发布时间：2023-10-11 16:23:19
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的成本控制的基本方法样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
心和成本中心，处于企业集团的基础作业层次，是控制成本的主体部位和关键环节。本文运用目标成本管理方法，结合中国石油管道行业改制重组为本分公司体制的组织框架，对企业集团分公司成本控制的目标制定、分解细化、核算分析、运行监控、考核评价等环节进行了深入研究，其结果对本分公司体制下分公司成本控制具有现实意义和实用价值。
[关键词] 本分公司体制；成本控制；目标成本；方法研究
[中图分类号] F275.3
[文献标识码] A
[文章编号] 1006-5024(2007)05-0054-04
[作者简介] 李 群，武汉理工大学在职博士生，廊坊市人防办高级工程师，研究方向为产业组织与企业经济；
孟浩程，武汉理工大学在职博士生，廊坊市邮政局副局长，研究方向为产业组织与企业经济；
樊伟伟，河北工业大学硕士生，研究方向为企业运行机制与绩效评价。(河北 廊坊 065000)
随着我国企业公司化改造步伐的加大，许多大企业集团经过合并、重组、改制后，取消了下属企业的法人地位，使之成为了分公司，由不规范的多级法人结构改制成了规范的一级法人结构。然而，在现代企业利益关系者群体中，起核心作用的是企业所有者和经营者两大集团。因此，目前在论述成本管理时，多集中于企业即公司这一级如何构建成本控制框架问题，对于其分公司，如何在企业即公司内部成本控制框架内，结合分公司自身实际构建分公司内部控制，却很少涉及。本文从分公司成本管理的必要性及分公司成本管理的理论现状出发，以石油管道分公司的成本管理为例，基于目标成本管理，研究了分公司成本控制方法及应用。
一、分公司成本管理涵义
在计划经济体制下，企业的一切经济活动是“生产”，而在今天的市场经济条件下，为了适应市场竞争的需要，企业不但要生产适销对路的产品，还要将自己的经济状态调整到最佳状态，做到以最小的支出获得最大的收益。这样一来，企业管理的核心由生产部门转向财务部门，而成本管理又成为在企业财务管理的重点。因为成本水平的高低，直接决定着企业盈利能力的大小，分公司则成为成本控制中心。
分公司成本主要体现为生产成本，生产成本可进一步地被分为直接材料、直接人工和制造费用，在外部财务报告中只有这三种成本因素可以被分配到产品中。直接材料(direct material)是那些可追溯到生产的商品或服务的原材料。这些原材料的成本可以直接归属于产品是因为实物观察法可以用来测量每件产品所消耗的数量。成为有形产品一部分的原材料或那些用来提供服务的原材料通常被归入直接材料。分公司尤其是制造企业的分公司是成本中心，只对成本负责，它们的成本管理主要是指生产成本的管理，不包括非生产性的产品，也就是分公司的成本管理不包括销售费用和管理费用。
二、企业目标成本管理
目标成本管理早已在很多国外的企业应用，效果十分显著。他们采用了目标成本管理的基本原理，从各自的实际出发目标成本管理的具体形式各不相同，各有特色。由于企业的性质、生产工艺组织的特点，管理要求等各种因素的不同，要求形成一个完全一致而又十分具体的目标成本管理模式是不可能的，但它们的基本原理和基本模式应该是相同的，按照全面完整的目标成本管理体系的要求，基本模式应该包括以下几个部分：
1.目标成本的制定。目标成本管理，首先是目标成本的制定，按照科学性原则，充分掌握资料，即进行市场预测、销售量预测、利润预测和成本预测、搜集有关历史资料和企业当前有关生产能力等资料的基础上，进行加工处理、形成对决策有用的资料；再进行成本决策分析，提供各种备选方案，进行成本决策，确定优化方案。方案一旦确定，就以该方案为基础，进行目标成本的分解和落实，最后形成目标成本计划作为执行标准。
2.目标成本核算。对目标成本执行过程中实际发生的成本进行核算，为企业外部的宏观管理和企业内部的微观管理和控制提供依据。按照宏观管理和微观管理的要求，目标成本管理的核算所提供的资料应该是多用途的，既能满足宏观的要求，又能满足企业微观管理和控制的要求。所以，目标成本核算不同于传统的成本核算方法。但其核算的具体模式在各行业和企业中不尽相同，而基本模式应该是相同的。
3.目标成本控制。目标成本管理体系的核心在于控制，它包括事前的控制、事中的控制和事后的控制。形成目标成本的全状态和全时态的全面控制，达到预定的目标。
4.目标成本分析。目标成本分析包括事前的预测分析，事中的控制分析和事后的业绩分析。为目标成本的预防控制、过程控制、反馈控制以及考核评价提供充分客观的依据。
5.目标成本考核与评价。根据目标成本执行结果和详细的分析资料、对各层次的目标责任者，按照目标责任制的要求和标准进行自我评价和逐级考核，肯定成绩发现不足，为进一步加强目标成本管理创造条件。
三、目标成本管理在分公司中的应用
现以石油管道分公司为例来说明目标成本管理方法在分公司成本控制中的应用以及其实施效果。
1.管道分公司目标成本制定。目标成本制定是目标成本实施和实现的行动计划，是对目标成本决策方案贯彻落实的具体安排和部署，经营管理者以此来指导企业的具体成本经营活动。目标成本制定是整个目标成本管理工作的重要一环，要做好目标成本管理工作：①必须充分认识目标成本计划的意义和作用。②必须遵循一定的原则。③必须明白目标成本计算有哪些基本内容。④目标成本预算的编制要遵循一定的程序和方法。
石油管道运输企业的目标成本控制法的控制依据是目标成本，而目标成本测定的依据是产品的销售价格和目标利润。在目前情况下，石油、天然气的价格和销售量是相对稳定的，因此，石油管道运输企业可以采取倒算法来确定目标成本，即以油气产品的运输收入减去产品销售税金及附加和目标利润来测定目标成本，具体内容可用以下公式表示：
运输油气目标总成本=油气运输收入-税金及附加-目标利润
运输油气单位成本=运输油气单价(1-产品税率)-油气单位运输量的目标利润
在上述公式中，价格、输量是固定不变的，目标利润是决定目标成本的关键，两者成反比例关系，企业目标利润越高，目标成本就越低，企业降低成本的任务就越重。需要指出的是，石油管道运输企业的产量带有计划配置色彩，部分产量难以成为经济产量，投入与产出不成比例，给实现目标利润带来诸多困难，这就需要根据成本降低任务来预测目标成本。具体执行如下：
(1)中国石油天然气股份有限公司下达原油、成品油交油量、天然气商品量、交气量等指标，结合该指标公司下达成本总额、单位成本最高额和成本的使用效率指标，确定目标成本Cs。
目标成本Cs=计划单位输油价格×计划输油量-税金及附加-目标利润
=上年实际成本×(1-5%)+当年实际所需成本的增减+ε
(ε为偶然因素的影响)
(2)管道分公司根据上级公司下达的原油、成品油交油量、天然气商品量、交气量等指标制定出目标成本Cd，上报专业公司。
(3)分公司上报的目标成本Cs与石油天然气股份有限公司制定的目标成本Cd进行中和协商，最后制定出管道公司的目标成本C。
2.管道分公司目标成本分解。目标成本分解是目标成本管理的中间环节，它以确定的目标利润、目标成本为基础，为目标成本控制提供标度，具有承上启下的作用。
目标成本的分解，是将测定的目标成本值(即目标总成本、单位产品目标成本和降低目标成本的数额)，按照一定的要求，采用一定的形式和方法，进行科学的划分、分解和展开，化“大”为“中”，化“中”为“小”，使之具体化、细小化、单元化，尽可能地变为若干较小的分、子目标，从而形成一个由相互联系、相互制约的分、子目标构成的有机的目标成本体系。
目标成本的分解，同责任成本和成本会计相结合，按责任归属和可控性原则，归口分级分解与落实，并按照谁消耗、谁负责、谁管理、谁收益的原则，组织目标成本的实施、管理、控制、分析、考核与奖惩等。
管道公司采用目标成本按主体维进行分解的方法。即按企业内部的成本责任体系，并以组织(或责任单位)和个人(或责任者)为对象，将目标成本逐级纵向展开，分解展开后形成的分、子目标体系。
3.管道分公司目标成本核算与分析。目标成本管理体系主要是为企业内部经济管理而建立的一种成本管理体系。它要求成本核算资料应做到详细具体，内容广泛，及时准确，以便为企业生产经营管理多方面使用。
