发布时间：2023-10-11 16:23:32
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的采购价格管理方法样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
摘 要 在现代市场竞争中，为了取得更大的竞争优势，对成本进行控制是比较直接、比较可行的途径。本文简要阐述价格控制、材料成本控制、定额成本控制中采取的主要措施，对企业产品成本实施有效的控制。
关键词 产品 成本 控制
一、采购环节的成本控制
采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少,而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加以及企业竞争力的增强。采购批量的控制和采购价格的控制是降低采购成本的重要方法。
（一）采购价格的控制。采购价格的下降直接降低企业成本，提高企业效益。
1、建立完善的采购制度,做好采购成本控制的基础工作 ,建立严格的采购制度和价格档案。
建立严格完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度规定了物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门的责任和关系、各种物品采购的规定和方式、报价和价格审批等，并对请购与审批、询价与确定供应商、采购合同的订立与审批、采购与验收等不相容岗位进行明确规定。
建立价格档案，指企业采购部门对所采购物品建立价格档案，对每一批采购物品的报价，首先与归档的物品价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因,原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要做出详细的说明。 价格档案除了用来价格控制外，对采购部门价格分析、价格预测也起了很大的作用。
2、建立监督和激励机制，更好地控制采购价格
①设立专职的价格管理部门或价格管理岗位。由于价格杠杆对企业非常重要，设立专职的价格部门或价格岗位来收集价格信息、制定价格政策、制定标准价格、价格分析、价格控制，对降低企业成本、提升企业竞争力有积极的作用，价格管理人员应由熟悉技术、生产、采购、营销、财务等专业人员担任。
②组建跨部门价格小组。为了弥补价格管理人员专业能力的不足，为了给企业领导提供更充分的决策依据，企业可以考虑成立跨部门价格小组，跨部门价格小组为非常设部门，其成员每次从企业专家库相关专业中随机抽出，做到“召之即来，来之能战”。由于价格小组成员是相关领域的专家，而且是随机抽取的，价格小组意见具有很大的参考价值。
③建立采购成本考核机制，对采购人员进行奖惩。价格部门根据市场的变化和产品成本定期定出计划价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。计划采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，考核材料差异，并提出奖惩措施，对完成降低企业采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成降低企业采购成本任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。
3、严格而又合理的采购价格审批程序
①采购部门拟定价的制定程序。
采购部门根据物资采购计划，通过网络、传真、电话等渠道进行询价。采购部门应认真研究技术资料，掌握计划采购物资的技术指标，并将计划采购物资的技术指标，详细传递给询价对象，避免因信息歧义而产生无效报价。采购部门应认真整理计划采购物资的技术资料及询价资料，尽可能为筛选目标供应商提供充分、适当的资料。
采购部门根据各种渠道的询价结果，按照“同等价格比质量，同等质量比服务”的原则，选择目标供应商。采购部门应索要目标供应商的价格计算表。采购部门根据目标供应商的价格计算表、市场行情、技术资料及行业特点测算采购物资成本或成本增长情况。必要时，采购部门应向技术、财务部门寻求支持。
采购部门业务员根据询价、测算情况，与目标供应商业务员进行洽谈，根据洽谈结果，确定计划采购物资拟定价，并填写《物资采购价格审批表》。
②价格审批程序。
一般物资的采购价格，由价格部门根据技术资料、市场行情、公司标准价格，认真审核成本测算、询价记录、采购部门拟定价，并提出审核意见。经公司领导审批后执行。
对于争议大或价值高物资的价格，价格部门初审后，由价格小组对市场行情、技术资料进行讨论研究后，提出审核意见。经公司领导审批后执行。
对于大宗、价值高的等符合招标条件的物资，应通过招标确定价格。招标书应对拟采购物资特征进行详细描述，使符合该特征的物资即能满足企业需要。开标主要是审核标书是否符合招标书要求，在符合要求的基础上选择价格低的供方。招标应做到“公开、公平、公正”，使其能充分发挥降本增效的功能。
4、其他降低采购成本的方法
①把握价格变动的时机。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，采购人员应注意价格变动的规律，把握好采购时机。
