业的价值主张便是通过合理的选址为顾客创造价值。价值主张实质上是商业模式的内涵。
2.商业模式的时间动态性
随着时代的进步、新技术的发展和企业本身所处阶段的不同，商业模式始终处于变化发展之中；此外，随着企业本身的产品不同，商业模式也会有所变化。也即商业模式本身具有时间上的动态性与空间上的动态性。
从时间动态性的角度而言，不同历史时期的企业和企业发展的不同阶段其价值主张都会有所不同。这一点从市场营销观念的变革即可较为鲜明地看出，例如在工业化初期和二次大战后一段历史时期，企业奉行“生产观念”，即以增加生产为目的；而随着历史条件的变化，企业开始奉行“产品观念”，即提高产品质量，这是由于产品供应开始增加，社会产品稍有富余。
处于不同发展阶段的企业其价值主张也会有所不同。例如处于发展初期的企业，对利润的追求程度较高，这与其初期规模较小、风险抵抗能力较弱紧密相关。而随着企业的发展，改善产品质量，完善内部流程控制成为了企业追求的核心。
在不同历史时期中，会有一种主导价值主张，企业的不同发展阶段会对这种主导的价值主张进行一定的修正，或是有一定降低，或是有一定提高。随着企业的发展，企业的价值主张也就不断朝着更高层次发展，如果大部分企业都在更高层次上形成了某种价值主张，这时也就形成了新的历史时期的主导价值主张。可以说，宏观的历史时期和微观的企业相互影响也相互发展。
如果我们聚焦于某一较短时间内的商业模式的研究，不妨将历史时期视为外生变量。我们甚至可以不必归纳这一时期普遍的价值主张，而只需把这一时期的历史特点纳入企业发展阶段的考虑之中，从而以企业发展阶段为主要方式，考察商业模式在时间上的动态性。
3.商业模式的空间动态性
商业模式的空间动态性指的是企业产品的不同，商业模式也会随之发生变化，与时间相对应，我们称其为商业模式的空间动态性。
例如对于标准化快销品而言，提高产量是企业的核心追求。因为产品之间的异质性较小，企业只需要做到基本的质量控制，而产品销售较快，营业周转率高，从而企业提高劳动生产率能够带来较大的收益。对于奢侈品而言，完善产品本身的工艺和顾客关系管理较之提高产量而言更为重要，从而企业的价值主张即为不断提高产品的质量。
4.商业模式动态性的进一步探讨
商业模式会随着时间的发展而变化，但这一变化不意味着对此前商业模式的完全否定。这种发展类似于辩证法中的扬弃思想，总是“取其精华、弃其糟粕”，以使得商业模式更加适应时代和产品的需要。
显然，在某一时期存在着处于不同发展阶段的企业，这些处于不同发展阶段的企业也提供着不同的产品。因此，不同商业模式在时空上都可能并存，这也为我们研究商业模式的动态性提供了便捷。
对企业而言，商业模式不存在严格的好坏之分，只有适合与不适合。但对于整个社会而言，不同商业模式创造的价值有高低，商业模式也因此有了高下之分。因此，我们在研究商业模式时总是包含着价值判断。价值主张
我们以最近二十年为时间点，考察这一特定历史时期内企业的商业模式的变化情况，也即处于不同发展阶段和提供不同产品企业的价值主张，并提出未来的发展方向。二十年问，对商业模式的研究主要分为盈利观、运营观、战略观、协同观等四种价值主张的种划分，这一点得到了研究者的认同，也与实践相对应。
1.盈利观
以盈利观为主导的企业将利润作为主要的追求，并且其利润获取的途径主要通过扩大销售规模与提高销售量来达到。企业执着追求的是稳定而充足的收益，因此尽力扩大销售量便成为了其主要的目标。
从时间上来看，持有盈利观的企业主要是处于成长初期的企业，这些企业大多规模较小，风险抵抗能力较弱。这部分企业难以从银行贷得充分的资金，因此需要依靠自身的利润留存作为资本进行再投资，并不断扩大规模，因此处于初期的企业大多实行盈利观的商业模式。
从空间上来看，持有盈利观的企业大多是一些标准化产品的生产制造型企业。由于其标准化的性质，因此企业不需要在研发上投入太多的精力，这部分企业大多是生产l生企业，固定资产投入较大，规模报酬递增，需要具备足够的生产量才能享有规模经济性。
在现实中，这种类型企业并不少见。众多的中小企业就是盈利观的代表，这些企业雇员不多，规模不大，处于扩张的初期，需要充分的留存利润以实现企业的成长；而一些生产制造型企业，例如富士康，也处于盈利观主导。富士康主要通过不断扩张、在各个地方设立工厂，以实现产量的增加和销售的增加。富士康虽然并没有忽视管理等环节，但毫无疑问，生产量的提高是其追求的主要目标。
2.运营观
以运营观为主导的商业模式，强调企业需要进行合适的流程、业务设计，各职能部门也需要紧密配合。而这一切都是为了形成企业在某一方面的核心竞争能力，这一竞争力可以是卓有成效的组织结构，也可以是强大的研发环节。我们可以从波特的价值链来理解这种商业模式，企业通过强化价值链上的某一环节某几个环节，以实现价值的创造。
从时间上来看，持有运营观的企业主要是处于发展期的企业，这些企业度过了创业期，有了较为稳定的市场，也具备了一定的资金储备，具有一定的规模。此时，企业扩展市场的规模经济l生减弱，进一步提升市场占有率的难度大大加大。企业便开始通过“质”而不是通过“量”来进行价值创造。因此，企业需要进行内部价值链的重塑，明确企业自身的资源，并强化价值链某一环节或某几个环节，以实现价值的创造。由于企业此时积累了一定的资金，也能够通过债务资本进行更为有效的融资，因此也具备进行相关改造的资本。
从空间上来看，持有运营观的企业大多是一些品牌商和具有高度异质性的产品提供商。产品的高度异质性也体现在价值链环节的异质性，对于某些产品而言，设计是产品价值的核心部分，企业通过强化设计这一环节，提高了产品的价值。
针对商业模式的研究逐渐以企业运营为核心，强调企业需要进行合适的流程、业务设计，各职能部门问也需要紧密配合等。这一阶段中，企业是否盈利并不是主要考量要点，而如何构建更为合理、高效的运营结构成为了企业的价值主张。
良好的运营模式能为企业带来利润，因此运营观事实上并未完全否定盈利观。但较之盈利观，运营观非但强调企业可以通过扩大销售获得利润，也强调企业可以通过内部运营的改进获得利润。这种观点是对盈利观的发展。
在现实中，持有运营观商业模式的企业以许多处于成长期的企业为代表。许多PE与VC资本投资的公司都处于运营观主导的商业模式中，这些企业度过了成长初期，有了市场的生存能力，而PE、VC资本除了进行资金方面的投资，也往往具有一些咨询性质的增值服务，希望通过改进企业内部流程管理，强化企业价值链环节；耐克、阿迪达斯等一些运动品牌商也属于运营观主导，他们强化了研发环节，为顾客提供了高度异质化的产品（例如耐克具有运动、生活、跑鞋、篮球鞋等不同种类的运动鞋），从而实现了价值的创造。
3.战略观
以战略观为主导的商业模式强调企业除了应该完善内部价值链的强化，也应该注重外部价值链的整合。除了企业内部的价值链条，不同企业也构成了一条完整的价值链条，这种价值链条才是产品价值的真正分解。例如，供应商、生产商、批发商、零售商就构成了一条完整的价值链条，处于各个链条的企业不仅需要提高自身的运营效率，也需要关注上下游的企业并在适当的时候结成联盟。此时，企业主要通过外部资源与自身能力的有效结合来创造价值。
从时间上来看，处于成熟期的企业是这种商业模式的代表。这部分企业已经完成了内部价值链环节的塑造，具有相当大的规模和影响力，此时通过企业自身已经较难创造更大的价值，因此企业就需要通过与上下游企业的联系，以帮助自己实现更大的价值创造。以生产商为例，他需要通过与供应商的有效合作，为自己提供更为低价的原料，也需要通过与批发商的合作，使得自己的产品能够以相对高的价格卖出，从而实现价值的创造。
从空间上来看，一些规模化定制性产品的企业是这种商业模式的代表，这种企业大多是一些电脑企业和技术型企业。这些企业生产的同种产品具有标准化特点，但其产品系列和业务组合则具有高度的异厨性和差异化。其标准化的特点使得企业需要通过外部资源以实现标准化的大规模生产，而异质性的特点则决定了企业在利用外部资源时必须结合自身的能力。
无疑，战略观的商业模式也是对运营观为主导的商业模式的包含并超越。企业只有具备了强大的运营管理能力，才能与上下游企业展开合作，创造价值。
现实中的大部分知名企业都以战略观主导其商业模式。例如，沃尔玛就充分整合了上游供应商的资源，利用自身强大的信息管理系统，实行运营商的自动补货，这种联合使得企业关系既有竞争又存在合作。其合作主要产生于价值链问的企业，而竞争则是整个价值链条的竞争。而一些技术型企业，比如苹果，其不同的产品具有高度的差异化，因此苹果占据价值链条最后端的研发，通过强大的研发能力，整合前端的制造型企业，实现规模化生产。
4.协同观