企业成本核算由传统的成本核算转为目标成本核算后，核算的重点将由产品成本转向内部管理所需要的责任成本，企业内部的账户设置、费用归集与分配程序应与之相适应。同时它也是推行内部经济责任制的需要。如前所述，实施成本控制是对各目标成本责任单位的责任成本而言的，同时也是落实企业内部经济责任制的依据之一。要使经济责任成本核算与责任成本控制结合起来，必须进行正确的差异核算。差异是实际成本脱离目标的差额，差异的方向和数额的多少反映了成本节约和超支的程度，同时也反映了责任部门工作的业绩。从本质上来说，责任成本的核算，对差异的核算过程，也就是责任的归属和差异原因的分析过程。
管道分公司的目标成本核算体系包括站队核算、输油分公司核算、管道分公司核算三级责任成本核算体系，这是以目标成本责任为中心的责任核算体系。责任成本核算是以目标成本的责任承担者为核算对象。将责任者可控制的成本，按责任的归属予以记录、汇集、计算和报告成本信息的一种成本管理业绩考核的成本核算方法。它是以“谁负责，谁承担”的原则，来计算责任者的成本。其根本目的在于目标成本的控制和业绩考核。
4.管道分公司目标成本控制。目标成本控制不同于传统的成本控制，将由事后控制转向生产过程开始前的预测、决策，生产准备阶段的事前控制，将不合理的耗费和浪费控制在事发之前，同时也使成本方案达到优化；在此基础上，紧密结合事中控制和事后控制，并形成时间上的连续(序列)控制。在空间，将由原来的生产过程的控制转化为全空间的控制，即全生产经营过程，全员参加和全部费用项目控制，从而形成所谓的全面成本控制。
中国石油管道公司的成本控制主要是采取事前、事中和事后控制相结合的原则。
(1)事前控制。预算编制过程中，体系是否完善，预算指标是否合理，是预算管理能否有效的中心环节。财务部门应充分考虑影响成本的诸因素，根据历史资料，并与各部门充分结合拟订预算指标，使预算指标做到“放在跳起来够的着的地方”。在管理层批准预算后，财务部门应按照各责任主体与指标的相关程度，按照权责利匹配的原则，将指标层层分解，层层落实。通过实施收支两条线和全面实现资金收支计划管理，将成本控制环节前移，由事中、事后控制变为事前控制。资金全面计划管理，不仅是防范资金风险的必要保证，也是预算管理的重要组成部分。
(2)事中控制。在预算执行过程中，定期对预算执行情况进行分析，对偏离目标的情况随时预警，使问题解决在萌芽状态。
管道运输分公司坚持重点和过程控制。从2000年以来，该公司始终把占付现成本45%左右的燃耗和动力作为预算控制的重点，专项纳入责任单位负责人业绩合同核算，占营运类关键指标权重为20%，同时采取一系列有效措施注重预算管理过程控制。
(3)事后控制。在一个控制周期结束后，对实际发生的成本进行全面分析，为业绩考核提供依据；对预算执行情况进行全面总结，找出预算与实际差异的原因，对预算参数进行修正，以不断健全和完善预算体系。
5.管道分公司目标成本的考核与评价。目标成本的考核与评价是对目标成本责任单位的成本管理工作业绩的总结和评比，通过目标成本考评，落实目标成本管理中的经济责任制，同时也为今后努力提供依据。因此，目标成本的考评是目标成本管理的一个重要环节。
目标成本考评与传统的成本管理中的考评不同，它不仅要有上级对下级成本责任单位被考评，而且更强调各目标成本责任单位自我评价。从根本上改变过去那种把被考核置于受审查的位置，而让被考核者置于主动的位置。因此目标成本考核由两部分构成，即各目标成本责任单位的自我评价和上级对下级的逐级考核。
(1)管道分公司的目标成本考核指标。业绩考核指标分两个类别：一是营运类关键业绩指标。此类指标是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，是用来衡量利用营运手段实现公司生产经营目标能力的指标；二是综合管理类业绩指标。此类指标是用来衡量公司生产经营过程管理水平和控制能力的综合性管理指标，设置此类目标旨在对生产经营的各环节进行科学管理和有效控制，促进公司经营目标的实现。
(2)管道分公司目标成本的考核程序与方法。考核程序。为确保各项业绩指标的完成，及时发现问题，及时整改，业绩考核分两个阶段进行，其中，半年进行预考核，年终进行全年考核。考核程序：首先，由各单位按公司有关要求将各项指标完成情况上报企管法规处；其次，由企管法规处会同有关部门进行考核确认；第三，企管法规处将考核结果上报公司业绩领导小组审批。公司于当年第三季度由企管法规处牵头组织相关部门深入现场，对各单位指标完成情况进行全面、系统的考核，各单位当年指标完成情况以现场考核结果为准。各单位正职的业绩考核工作由公司组织，各单位副职的考核工作由各单位按照有关文件要求自行组织，考核结果报公司审核批准后执行。
考核方法。考核采用综合业绩分值计算法，评估管理人员业绩指标完成情况。
公式中Kпi代表各单项业绩指标，其中I分别为1，2，3，4，……。n分别为1，2，3或1，2。
①管道运营成本业绩分值=管道支营成本完成值/管道运营成本目标值×100
②燃料油(气)消耗业绩分值=燃料油消耗耗完成值/燃料油消耗目标值×100
③电消耗业绩分值=电消耗完成值/电消耗成本目标值×100
④管输损耗业绩分值=管输损耗完成值/管输损耗目标值×100
⑤应收账款业绩分值=应收账款完成值/应收账款目标值×100
⑥综合管理业绩指标=综合管理完成值/综合管理目标值×100(其中，综合管理完成值是各项管理
工作的评价结果的汇总分数，综合管理目标值是各项管理工作累计目标分数。)
几点说明。①为真实反映受约人的总体业绩，避免因单项业绩分值过高或过低影响综合业绩分值，根据股份公司有关精神，在计算单项业绩分值时，当各单项业绩分值超过130分时，按130分计算；小于0分时，按0分计算；在0-130分之间，按实际分值计算。总的业绩分值按130分封顶的办法执行。②安全环保指标：死亡责任事故、10万元以上的经济损失工业生产事故、5万元以上环境污染责任事故、质量责任事故每突破一项扣减业绩总分的10分；安全生产事故一次死亡5人以上(含5人)或一次直接经济损失超过1000万元(含1000万元)，其处职管理人员年终考核不予兑现业绩奖金。③各单位每发生一次10人以上越级上访责任事件，则扣减其业绩总分的0.5-2分。
(3)考核兑现及奖惩。业绩合同是公司总经理、党委书记作为发约人，该方案规定的实用对象作为受约人，以契约的形式，对考核应完成的工作业绩所订立的书面协议。由上级对下级进行逐级考核。
考核兑现与奖惩。①根据对受约人(单位正职领导)审定后的业绩考核结果，由公司兑现业绩奖金。业绩奖金标准由公司核定。具体兑现办法为：综合业绩分值低于或等于80分的，不兑现业绩奖金；综合业绩分值高于80分的，以80分为起点，每高1分按业绩奖金标准的5%兑现；综合业绩分值130分封顶。
②副职按照本单位正职实得奖金的80%标准进行兑现，考虑单位的副职职数，确定单位副职奖金总量(正职实得奖金×80%×单位副职职数)，然后分别按照每个副职业绩分数由公司统一兑现。
③处职管理人员的日常奖金发放实行统一归口管理。除公司安排发放的奖金外，不再从本单位领取各类奖金(公司设立的单项奖除外)。
④对年内聘任(任命)或由于任期届满原因解聘(免职)，以及个人因病因事离岗时间超过三个月的，按实际在岗时间兑现相同比例的业绩奖金。
⑤当年综合业绩分值低于80分(不含80分)的，公司责成有关领导对其进行诫免谈话；综合业绩分值低于60分(不含60分)且无不可抗力因素的，给予通报警告或按规定程序免除其领导职务。拒绝签订业绩合同的，按自动辞职处理。
⑥凡受到记大过以下处分或由于非组织原因被解聘(免职)的，由公司研究决定是否兑现业绩奖金。受到记大过及以上处分的，当年不列入业绩考核范围，不兑现业绩奖金。
⑦根据统一归口管理的原则，各单位正、副处职管理人员日常奖金的预发放按照公司安排统一进行，年底进行统一核算，届时根据业绩考核结果多退少补。
本文结合分公司的特点及管道运输成本的特征，设计了分公司的成本控制框架，使得分公司成本控制理论更加丰富与完善，对不同行业企业的分公司的成本控制框架还需要进一步细化和研究。本文以石油管道分公司成本管理模式为例作了较为详细和具体的分析，与石油管道行业一样，我国还存在着大量像石油管道分公司一样的分公司的成本管理模式需要探索，运用本文提供的成本管理模式及分析方法，对这些大中型企业的分公司的成本控制模式研究，还有很大的研究空间。
参考文献：
[1]齐改.对分公司子公司问题的几点看法[J].中国石化，1999，(11).