②向制造商直接采购或结成同盟联合订购。向制造商直接订购,可以减少中间环节，降低采购成本，同时，制造商的技术服务、售后服务会更好。另外，有条件的几个同类厂家可结成同盟联合订购，以克服单个厂家订购数量小而得不到优惠的矛盾。
③选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到付款及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。
④尽可能选定两个以上的合格供方。对同一物资，选择两个以上的合格供方，与其签订合同，一方面可以保证价格透明，另一方面可以降低企业因供方变故所带来的经营风险。
二、加工环节的成本控制
（一）材料成本的控制。材料成本的控制主要是加强消耗定额管理与材料的回收复用、套用 。
消耗定额管理是材料消耗管理最主要的管理方法。材料消耗定额是指针对一定条件所规定的生产单位产品或完成单位工作量合理消耗材料的标准数量。它的执行不仅能降低材料消耗，提高材料利用率，而且能够推动企业生产技术和管理水平的提高。另一方面，在某些生产中所消耗的材料并不构成产品实体，并且很多材料并不是在生产中一次消耗掉，很多材料的边角料可以套用做小零件，因此还存在部分材料可以回收复用、套用。
（二）加工成本的控制。加工成本的控制包括人工成本的控制以及折旧、燃动等其他制造成本的控制。
1、企业人工成本的下降离不开思想政治工作和积极向上的企业文化。企业把关心员工生活作为思想政治工作的主要内容，各个管理部门把关心员工的物质生活延伸到节假日，渗透到八小时以外。员工们气顺心畅，时刻感到家庭般的温暖，并以干家里事情的态度来干工作，工作效率自然而然的也就上来了，人工成本等加工成本必然随之降低。积极向上的企业文化不仅增强职工责任感、归属感，而且能激进职工奋发向上，把国家、企业、个人利益有机地结合起来，提高效率，降低成本，推动企业发展。
2、编制加工成本定额是控制加工成本的重要手段。
工序加工成本控制的一项主要内容，就是衡量每道工序发生的费用，必须要建立明确的计算标准。按一般情况分析，构成工序加工成本内容的主要元素有两项：一是工序发生的劳动量，即完成工序加工内容所需劳动时间，应由技术、人事部门共同制定劳动时间定额；二是工序完成过程中所耗费的生产资料的转移价值，如辅助材料、能源动力、折旧费用等。劳动量是通过工艺定额工时体现的，生产资料的转移价值主要是由设备的小时费用率来反映。
设备小时费用率实际上就是该设备上述四项费用的计算之和，要实现上述的计算就要明确几项前期准备工作。
一是对设备进行科学合理地分类。因为各种设备结构复杂程度、操作难易程度、技术含量等有较大差异，体现出所消耗的价值也不一样，所以按照一定指标体系把设备分类，以确定不同的费用系数。划分类别的指标主要依据有：设备原值、规格型号、操作方式、机械电器复杂程度等。
二是合理确立工人工资。不同类别的设备对操作者有不同的技能要求，工人工资按生产工人平均工资以设备的不同类别加以区分。
三是制订设备折旧额的转移方法，比较真实地反映了实际运行中的有形资产价值转移情况。
四是制造费用中一些不能直接归属于某一责任体的分摊费用，分摊的标准仍然以设备的不同类别，分摊不同额度的费用。
设备小时费用率是一个动态的指标，它不能固定在某一时点上，所以在制订小时费用率时，要规定定期和不定期地予以修正，以保证其能符合实际。
计算工序定额加工成本，并用工序定额加工成本对生产单位加工成本进行控制、考核。
工序定额加工成本(元)=工序定额工时(小时)×工艺规定所需设备的标准小时费用(元/小时)
工序定额加工成本是操作者认知工件工序成本的标准，只有知道了工序应该发生多少成本为正常值后，才能有目标地去控制它的发生，是控制、考核、评价、奖惩的依据。
三、结束语
制造企业成本控制有力地提升企业的竞争力，各种控制手段在竞争中得到不断地发展，随着信息技术的发展，ERP系统在企业管理中的运用，事前、事中、事后成本控制得到更广泛地运用，使成本控制在企业管理中起到越来越重要的作用。
参考文献：
【关键词】电力企业；物资管理；有效性
电力物资管理是电力企业经营管理中重要的组成部分，对企业未来健康、持续发展的意义深远。随着国家经济水平的显著提升，电力企业取得了跨越式的发展，在生产、经营、管理、规划等多个方面不断进行改革，向内涵式方向发展。作为电力企业的一项基础性管理工作，电力物资管理与企业经济建设、成本管理和安全生产等诸多方面之间有着紧密的联系，需要企业引起足够重视，完善电力物资管理，从而为企业发展提供更为广阔的空间。
1电力企业电力物资管理存在的问题
1.1采购流程的不标准
根据对以往电力物资管理经验的分析，我们可以发现在电力企业中电力物资管理存在的一个很大的问题就是物资采购流程不够标准。目前，大多数电力企业的物资采购都是借鉴以往的相关经验进行采购，没有根据企业实际需求和市场实际情况制定采购标准，导致采购权限分配的不合理，加之部门之间的职责模糊不清，很多部门或是相关采购人员，影响电力物资管理的顺利进行，造成电力企业运营成本显著增加，给电力企业的生产经营带去不小的压力。
1.2物资管理工作不到位