基于协同观的商业模式以系统的视角将许多企业视为一个商业系统，此时企业并不是从自身，而是从整个商业系统出发思考企业的运转。企业并不是将外部的资源纳入企业内部，进行价值创造，而是许多企业自身的资源不断向外溢流，以实现整个商业系统的价值创造。
从时间上看，高度成熟的企业是这种商业模式的代表。企业自身的价值创造已经达到了顶峰，企业吸收再多的资源也只能形成数量上的成长，而难以得到突破。此时企业就将自身纳入整个商业系统中，通过自身的资源和能力使得整个商业系统的价值创造最大化。此时，企业与企业之间并不是一个承上启下的价值链条，而是相互之间紧密联合的价值网络，每个企业不是孤立地进行价值创造，从某种意义上来说，企业与企业之间的关系本身也创造了价值。
从空间上来看，一些咨询性质和提供用户解决方案的企业便是这种商业模式的代表。这些企业本身并不吸收外部资源，而是将自身的资源不断贡献到外部，实现了整个商业系统价值的提升，为商业系统创造了价值。
协同观的商业模式涵盖了战略观，企业需要与上下游企业进行紧密的联系，所不同之处在于企业不是单独地进行价值创造活动，而是组成一个整体进行价值创造。
现实中，协同观主导的商业模式相对较少，因为较少有企业能够发展到高度成熟的阶段。世界500强中有部分企业实行的就是协同观主导的商业模式，例如埃克森美孚、壳牌石油等，他们通过帮助运营商建立分销网点，以实现整体价值的最大化，但这种协同观中仍然包含着不少战略观的组成成分，并非纯粹的协同观。而一些咨询公司、顾客解决方案的提供者则是这种商业模式的典型代表。例如麦肯锡、IBM等机构，通过为其他企业提供咨询，帮助其他企业改善自身的运营管理，将自身的资源不断外溢到其他的企业，以实现更高的价值创造。
5.对于四种观念的进一步探讨
在这四种商业模式中，企业的发展阶段决定了其起步，无论企业提供何种产品，几乎所有的企业在最初都实行以盈利观为主导的商业模式，而在此之后，随着企业的发展和产品的分化，商业模式也开始分化。而产品本身的特点也决定了企业能够到达的高度。我们可以通过下列矩阵来说明这一点：
6.对中国企业的借鉴
首先，中国的许多企业的价值主张大多不清晰，始终在各种观念间摇摆，或是对价值主张的阐述与实际执行时发生偏差。因此，确定的价值主张，一以贯之的执行力是商业模式的前提与基础。
其次，一些中国的大型企业，尤其是一些国有企业的商业模式没有与自身的规模和发展阶段相匹配。一些国有企业在经历相当长的时期后，依然仅仅将创收当成其主要的目标，这极大地制约了自身的发展。如果这些大型企业能够在价值主张上往前迈进一步，便能实现更多的价值创造。
最后，一些中国企业难以实现从战略观到协同观的跨越。企业总是不遗余力地从外界争取更多的资源，而这些资源在企业内部的运营效率则得不到保障，恰如一个只吃不吐的“貔貅”。事实上，随着社会的发展，企业只有先予后取，共创共享，才可以使企业实现更大的价值创造。
关键词：商业模式；新一代信息技术；产品或服务；联盟网络；客户价值
中图分类号：F406.11 文献标识码：B
技术进步对企业商业模式创新有着重大的推动作用。由信息技术、通信技术带来的新技术经济范式正逐渐侵蚀着传统的产业链，使原来隐藏在业务流程背后的“商务模式（business model）”，成为企业抵御风险、提高收益、竞争制胜的法宝。商业模式的创新已经为许多企业创造了神话，新一代信息技术更为企业商业模式的创新开辟了更广阔的空间。借助我国大力发展新一代信息技术的时机，深入研究新一代信息技术引致商业模式创新的机理，探索利用新一代信息技术引致商业模式创新的路径，引导企业充分利用新一代信息技术杠杆，选择适宜的商业模式，对增强企业的竞争力，构筑竞争优势具有现实意义。
一、新一代信息技术引致商业模式创新机理
能够引致商业模式创新的新一代信息技术包括云计算、物联网、下一代互联网、下一代移动网络和高端软件。新一代信息技术的应用，打破了传统商业模式各要素之间的平衡，建立起一种新的平衡态，获取竞争优势。
（一）商业模式的特点
商业模式是企业面向特定市场的一种配置，用以保证企业创造价值并获取收益； Timmers（1998）将商业模式看作是由产品、服务和信息构成的有机系统；Magretta（2002）从顾客、顾客价值两方面研究了商业模式的内涵；奥斯瓦尔德（osterwalder，2004）在综合了各种概念共性的基础上，提出了一个包含九个要素的参考模型，描述了以产品或服务为载体的价值主张，以成本结构为特征的基础设施，其中成本、利润指标是商业模式的表象，价值创造过程才是商业模式的实质。商业模式把基于市场的“资源交易”的各环节内化于一个联盟结构中，转变市场交易关系为联盟成员间的契约关系，其中，产品或服务是客户与企业价值交换的载体，厂商企业及合作伙伴是创造价值的主体，他们创造并传递价值，每个结点所创造的价值沿着特定的路径传递，最终送达客户，即实现了客户价值。客户是商业模式价值的最终评判者，是价值创造的源泉；联盟成员所创造的总价值只有与客户价值相匹配，并实现了价值交换，商业模式才具有可操作性。因此，商业模式具有如下特点：（1）客户需求是商业模式的利润源泉，在买方市场条件下，通过联盟成员间的一系列业务活动，商业模式可以将整合的资源输入并转换为满足客户需求的产品或服务，并实现价值增值过程；（2）产品或服务是商业模式的基本支撑点，客户价值是企业实际提供给客户的特定利益组合，这些利益的载体就是所提供的产品或服务，当行业的竞争环境发生重大变化时，原有的产业结构将受到强烈冲击，新的竞争规则逐渐形成，资源要素的价值、产品与服务的内涵均会被市场重新定义[1]，即引起商业模式的创新；（3）联盟网络结构是商业模式竞争力的内在根源，当竞争环境动荡时，企业要发挥各种资源的潜在价值，必须加强与联盟伙伴之间的合作，合理利用对方的渠道、关系、技术等资源探寻新的业务方式。
（二）新一代信息技术引致产品或服务的创新
产品或服务是商业模式的支撑点，是厂商企业与客户价值交换的载体，当产品或服务越能满足客户需求时，联盟企业就越盈利。下一代互联网和下一代移动网络，可使企业实时与客户接触，便于企业收集客户的相关数据，经标准化后整合到联盟内的统一的信息共享平台上，再利用云计算，对海量数据进行分析，并根据客户的规模及市场的竞争情况，组织协调联盟成员共同确定所提供的产品与服务的水平；在外部需求变动的情况下，企业利用云计算的预测分析功能挖掘客户的多样化的扩展需求，新一代信息技术引致的联盟价值网络结点越多，资源的组合越多样化，由于信息产品或自助服务的边际成本较低甚至接近于零，所以企业可以开发高附加值产品或增值产品以获得收入；新一代信息技术使有形的产品不再是实现价值的唯一载体，信息、知识等虚拟性产品及其组合可形成完美的客户解决方案，降低了厂商企业向客户交付产品或服务的复杂性，满足客户潜在需求；新一代信息技术可使厂商企业关注客户的购买情境，在经营中发掘客户行为模式，运用决策支持系统和数据挖掘技术发现潜在客户群，预测客户行为模式，以获得丰富的客户知识，通过对客户知识的运用预测深度的业务发展趋势，可以开发出引领客户需求的新颖的产品或新型服务，从而提高了竞争力，形成持久的竞争。
（三）新一代信息技术引致的联盟网络创新
联盟网络是商业模式创造价值、获取价值和分配价值的逻辑框架，联盟网络的创新可以产生有价值、难于模仿的异质资源，通过构建适宜的网络结构和提高联盟运作的效率可增强商业模式的竞争力以获得超额的客户价值。
Abstract: This paper has analyzed the path and the evolution of the mechanism of the Business Model Innovation based on the Value Chain. The first,it has described the concept of Business Model Innovation and the reason to study about it;and then explore the role that the Value Chain has played in the Business Model Innovation;then the third part acquired an evolution of the mechanism of the Business Model Innovation;finally,the significance and the limitation of the research on the topic has been discussed.