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[5]周朝琦，佳文龙，孙学军.目标成本管理[M].北京：经济管理出版社，2000，(10).
【关键词】房地产开发；前期测算；成本因素；控制措施；成本测算
在房地产项目开发中，一个好的项目决策能使企业获得高额利润，反之将使企业亏损或会造成经济巨大损失。因此，在对房地产项目开发时，首先要做好前期的成本测算，由于行业自身的特点，房地产企业很难像施工企业那样把成本定额做得很细。但是房地产项目成本管理要实现变被动控制为主动控制，必须做到先算后做，运筹帷幄。要实现这个目标，我们就要对项目成本因素进行充分的分析，采取有效的控制措施。
一、当前影响房地产项目成本的因素
房地产开发成本是指房地产开发企业为开发一定数量的商品房所支出的全部费用，就其用途来说，大致可分为以下几个大部分：土地费用、前期费用、建安成本、配套费用、管理费用、销售费用、财务费用、维修基金等。从上述成本费用组成分析，成本的发生是一个过程，涉及到了前期策划、规划、设计、施工、销售等开发全过程环节，因此地产企业的成本控制，就是要在项目开发的全过程中，对上述全部成本构成要素进行规划、控制，从而实现企业利润最大化的目标。
1、招投标与合同建立阶段
一些少数有权威的人士，将工程建设项目以不公正的手段进行交易，工程指定关系户、人情工程，或是压价承包等比比皆是，合同条款不清晰，而现行的政策缺乏相应的约束机制，所以这种不符合工程的招投标工作，不但造成极大的经济损失，也增加了成本控制的难度。
2、工程施工过程原材料的管理
做好采购工作，降低采购成本。在实际的原材料采购过程中，材料采购人员往往从中吃回扣，采购的物资以次充好，损害公司利益的现象发生，同时加大了成本。
3、工程施工阶段管理
目前工程管理普遍存在一种现象，即在工程施工技术与管理过程中，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但实际可能产生不利于成本控制的情况。
二、房地产项目成本控制措施
1、为防止提高项目运营成本，可以在一定程度上对于意向目标地块的合理性价比提供建设性参考，确定合理的容积率。项目容积率的大小将直接关系到项目的销售收入和建造成本。尽可能确定一个基本控制区间，充分利用好土地资源，并结合项目地形特点建造环境景观，提高土地利用率。项目组应对设计方案的结构体系、基础造型、平面布置进行成本分析，要对设计方案进行充分的、反复的修改调整，从多方案中选出既满足功能、工艺要求，又经济合理的方案，使设计方案不断优化。
2、项目招投标与合同的洽商确定是项目成本控制管理工作中的重要环节，很多相关法律文本均在此阶段完成，许多隐患和难点也是在此阶段留下的，这个阶段的工作质量将直接影响项目运作期间的成本管理和结算工作。制订招标计划的同时，应明确招标原则，界定承包方式、范围、支付款办法及甲供材料的范围、方式、分包项目等主要合同洽商条款。
3、做好采购工作，降低采购成本，在原材料采购时应货比三家，实行优质优价、采购价格公开。在确保质量的前提下，采用投标方式确保供货单位和采购价格。同时，加大监督力度，对采购中出现的舞弊行为，一经发现，严肃处理。
三、房地产开发的成本测算问题
（一）成本测算的重要性
在项目正式立项前一般都要对该项目进行评估分析，包括该项目成本估算，同时根据市场预测预计销售均价，以确定该项目的盈利能力及利润率，并选择比较可行性高的项目执行方案。它是建立成本控制目标的基础，同时也是企业决策层进行决策的依据。房地产开发项目总体经济成本测算是一个复杂的过程，但对房地产企业的投资和经营活动起到非常重要的作用：
首先，准确掌握和识别开发项目的所需成本、预期收益以及存在的风险，是开发项目可行性研究分析的重要组成部分，其有利于房地产企业的投资决策，为投资项目提供科学的决策依据，避免投资风险和企业经营风险。
其次，一旦项目启动，可以以此为基础，编制开发项目的预算和风险计划，作为用来控制项目的开发成本和控制的项目风险的依据和基准。
第三，以此为基础编制开发项目的资金计划，方便资金的统筹划安排。通过系统全面的测算，能够确保企业开发项目的目的性，减少因盲目开发而给企业带来的经营风险和不必要的开发成本。
（二）如何准确地测算项目成本
项目成本包括土地成本、前期规费、工程成本、间接成本等几个方面内容。分析的前提是该地块的面积、容积率、规划要点已确定，建材市场行情相对稳定。
1、土地成本
随着公开竞拍的推行，土地成本日益成为开发成本的重要组成部分，综合的地价内容非常广泛，主要包括：土地中标价、拆迁补偿费用、代劳费用、交易契税等，土地成本约占项目开发成本的35％-40％，并有进一步上升的趋势。
2、前期规费
前期规费主要是指从事房地产开发项目向政府交纳的相关费用，主要包括应交纳的基础设施配套费，教育附加费、人防经费、白蚁费用、地区配套费等，以及先征后退的新型墙体材料基金、散装水泥押金等，此项费用的缴纳基数主要是按施工图建筑面积，标准按国家有关规定执行。整个前期规费约占开发总成本的10％左右，并有降低的趋势。
3、工程成本
此项费用为成本中的“大头”，约占总成本的40—50％左右，具体内容包括：
（1）勘察、设计、建筑检测、质量检验及景观设计、项目监理等费用；
（2）土石方、围墙、传达室、现场办公用房，临时道路、临时用水、临时用电等三通一平费用；
（3）地基工程费用，含地基处理、桩基、基础、支护等内容；
（4）建筑安装工程费用，包括土建、安装、门窗等费用；
（5）小区供电、供水、供气费用，室外道路、雨污水系统、消防系统、景观绿化等费用；
（6）小区智能化费用，包括门禁系统、防盗报警系统、监控系统，有线电视、电话、宽带系统等费用；
上述所列的各项工程费用需根据项目所在地的具体情况进行分析，没有标准的指标可以套用，应随机应变。
（四）开发间接费用
此项费用是指开发商运作该项目所需发生的开支，具体明细如下：
1、资金成本。该费用实际是项目开发的机会成本，在进行项目成本分析时，应按项目全贷款来考虑，因为开发商即使是用自有资金，也还是存在机会成本。具体分析时应采用动态现金流的计算方法。
2、管理费用。此项费用无须多述，包括人员工资、办公费用、办证费用、杂项开支等，此费根据各公司实际的管理水平按比例计算。
3、销售费用。包括了广告宣传费用、样板房费用、销售人员工资、销售提成等开支内容，要根据不同的项目内容分析计算。
4、其他不可预见费用。此费用是指一些事前不能准确预测的开支，如特殊地质情况、物价上涨、市场压力、工程、风险等费用，通常是按总投资的3％—5％计列，视项目个案而定。
5、销售税费。是指房产销售需要缴纳的税费，主要指营业及附加费、交易服务费、印花税、各项基金、土地增值税，并考虑企业所得税。
6、上述各项费用中未提及的其他支出。
上述项目开发成本，不仅是在项目分析中必须考虑的成本开支，测算人员必须根据本企业的实际情况，并充分考虑拟投资地块项目的具体情况进行分析取舍。同时有条件的开发商还要做好已有项目资料的积累工作，为新的项目分析提供参考。
四、结束语：
成本管理的效果直接关系到企业的经济效益，房地产项目必须以测算为前提，加上有效成本管理措施才能减少和杜绝企业中的浪费现象，节约有限的社会和经济资源。要不断强化人员素质，提高成本管理的意识，才能保证项目成本管理的有效实施。
参考文献：
[1]张克威.房地产项目成本管理及控制分析[D].河北工业大学.2007年
关键词：成本管理 计划成本 客观黑洞 主观黑洞
中图分类号：F275 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）07-170-02
一、电力工程项目成本管理的重要性