现如今，各电力企业中并没有建立物资采购价格管理体系，在物资采购过程中没有有力依据予以规范和监督，即使采购的物资价格在同样的市场行情中也存在较大差异，严重增加企业成本控制的压力[1]。采购部门的各部分职能模糊不清，导致有的采购人员工作清闲，有的采购人员则身兼多职，既要负责采购物资，又要负责采购前后所有的工作，这正是物资管理工作不到位导致的结果，极易为电力企业造成不必要的经济损失。
1.3企业管理体制不健全
目前，在国家经济宏观调控的背景下，社会市场经济环境越来越复杂，电力企业落后的管理体制与灵活多变的市场需求之间的矛盾冲日渐激烈，电力企业虽然也在积极推进内部改革，但是在改革进行中一旦出现与自身利益发生冲突的情况则会采取回避的方式应对相关规定，在一定程度上增加了电力企业改革的阻力。例如，电力企业存在诸多闲置物资，增加了物资库存的管理难度，针对这一问题，电力企业虽然也在积极解决，但也只是心有余而力不足，实施起来相当困难。加之，闲置物资的再利用率比较低，导致物资积攒的越来越多，形成一种恶性循环。
2提高电力企业电力物资管理有效性的解决措施
2.1强化电力物资预算，提高管理水平
现代化电力企业的生产经营主要依靠财务会计核算机制，对企业运营成本进行有效的控制。对于物资管理来讲，也可以根据财务管理的相关制度，对物资采购进行合理预算，通过强化物资预算工作来提高物资管理水平。在具体工作中，电力企业应设立一个具有监督管理力度的物资采购机构，建立一套行之有效的管理机制[2]，以提高电力物资的利用率，减少资源浪费，降低企业运营成本，在采购、生产、营销和财务管理等多个方面入手，对各项指标进行持续性和严格化的跟踪监督和管理，保证电力企业运行信息的时效性。另外，电力企业可以站在科学发展的角度，根据企业发展的实际需求，构建一套合理的考核制度，在采购质量、采购价格、采购数量等多个环节考量物资采购工作的有效性，并予以客观评价和激励，形成一种良性的竞争氛围，增加企业凝聚力和向心力，达到企业管理的最佳效果，促进企业发展欣欣向荣。
2.2采用分级管理模式，规范采购流程
电力物资采购成本的产生包括生产材料、销售商品等，也可以叫做企业经营所需的物资进价成本。在电力物资管理中，企业管理人员可以根据建立健全的采购价格管理体系和供应商的管理系统规范采购流程，保证采购中的每一个环节能够受到有效的监督和管理，增加物资采购的规范性，有利于建立合理的反馈机制，以便及时发现问题，解决问题，提高管理工作效率和质量，保证物资管理工作顺利实施[3]。另外，还要对采购资金进行合理控制，采用分级管理模式，明确各部门之间的工作职责，并做好各部门之间的协调工作，形成一种上下联动的工作机制，对各部门活动所需的物资进行层层分级，合理调配各部门物资采购资金，保证采购资金的有效使用，避免造成浪费，增加企业经营成本的压力，并且要将资金使用情况以书面的形式提交到监管部门，以便监管部门能够根据资金的使用情况了解物资采购的情况，进而合理分配物资采购资金，为物资管理工作提供全面保障。
2.3提高管理人员综合素质，保证物资管理的有效性
就目前来看，电力企业物资管理人员整体的综合文化素质偏低，没对物资管理没有一个正确的认识，缺乏物资管理理论基础，采用的管理方法也都是借鉴千人的经验，所以，在物资管理过程中，管理人员都是凭借积攒的经验和个人努力来完成管理工作。然而，对于电力企业来讲，企业员工才是是企业发展的源动力，更是企业经营发展中不可或缺的一股力量，所以，想要保证物资管理的有效性，就必须提高管理人员的综合文化素质[4]，积极开展物资管理理论研讨会，组织管理人员针对物资管理进行相关培训和学习，为管理人员搭建行业互交平台，保证管理方法的时效性，多方位提高管理人员的综合文化素质，进而提升管理人员的管理水平，才能保证物资管理的有效性，这对于企业未来发展具有重要意义。此外，电力企业还应在扎实物资管理人员理论基础的同时，通过实施一系列合理的措施培养物资管理人员较高的职业素养，采用职代会的形式，鼓励员工参与到企业经营发展的所有活动中，例如，企业重大决策、规划目标、生产技术实践等，增强管理人员对生产过程、生产产品以及企业发展的认知，使管理人员能够对电力企业产生认同感和归属感，与企业在发展目标上达成高度一致，增加电力企业的向心力和凝聚力，从而通过提高管理人员的职业素养来提升物资管理水平，促进企业健康发展。
2.4更新管理理念，创新管理模式
现代化企业的发展必须要依靠良好的管理和先进的技术支持。对于电力企业物资管理，管理人员也要用发展的眼光看待这项工作，紧跟时展的步伐，秉承与时俱进、攻坚克难的精神，不断更新自身的管理理念，借鉴世界范围内的管理理念和管理方式，力求创新工作内容，突破管理方法，以提高企业核心竞争力为工作目标，充分体现自身在企业发展中的价值，促进企业经济效益、社会效益和人文效益的发展，才能实现与企业共进退的目标，为企业迈向更广阔的发展空间提供一切可能。
3结束语
总而言之，电力物资管理可以说关乎着企业的生死存亡，提高电力物资管理水平不仅可以减少运作成本投入，增加经济效益，更能提升电力企业的核心竞争力，保证电力企业的社会经济地位，推进电力企业加快内涵式转型，从而促进电力企业的发展欣欣向荣。
参考文献
[1]谢德智.浅谈提高电力物资管理有效性的措施[J].企业技术开发（下半月），2015（18）：143，145.
[2]张建军.探讨电力物资管理的有效性[J].城市建设理论研究（电子版），2015（25）：931~932.