关键词: 商业模式创新;价值链;演进机理
Key words: business model Innovation;value chain;evolution of the mechanism
中图分类号:F270・7 文献标识码:A 文章编号:1006-4311(2009)10-0071-03
0引言
自20世纪90年代以来,商业模式得到广大企业界和学术界的广泛关注,对其的定义也众说纷纭。Petrovic等学者(2001)认为商业模式描述了隐含在实际业务流程背后的商业系统创造价值的逻辑。罗珉(2006)则将商业模式定义为一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下,用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合[1]。Rappa(2004)认为,商业模式就其最基本的意义而言,是指做生意的方法,是一个公司赖以生存的模式――一种能够为企业带来收益的模式[2]。商业模式规定了公司在价值链中的位置,并指导其如何赚钱。Dubosson等(2002)认为,商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络,以及产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。
在有关这些论述中,创造价值是商业模式的一个核心词汇。而价值蕴含在价值链中,因此要研究商业模式创新,通过价值链来研究具有现实意义。已有学者,如Rappa明确指出,商业模式规定了公司在价值链中的位置;曾楚宏、高闯等也对商业模式价值链进行过研究。因此基于价值链研究商业模式创新具有理论基础。
1价值链在商业模式创新中的作用
价值链最先是由哈佛管理学院的Michael E. Porter教授提出的。他认为企业各种生产经营活动都是围绕企业创造价值的最大化为目标展开的。每项价值活动根据其在企业生产经营活动中的不同位置被划分到一个个生产环节中,企业所有的生产环节共同构成企业的价值链,因此价值链包括企业内部生产经营活动的整个过程(又称作业价值链);Porter教授进一步指出,在企业众多的价值活动中,并非每个环节都在创造价值。按照波特的“价值链分析法”,企业的价值活动可以分为基本活动(Primary Activities)和辅助活动(Support Activities)两类。其中基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和销售、服务五部分,辅助活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四部分[3]。
从广义来讲,上述九种活动基本包含了可以为企业创造价值的所有活动和因素。在这九种活动中,按其创造价值的大小可分为:核心活动,亚核心活动和基础活动。能为企业提供最大价值的活动成为核心活动;能为企业提供较大价值的活动成为亚核心活动,以机械电子行业为例,如果研发、生产是企业的核心活动,营销、售后服务就可能是企业的亚核心活动,它们都是价值链上的战略环节,但企业经营的重心并不在此,这类活动一般在企业价值链上只处于相对重要的地位,介于战略环节和一般环节之间;除此以外的其他活动,均属于为以上两种活动提供的辅活动,如材料或产品运输、采购、库存管理等,因此称为基础活动。
波特同时指出,供应商价值链、企业价值链、渠道价值链和买方价值链构成了整个价值体系,即一个完整的产业价值链,见图1。
波特的作业价值链是图1产业价值链中的一环,即企业基本价值链,根据企业性质不同企业也可囊括上下游的价值链,但我们按照一般分类将产业价值链分类如图1所示。
商业模式创新涉及的所有活动均包含在产业价值链中。企业如果要进行商业模式创新,可以通过延长自身基础价值链(如前向一体化和后向一体化)形成企业商业模式;又可以通过对自身基础价值链分拆、职能外包来缩短价值链,进而形成企业商业模式;也可以通过对自身基础价值链延展和分拆同时进行而形成企业商业模式;还可以通过对企业价值链上的一项或多项基础价值活动进行创新来形成企业商业模式。此外,企业可以通过前三种方式中的一种与价值活动进行创新相结合来实现企业商业模式的创新。企业通过价值链创新改变某些原有的价值活动,并将创新后的价值活动组合成高效的价值模块,最后再把这些价值模块链接成有效的价值系统。概括来讲,这些对价值链优化与整合的活动可分为企业业务分解与业务创新活动(也即企业解绑),构建新型战略集团(也即企业集群)。这都是针对价值链上企业活动来展现的商业模式创新,而具体到企业活动的实施又可划分为三种商业模式创新类型:顾客价值创新,成本结构创新,利润保护模式创新[4]。这三个方面均可通过价值链优化得以体现。
2商业模式创新演进机理
2.1 商业模式创新内外部因素分析
商业模式创新的过程是一个企业综合考虑内外部环境,资源与能力,机遇与挑战的过程[3]。企业商业模式可能在一段时间内保持相对稳定,但在经济租金的驱动下,在外部经济、政治、文化和技术环境的影响下,企业商业模式创新会不断地演进。①由产业结构、产业吸引力和产业的进入、退出壁垒等因素构成的企业外部竞争环境(经济环境)发生对企业不利的变化,企业将会面临更大的竞争压力。许多企业都希望通过商业模式的创新将其市场竞争的相对劣势转化为相对优势,以重新取得有利的竞争地位。②技术环境的变化对企业商业模式创新也有着重大影响。科技的进步,特别是信息技术革命,为企业商业模式创新提供了强大的技术支持。③企业外部的政治环境、文化环境的变化也会对企业商业模式的创新产生一定影响。例如,一国政策的改变,一个地区或民族的文化、风俗习惯、观念等的冲突,都会制约企业固有的商业模式,特别是那些进行跨国经营的企业。因此,企业必须根据政治、文化环境的改变进行适当的企业商业模式创新。
企业当外部环境(经济、技术、政治、文化环境)发生新的对企业有影响(正、负两种影响)的变化时,在顾客价值的强力驱动下,企业开始寻求商业模式创新。企业首先对自身现状和能力进行科学、全面、客观地分析,在权衡内外因素的基础上对竞争策略(短期战略)进行调整,而这种策略调整又恰好体现在价值链创新上,如企业的并购或剥离、目标市场的再细分和产品的核心多元化等。企业再对其价值活动进行优化整合[5],努力寻求一种最优的组合方式,这就促成了有效的企业商业模式创新的实现(这是一个不断进行评价和调整的复杂过程)。
2.2 商业模式创新演进机理
通过分析价值链及其对商业模式的作用,我们大致可了解其对商业模式创新的作用机制,其演进机理也就比较容易得出。
首先要对企业经营活动充分了解,找出可以进行商业模式创新的关键控制点。比如,企业的营销渠道存在哪些弊端,根据经验可如何解决;顾客对产品的意见如何,如何提高顾客满意度;产品的成本如何减少等等问题,找到这些问题,企业就可有针对性的进行商业模式创新。
然后综合考虑企业现有资源及能力进行战略决策,确定企业在价值链上的合理定位。
战略决策做出之后,企业要通过拆分价值链或价值活动创新达到业务分解与业务创新,也即打破企业边界,完成企业解绑;或者是通过延展价值链形成新型战略集团,也即形成企业集群来进行商业模式创新。前者既有存量型创新又有增量型创新,表现为基于结构特征的商业模式创新的路径为顾客价值创新和利润保护模式创新;后者一般为存量型创新,表现在基于结构特征的商业模式创新的路径中,即为成本结构创新企业进行价值链整合与优化之后就要进行利益方关系整合,针对企业价值链优化过程中内外部利益相关者之间的利益冲突与交叉进行整合优化,这部分对于商业模式创新成败具有关键作用。
接下来企业就要实施具体的商业模式创新,实施过程中需要不断反馈与总结。信息畅通在这一过程中变得尤为重要,只有在创新过程中不断问为什么,出现了问题不断及时反馈与解决,创新过程才能顺利。
最后环节是对商业模式创新是否成功的评估与检验。在这一过程中,是企业得到经验与教训最多的过程,整个商业模式是否成功要依靠具体的指标来检测是否达到商业模式创新预期达到的目标,如市场占有率、利润率、顾客满意度等。
具体演进机理图如图2所示。
3结束语
本文在价值链基础上对企业商业模式创新的作用与演进机理分析,从理论上探讨了商业模式通过价值链整合与优化进行创新的过程,进一步提出进行商业模式创新中的企业经营活动关键控制点的发掘,从微观角度探讨企业创新能力提高的方法,以及由此带来的企业商业模式创新路径,对我国企业在探讨商业模式创新,重视顾客价值主张,改进盈利模式,发展利润保护模式方面提供理论指导。
我国企业目前处在全球价值链低端位置,即微笑曲线底端[6],这种是由我国企业创新力不足、竞争优势较弱所致。因此,我国企业目前发展方向就是提高决策能力,把握经营环境,通过组织学习强化团队动态能力,进行商业模式创新,提高在全球价值链中地位。对于商业模式创新的评估与检验仍是未来研究方向,且商业模式创新过程中出现问题的反馈与信息快速处理能力的影响因素也是我们需要进行探索与实证的。
参考文献:
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随着互联网经济与高技术产业的发展，商业模式的概念在20世纪90年代中期被提出，并迅速在新兴市场中发展起来。随着经济的发展，企业之间的竞争已经从产品竞争转移到商业模式竞争，大量实证研究证明，选择正确合理的商业模式能够有效推动企业的发展。
然而，从我国新兴产业的发展现状来看，商业模式发展滞后导致新兴产业重大技术创新和技术突破缺乏有效的商业模式推向市场，企业不断做大产业生产制造规模，但却无法为企业和消费者创造价值，甚至导致产能过剩，严重阻碍了产业的发展。实际上，我国目前在某些高端产业不乏一些拥有先进技术和自主知识产权的企业，在汽车锂电池、LED、风力涡轮机、超级计算机、干细胞研究和3D打印钛合金等领域取得了较大的技术创新与突破，甚至在局部环节已经达到甚至超过世界平均水平，位居世界前列。但由于商业模式的滞后，这些企业缺乏将新技术推向市场的渠道，技术创新无法转化为经济价值，直接导致科技成果的转化率低和产学研脱节等问题。因此，如何选择有效的创新路径实现商业模式创新，从而推动新兴产业的市场化和产业化，是破解新兴产业发展困局的可行途径。
二、网络视角的商业模式创新理论
从商业模式的概念来看，Linder和cantrell指出，学者们尽管都采用了“商业模式”这一概念，但所研究的问题并不相同。当前关于商业模式的界定主要有盈利模式、价值创造模式和系统整合模式三种。随着对商业模式认识的不断深化，学者们大多倾向于支持后两种模式的界定方式，Itami和Nishino指出，盈利模式仅仅是商业模式的一个构成要素，从盈利模式视角界定商业模式会导致企业片面追求收入和利润，忽略了企业间价值传递与合作等重要因素，模糊了商业模式的本质和作用机理。而价值创造模式明确了商业模式的诉求，系统整合模式明确了商业模式系统运行的本质，虽然研究视角不同，但在内在逻辑上存在互补之处。因此，Teece、王晓明等以及张敬伟和王迎军。在以往研究的基础上，提出将价值模式和系统模式相结合的界定方式，将商业模式定义为以价值创造和价值获取为目标而进行的一系列整体性、结构性和功能性的设计、安排和选择。
商业模式创新路径主要包括静态和动态两种视角。静态视角的研究更关注商业模式的构成要素，认为商业模式创新是在其构成要素模型的基础上，通过某个或某些构成要素的更改实现的商业模式创新。Baden-Fuller和Morgan在此基础上提出，商业模式创新不仅仅指构成要素的创新，还应包含各要素之间的规则及作用关系。由于技术进步、市场需求变化和竞争加剧等外部环境剧烈变动，商业模式的构成要素及其关系也呈现多样化和复杂化变化，学者们逐渐开始从动态视角关注商业模式创新，如Linder和Cantrell、Mahadevan以及Osterwalder等提出的基于核心逻辑改变程度的创新，Knecht和Bronner-Fraser等提出应根据外部环境和组织结构的变化对商业模式进行分析和设计的战略规划式创新，Morris等提出的在原有商业模式基础上不断完善和改进的递进升级式创新等。随着网络理论的引入，学者们开始从网络视角对商业模式创新进行分析，主要包括基于波特价值链理论扩展的价值重构式创新以及Weill和Vitale以及原磊提出的价值模块化创新等。
1 价值重构式创新
价值网络理论主要起源于波特提出的价值链理论，即将企业的价值增值过程分解成一系列的价值活动。价值链理论不仅揭示了价值创造的过程，同时强调了企业之间竞争的存在。随着企业间合作行为的日益普遍化，在波特价值链理论的基础上。学者们对传统的价值链理论进行扩展，提出价值星系、价值矩阵、价值流和价值网络等理论，价值结构日益复杂化，逐渐从传统的点结构演化为线结构和面结构，最终形成价值网络结构。价值网络理论是以顾客需求为中心，通过媒体通讯技术，将合作成员连接在一起的价值创造模式。与传统的价值链理论相比，价值网络理论既注重客户需求，又强调合作成员之间的优势互补，将关注重心从企业利益转向价值网络的整体利益。
价值链理论与价值网络理论为商业模式创新研究提供了新思路，即通过价值链或价值网络的重构实现商业模式创新。基于价值链重构的商业模式创新，如Timmers、Magretta以及高闯和关鑫基于价值链理论提出企业可通过价值链的分解和重构实施商业模式创新。Rappa提出商业模式明确了企业在价值链中的位置，企业可通过其位置和上下游伙伴的选取等方式进行商业模式创新。随着价值网络理论的提出，商业模式创新路径也随之扩充，Dieng和Corby提出商业模式创新的V3价值模型，并指出企业商业模式创新的过程就是自身价值模型重构的过程，王琴和纪慧生等从价值网络重构视角对商业模式创新路径进行分析。
关键词：管理会计；商业模式；模型建构
一、引言
随着新型化产业群、多维业态群的大量涌现，企业也在加快革新商业模式的步伐，站在管理会计的视角下去探究企业商业模式建构路径，科学阐述企业商业模式与其管理会计的关系作用，合理化建构基于管理会计的商业模式理论架构，不但能够拓宽已有的理论研究范围，并填补管理会计理论研究的空缺，而且还有助于企业革新与优化固有的商业模式。目前，鲜有学者从管理会计的维度去分析企业商业模式建构路径，即使是当下对企业商业模式的研究已经处在“百花齐放”、“百家争鸣”的“多丛林”阶段，在一定程度上丰富了理论研究的外延与内在，然而，对管理会计背景下企业商业模式建构的文献少之又少。因此，管理会计研究人员需要把握管理会计背景下商业模式的建构，并对此问题进行深入思考。基于此，本文从已有的商业模式理论研究切入，结合“业务与财管”之间的作用原理，在探讨企业商业模式与企业管理会计关系的前提下，初步尝试建构出管理会计视角的企业商业模式理论架构。
二、管理会计背景下企业商业模式架构
在价值创造的基础上，企业商业模式的建构需要回答以下几个要点：一是，企业的目标顾客是谁，企业利益源泉在哪；二是，顾客需要什么，企业在创造价值的时候需要以什么条件作为前提变量；三是，怎样获利，企业需要借助什么方式来获取利润，用什么方式来提升客户价值；四是，价值逻辑之间的组合，也就是说建构企业商业模式原因。其中第一点与第二点相组合，便会产生管理会计背景下企业商业模式建构的利益驱动变量，也即是确定企业的目标顾客以及怎样从目标顾客那里赢得利益；第二点与第三点的组合便会产生管理会计背景下企业商业模式建构的客户价值变量，也就是确定客户价值的内驱力与建构客户价值的途径；第四点，可以单独作为管理会计背景下企业商业模式建构的资源管理变量，也就是怎样合理配置资源管理才能够换来企业利润，建构客户价值。此三个变量之间的相互关系为：客户价值是商业模式建构的首要导向与最终目标，资源管理是其建构价值的前提变量和基础条件，盈利模式则是创造客户价值的重要路径。三个维度之间的关系，如图1。从本质上来说，管理会计主要内容表现为对企业财务报表的相关管理，管理会计视角下的企业商业模式建构，一方面需要把握企业的财务情况、运营成效以及企业资金流量等财务会计信息，另一方面还需要以企业的财务目标作为导向。结合相关研究可知，企业的管理会计与商业模式二者之间具有目标一致性，其目标都是为了给企业带来价值以及实现客户价值最大化，据此可知，价值的创造与实现是架在企业商业模式与管理会计之间的一座桥梁。以此类推，本文可以参照企业管理会计要素：盈利模式、客户价值及资源管理三方面来建构管理会计背景下企业商业模式架构：盈利模式主要与企业运营成效也就是利润表遥相呼应，资源管理主要与企业的资产负债表遥相呼应，客户价值主要与企业资金流状况也就是资金流量表遥相呼应。在这之中，企业盈利模式又能够细分成收入驱力与利益驱力两个维度；资源管理又能够细分成资产管理、资金管理、虚实资本配合三个方面；客户价值又能够细分成发展驱力、报酬驱力以及发展回报双重驱力三个方面。
三、管理会计背景下解析企业商业模式维度
（一）盈利模式从某种价值上来说讲，企业商业模式建构的内在就是建构企业获利模式，这在一定程度上显现出管理会计的工作是要帮助企业探索及挖掘出潜在的盈利模式。在商业模式三维度中的顾客是谁与怎样获利两个维度，一起构成了企业盈利模式的主要驱力，所以说，“顾客是谁+怎样获利”便结成了企业盈利模式下的两维度，具体上来讲可以从以下两个维度来入手。
1.收入驱力维度。企业发展的一大利润源泉便是收入，从市场营销的角度上来讲，收入也是反映企业市场占有率状况的指标，也就是说，较之于利润，企业在市场中的占有率更为重要。收入驱力维度结合其内在驱动力的偏重程度的差异性又可以划分成数额驱使型及价格驱使型。数额指的是企业主要依靠大量销售产品来换取收入，其所执行的宗旨是以微小的利润来换取更大的销售量，凭借降价的营销模式来驱使企业产品销售数额的快速增多，从而帮助企业实现增加收入的目标；价格主要是指，产品的市场价格是企业收入的主要驱使力量，其主要围绕“价格最优化”来实现企业“收入最大化”的目的，整个销售理念是通过提升产品或服务的价格来获得更高的利润，进而帮助企业增加销售收入，而不考虑产品或服务的销售量。