成本管理是指企业生产经营过程中对各项内容进行的成本核算、分析、决策和控制等管理行为的总称。具体在电力工程项目的成本管理中，是指在建设中对所发生的成本费用支出进行有效地、系统地、合理地预测、计划控制、核算、考核、分析等管理工作{1}。具体说来就是在工程建设过程中跟踪资金流向，核算实际成本信息，对比成本目标、各定额标准和实际情况，及时发现偏差，分析重大偏差产生的原因，并予以纠正。
企业要在竞争激烈的市场经济中生存下来并得到发展壮大，关键在于是否能够生产出或提供优质价廉的产品或服务。只有这样，才能更好地满足顾客需要、赢得顾客青睐、占领市场，并在激烈的竞争中占有一席之地。以低价取胜是竞争中常用的手段，企业若要采取低价策略，则必须控制好成本。只有成本降下来了，价格才有下调的空间；若不考虑成本，一味降价，不是入不敷出，就是降低质量标准，只能在竞争中失败。因此，在市场经济条件下加强成本管理具有非常重要的意义。
二、电力工程项目成本管理的方法
1.项目决策及设计阶段的成本管理。工程成本的控制主要由施工以前的项目决策和具体设计决定的，而项目决策确定之后，控制工程成本的关键就在于工程的设计了。在动工前从技术和经济的角度对拟建工程的实施进行全面的计划就是设计，即对工程建设进行提前规划的过程{2}。此阶段需要设计者深入现场，调查研究，搜集相关数据资料，提出多种方案，每一种设计都有其各自的造价，优良的设计方案可以给整个工程带来巨大的效益，同理，不合理的设计方案会给项目建设带来重重困难，甚至导致项目搁浅。因此，不能盲目追求低成本的设计，要对设计方案进行优化（对方案进行技术比较、经济分析和效益评价{3}），选出最优方案。
2.施工阶段严格执行目标成本计划。工程施工阶段即把设计图纸和原材料、半成品、设备等变成具体实物的过程，施工阶段的投资控制决定着整个工程投资的控制。因此，控制好施工阶段的投资对提高工程整体经济效益起着至关重要的作用{4}。施工阶段可采取各种措施严格执行计划，控制支出，比较实际支出与计划支出，对二者出现较大偏差的，及时分析原因并予以解决，确保成本控制在预定的范围内。此外，当实际情况有较大变动时，也可对成本计划进行调整，使之更加切合实际。
3.工程结算阶段的造价管理工程结算是整个工程成本控制的最后阶段，也是十分重要的环节，在此阶段成本控制的好可省去大部分不必要或施工单位的虚报开支，提高经济效益。对电力建设单位来说，堵住漏洞，尽可能降低工程造价；而施工单位为了追求经济效益，通常多报结算甚至虚报款项，以追加投资{5}。因此，从某种程度上来说，工程结算审核实际上是双方财务人员能力的较量。要想打赢成本结算这场战役，就要求电力建设单位的财务人员，要熟练掌握基本的工程量计算规则、工程造价的计算程序、调查研究市场价格波动情况，堵住虚报漏洞。此外，技经人掌握一定的工程技术专业知识也是有必要的，既能切合实际的优化计划成本，对实际施工提出合理化建议，又可对不合理报价提出质疑。另外，造价人员还要多下基层，不能脱离实际，要经常下工地了解现场情况，掌握工程进展情况，时刻跟紧工程资金流向。
三、成本管理中存在的问题和解决方法
笔者结合多年来在电力建设项目中积累的经验，从项目竞标、建造和项目成本的费用的组成，剖析了项目成本的漏洞形成原因，并提出了解决的方法。
1.查准项目成本管理黑洞形成原因。成本管理的漏洞主要有主观黑洞和客观黑洞两类{6}，这两类黑洞的结果都是项目的亏损即成本的提高。因此，二者都是成本管理控制中要注意的。
（1）客观黑洞。客观黑洞是指不受项目管理自身控制，而是由客观原因造成的黑洞。它包括投标降价黑洞，地质变化黑洞，施工技术投入黑洞，企业创优黑洞等。
投标降价黑洞即在竞标过程中企业为了中标，以相对低的不合理的报价作为竞争的优势，来获取中标{7}。这种做法往往在编制标书时，压低临时工程的数量或降低临时工程的支出，但在实际施工中，这一部分费用是无法避免的，无疑是将施工方推入亏损的境地，因此是不可取的。
地质变化黑洞顾名思义是由地质变化所引起的成本增加{8}。电力项目施工通常是在一定的自然环境中进行的，不同的地理环境会产生不同的造价，若对地质构造勘测错误或在施工过程中地质构造发生变化，则原计划的造价会与事实严重不符，造成亏损。
施工技术投入黑洞是在更新技术方面的投资，当实际施工难度大于估计施工难度时，需采用更先进更复杂的技术，引进新技术就必然增加成本，因此产生了施工技术投入黑洞。
其它还有企业创优黑洞即企业为维护形象，盲目缩短工期，提高技术难度等增加的成本支出；施工组织设计黑洞即材料市场价格、人员、设备等方面出现投标时计划与实际施工情况不符造成的成本增加{9}。
（2）主观黑洞。主观黑洞是指完全由于管理者控制不力而增加成本的现象，其主要包括成本控制总目标黑洞，材料管理制度黑洞，分包工程黑洞，合同管理黑洞，工程质量黑洞，安全事故黑洞等{10}。
成本控制总目标黑洞是指工程管理者施工前没有认真规划设计，提出合理的工程造价，或者提出后没有严格按计划执行，造成实际投资严重偏离计划成本。
材料管理制度黑洞是指对材料的管理不严格，出现不按计划购买，超过用量购买，高价购买等现象，购买后没有按规定管理出现材料报废，浪费甚至丢失的现象。
分包工程黑洞是指对劳务分包队伍没有落实责任制{11}，没有严格审查财务支出，造成重复支出而没有工程进度，甚至最后分包队伍一走了之的境况，给招标方带来巨大亏损。
其它还有合同管理黑洞即缺乏法律意识，对所签合同没有认真分析盲目混乱的签合同造成的经济损失；工程质量黑洞即工程质量不合格以至于返工而产生的重复支出；安全事故黑洞指出现安全事故之后的停工整顿，检查，赔偿等善后工作的支出；项目管理费黑洞即管理人员擅自挥霍资金所产生的开支{12}。
2.项目成本管理黑洞的解决办法。
（1）客观黑洞解决办法。对于客观黑洞，其诱因是客观且无法避免的，但如此并不代表管理者只能听之任之，而应随着工程客观条件变化，并出台相关规定和补救措施，积极调整施工方案，使成本增加控制在一定的范围内。
首先，在动工前的计划阶段，要深入具体施工环境进行细致的勘测研究，分析各种突况，并将可能出现的情况考虑在报价内，做好充足的准备。同时对于潜亏项目（投标价格核算低于成本的工程）绝不冒风险承揽。
其次，在施工过程中应合理配置资源，优化资源利用率，对人力、财力、物力进行更好的组合，以创造出更大的经济效益。对于企业的经营规模也不能盲目扩大，企业规模并不是越大越好，对于能力不够的企业，规模过大是一种负担甚至造成倒闭。企业的经营规模要适当，一般认为企业净利润与经营总额的比值能达到同行业平均水平即为规模适当，大于平均水平时可考虑扩大规模{13}。
此外还可采取企业在其系统内实行招标采购固定资产的固定资产招标采购制度，以及企业自行分配整合施工任务的揽干分离的经营方式。这些手段都有助企业有效整合自身资源，合理分配利用，更有效地应对客观黑洞，使成本控制在可接受的范围内。
（2）主观黑洞解决办法。对于主观黑洞的解决办法主要是管理人员能力的提高。具体方面有除项目总成本外再设立盈亏目标以考核成本管理的能力；对材料购买也采用招标方式，选取合理报价，研究制定材料的具体数量，采购来的材料要按相关规定存放管理，落实相关责任制防止材料报废，浪费丢失等；重视安全和质量，质量是企业品牌的保证，安全是企业稳定的前提，做好安全和质量工作，保证企业的效益；结合项目实际，制定相关规定，做好成本管理工作。
针对分包施工的项目先按照施工标准计算出工程量，综合各项费用，作出项目造价；然后严格按照规定拨付和结算款项，非特殊情况不对分包单位进行预付款；凡是中标单位必须签订合同严防各种形式的挂靠施工。
四、总结