【关键词】制造业 采购成本 管理与控制
一、制造业采购成本界定
一般情况，采购成本由三部分组成，即采购成本=订购成本+采购管理成本+储存成本。可发现其只考虑了显性成本，具有一定的局限性。本文参照采购所有权总成本（TCO）的分类。将采购成本分为显性成本（包括订购、采购管理成本、储存成本），隐性成本（包括质量成本、缺货成本、其他隐性成本）。因此制造业要想降低采购成本，提高企业的利润，增强企业的市场竞争力，就必须从采购成本的这个方面着手，寻求最优组合模式。
二、制造业采购成本的管理与控制
（一）订购成本管理与控制
1.采购价格管理策略。首先，制造业的采购部门要结合企业的实际情况建立所有订购货物的价格档案，通过对每一批订购货物的报价与档案中的货物价格进行比较，并且分析产生价格差异的原因。其次，对于重点材料的价格，由公司相关的部门组成价格评审组，建立价格评价体系，并且定期对供应价格信息进行分析、评价现有的的价格水平，同时对档案中的价格进行评价和更新。
2.集中采购模式。集中采购对于制造业来说是降低采购成本，提高采购质量、效率的关键。在集中采购模式下，使原来较为分散的采购模式发生了很大的变化，撤消了各子公司，二级核算单位的独立的采购部门，它们先是通过向企业唯一的集中采购部门提出自己的采购需求，接着集中采购部门对各种需求进行集合和统一，形成一个大的采购订单，通过多种采购方法（如招标采购、比价采购、先期定源采购、紧缺品特殊采购等）得需求的满足，它的主要是通过对资源的合理整合有利于与供应商形成战略合作伙伴关系，最终目的是提高企业与供应商在采购合同谈判中的议价能力，提高企业在价格竞争中的绝对优势。因此，本文认为制造业实行集中采购非常必要的。
3.运输配送方式。造业采购批量较多，因而会产生较大的运输成本，运输成本不仅会在购进过程中发生意外，在各个部门的配送过程中也会大量发生。同时运输成本会受到如市场管理体制，企业决策机制等很多因素的影响，因此提制造业利润率的有效途径是尽可能控制运输成本。运输成本分为一般分为显性成本和隐性成本。
（二）采购管理成本
1.供应商战略管理。采购成本控制的关键是与供应商进行博弈的同时建立共赢模式，在双方共同获利的前提下商品质量也能得到保证。根据价值工程（VE）的原理、价值=功能（效用）/费用或V=F/C。因此通过以下几个方面来提高供应商所能够提供的功能或减少管理供应商过程中的费用。首先，企业在选择供应商时，不仅要支付购买供应商产品的货款（产品成本），还要支付供应商从选择到确立合作整个过程的转换成本和使用成本。其次，通过依据供应商资质证明，以及以往供应材料质量优劣和交期等情况对供应商进行分类评级，划分为一级供应商和二级供应商为以后采购决策提供依据;然后，按原材料等物品进行分类，以保证各类物品在缺货时能快速的联系上相应的供应商;最后，对供应商的货物交期进行管理，要在采购合同中，明确约定约定好到货时间，以及供应商不能及时到货时应采取的补救和处罚条款。
2.采购人员管理。对供应商的采购成本、运输费用、加工成本以及利润进行综合分析，是采购管理中的重要部分，有利于准确的计算货物的价格，使采购谈判中处于有利的地位。由于市场的劣性竞争供应商的市场报价往往与合理的售价存在很大的差异，常常给老客户的折扣点在10个～50个之间，因此把握好供应商的最低折扣线，对节约采购成本有直接的关系，这就要求对采购成本进行绩效考核。通过构建一个内部的竞标机制来进行企业的绩效考核，如同时将某项采购任务下发到两个独立的采购人员身上，让他们独立的完成询价、比价、招标等工作，确立采购方案。然后由采购部负责人对两个人的方案进行比较，比较出最优的采购计划，同时核算节约的采购成本，以节约差额的一定比例奖励采购人员，充分调动采购人员的工作积极性。
（三）存储成本管理与控制
ABC控制方法是储存管理的最主要方法，它的基本思想是由于制造业采购物资种类多、价格不等、数量不均以及物品的品种价值不同，同时又由于企业资源的有限性，对不同物资的管理与重视程度会产生差异，因此为了使有限的企业资源能到到有效地利用，应对物资进行分类，并进行分类管理和控制。
ABC分类方法通过对已经发生的采购成本项目数据进行收集、统计、汇总和分析，绘制ABC管理图，最后确定相应的管理方式。分类原则和标准如下：
A类：主要采购材料，占总采购材料5%～10%对应的采购资金成本60%～80%;
B类：次要采购材料，占总采购材料20%～30%对应的采购资金成本20%～30%;
C类：一般采购材料，占总采购材料的60%～80%对应的采购资金成本5%～10%;
对ABC三类材料应运不同的采购成本管理方法，A类是关键采购材料，虽然占总材料的比重小，但占资金比较大，因此其对采购成本有很大的影响，对此类物资的采购要选择选择信誉好的供应商，确保质量完好，数量准确;B类次要采购材料，应该同时考虑成本和时间数量等因素，进行有效的管理;C类一般采购材料，一般情况下采购时间的延误等，只会影响部分采购成本，因此，允许有一定时间的延迟采购，采用适时处理的原则。
（四）采购质量成本管理与控制
一是内部损失成本，主要是指货物发出前由于产品没有满足顾客需求而造成的所有损失的成本;二是外部损失成本，是指产品已经交货或发送给顾客后发生的损失与所有与质量有关的成本;三是鉴定成本，是指为确保与外部顾客需求相一致的对产品，过程进行审核活动时所产生的所有成本总和;四是意识预防成本，预防损失如消除损失，采取措施等的相关费用。在模型中我们假设不存在质量问题，也就是采购质量成本为零，但实际中不可能不存在质量问题，采购质量也是影响采购成本的因素之一。
三、结束语
目前我国制造业的总体管理水平还不高，仍然需要相关学者对采购成本的管理与控制进行进一步的研究与探讨，以助于我国制造业在竞争激烈的市场中有立足之地，树立自己的管理理念，并结合自身实际，建立标准化、信息化的采购管理模式，不断提高制造业的核心竞争力，建立健全完整的、科学的采购体系。
参考文献
[1]胡海清，严建援，许垒.信息丰富度、采购成本、线上渠道模式对购买行为的影响研究[J].管理评论，2012（5）：80-88.