2.利益驱力维度。利益驱力维度可以分为投入驱力与获利驱力两个维度，投入驱力维度也可以称之为投入费用驱力导向下的利益模式，意为企业要想获得利润就需要在投入费用上加以控制，降低耗费，企业实现盈利的主要途径便是通过深挖自我潜能来完成的。通常情形中，将产品或服务投放至竞争激烈“红海”市场中的企业，在不能凭借创新产品或服务来转至竞争平缓的“蓝海”市场中时由于企业产品或服务的市场机制较为完善，客户需求具有一定的稳定性，产品或服务的价格及其供应链费用具有较高的透明性，企业可以选用成本导向型战略，把降低耗费作为企业获取利润的主要路径。投入驱力维度的管理会计特点是企业拥有比较低的运营风险及毛利率。所谓获利驱力维度，也可以被称为获利驱力维度的利益模式，具体上指的是企业主要利润源为收入及投入相协调，进而彰显企业财务管理会计中的“经济增加值”观点。比如说，当下比较流行的阿米巴模式，国内众多家企业管理者在认真推行实施阿米巴模式之后，实现企业业绩连续增长，利润快速提升。此模式在运用过程中，不是依靠降低企业劳务成本来提升企业的经济效益，而是发挥企业员工的主观能动性来增加利润。通常情形下，将产品或服务定位在竞争平缓的“蓝海”市场之中的企业，具有一定的不稳固性，究其原因在于此市场中的客户群体不足、市场需求不旺，产品或服务的价格成本不具有较高的透明性，此时，企业可以选择收益与投入相匹配的方式来帮助企业赢得收益。由此可知，利益驱力维度的管理会计表征为偏高的市场风险性与毛利率。
（二）客户价值客户价值是建构商业模式的终极目的，客户价值是指凭借创造客户价值来帮助企业实现价值提升，进而提升客户价值，而自我价值的实现是最终目的。由于管理会计与企业商业模式之间具有相同的目标，故而，探究和找出客户价值的路径，不但是企业商业模式建构的外部变量，同时也是企业管理会计主要指标。所以说，从客户价值的维度去建构商业模式，本质就是要解决企业商业模式建构过程中的价值问题，也就是解决“顾客需要什么与怎样获利”的问题。
1.创造客户价值的缘由。本文结合公司理论界对自由资金流量提出的戈登模型，可以从以下三个方面来界定客户价值，即：企业自由资金流（ZXL）、企业成长（GH）以及资本的加权平均耗费（ZJH），具体模型为：式（1）中，Z代表客户价值；ZXL1代表企业第一季度的自由资金流状况；Size代表着自由资金流在稳定背景中的增长率。据此可知，企业自由资金流量（ZXL）与企业成长（GH）、客户价值（Z）之间具有相同的变化趋势，资本的加权平均耗费（ZJH）与客户价值（Z）是逆向走势，而企业自由资金流量（ZXL）、企业成长（GH）和资本的加权平均耗费（ZJH）之间具有彼此制衡的关系作用。比如说，当企业快速发展的过程中，需要大量资本投入作为发展保障，这在一定程度上会降低企业的自由资金流量（ZXL）；再者说，快速增长的企业资本需求需要借助招募资金来加以保障，增量招募资金能够提升资本的加权平均耗费（ZJH）。故而，快速发展致使的经济运行后果显现在以下两个方面：第一，直接增加客户价值（Z），第二，间接提升资本的加权平均耗费（ZJH）以及降低企业自由资金流量（ZXL），进而减少客户价值（Z）。据此可知，快速发展不一定可以换来企业的价值增值，科学合理的发展才能更好地建构客户价值。
2.客户价值创造的途径。结合戈登理论模型，创造客户价值的驱力有三个方面：企业自由资金流（ZXL）、企业成长（GH）以及资本的加权平均耗费（ZJH）。资本的加权平均耗费（ZJH）能够显现出企业的投资风险，但风险的影响及渗透体现在企业自由资金流（ZXL）、企业成长（GH）之中。投资风险和企业自由资金流（ZXL）相契合生成第一类价值建构商业模式，即为报酬驱力型，此模式的财务管理特点是偏高的企业利润率及低下的企业收入成长率；投资风险和企业成长（GH）相契合会生成第二类价值建构商业模式，即为成长驱力型，此模式的财务特点是偏低的企业利润率及偏高的企业收入成长率。比如说，阿里巴巴自推行电子商务业务以来，一段时期内处于亏损情形，但具有较高的成长性，尽管前期阿里巴巴持续处于亏损但具有很高的客户价值，这说明客户价值与报酬相关性不高，阿里的价值驱力商业模式属于标准化成长驱力模式。
（三）资源管理企业所解决的问题是企业商业模式中的价值逻辑之间的组合，也就是企业依据何物来赢得利润，以及凭何物来创造价值。资源管理是企业追逐利润的条件及导向，从资源管理视角探析企业商业模式建构路径，具体上可从以下几点切入：资产管理、资金管理、虚实资本配合。整个研究的理论契合点在于从商业模式到企业的投资方式再到企业的募资方式，也就是说企业的商业模式在一定程度上影响到企业的投资方式，投资方式又影响着企业的募资方式，此外，企业的募资方式存在着独立的一面，在一定范围内还会反过来影响企业的投资方式。通常情形中，投资行为是企业资源管理的主导要素，也就是说主导着企业资产负债表中资产的那一面，即为资产管理代表着企业投资方式的管理会计作用，募资方式又反作用于企业的资源管理，也就是说主导着企业资产负债表中负债的那一面，即资金管理是企业募资方式的财务运营结果。
1.资产管理。资产管理是企业商业模式维度中价值逻辑之间组合的主导变量，通常理论界把此统分成两大类：一是无形资产管理行径，二是，有形资产管理行径。无形资产管理行径指的是企业依据日积月累沉淀下来的供应链体系、客户关系管理、企业文化、科学技术水平、人才资本等“无形资产”，并配置企业内部与外部资产特别是非财务性质的资产，建构出特色化的核心竞争力与管理会计绩效。无形资产管理行径在资产管理过程中的最具代表性的财务特点是较低的存货/固定资产，较高的现金流资产。当前，国内诸多新兴化产业主要借用此种无形资产商业运营模式，比如说电子商务、智能手机公司等。有形资产管理行径，指的是企业集中采取固定资产及货物资源等管理会计模式，旨在建构企业的核心竞争力及提升财务运营管理效率，在比较传统产业群中普遍采取此模式，比如说煤炭开采业、石油加工业、建筑行业、钢铁制造行业等，此典型的管理会计特点为较高的存货/固定资产。
2.资金管理。资金管理彰显出企业各资金流之间的比率关系，通常上指的是企业外在债务与所有者权益之间的关系，也就是资金管理构成。从资金管理视角上去分析企业商业模式建构途径，可以借助于财务杠杆商业模式去度量，同时又可以将财务杠杆分成较高财务杠杆商业模式及较低的财务杠杆商业模式两类。前一种的风险系数偏高，后一种财务风险系数偏低。此类模式多见于当前的零售及房地产业之中。
3.虚实资本配合。虚实资本配合的内在要素是有形与无形资产之间的协调配合。企业在资源配置过程中有诸多非财务资源不能被财务报表所表现，比如说企业商业信誉、供应能力、人才资本、客户关系、品牌资产以及科研水平等。尽管此类资本在企业建构核心竞争实力及客户价值进程中充当着十分重要的一角，但因为企业财务难以确认和核算，所以其便成为企业资产负债表科目以外的“外在项目”，故而其又被称为“无形资产资本”，所以，需要有形与无形资产之间的协调配合。
四、结束语
本文从管理会计背景下阐述了企业商业模式建构路径，并建构出相应的企业商业模式理论架构，从整体上探究了管理会计背景下企业商业模式建构主要问题、基本维度以及相应模式。其中主要问题为：顾客是谁、顾客需要什么、怎样获利以及价值逻辑之间的组合原因四个方面。其中，“顾客是谁+顾客需要”生成企业管理会计维度分析的“盈利模式”，“顾客需要+怎样获利”生成企业管理会计维度分析的“客户价值”，价值逻辑之间的组合原因则生成企业管理会计维度分析的“企业资源”维度。可见，建构企业商业模式的“四维度问题”是管理会计探析“三方面”的前提变量。
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论文摘要：文章从价值创造角度，探讨了我国商业模式的创新，认为，商业模式创新对我国企业发展的成败起着关键性的作用。文章研究了商业模式创新的发展背景，并给出创新商业模式的五个核心战略。
一、 商业模式创新的发展背景
所谓商业模式就是企业市场价值的实现模式。当今企业经营环境发生了激烈的变化。主要特征是：信息化、市场化、全球化，传统的商业模式受到严重挑战，这就要求企业商业模式的不断创新，以适应经营环境的深刻变化。
1． 企业经营环境的第一个变化是信息化。随着互联网技术的飞速发展，越来越多的企业日益关注于企业在网络环境的生存与发展。很多现实中的经营活动正复制到虚拟世界中，例如网络银行、网络教育、网络购物、网络拍卖等等。这些以无店铺经营、与客户直接双向沟通等为特征的商业模式，将会大幅度地降低企业的流通费用和经营成本，提高运作效率。
2． 企业经营环境的第二个变化是市场化。当今市场已进入全方位的买方市场，顾客追求个性的张扬和标新立异的愿望得以实现，已成为新的趋势。仅仅依靠以往的价格优惠和单纯的质量优势已不够，消费者更加注意产品的设计、造型等方面的创新，消费者对商品的要求越来越高。不仅要求产品本身符合标准，而且对各种服务的要求也越来越多。
3． 企业经营环境的第三个变化是全球化。近10年来，世界经济体制发生了巨大变化，全球经济一体化加快发展，生产经营的全球化、金融自由化和贸易自由化，使得技术、资金、劳务、专利等，以前所未有的速度在全球范围内流动和转让。