目前，我国电力建设行业已实施市场竞争机制，这就意味着企业面向市场，自行承担盈亏风险。利润是企业生存的根本，成本控制直接关系企业的利润，因此电力企业必须从理论上实践上深入研究摸索，落实成本管理，保证企业利润的实现。总而言之，项目成本控制与管理涉及工程的各个方面，需要管理者掌握各方面知识和信息，在项目的整个过程中严格执行预算成本，并按相关规定制度进行管理。本文也列举了一些笔者总结的成本管理的漏洞并提出了相应的解决办法，希望对电力行业同行有所裨益。
注释：
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{2}陈恒.工程项目成本管理中的问题与对策[J].太原大学学报，2006（1）
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{10}周大兵.深化施工企业改革加强工程项目管理为创建国际一流电力建设水平奋斗―在全国电力建设现场经验交流暨火电施工专委会第十二次年会上的讲话[J].电力建设，2000(11)
{11}李健．探索电力工程项目投资控制管理[J].电力建设，2003(12)
{12}尹光华.项目管理理论在电力基建工程管理中的应用[J].华东电力，2001（12）
{13}张劲松.项目管理在中国电力工程建设中的应用研究[J].湖北电力，2004（9）
关键词：房地产开发成本控制原理措施
中图分类号：[F235.91] 文献标识码：A文章编号：
房地产开发企业的目标成本是指在一定时期内经过可行性研究, 在开发项目正确定位的前提下为保证实现目标利润而规定的开发项目成本的控制目标。其目标成本管理是以开发产品成本形成的全过程为对象, 结合房地产开发企业生产经营的性质和特点, 对开发产品成本所进行的有效分类管理。具体来说, 就是以某一开发项目为对象的成本项目的总和, 具体设置的成本项目有:土地征用及拆迁补偿费；前期工程费；基础设施费；建筑安装工程费；公共配套设施费；开发间接费用。
房地产开发企业是按照成本项目来归集企业在开发产品过程中所发生的应计入成本核算对象的各项费用。其中, 土地出让金、公共配套设施费中的主要内容、开发间接费用中的维修基金和前期物业管理费等为不可控成本, 其余基本上为可控成本。目标成本管理是基于市场导向和市场竞争的管理理念和方法, 它以具有竞争性的客户愿意接受的市场价格和目标利润倒推出开发产品的目标成本,然后进行全方位的开发成本控制, 这样就把房地产开发企业管理的中心转向了内部管理和控制, 并以此来确保价格能补偿成本并创造利润, 进而促使房地产开发企业具有优势的竞争能力。因此, 目标成本管理是将房地产开发企业的经营战略与市场竞争有机结合起来的全面成本管理系统。
一、房地产开发项目目标成本控制原理
目标成本管理的核心是目标成本法：企业根据产品市场价格确定销售收入，再扣除目标利润，倒推出产品目标成本，以目标成本为根据来约束产品生产过程中的实际成本。国内房地产企业在目标成本管理上处于借鉴的阶段，计划性强，未能将成本和产品市场价值结合起来。由此看来，目标成本管理必须与房地产行业特性密切结合，才能发挥其在开发项目成本控制上的作用。所以房地产企业应在在新项目的前期策划阶段确立项目目标总成本。在设计阶段以目标总成本上限不变为前提，对其进行调整。在项目施工建设阶段，企业应抓好目标成本的落实工作，通过将成本层层分解，达到对实际成本的有效控制。最后在竣工建设阶段做好项目实际发生成本的核算，将实际成本与计划成本进行比较，分析差异，提出解决措施。
二、房地产开发项目成本控制措施
由于房地产开发企业产品的开发生产与一般工业产品的生产不同, 具有位置固定、寿命耐久、所需资金较多、开发生产的周期相对较长、投资风险较大、收益率较高等特点。因此, 将目标成本管理应用于房地产开发企业的开发生产过程中则显得尤为重要, 它是房地产开发企业降低开发产品成本、在竞争中取胜的重要保证, 也是房地产开发企业提高经济效益、实现资本保值增值的主要途径。我们特别需要在以下几个主要方面做好成本控制工作:
1、合理安排工程周期
项目成本的发生涉及到项目的整个建设周期, 科学合理地安排建设周期, 可以使分解到各个单项的目标成本实施按时间节点进行有效控制。从工程施工准备开始, 经施工过程至竣工移交, 成本控制工作要伴随项目的每一阶段, 如在工程准备阶段与总承包单位制定最佳的施工方案, 合理安排施工顺序, 按照设计要求和施工规范施工, 充分利用现有的资源, 确保工程质量, 减少施工成本支出, 减少工程返工费。使工程成本自始至终处于有效控制之下。同时, 根据建设周期, 施工进度, 相应地安排各项配套工作的时间节点, 使围绕工程项目开展的各项工作有序进行。
2、严格控制建安成本
严格控制建安成本, 降低工程造价是房地产项目目标成本管理的又一重要内容。实际工作中, 工程虽能按期保质完成, 但工程成本超支严重, 不能达到预期收益的情况时有发生。因此, 在与施工单位签订承包合同时,应聘请有经验的咨询公司编制严密的招标文件、合同文本, 对承包商的制约条款要达到无所不包的地步, 对可能发生的情况都要有提前的预计, 以防止施工单位在工程实施过程中寻找各种理由进行索赔。
要根据建筑市场行情、建筑业的一般惯例和有关规范,就施工中可能产生的职责不清、互相扯皮、影响造价、延误工期等因素进行事先约定, 经法律形式确定下来, 来确保双方按约履行。
3、严格控制材料、设备价格
材料设备费在工程的建安造价中约占7 0 % , 工程材料成本控制是项目开发过程的重要内容, 对一些主要材料和设备一般采用甲方供应或限价的方式。房地产企业要建立价格信息网络, 及时准确地了解市场上最新的材料设备的价格信息。要注意各项材料、设备的定位与楼盘的品位是否一致、是否经济合理等。大宗材料设备订货, 应货比三家, 也可采用招投标方式采购, 在满足施工的前提下, 把握好订货的时机。同样的材料设备, 由于产地档次不同, 价格会有差异, 就是同样品牌的设备由于销售级别不同, 价格也会有差异。要树立成本意识, 形成控制成本机制。
非甲供材料, 可以采取限价的手段进行控制。成本管理部门和工程管理部门与监理工程师应适当参与施工单位的材料订货, 可以推荐相关厂家进行类比; 同时要控制材料的采购价格、监督材料的质量、在保证质量的前提下合理限价。
4、合理安排建设资金
房地产企业必须合理筹措资金, 保证项目开发, 控制资金成本。房地产企业一般资产负债率都比较高,而较高的资产负债率是向银行贷款的一道坎。因此房地产企业要拓宽融资渠道, 就要根据投资期限的长短、企业资金状况以及资金回收的情况来选择合适的融资方式。
对于同时投资于多个房地产开发项目的企业来讲, 由于投入资金较多, 资金压力也大, 需要通过融资来保证多个项目的开发, 又要避免过多占用资金造成资金成本过高。如果对每个项目开发过程的资金收支情况有一个很准确的预计,同时又对本企业的资金运作情况能比较清晰了解, 才能制定最佳资金计划方案, 把企业资金成本降低到最小。
5、合理利用税收政策的筹划
房地产开发企业应对全公司的税务进行科学的综合筹划, 有效降低税收负担。企业财务部门应针对每种税收的特征, 制定相应合理的避税措施。
房地产开发项目税金主要为: 营业税及附加、所得税、土地增值税。土地增值税以增值额累进征收。房产项目如果合理进行税务筹划, 此三大税应有较大避税空间。
房地产开发项目主要利用税收政策进行筹划的方式有:合理分摊法; 定价筹划; 收入筹划; 优惠政策筹划等。如能合理分摊费用, 用足用活优惠政策, 则有不少筹划空间。
三、结语
总之, 对于房地产企业来说, 成本控制应贯穿于项目开发的全过程, 其控制的重点在于前期的决策、设计阶段的预控、招投标与合同洽商中的精确布控以及施工与结算阶段的严控。项目的品质和价格是项目开发成功的关键; 而追求利润最大化, 则是每个开发商的最终目的,开发项目的成本控制是房地产开发商在项目实施过程中的一项重要工作, 且贯穿于项目实施的全过程。