[2]孙茂竹，文光伟，杨万贵.管理会计学（第五版）[M]北京：中国人民大学出版社，2009.
【关键词】市政项目；施工；材料管理
一、材料管理的主要目的及中心任务
以价廉物美的（较好地性价比）材料满足施工和生产的需要，并在过程中检查，保证进场施工材料的质量和数量，且把工程和产品的材料成本控制在最低的范围，妥善保管进场的物资，严格合理地使用各种材料，降低消耗，保证实现管理目标。
二、材料流程管理
一是掌握市政工程所需材料方面的相关法规与规范。根据《建设工程质量管理条例》对钢材、水泥、商品混凝土、砂石、砌墙材料、木材等实行备案证明管理，工程项目部要对每天进场的主要物资按规范填写《工程材料采购验收使用综合台帐》，需要建立签章制度，交易数量必须满足实际使用量。
二是制定材料员的岗位职责，施工现场材料员是指采购员及保管员，采购员要服从工地负责人的安排，根据工程进度计划和材料采购单到采购到既合格又经济的材料，采购员在采购时要了解材料价格方面的信息，采购的材料要有出厂合格证，销售材料的单位要经过认证，有些材料要有“三证一标志”，运输时要根据材料的特点进行，以免受潮、损坏。材料保管员在组织材料进库时，要先验收合格后才允许入库，入库的材料要分门别类堆放、保管，要防雨雪、防潮、防锈、防水、防碰撞，并建立完善的材料出入库手续和材料的管理制度。
三是加强业务培训。由于建筑业快速发展，施工水平的不断提高，新工艺、新材料、新标准规范的推广执行，所有的管理人员的数量、水平已不能满足施工的需要，急需补充人员，提高专业水平，因而业务培训的力度必须加强，其业务水平和管理工作的好坏，已成为建设项目能否有序、高效、高质量完成的关键。
三、施工前的材料供应管理。
首先，了解工程进度要求，掌握各类材料的质量要求和提高施工估料的准确性。施工估料是工程项目现场材料成本管理的首要环节，其估料方法推行单纯图、排版图，所谓单纯图就是以工程项目的工艺流程或系统图为基础，根据平面、侧面的布置及音容走向所勾画的单纯示意图，能直观准确地计算出所需的材料等，不单主材，所有辅助材料的估料也必须有计算依据、计算过程书，采取这种方法施工估料才能把好现场材料成本管理的第一关，同时，施工技术管人员除了熟读施工图纸，进行技术质量交底外，还必须将自己的施工估料意图灌输给班组，以单纯图、排版图的形式做好用料交底，防止长料短用，优料劣用，做到物尽其用，杜绝浪费，把材料消耗降到最低限度。
其次，市场考查，认准合格材料，通过对建筑业界的了解，获得的信息更准确，更细致，更全面，可以准确地了解材料生产厂家的企业信誉，产品质量、经营手续、经营规模、价格状况、售后服务等情况，从而择优合作。
再次，把好材料的进场检验费，做到“一要、二核、三看、四验”，“一要”即向供应商索要“试验报告单”和“到货通知书”和“防伪备案证明”；“二核”即核对品种、标号、质量；“三看”即通过目测看外观质量、点数；“四验”即重点工程、重要工程的主材应委托质量监督部门认可或授权的检测单位进行材质检验。
最后，把好材料价格管理关。采购材料要遵循“质优价廉”的原则，采购模式要做到“供货、保管、使用”一体化，其采购流程：掌握市场信息—制定采购方案—业主招标确定材料价格—合理安排运输—工程结算。
掌握市场信息就是在建筑材料市场，材料产地等进行价格信息的采集、调查过程。业主方主要以招投标的方式确定材料价格，也可以直接走进市场，货比三家，选择质优价廉的材料。确定采购地点，制定采购方案，材料尽量一次运输到位，减少二次倒运和装卸费用。工程结算时，材料价格以实购价（含运杂费）为基础，采取加权平均法的方式计算。
四、材料存放发放管理
材料的存放，一定要严格按照材料的性能要求，不能因各管不善而降低使用寿命，针对市政工程的主要材料，应注意：
其一，专门库房，妥善存放，如水泥的存放，贮存水泥的库房应注意防潮、防漏，存放袋装水泥时，地面垫板要离地30㎝，四周离墙30㎝，袋装水泥垛不宜太高，以免下部水泥受压结硬，一般以10袋为宜，如存放期短、库房紧张、高不宜超过15袋。
其二，水泥贮存应按照水泥到货先后，依次堆放，尽量做到先存先用，水泥贮存期不宜过长，一般为3个月，3个月以上为过期水泥，存放期愈长，强度降低值愈大。
其三，标识清楚，分类存放，如钢材有诸多规格，其设计标号是有差别的，绝不能错用，混用。
材料的发放，要遵循“先进先出，推陈出新”的原则，项目部的物资耗用应结合分部、分项工程的结算，严格实行限额/定额领料制度，领料人员要认真填写领料单，材料员在发放时需作较详细的验交，并由领用双方凭证上签字认可。
五、材料使用过程中的管理
关键词：物资管理；招标；集中采购；信息化
企业的物资管理和招标集采是日常生产管理中重要的内容之一，能否保证有效及时地将物资做好招标集采和正确的管理决定了企业业务能否正常展开以及企业的经营业绩。在物资招标集采和管理中仍然存在一些问题，为此应当加强管理，可以利用现代化信息技术，实现系统化管理，从而实现物资的精细化管理，提高企业的生产效率、经济效益以及管理水平。