二、 商业模式创新的核心战略
1． 商业模式以价值创新为灵魂。商业模式的灵魂在于价值创新。企业必须借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供，从而实现企业价值最大化。商业模式应该回答一系列的问题：向什么顾客提供价值，向顾客提供什么样的价值，怎么样为顾客提供价值等。
（1）注重轻资产经营。追求企业的价值最大化，并不是要求企业的资产最大化，有效的资产必须能高效地创造价值，轻资产经营即在此背景下应运而生。所谓轻资产经营，是在资源有限的基础上科学配置各种资源，以最少投入的商业模式实现企业价值最大化。轻资产是知识经济时代奠定企业竞争基础的各种资产，包括企业的品牌、企业的经验、规范的流程管理、治理制度、与各方的关系资源、客户关系、人力资源等等。通过企业的优势资源整合各种社会资源为企业创造新的价值。许多跨国企业把投资投向直接产生经济效益的部分，而间接创造效益的土地、厂房、汽车、电脑甚至办公桌椅等都是租用。因此真正决定企业创造财富能力的，是企业资产经营水平的高低。以轻资产模式经营，可以获得更强的盈利能力，更快的速度和更持续的增长力。
（2）加强企业市值管理。实现企业价值最大化，对于上市公司而言，必须加强市值管理，以稳定和提升公司市值为出发点，提升自身价值水平，获得投资者认可，使股价充分地反映公司的价值。上市公司的一切经营行为，无论是投资、融资、再融资或是股利政策等等，都必须围绕以市值最大化这个核心的目标来进行。
（3）构造企业价值网。今后的竞争不再是企业与企业之间的竞争，也不是单一线性价值链之间的竞争，企业正从独立创造价值走向合作创造价值，有多条价值链构造企业价值网。在价值网中，企业可将众多的合作商连在一起，通过有效的资源整合，构成快速、可靠、便利的系统，以适应不断变化的市场环境。价值网通过网络的弹性适应市场的不确定性，以增强价值创造方式来满足顾客多样化的需求，从而实现企业价值最大化。
（4）为广义的客户创造价值。价值创造的目的是让企业价值链上的所有利益共同体受益。广义的客户包括顾客、股东、员工、社会。这就要求商业模式能创造四种价值：为顾客提供一流的产品和服务；为股东提供持续、稳定、高水平的价值回报；为员工创造良好的成长和发展空间；回报社会。其中，创造顾客价值是创造其他价值的基础和保障。
2． 商业模式以占领客户为中心。商业模式创新必须以客户为中心，由企业本位转向客户本位，由占领市场转向占领客户，必须立足以客户为中心，为客户创造价值。从消费者的角度出发，认真考虑顾客所期望获得的利益，只有把竞争的视角深入到为用户创造价值的层面中，才能进入到游刃有余的竞争空间。
（1）精心研究客户需求。以客户为中心，就是要精心研究客户需求，要从客户角度出发，重要的不是企业能够为客户提供什么，而是客户希望得到什么。客户的期望值比产品本身更重要，提高满意度的关键是企业必须按照客户的要求，有效地满足客户对自己产品或服务的期望值。
（2）实施大客户管理。无论什么样的行业，大客户都具有收入贡献大和业务增长潜力大的特点，是企业的“黄金客户”，必须锁定大客户，建立客户经理制。对大客户由专人实施，定人服务、顾问服务、终生服务。目前，国内很多企业都在实施大客户管理，最为典型的是电信行业，如中国移动针对年轻的客户群开发了移动梦网，中国电信开发了全球眼、新视通、会易通等产品，以满足特定大客户群的需求。
（3）实施客户互动管理。以客户为中心必须深化服务，实施客户互动管理。让顾客在企业经营过程中占主导地位，将客户前置，让其参与产品或服务的设计、制作、定价等过程。企业可以运用因特网、电子邮件与顾客交流，让顾客提供意见、建议，参与产品开发。通过这种方式产生的新产品才能真正满足顾客的需求，有效提高顾客的忠诚度。
（4）创造新的附加值。一个产品的价格，实际上是由“产品成本+附加值”构成的。为什么同类型的产品，譬如手表，有的售价仅几十元，而有的却可以卖到数万元？这其中，“附加值”起着关键作用。当今企业，创新附加值已不在产品之中，而在产品之外。在实践中有三条途径：①文化附加值；②服务附加值；③附件附加值。
3． 商业模式以经济联盟为载体。据统计，目前企业创造的价值曲线，1/3源于企业内部，2/3源于企业之间。新的商业模式不再是企业的孤军奋战，必须以联盟为载体，发展联盟经济。通过合作，聚合彼此价值链上的核心能力，创造更大的价值和形成更强的群体竞争力。
企业发展联盟经济，主要做到以下三点：
（1）强化供应链管理。供应链由消费者的需求出发，经过产品设计、原材料供应、生产制造、批发、零售、售后服务等环节，到最后把产品送到最终用户的各项制造和商业活动所形成的网链结构。供应链提供的是一种新的思考方法和发展途径，它可使企业创新经营理念、再造业务流程。因此，打破区域、行业限制，强化上下游企业之间的合作与整体运作，尽快形成供应链，是当前企业必须共同解决的课题。
（2）打造企业核心竞争力。核心竞争力是企业在市场竞争中，取得并扩大优势的决定性的力量。供应链管理注重的是企业核心竞争力，企业为了赢得竞争优势，势必要把主要精力聚焦在主业上，集中在供应链中最具优势的环节上，把优势强化到最大，以形成企业的核心能力，从而最大限度地挖掘核心能力要素的价值潜力。
（3）外包非核心业务。在有限的资源条件下，为取得竞争中的最大优势，企业仅保留最为关键的核心业务，而将所有类似于枝叉的非核心业务外包出去，交由专业的公司打理。今后，凡是离市场较远的后台业务，凡是机械重复能数字化的业务，凡是可以离开现场在网络能运作的业务都可以外包。由此，将使企业更加专注于自身的核心竞争力，同时扩大企业支配资源的范围。
4． 商业模式以应变能力为关键。如果说商业模式决定了企业的成败，应变能力则是商业模式成败的关键。应变能力是企业面对复杂多变市场的适应能力和应变策略，是竞争力的基础。
（1）时间是第一成本。时间是第一成本，企业必须因时、因地，因竞争对手、因顾客消费心理的变化等作出快速调整，要在变化中把握方向和机遇加快发展自己。为了达到这一目标，企业搜集市场信息时要突出“早”和“全”，做应变决策时要突出“快”和“准”，这样才能争取主动，抢占先机。在实践中要把握以下五点：①灵敏信息；②准确判断；③正确决策；④快速行动；⑤敢冒风险
（2）JIT随需而变。JIT是一种应市场需求而变的“拉动式”管理体系，这一观念的确立可以促使企业按市场规律办事，要求企业在各个环节做到在准确的时间、准确的地点、提供准确的产品，达到消除浪费、节约时间、节约成本和提高物流服务质量的目的。JIT从顾客的角度而不是从企业或职能部门的角度来研究什么可以产生价值；按整个价值流确定供应、生产和配送产品所有必须的步骤和活动；创造无中断、无绕道、无等待、无回流的增值活动流；及时创造仅由顾客拉动的价值；随市而变，不断消除浪费，追求完善。
（3）个性化定制。个性化最为典型的产物就是大规模定制。它集企业、客户、供应商和环境等于一体，根据客户的个性化需求，在系统思想指导下，用整体优化的观点，充分利用企业已有的各种资源，在现代设计方法学、模块化技术、信息技术和先进制造技术等的支持下，以大批量生产的高效率和高质量提供定制的产品和服务。这种新的生产方式全面考虑了制造运作系统控制的需求集合，包括：产品品种的迅速增加、批量变小和订单的随机性增大等。
5． 商业模式以信息网络为平台。新的商业模式必须重视信息网络的力量，脱离信息网络平台，企业将无竞争力可言。
（1）构造虚拟经济的竞争力。信息社会，网络平台可以造就无数神话。企业必须具有敏锐的商业意识，抓住商机，驰骋在网络世界，同时很好地与现实相衔接。号称网络第一食品的“QQ能量枣”，以“虚拟+现实”的商业模式被业界广为称道。传统食品企业绿盛公司与天畅科技公司合作，首次在网络游戏中销售真实物品，游戏玩家可以在游戏中的虚拟食品店，下单购买真实物品，通过专门配送系统，可立即送到购买者手中，买家还可选择事前信用卡付款或货到再付款。这是国内首次将传统产业嵌进网游产业，形成网络内外的互动对接，在网络时代首次实现了“真实生活”与“虚拟生活”的对接。
（2）加快企业商务电子化。企业商务电子化是一种全新的商业模式，它将企业经营的全部商务活动，通过信息技术实行电子化、数字化运作，以大大提高效率，降低成本，缩短周期，增强竞争能力。
（3）推动流程再造。重构企业组织结构的核心是实施流程再造：原有的塔型结构正在被精良、敏捷、具有创新精神的扁平化“动态网络”结构所取代。这种组织形式通过水平、对等的信息传递来协调企业内各部门、各小组之间的活动，实现了动态管理，不仅使信息沟通畅通、及时，降低监督协调成本，使市场信息与决策层的反馈更加迅速，提高企业对市场的快速反应能力，而且极大地调动组织成员的潜能和积极性，促进相互间知识和经验的交流，形成学习型组织，从而更好地适应竞争日益激烈的市场环境。
以上是商业模式创新的五条核心战略，这是创新商业模式的指导原则和基本要求。当然，在实践中应当因企制宜，灵活应用，结合实际进行创新。任何商业模式都有其适合的环境和生存的土壤。好的商业模式必须始终保持灵活性和应变能力，只有具有动态匹配商业模式的企业才能获得成功。