参考文献：
[1] 王颖文.加强高层建筑控制管理措施[J]. 中国新技术新产品. 2011(16)
【关键词】工程项目；成本控制；重要作用；控制方法
引言
在市场经济条件下，建筑市场竞争日趋激烈。如何在确保工程安全、质量以及进度的前提下，强化和完善成本控制，节约成本、实现企业经济效益最大化，已经成为所有工程施工企业的共同目标。
一、工程成本控制的重要性
工程项目成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须强化成本管理，严格按照成本计划加强成本控制，降低工程造价，从而提高施工企业经济效益。
但是目前部分施工企业对成本控制的重要性美誉给与足够的重视，或者由于长期以来对成本控制认知的局限性，没有将成本控制工作落到实处，没有切实发挥成本控制的重要作用，导致施工过程中的管理弱化，成本控制流于形式，在施工中造成诸多浪费现象，工程项目成本居高不下，影响了企业利润，削弱了施工企业的竞争力，对企业的长远发展造成了负面影响。
施工企业要想实现企业利润最大化，增强自身市场竞争力，就必须正确认识成本控制的重要性，强化成本控制的理念，更不能靠降低工程质量来缩减成本，必须科学、高效地进行工程成本控制，积极寻求加强成本控制的方案和措施，完善成本控制体系，明确成本控制的内容，积极付诸行动，寻找有效途径，提高项目管理水平，切实降低工程成本支出，最终实现施工企业利润最大化要求，为企业未来的长远发展打下坚实基础。
二、投标阶段
投标阶段是施工企业获取工程项目的开源阶段，是企业取得经济利润的基础。该阶段成本控制的主要工作是编制竞争力强的投标报价，即根据工程概况和招标文件，进行项目成本预测，最终确定一个合理的投标报价。再综合竞争对手的情况，考虑施工过程中的风险和适当的利润，确定投标报价，为企业取得合理的利润打下良好的基础。
做好这一阶段的成本控制，必须要从以下几点入手：
第一，建立工程信息筛选跟踪机制。对建筑市场上的招投标信息进行认真分析，分清其是否具有投标价值，去伪存真。
第二，为了有效的控制成本，在投标之前要全面勘察现场，充分考虑到项目现场现存的及潜在的问题和风险，并要求招标单位给出书面的答疑文件，降低中标后的风险。
第三，建立投标报价压价预警机制。参考自身及同行业报价中标资料，并结合项目具体情况、投资主体以及地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。该幅度不应侵蚀直接成本以及经严密测算的管理费指标，否则应考虑投标风险问题。
第四，建立和完善投标工作绩效考核制度。结合企业历史资料以及当年工作目标编制投标费用年度预算，对其实行可控管理，并专设科目实行明细核算，便于对比分析，考核节余或超支。此外，还可以对投标费用实行与项目总价相关联的总额控制，纳入投标工作考核目标。另外，对投标人员的奖罚也要与投标结果和中标项目的利润水平相挂钩，一般来说，中标项目的利润水平依照项目评估结果确定。
三、施工阶段
施工过程中的成本控制是整个项目成本管理的重要组成部分，在施工过程中，工程成本费用的控制是全面实现成本预算目标的根本保证。施工期间的成本控制要从影响成本的各重要因素着手，制定相应的措施，将实际发生的成本控制在目标计划成本内。结合施工过程中成本控制的重要影响因素，应从以下几方面着手对工程直接成本进行有效控制：
其一，重视施工合同。施工合同是施工单位成本控制的重要依据。根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，全面、详细地编制好施工组织设计，并以此作为制定计划成本的基础。要严格履行施工合同，并依据其解决工程造价方面的纠纷。
其二，严格控制施工中的变更。在工程施工过程中，工程变更是不可避免的，地形地质变化、障碍物的处理、工期延误、不可抗力造成的经济损失等等都会造成施工中的变更。对于工程变更应及时申报，并做好详细记录，作为后期工程结算的依据。
其三，施工材料的控制。工程施工中的材料费用是工程项目费用的一个重要组成部分，因此应加强工程中的材料用量控制和材料价格控制。材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，进场材料要正确计量、认真验收，最大限度的减少采购过程中的管理消耗。
并且要依据施工进度科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生。同时，要严格控制材料的领用，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据。对于周转材料也要及时回收、整理，在使用完毕后及时退场，减少租赁费用，从而降低成本。除此之外，还应当密切注意市场行情，掌握材料用费的相关市场信息，使结算阶段有理有据。
其四，完善科学的成本控制系统。工程成本控制在工程施工中处于十分重要的地位，要求与之有关的各部门密切配合，工程变更内容的修改、确定以及施工方案的修改等资料都应递交造价管理部门。造价管理人员应科学定期核算，在需要时应结合相关合同中的有关规定提出有效的索赔方案，减少施工单位的损失。
其五，加强对人员及机械设备的控制和管理，降低成本。在满足工程需要的前提下，控制用工数量，充分发挥个人潜能，从而降低管理成本。充分利用现有机械设备，合理进行配置，尽量避免设备资源闲置。根据工程需要科学、合理的选用机械，充分发挥机械的效能，合理的安排施工段落，提高现场机械的利用率，减少机械费成本。对机械设备进行定期保养，提高机械的完好率，使其处于良好的状态，从而避免对工程进度造成不良影响，进而增加工程成本。另外，对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底，有效控制投入成本。
四、竣工验收阶段
这一阶段的成本控制工作，主要是对工程验收过程中发生的费用以及保修费用的控制，还包括工程尾款的回收等。要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，并与调整的目标计划成本进行对比，找出差异并分析原因。
另外，对于工程剩余财产物资作价变卖或转场使用，退场设备性能应恢复到规定标准，后期债权债务应指定专人负责清理，对项目遗留问题及时追踪处理，以防造成不必要的损失。
除此之外，在完工后应及时进行总结和分析，在对项目进行全面总结评价的同时，兑现奖罚，并且要根据工程成本控制过程的实际情况，总结成本节约的有效经验，吸取成本超支的教训，进一步改进和完善决策水平，从而提高经济效益。
五、加强成本控制之我见
综上所述，要提高工程项目的成本控制水平，就必须将项目成本控制贯穿于投标阶段、施工阶段以及工程竣工验收阶段的各个方面和环节，强化和完善成本控制核算制度，充分调动工程项目全员的积极性，加大成本控制力度，在此基础上，降低成本，提高效益，增强企业的竞争力。
简言之，要提高工程项目成本控制水平，施工企业必须要强化成本控制理念，充分认识到成本控制管理的重要性，完善成本控制体系。此外，要明确施工过程中工程成本控制的内容，并有针对性地加以有效控制。但是切记不能靠降低工程质量来缩减成本，而是要通过合同控制、材料控制、质量控制和费用控制等提高企业项目管理水平，降低成本支出，扩大经济效益。
六、结语：
综上所述，工程施工成本控制是一个复杂的过程，对提高工程经济效益以及企业未来的长远发展至关重要。施工单位要想在市场经济中立于不败之地，就必须将成本控制过程贯穿于项目实施的全过程之中，加大成本控制力度，有效降低成本，实现工程效益的最大化，不断增强企业的竞争力。
参考文献：
[1]董广红,卓凡;浅谈建筑工程中施工企业成本控制[J] .经营管理.2010（1）