1关于项目物资的分析
在现如今，很多项目的负责人都会意识到科学有效地管理项目物资是多么重要。必须全面地做好这项工作，才可以真正实现控制项目工程的成本。现在的项目物资管理包含了诸多方面的内容，这其中就有项目工程管理方案的拟定、采购物资、运输和存储等方面。我国现阶段的很多项目工程的施工过程当中，关于项目物资管理的工作，会涉及方方面面，而且在对其进行管理的时候，所需要面对的是较为复杂的管理组织，所以导致了我们在进行施工成本管理的同时，出现了或多或少的各类问题，我们面对困难和问题要及时通过相应的方式方法，对项目工程施工当中的传统物资管理方式进行优化和完善，使得人们都可以真正意义上懂得项目物资管理的重要性。
2企业在实施物资集中招标采购管理的特点
一方面，企业项目物资集中采购的物资需求量比较大，有着较高的价格。另一方面，项目物资的品种非常多，供货的渠道也比较多，物资复杂而零散。实施物资集中招标采购可以进一步规范企业物资招标采购活动，合理的管理能够提高物资的利用效率和集中管理水平，还能够提高物资管理质量，维护招投标当事人合法权益，保证企业物资采购价格信息渠道畅通，最大限度降低工程成本，使物资采购做到管理有规章，签约有约束，履约有检查，提高企业经济效益。
3当前企业物资管理及招标集采中存在的主要问题
3.1招标、投标存在不公平性
招标工作一定要遵守公开、公正、公平等原则，但是很多的违反正规流程操作的现象依然存在于工作之中。在这种招投标类型中的违规操作是不容易被看出来的，可是这样确实剥夺了其他人员的合理竞争的机会。与此同时，在很多的招标项目中，管理模式中依然存在着“明招暗定”的现象，这就促使“关系标”、“权力标”仍然会相继出现。许多的招投标的当事人，他们相互之间围标串标，互相沟通来制造违规行为，这就对公平竞争有着很大的影响，甚至妨碍了行业的稳定发展。
3.2价格机制不够完善
现在我国企业的项目物资招标集采价格设置还有欠缺的地方。招标集采过程中，采购人员没有充分做好市场调查，对市场供货情况以及价格走势并不是了如指掌，导致在对材料进行定价时做出的选择并不正确。到了真正进行交易的时候才发现其中存在的不符之处，甚至带有很多的附加条件，对双方的顺利交易产生不良影响，造成双方矛盾激化。
3.3比较落后的管理方法和手段
现阶段，我国境内依然有很多的施工企业在采用旧的调控手段和管理方法，他们缺乏先进的计算机网络化系统，这种工作量大、强度高的劳动，最终会导致物资管理信息没有及时更新，相对来说时效性比较差，这也降低了库存物资的调控能力。
3.4缺乏物资管理的计划性
在物资管理的过程中，我国目前有大部分的工程的建设方，都缺少对于管理计划方案在整个项目中的作用的重视，一个好的物资管理计划方案可以促进整个项目的发展，同时也可以大大降低工程项目成本的支出。
3.5项目物资在储存过程中管理不到位
物资存储不善可能导致严重的浪费，增加物资消耗，同时使企业的经济效益降低。比如一些露天堆放的物资，这就很容易加大物资的损耗。还有一些物资的防盗措施不完善，最终导致物资丢失，或者物资不按先后顺序出库，使得物资过期甚至是浪费。也有一些仓库的物资标识在收发物资后经常丢失或损坏，这就使项目支出成本大大增加。
3.6招标组织方式有待进一步优化
目前物资集中采购招标主要是以低价中标为原则。在一次招标采购多种物资时，容易出现采购量大的物资报高价、采购量少的物资报低价，导致最终总价偏低，但价格违背市场规律的技巧性报价最终中标的现象；或者是为了达到最低价，压缩成本，导致物资质量不达标的现象。
3.7标准化采购程度在巩固采集成果方面表现不明显
除去一些一次性的用料，人为因素所造成的“个性化”物资需求变得越来越多，这就使得规模化采购难以实现，价格始终是居高不下。在上报计划的时候，尤其是上报工程项目物资，要优先考虑标准、通用的产品，对那些标厂商标产品的物资优先采购，禁止有“倾向性”的信息存在。
4项目物资管理与招标集采改善措施
4.1对企业招标采购的管理制度进行更新完善
一个企业可以顺利工作的依据就是要拥有一套完善的管理制度。项目物资招标集采中，应当完善企业的价格管理、质量检验、采购责任等制度，充分保证采购的质量，减少不合格品原材料的购买，降低采购风险，提高管理力度，促进企业发展。笔者所在公司为了物资集中采购管理，制定了采购招标管理办法，对物资设备招标管理机构及职责作出了明确的规定。
4.2完善企业物资招标流程和评审过程
物资招标采购部门应当更新和完善企业招标流程以及评审的过程，这对企业的采购有着非常重要的作用及意义。首先，采购人员要仔细阅读相关资料，并且要核实相关的信息数据，从而确定招标的类型，清楚采购数量。同时采购部门应当对企业的运营现状进行分析，协同质监部门共同控制采集物料标准的制定、物资质量的检验以及管理。笔者所在公司对物资采购招标过程作出了具体的规定，就招标的范围、物资设备招标管理机构及职责、招标、开标、评标定标、物资采购（加工订货）合同的签订、罚则都作出了明确的规定，对工作流程和人员责任给定了清晰的规定。