三、 商业模式创新是制胜关键
商业模式是企业竞争的最高形态，关系到企业生死存亡和兴衰成败。企业要想获得成功就必须从制定成功的商业模式开始，新兴的新企业是这样，传统的老企业更是如此。未来企业的竞争，将是商业模式的竞争。
中国企业的发展经历了要素驱动和投资驱动两个阶段后，现在已经进入创新驱动的发展阶段，技术创新固然重要，但必须以商业模式创新为先决条件，否则技术创新的市场价值将无法实现。现在，中国企业最缺的是成功的商业模式，因此商业模式的创新就已成为当今中国企业竞争制胜的关键。
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6．（美）哈维·汤普森．创造顾客价值．北京：华夏出版社，2003．
7．王雪梅，张凤环，无光耿编著．新经济中的商业模式．贵阳：贵州人民出版社，2002．
我们经常提到的商业模式有：BZB模式、BZC模式、电子市场模式、拍卖模式、反向拍卖模式、鼠标加水泥模式、广告收益模式、会员费模式、佣金模式、社区模式等，但这些都不是严格意义上的商业模式。真正的商业模式至少要满足两个必要条件：第一，商业模式必须是一个整体，有一定结构。第二，商业模式的各组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们相互支持，共同作用，形成一个良性的循环。
一、商业模式的定义
商业模式的概念并没有统一的定义，目前服务和信息流的体系描述了不同参与者和他们的角色，以及这些参与者潜在利益和最后收益来源。Petrovi等学者认为，商业模式描述了隐含在实际业务流程背后的商业系统创造价值的逻辑。罗氓则将商业模式定义为一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。Rappa认为，商业模式就其最基本的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式、一种能够为企业带来收益的模式。商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。Rappa的定义与企业界普遍的理解一致，本文采用这种定义对商业模式进行分析。
二、商业模式创新的核心问题
从根本意义上讲，商业模式的创新实际是企业对模式的再设计，在模式创新中，需要对行业中的既有模式进行分析，寻找新模式的存在机会，整个过程是一个认知发展的过程，其核心问题也就是发现和寻求新的模式创新的机会是否成立的问题，无论是新创模式还是在既有模式下的创新都是如此。模式创新不同于企业运营改良和运营优化，它意味着发掘出新的需求，创造出新的消费群体，创造出新的赢利模式，用全新的方法来完成经营任务，开发出新的产品，提供客户新的服务，或者以新的方式完成企业运作的其他活动。商业模式创新的要点可以归纳为以下几点：
1、强化企业的经营职能性差异。一家企业，即使其人力、物力与竞争对手相差无几，也可获得竞争优势，办法就是事先确定什么是提高市场占有率及赢利能力的成功要素，然后明智地将资源重新调度分配，借以改进在该成功要素方面的表现。
2、利用对手的弱点。企业商业模式的创新应尽量看准对手的弱点，乘弱而入，才有建立竞争优势的机会。要清楚掌握对手的弱点，企业就需将自己的产品与竞争对手的产品做一详尽的比较，这样做可以提供线索，为企业定价和成本构成方面奠
定竞争优势的基础。
3、不断问为什么。在企业商业模式创新过程中，一种看似非常简单，但却极其有效的办法是不断地问：为什么?特别是一些普遍为人接受的产品设计及生产运作概念，更值得质疑。
4、为使用者寻求最大利益。企业商业模式的创新应考虑到：越能为用户带来更大利益的产品，在市场上越受欢迎，也就越有竞争力，这是不容置疑的。
事实上，企业的商业模式既不新鲜，也不神秘，如何一个企业无论从事何种业务，都一直在使用这样或那样的商业模式，只不过人们对它并没有一个清楚的认识而已。如果人们能够从复杂多变的环境中，抓住并突出至关紧要的经济特征和竞争的关键因素，由此构建整体的运作模式，那就是企业实施经营活动一种重要而便捷的手段。
三、商业模式创新的路径
商业模式的创新实际上是一种高层次的企业创新行为，它与传统意义上的产品创新、技术创新、制度创新和观念创新有很大的不同，模式创新包括了企业从内部到外部的资源、制度、模式的整合。此外，模式创新还必须实现价值创造的目的，包括顾客、供应商、股东和企业在内的各方都应获得更大的价值或价值预期。因而，模式创新涉及到企业运作的方方面面，我们从商业模式的结构模型出发，归纳出以下几种模式创新的方法和路径：
1、重新定义顾客需求的模式创新。由于顾客需求的变化是常态的，企业必须能够发现顾客的潜在需求，洞悉顾客需求的变化趋势，才能在竞争中取胜。重新定义顾客需求意味着企业需要对产品和服务所在的细分市场的目标顾客进行需求的不断确认，这种确认是动态而非静态的。
2、重新定义产品/服务的模式创新。这种创新的特点是基于企业满足顾客需求而提供的营销物（包括产品和服务）方面的创新，并由此出发来进行整个商业模式的创新设计。重新定义意味着对现有细分市场中的产品和服务进行替代，重新定义后的产品和服务体现了对现有顾客价值的提升，它改变了产品和服务的功能价值和顾客价值实现的方式，是对产品功能、结构和形态的创新，而不仅仅是产品和服务形式或款式的改变。重新定义后的产品和服务主要包括：对现有产品和服务的生产方式和所包含的技术信息进行重新规划，实现与既有产品和服务在价值上的区别。
3、重新定义顾客接触方式的模式创新。顾客接触方式涉及到顾客界面的设计和选择，它包括两个基本方面：一是企业的产品和服务是如何送达顾客的；二是企业与顾客之间如何进行信息的传递和沟通。在这两个方面，企业与顾客之间都以不同的方式进行各种接触。顾客接触方式反映了企业的商业模式的运行现状，也反映了企业与顾客之间的关系价值。因此，顾客接触方式的选择和创新的目标是基于不断提高顾客接触效果的同时也达到合理的成本控制。针对顾客接触方式的界面分析已成为当前模式创新研究的一个焦点。
4、重新定义供应链组织方式的模式创新。供应商界面是商业模式的基本结构组分，供应链组织方式关系到企业如何向顾客提供价值实现，我们把向企业提供中间产品和服务的所有企业都视为供应商，提供相似或相关的产品和服务的企业视为一条供应链。这种模式创新是指企业在核心业务上集中更多的资源，同时通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，构建新的供应链组织方式，从而使自身更具竞争力。
5、以顾客价值为中心的网络协同模式创新。这种模式创新围绕顾客价值的实现方式和价值内容而进行，企业可以通过价值创新的各种手段，相对于竞争对手向顾客提供更大的价值来获得竞争优势。要做到这一点，企业就需要以顾客价值为中心，通过在更大范围内与其他企业之间产生的协同效应来展开模式创新。企业与其他组织间进行协同的模式创新，可以包括多种形式，运作此种模式的企业以顾客价值需求出发来创新其商业模式，并与其他企业产生协同构成某种价值网络。
四、商业模式创新的不确定性
过去，人们在认识创新的时候，并未将企业商业模式的创新考虑在内，实际上，企业创新活动中最为活跃的还是模式创新活动，技术的进步往往是局部或暂时地改变竞争格局，对市场和竞争最深刻的影响还是在模式创新上，即使有强大的技术创新，如果不能与有效的企业商业模式相结合，这种创新就可能无法创造价值。企业从模式创新中可能获取巨大的收益，也可能由于创新的失败迅速导致企业走向灭亡。因此，模式创新往往带有不确定性。可以说，模式创新的不确定性是企业创新中最重要的不确定性，也是创新活动的最本质特性，远远高于创新的技术和市场的不确定性。
五、商业模式创新中需注意的问题
由于我国市场经济发展还不成熟，许多企业对自身的商业模式缺乏清晰的认识，或者根本就没有自觉的商业模式，相当多的企业还处于产品导向阶段，对企业业务经营缺乏清晰的规划。对于这些企业来说，需要了解商业模式理论，打造适用的商业模式。不管采用哪种途径创新商业模式，都离不开业务流程的再造，在原有流程基础上进行改进或者彻底地改造流程。企业需要摒弃流程中不创造价值的环节，改进流程中的薄弱环节，同时将被割裂的过程联结起来，成为通畅的流程。在流程再造的同时，根据需要调整公司组织架构，使部门之间职责明确，组织系统更加柔性，能够满足顾客随时改变的需求。只有业务流程有效地再造，才能真正实现商业模式的创新。
商业模式创新是一种变革，必然带来某种程度的震荡，这需要充分沟通，使股东、员工或其他利益相关者对商业模式创新能够产生的利益建立共识，激励他们的积极性，保障创新的实施。企业有必要创造适宜的组织环境，采用一定的管理方法，例如实施知识管理等，发展有利于创造的企业文化，推动新一轮的商业模式创新。
关键词：创业导向；商业模式；企业绩效；框架设计
中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）20-0018-04
引言