[2]李海龙;浅谈建筑施工企业工程项目成本控制[J].管理问题.2009（2）
关键词：建筑工程；工程造价；控制方法
1 引言
要使整个建筑工程造价控制在合理的范围内，必须加强对工程项目生产全过程的技术管理和经济管理。从经济角度来看，建筑市场的竞争主要是价格的竞争。在工程建设中既能确保工期、质量，又能注重成本管理，控制和把握合理的造价，以最小的成本换取最大的效益，就能在竞争中获取主动、走向成功。工程造价的控制在整个工程项目建设过程中，主要表现在决策、设计、施工和设计变更等阶段。决策是否正确；设计是否符合实际，减少变更；施工是否符合规范，节约建材，都是工程造价的最基本控制因素。
2 建筑工程项目进程中各阶段的控制方法
2.1项目决策阶段
工程是否上马，取决于项目决策阶段各方面的评估和风险预测。项目决策者必须要从各种不同方案中选择一个，而哪一个都将带来未知的结果。项目决策阶段是正确决定投资项目和投资计划的关键。
在投资决策阶段，项目建设的地区选择直接的影响着工程的造价。因为各地经济水平存在着差异，城市的土地价格也各不相同，例如城市和农村，其土地价格是大相径庭的，选择不同的建设地点，势必会对工程造价产生巨大的影响。另一方面，建设地点的拆迁，对工程造价也是很重要的影响因素；拆迁移民多，拆迁的补偿费用就高；如果是在空旷的土地上兴建，则造价就会相应地降低许多。与此同时，各地的工人工资的水平也影响着工程造价的高低，同样的工作量，工人工资水平高就会增加工程造价，降低工程的投资收益率。所以在工程决策阶段，造价工程师和风险分析人员要充分的参与到工程决策中来，在一些模糊的领域，要请咨询工程师进行分析和提供解决方案，从而找到最优的方法解决技术和经济上的问题，达到提高投资收益率的目的。
2.2工程设计阶段
在工程设计阶段，工程设计人员更多的是考虑结构的安全性，经济方面考虑的较少。而要在保证结构质量安全的前提下，提高工程的经济效益，就必须要兼顾建筑的安全性与经济性。为了降低工程造价，提高项目的经济效益，在设计一开始的时候，造价工程师就应该进行全过程的参与，把控制工程造价的思想灌输到每一位工程设计人员的设计理念中，让工程设计人员把技术经济方面的因素考虑到工程设计中来，做每个方案钱都充分的考虑到该决定的经济后果，从而全方位的控制工程造价，提高项目的经济效益。
建筑的总平面设计要充分考虑到地里和气候等自然条件。在平面布置图中，道路要保证畅通，满足材料、设备进出施工现场的便利。各种设施的位置，例如水、电等的设施，都要事先有个固定的位置，以便进行统筹规划，保证施工过程的顺利进行。总平面图的设计经济合理性对施工过程会产生非常大的影响，科学合理的平面布置可以很大程度上减小工程量，节约建设用地，降低工程造价。
一般来说，在建筑面积相同的情况下，增加建筑的层高，就会引起墙体建筑费用的增加，相应的就会引起墙面装饰、管道卫生、装饰费用的增加。但是目前人均土地占有量越来越少，高层建筑也越来越普遍，所以现在许多项目中采用轻质高强的结构，例如下层采用钢筋混凝土结构，上部采用钢结构以减轻结构自重，简化基础施工的方法，就是一种很有效的控制工程造价的手段。
2.3施工阶段的设计变更
在施工的过程中，为了完善工程设计、改正设计中因不满足施工现场条件而产生的错误，必须要对前期的设计做出修改，从而产生设计变更。工程造价控制的目的是为了有效地控制工程造价，但是设计变更的产生必然会造成工程造价的改变。所以为了减小设计变更对工程造价的影响，必须要对施工过程中产生的设计变更进行严格的审查，监理、业主、设计、施工等各方协商确认后才可变更。变更要确保不是人为的，为了变相增加工程价款而变更。在变更产生时，要核查是否确实是原设计有遗漏或不满足工程质量的要求，并在工程造价控制在总投资范围内，寻求合理的变更方案，不要盲目变更。设计变更一定要阐明产生背景，包括内容、主要参与人员及变更单位等内容。变更也必须阐明变更原因，如因为设计遗漏或设计失误、要求改变等，建设单位要给出合理的修改意见，控制变更的数量，确保工程预算的合理性，保证工程造价的最小化。
设计变更的产生要分清责任，对由于设计单位设计不足、不全面产生的变更或者由于施工方施工不当造成的错误要分别计算费用。施工单位的错误必要的要进行反索赔，由施工方弥补对工期、质量和经济效益造成的影响。
2.4施工设备和材料的变化
在施工机械的选用过程中，为了保证工程施工质量、施工进度和提高技术经济效益，通常在项目建设工程量大时，采用大型机械设备；工程量小时，采用小型机械设备。在能满足施工工艺的要求的同时，也要结合经济方面的因素。有时采用新型的施工机械或新型技术，虽然开始的投入较多，但总体来讲提高了工作效率，一定程度上缩短了工期，也能起到降低工程造价的作用。例如在基础施工挖基槽过程中，选用正铲挖土机还是反铲挖土机，选择坑底还是边缘挖土，大型还是小型，都不同程度的影响着工程造价。建设项目的运输设计也要根据生产工艺和施工现场的环境进行选择运输设备，大规模的运输运量大，需要道路比较宽，单次运输费用高；小卡车运量小，运输安全性差，单次费用低。所以在施工组织设计中要综合考虑，从整体考虑机械设备的费用。此外，施工过程中设备的租用一般是按天收取费用的，那么施工机械设备由于施工的停滞造成施工机械的闲置，势必会造成工程费用的浪费。所以合理的安排施工进度，让施工机械连续的在施工的过程中运转，则能一定程度上降低工程造价。
建筑材料的选用，首先要满足工艺要求，满足工程质量；其次还要考虑经济方面的因素，不同的建筑材料对工程造价的影响是非常大的。在建设过程中，最好能采取招投标的形式对建材供应商进行选择，以便能选用质优价廉的建材。此外，建材供应合同签订时，要注意表明建材价格在合同前后价格发生变化的处理办法，是按合同价格继续执行还是给予供料方一定的经济补偿，都要有个具体的解决方案，以便问题发生时能顺利解决。
3 结 语
建筑工程施工周期长，各种工艺的结合程度高，施工过程复杂，所以想要控制好工程造价，必须要从各个环节、各个过程进行控制。从项目决策、设计、变更及施工等各个阶段开始前做好相应的控制工程造价的工作，防患问题于未然。
参考文献
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[2]李守义.张晓飞.工程造价.中国电力出版社.2007.9
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施工中机械成本管理主要是体现在施工机械设备的使用和管理两个方面。因此，加强施工机械成本管理也应从这两方面出发。机械设备管理是施工企业管理的一项重要内容，设备运行状况直接影响产品的质量、产量，科学的设备管理能够减轻劳动强度、提高劳动效率以及减少原材料消耗、降低成本，具有极其重要的作用。如果机械管理不善，将直接导致产品质量下降，产量减少，消耗增加，成本上升。特别是对于某些需连续施工的项目，如混凝土浇筑、大坝施工等，由于设备故障而导致的工程停工，将会引起连锁反应，影响整个工程的进展，将造成重严的经济损失和社会影响。所以机械设备对于施工企业至关重要。
机械设备是施工企业从事施工的物质技术基础。机械设备管理工作是保证企业正常生产秩序和均衡施工的前提，是发挥机械效率、提高经济效益的重要条件，也有利于提高机械化施工水平，促进建筑工业化发展。由于建筑机械使用的流动性大，服务对象多，露天作业时间长，固定程度差，负荷不均衡，受手工操作与现场多工种交叉作业影响等，因此增加了其管理的复杂性，同时也体现了管理的重要性。
二、机械化工程施工机械成本控制存在的问题
（一）对机械设备购置的控制缺乏