4.3物资采购信息化管理
4.3.1采购信息数字化的实现
想要使物资的管理水平提高，从而可以实时查询库存物资、单据、消耗物资、合同，以及计划和合同分析，企业就要确定动态化物资信息管理系统，并且编制有效的物资采购计划，预防生产终止。指标考核动态管理的顺利实现，从而形成货源稳定、价格合理及质量保证的供货商的关系，企业要构建一套针对于供货商的档案化管理机构，及时记录同供货商合作的物资种类、数量和价格，通过指标分析以及和供货商的长期合作，最终可以有效避免分散采购的形成。企业要分析市场上的物资信息，从而构建相对于供货商的评价体系，并且要同供货商的供应信息比较，最终对各种物资的走向信息可以有精确的把握，避免盲目采购。物资管理部门要融入到生产的第一线，同时，要对企业收集的物资需求进行分析，建立信息并且及时进行反馈，实现精准生产，同时也对如何评判供货商水平提出了新的要求。
4.3.2构建一套完善的企业物资采购系统
为了提高运行的效率，以及采购的正规化，并且和企业的总体计划以及物资库存相融合，企业要利用现代化的技术手段，构建一个企业所需要的供货商和产品实时的传统数据库。企业可以利用网络技术完成物资信息共享，增加网络招标的功能，并且提出物资采购的要求。
4.3.3把物资采购系统和内部管理信息系统结合起来
将物资采购系统和内部管理信息系统结合起来，让企业内部物流系统可以有效的延伸。在物资采购系统建设过程中，应当充分了解内部管理信息系统的状况，避免物资采购管理系统对内部系统产生不良影响。
4.4加强物资计划管理
项目经理要在项目实施开始前根据项目方案对各种物资需求量进行分析，并且编制采购计划，和相关管理人员沟通协调，把物资的需求量可以分为两部分，即项目承包方自购物资计划分头执行、项目发包方提供物资计划。实施项目物资计划的过程中，在因为项目设计变更和进度发生变化等因素，影响了原计划的正常实施的时候，项目承包方就要及时地采取相应的措施，从而对项目进度计划进行调整，以此来保证项目的正常进行。
4.5把物资储存的管理水平提高
物资储存的管理要分为两方面：第一，存储管理和储备定额。物资储存的目的是可以保证项目的需要，全方面来考虑物资供需平衡的问题，所以建立了物资库存，物资库存可以分为三种：保险储存、经常储存、季节储存。储存物资要注意以下几点：限制物资使用限额，对于那些超出限额领用的物资要提前办理与之相关的手续，认真填写物资领用单，把超额的原因写清楚，并且要经过项目经理以及无资源批准方可实施。建立一套物资使用的台账，详细记录使用情况以及节超情况。让物资使用监督制度真正发挥其作用，并由无资源对其进行监督。第二，对物资仓库管理进行重视。为了能够清晰地分辨不同类别的物资，应当在物资上明显地标注产品质量状态。同时要著名物资的生产企业、进场日期、数量、品种规格等详细内容，便于管理和发料。
4.6完善组织方式，实现规模采购效益最大化
增加带量招标的份额，利用科学的方法进行物资需求的预测，对于生产经常用的批量物资、年采购量可以预测的包别，尝试实行目录式带量采购招标的方式，把供货量通过甲级商排名，并且按照比例进行分配。实行带量采购可以加大潜在投标人的兴趣，增大他们的重视程度，批量越大，吸引的潜在投标人就越多，进而采购活动的竞争性也就变得越发强烈，采购方的选择也会增加，最终提高质量和价格上的优势。
4.7加强标准化管理，发掘规模化、集约化采购的潜在能力
实现集中采购的基础就是标准化，经常对标准化基础工作进行巩固，加大整合力度，全方面促进物资采购标准的制订，成立一个物资采购标准化信息库，牢固物资标准化采购。对集中采购物资标准化管理的工作要加强，尽全力实现目录内的物资品种执行标准，使集中采购的可操作性凸显出来。大力开展标准化采购，对采购需求计划管理正规化，积极促进设计选型标准化、需求计划标准化以及采购与使用的标准化、管理与维护标准化，将个性化采购转变成共性化采购，最大限度降低个性化的需求，从而继续对集约化和规模化采购的潜力进行挖掘。
5结语
物资的采购和管理是企业十分重视的问题之一，关系到企业能否在激烈的市场竞争中以最优惠的价格获得最优质的原材料，关系到企业的经济效益，企业应当从采购机制入手，寻找适合企业实际情况的物质集中采购方式，做好信息化建设，降低采购成本，采取集中采购的运作模式，提高供货品质和效率，通过一系列的方法手段实现信息化采购管理。由于个人经历和学识有限，文章存在的不尽完善之处仍然有待相关研究者提出宝贵的意见和建议，从而促进我国企业的发展，提高我国经济实力。
作者:湛亚迪 单位:中国新兴保信建设总公司
参考文献:
[1]王慧霞.物资集中规模招标采购中框架招标的应用[J].中外企业家，2014（35）.