随着技术的进步和竞争的加剧，能否在复杂多变的市场环境中获取关键资源，满足快速变化的顾客需求，是关系到企业生存的重要问题。面对诸多挑战，创业导向逐渐被企业所采用，以此不断创新，增强自身承担风险的能力，并能采取超前行动，打败竞争对手，从而在行业竞争中取得优势[1]。从创业导向战略实施到绩效得到提升，受到多种类型变量的影响。在此过程中，企业根据价值主张进行价值创造，最终实现价值获取。而这一路径转化机制如何运行，正属于商业模式构念的解释范畴。
商业模式是基于价值链的利益相关者的交易结构[2]，是企业以资源和能力投入为基础，通过构建其所处的价值链和外部网络来实现价值创造和价值获取的方式，能够解释企业如何获得长期竞争优势的构念[3]。在之前关于创业导向与企业绩效关系的研究中可以看出，学者们的研究焦点已经由二者的直接关系，转变为两者之间的转换机制[4]。学者们试图打开这一转化机制黑箱，挖掘其作用机理。商业模式与创业导向密切相关，同时在很大程度上影响着企业的绩效。因此，本文将尝试引入商业模式，设计关于“创业导向、商业模式与企业绩效”关系的研究框架，进而探讨创业导向与企业绩效的关系。
一、文献回顾
1.商业模式
电子商务的兴起，使人们意识到存在着新的创造价值的方式，商业模式概念也逐渐流行起来。最初的商业模式研究主要集中于电子商务领域，之后越来越多的学者开始论证商业模式的普适性，并试图将这一概念的研究成果推广至传统行业。虽然商业模式概念持续受到效度关注者的质疑，因为其经验研究的结论并不统一，构成要素之间的关系复杂混乱，但商业模式解释了企业创造价值的新方式，并且已经经历了大伞构念生命周期的“初始时的兴奋”和“效度受到质疑”这两个阶段，逐渐走向成熟。
商业模式在被概念化的过程中，曾出现过多种定义，国外学者Morris对其中的主要观点进行了归纳，并划分为经济类、运营类和战略类[5]（见表1）。经济类视角将商业模式定义为盈利模式，解释企业如何赚钱的问题。运营类视角则更加关注公司内部结构与外界要素的互动转化，将商业模式视为连接公司内外要素的运作系统。战略类视角将“价值”概念纳入商业模式范畴，把商业模式描述为组织通过价值创造与价值获取，以获得可持续竞争优势的方式。
通过对商业模式主要定义的梳理与归纳，不难发现，虽然学者们关于商业模式概念本身并未达成一致的观点，但关注的焦点均为商业模式中的价值问题[6]，并且认为，商业模式具有系统性[7]。因此，本文倾向于将商业模式理解为企业为满足客户价值主张进行价值创造，并最终获取价值的一系列活动模式，包括客户价值、内部价值与合作价值三个维度。
2.创业导向与企业绩效
在创业导向研究早期，Miller认为创业导向型企业会采取积极主动的措施来打击竞争者，在此过程中，需要开发新产品，拓展新市场，能够主动预测环境变化情况并率先采取行动与之相适应，承担可能因此带来的财务风险[8]。因此，他认为创业导向应该从创新性、风险承担性和先动性三个方面进行测量。之后，很多学者沿用了Miller提出的概念，并据此进行研究。之后，Lumpkin与Dess在前人研究的基础上，加入了自治性和竞争主动性，认为创业导向包含创新性、风险承担性、先动性、自治性和竞争主动性这五个相对独立的维度，这五个维度在特定的情境下是不相关且没有相互作用的[1]。这种定义方式和维度设计目前得到了创业导向研究者的普遍认可。
在早期的研究中，学者们致力于直接考察创业导向与绩效的关系。例如，Zahra和Covin对3个样本进行了长期的观察，发现创业导向与企业绩效正向相关，且关系强度随着时间的推移而变得明显[9]。Wiklund以瑞士小企业为目标，发现创业导向有助于促进绩效的提升，并且创业导向战略实施时间越长，这种促进作用越强[10]。
中介变量的引入，是学者们关注公司创业过程的结果。研究的重点已经从创业导向能否促进企业绩效提升，转移到创业导向通过何种方式或途径促进绩效[9]。学者们开始探究创业导向与绩效的中间转化机制，试图通过中介变量挖掘这一“转化黑箱”的作用机理。Barrett和Weinstein提出，创业导向在向绩效转化的过程中，市场导向发挥了中介作用[11]。Matsuno的研究证实了这一观点，并搭建了创业导向与企业绩效之间的桥梁[4]。张玉利对185家位于渤海地区的企业进行了研究，发现创新性、先动性通过机会探索能力和开发能力的中介作用提升企业绩效[12]。对中介变量的研究，丰富了创业导向的理论体系，从新的角度解释了创业导向型企业是如何获得竞争优势的。
3.商业模式、创业导向和企业绩效
通过对商业模式、创业导向和企业绩效的文献回顾，创业导向可以直接促进或者通过某些中介因素间接促进企业绩效的提升。而商业模式解释了公司内外价值转化的作用机理。因此，商业模式有可能是创业导向转化为绩效的“黑箱”。但关于创业导向与商业模式直接关系的研究还很少，只有少数学者从侧面提及创业导向与商业模式的关系。比如，崔楠和江彦若在实证研究中，将商业模式分为市场驱动型和驱动市场型。其研究表明，与顾客导向和竞争导向相匹配的市场驱动型商业模式，有助于绩效的提升；驱动市场型商业模式则更加需要与创业导向的高度匹配，来帮助企业获得高绩效水平[13]。夏勤伟在其论文中分析了创业导向和新创企业绩效之间的关系，提出了商业模式创新在其中起到中介作用的观点[14]。
二、研究框架设计
通过上述分析，关于创业导向、商业模式与企业绩效之间，还有许多问题值得深入研究。为了继续探讨其中的作用机理，本文将尝试构建研究框架，帮助解决研究目的、研究内容及研究方法等方面的问题。
1.研究目的
本文旨在探究创业导向、商业模式与企业绩效之间的关系，将从理论方面、方法方面和实践方面对研究目的做出解释。
在理论方面，通过研读、分析现有文献，构建创业导向、商业模式与企业绩效的关系模型，并证明将商业模式嵌入创业导向与企业绩效转化黑箱的可行性，分析商业模式对二者关系产生影响的方式，为企业战略调整及商业模式创新提供理论依据。
在方法方面，根据上述构建的创业导向、商业模式与企业绩效关系模型，选择合适的量表，分别测量三者维度，并对其关系进行实证研究，最终得出结论。
在实践方面，厘清创业导向、商业模式与企业绩效的关系，解释三者运行方式，并为企业发展提出切实可行的建议。
2.研究内容
为了实现上述研究目的，此研究框架应包括四部分内容，即创业导向与企业绩效的关系，创业导向与商业模式的关系，商业模式与企业绩效的关系，创业导向、商业模式与企业绩效之间关系验证。为了验证商业模式是否是影响创业导向及其发挥作用的结构性权变因素，进而进一步探究创业导向影响绩效的转化机制，关于三者关系的研究内容可以通过以下思路开展：第一，进一步对创业导向、商业模式与企业绩效的文献进行研究，建立三者关系模型。第二，设计关于创业导向、商业模式与企业绩效三方面的量表，分别确定维度，进行小规模发放，并通过Cronbach的内部一致性系数进行信度检验，以保证量表的稳定性和一致性，同时要从区别效度和收敛效度两个方面来考虑问卷的效度问题，以保证其有效性。第三，验证在创业导向与企业绩效之间，商业模式发挥何种作用、如何发挥作用，建立转化机制模型，同时考虑引入环境调节变量与组织调节变量。需要说明的是，由于实施创业导向战略需要消耗企业资源，因此企业从中受益将是长期过程，需要进行长期的追踪研究，以保证研究的准确性，从而解释创业导向、商业模式与企业绩效之间的关系。第四，根据研究结果，为企业创业导向战略决策的实施，以及商业模式变革提出合理建议，确保企业创业导向与商业模式的高度匹配，从而使企业在竞争中保持优势。
3.研究方法
根据以上研究目的及研究内容，关于创业导向、商业模式与企业绩效三者的研究框架，本文将采用如下方法进行设计。第一，继续研读相关文献，厘清创业导向与企业绩效、创业导向与商业模式、商业模式与企业绩效之间的关系，为研究框架的设计提供理论支撑。同时，结合案例分析，实地调研，为调查问卷设计和研究假设的提出提供基础。第二，通过整理文献，深入了解创业导向、商业模式与企业绩效的相关维度，总结和设计《关于创业导向、商业模式与企业绩效关系的调查问卷》，来进行数据收集工作。第三，根据结构方程模型，并结合文献研究方法，分别分析创业导向与企业绩效、创业导向与商业模式、商业模式与企业绩效之间的关系。第四，验证创业导向、商业模式与企业绩效三者之间的关系。根据实证结果与三者之间关系的分析，着重探讨商业模式在创业导向与绩效转化机制中的作用。第五，根据上述研究结果，结合企业实际情况，采用系统动力学研究方法，对企业创业导向、商业模式与企业绩效的运作情况进行仿真模拟，为企业提供相关对策建议。
综合上述分析，建立关于“创业导向、商业模式与企业绩效之间关系”的研究框架（见图1）。
三、结论
根据之前学者的研究，本文尝试性地提出了一个关于“创业导向、商业模式与企业绩效之间关系”的研究框架。这一框架旨在研究三者之间的关系，并提出商业模式在创业导向与绩效之间发挥的作用，进一步打开创业导向转化为企业绩效的作用“黑箱”。该框架的设计主要包括研究目的、研究内容及研究方法三个方面，为后续相关研究提供了思路。
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