施工企业在购进设备时，由于对市场的行情不能够充分的了解，因此在购进机械设备预算时，未全面的考虑施工项目的需要，导致投资存在一定的盲目性。由于在市场调研阶段未做好科学的机械设备成本控制，导致施工设备在购进时的成本严重偏离预期的预算；以下几种情况可能导致预算误差出现，由于在选用施工设备时，未能考虑到自身实际施工需求，选取较大型或者较为精密的工程机械，导致工程机械的成本增加，以及在设备折旧费用和维修养护费用方面也有所损失；由于施工设备选用的较为专业性的机械，导致在施工时，如果现场的设计改进或技术变更，经常会出现机械设备轮空的现象，造成机械资源浪费。
（二）落后的机械设备管理理念
施工企业往往对设备管理的概念仅仅局限在大型设备费用支出，经常忽略日常施工中的成本较低但持续性的支出，因为往往此类设备具有种类繁多、易损耗、使用量大等特点，如果不能做好工程机械设备成本的控制，经常会导致施工成本的增加；而对一次性购置的成本比较关注，容易忽略设备在使用过程中产生的附加成本，导致使用的成本超过工程机械的购置成本的现象，因此要做好工程施工中的机械成本控制。同时，部分施工企业因缺少完善的成本控制体系，造成设备使用率下降、设备的故障率和维修的成本增加，最终影响企业的正常施工、生产、经营秩序。
（三）工作人员素质有待提高
由于社会的发展，科技在不断创新发展中，设备更新换代的速度也在逐步加快，而部分施工企业的机械设备操作人员未能及时培训，技能的提高与设备的发展相矛盾，在使用过程中操作方法不当，造成机械设备的损坏加快，增加机械设备的维修和保养。施工企业人力资源管理也对机械成本产生影响，如在设备出现损坏时，未及时分析故障原因，未对责任人进行追究，也是造成机械成本增加的原因之一，所以应该做好机械设备操作的激励和约束手段。
三、机械化工程施工中的机械成本控制方法
（一）做好机械使用前期调查及使用计划管理
1.前期调查。
项目部机械管理人员要对工程项目需要用到的机械设备的市场价格和采购途径等信息进行整合，需要对工程项目所在地施工机械租赁市场资源、租赁价格等情况进行调查，形成施工区域租赁设备调查报告；项目部根据项目情况、管理方式、分包模式、机械管理要求等形成项目管理策划。
2.使用计划管理。
（1）机械需求计划
项目部工程管理部根据投标文件、实施性施工组织设计，编制“项目施工设备需求计划”，物机部根据需求计划，结合前期调查情况，编制项目机械配置建议方案，明确机械名称、规格型号、数量、使用日期、来源等。
（2）机械配置方案
项目部落实公司批准的施工机械配置方案，并将机械使用费归集到各核算单元，实行单机核算，降低燃油费、电费和维修费。严格控制零星租赁机械的使用和结算，根据现场实际情况，及时进行清退，避免施工机械闲置。
（二）正确选配机械，充分发挥机械的效能
机械使用费约占建筑产品成本的 5%～8%，选配机械时应根据工程量、施工方法和进度要求，确定机械机种规格，各机械间生产能力应当相适应，使每台机械都能充分发挥效能；要考虑尽可能在相邻工程项目上综合作业，多次使用，从而减少拆、装、运次数，提高设备利用率；工程量大而集中时，应采用大型专用机械设备，工程量小而分散时，应采用一专多用或移动灵活的中小型机械设备，以适应不同类型机械的特点；根据需要和可能，采用现代管理理论的经济性计算方法，在供需产生矛盾时寻求最优。
（三）加强机械的平衡调度，提高机械利用率
在工程施工过程中，合理调拨能够把机械及设备使用费有效降低。要控制好调拨机械设备的数量，调拨数量过多会使机械设备使用率降低，但是如果调拨数量比较少，又会导致不能满足施工需求，从而延误施工进度。同时，对于机械设备的操作人员，应严格要求其操作技能，禁止操作人员在机械设备的操作过程中出现不规范和不熟练的问题，从而确保施工的顺利进行。所以，工程机械设备调拨的同时，也要满足施工生产需求，科学合理的进行机械设备的组织调拨，从而降低机械设备使用费，达到降低施工成本的目的。由于工程中所购置的大型机械一般都比较昂贵，定额台班使用费也比较高，所以为有效降低使用费，应严格做好大型机械的调度，提高机械设备使用率。
（四）机械设备检查，降低维修成本
设备检查是对设备运转情况、技术状况、工作精度、零部件老化程度进行各形式的检查和校验。设备检查是设备维护保养与修理工作的重要前提条件。通检查能及时查明和清除隐患，针对发现的问题提出改进维修工作的措施；有目的做好修理前的各项准备工作，以提高修理质量和缩短修理时间，节约维修成本。操作人员应结合日常保养进行的日检查和交班检查。专业维修人员在操作人员的配合下，按计划进行检查，其目的是查明零部件磨损与腐蚀情况，以便确定修理类别、修理时间和修理前的各项准备工作。
（五）做好机械设备的维修保养，提高机械的完好率
应加强机械设备平时的维修保养，确保机械设备处于正常使用状态，随时处于待命状态。施工中所使用的机械设备除花钱购置的设备，大部分机械设备为项目外部租赁的机械设备，因此在进行机械设备租赁时，应在所签订的合同中写入完好率等详细条款。必须配有专门的工作人员负责专项工程项目设备的维修和保养，使机械设备一直处于良好的工作状态，这样可以有效提高机械设备的完好率。
（六）机械设备的改造，提高生产效率
机械设备的改造是指对原有设备进行技术改革，以改善和提高机械设备的性能、精度及生产效率。对现有设备进行有效的改造，是企业挖潜、革新、改造的重要内容。机械设备的改造是一项极为精细复杂的工作，必须充分考虑其改造的必要性、技术的可行性和经济的合理性。
【关键词】智能家居 路由器 主机 感应及控制驱动单元
在目前流行的智能家居控制系统中，其硬件平台一般是电脑主机板或者是采用单片机来做基本的控制单元。前者功能虽然强大，但是成本昂贵，体积庞大，操作复杂，可靠性不高；后者虽然在硬件上很简单，成本较低，但是受限于单片机的处理能力，性能和可扩展性较差。本文提出了一种新颖的实现方法：其硬件部分由家用无线路由器和感应及控制驱动单元组成。家用无线路由器的市场价为100元左右，而感应及控制驱动单元的成本可以控制在40元左右，因此以不到150元的成本即可组成一个智能家居控制系统主机。采用家用无线路由器的好处是可以将智能控制主机接入到互联网，实现远程监控，如果在手机上开发出相应的应用程序的话，还可以实现随身随时的远程监控。由于家用无线路由器采用嵌入式的Linux操作系统，因此可以很容易实现嵌入式软件的扩充、更新。
1 系统主机组成（如图1）
在这个系统中，家用无线路由器模块实现和以太网的连接，采用Linux作为操作系统，因此可以开发多个基于Linux操作系统的应用软件；感应及控制驱动单元用来接收感应设备（门窗磁、燃气报警感应器等）传来的信号，或者驱动控制设备（接收无线指令而动作的灯泡、电饭锅等）动作。
采用家用的无线路由器模块还有一个额外好处是：可以外接无线网络摄像机，从而实现远程视频监控，极大的扩展了智能家居主机的应用范围。
2 家用无线路由器模块的组成（如图2）
RTL-8196C 是一款Realtek公司生产的高度集成的SoC芯片。内嵌高性能的32位RISC处理器、以太网和WLAN控制器。RTL-8192CE是一个支持802.11/b/g/n标准的WLAN单芯片控制器。两片LSP5502芯片分别输出3.3V和1.0V供电电压。
3 感应及控制驱动单元的组成及功能
单片机采用的是STC12LE32S2，它是一个低成本的51系列单片机，该单片机通过RS232串口和家用无线路由模块通信。433M无线接收模块承担接收、变频、解调无线控制信号的功能，将解调后的信号送给单片机进行解码，433M无线发射模块将控制信号进行调制后，变成433MHz的无线信号发射出去。电源芯片AMS1117-3.3V，将5V电源降压变成3.3V后提供给单片机使用。
整个系统的设计分为硬件部分和软件部分，本文只涉及到硬件实现部分，至于软件部分也已经实现了，但是由于篇幅和主题的关系，没有详细说明，感兴趣的读者可以参看笔者的其他文章。