[2]代碧涛.大型施工企业物资集中招标采购新论[J].铁路采购与物流，2014（02）.
1998年，公司抓住整体加入三环集团和三环股票在深圳上市的机遇，在大力开拓市场的同时，坚持以提高经济效益为中心，创新企业经营管理，打响了以成本细分量化法为中心的转换经营机制攻坚战，从供、产、销的每一个环节、每一个部门，直到工段、班组、销售网点，全方位推行成本细分量化责任成本控制，促使企业激励机制、约束与监督机制、管理创新机制得到根本转换，极大地调动了全体干部职工的积极性和创造性，1998－1999年，降低成本2160万元，2000年元月至9月，又降低成本300万元。1998年扭亏为盈，实现利润472万元，1999年实现利润972.58万元，2000年元月至9月实现利润776.02万元。
一、成本细分量化法的操作原理
成本细分量化法就是按照“市场细分”和“倒推成本法”的原理，将企业视为一个完整的市场，以市场销售总额和目标利润总额倒推出目标成本总额，再根据市场功能和等价交换的原则，依照成本项目和责任单位的不同职能，进一步层层倒推成本，按每一个成本占总成本的比重，把成本分割成若干相类似的成本群，使每一个项目和每一个责任单位构成一个细分成本单元。
在成本细分过程中，根据单项成本在总成本中的比重，明确成本控制重点，再运用投入产出等现代管理方法，从源头上抓住重点成本项目，进行包括全体员工在内的全方位、全流程控制，使每位管理者到每位员工都有清晰明了的责任成本控制目标，每个人都成为成本量化中的“经济人”。由于成本量化到人，每个员工都切实感到自己的责任，因此自觉做到自我加压、自我约束，挖掘潜能，追求自身利益最大化；同样，也使每位“经济人”均受到上一级管理者的约束监督，从上到下形成了企业内部责任成本控制网络。
二、成本细分量化法的具体运用
（一）按成本构成项目把成本细分量化为材料成本、人工成本、制造费用等三个单元。对材料成本的控制，主要采取了以下措施：首先，从控制材料采购价格入手。企管部门从采购物资的定价、采购合同与数量。质量等四个方面加强成本控制。公司专门成立了价格管理部门，对采购价格制定最高限价且跟踪考核监督。采购单位实行比质比价采购。质检、仓储、财务等部门严格把好采购入库关。从1998年以来，三年累计降低采购成本580万元。其次，仓储部门除严格把住采购物资质量、数量关外，还挑选整理了1997年以前的积压配件、材料，利用改制、串换、退货调换等灵活多样的方法，两年来共处理积压物资550万元。再次，计划部门制定原材料、燃料、辅料、配套件消耗定额，实施费用定额控制，月终由仓储部门进行考核，企管部门进行节奖超惩兑现。最后，实行材料消耗工序之间索赔制度，下道工序发现上道工序出现料废质量问题，要报告质管部门予以向上层层追索，直到追索到供货厂家。
对人工成本，将其细分量化为基本工资、补助工资、津贴和补贴、奖金等五个项目。基本工资又细分量化为计时（计件）工资、新产品试制工资、换装费、返修、返校工资等五类。由生产调度部门根据生产车间投入产出结果考核计资，全面控制。补助工资又细分量化为停产（停工）补资、劳保假期补资、工资调级晋档补资、外勤人员差旅费补资等四类。对于停产停工补资和工资调级晋档补资由劳动人事部门考核控制，其它部分由生产部门考核控制。津贴、补贴细分量化为职务工资、职称工资、岗位津贴、防尘补贴、劳保费、加班费、夜餐费等七类，由劳动人事部门考核控制。奖金细分量化为超产奖、质量奖、材料节约奖、能源节约奖、安全奖、设备奖、年终奖、评先表模奖等十类，分别由劳动人事、生产、质量、仓储、能源、设备、安技、企管等部门考核控制。对于上道工序出现的工废工资，下道工序发现后，上报生产部门予以向上层层追索，直到下料环节。
制造费用细分量化为车间管理人员工资、职工福利费、机物料消耗、差旅费、加工费、辅助生产转入等六个项目，重点控制占制造费用33％的机物料消耗和占制造费用28％的辅助生产转入费用，分别由财务、生产、仓储等部门考核控制。
（二）按承担成本单位的职能不同，细分量化责任成本为采购成本、生产成本、仓储成本、管理成本、财务成本、销售成本等六个单元，再根据业务分工细分量化若干明细项目。
采购成本细分量化为：原辅燃料采购成本、总成配套件采购成本、设备及备品备件采购成本、工装备件采购成本、劳保、办公用品采购成本等六个项目，分别由供应、配套、设备基建、生产、劳动人事、财务等部门执行控制。
生产成本细分量化为原材料（质量）成本、辅料成本、能源成本、设备成本、电器材料成本、人工耗费、制造费用等七个项目。其中，原材料（质量）成本（指原材料消耗中提高质量节约的成本）分别由仓储、质管部门根据公司计划与检验结果考核控制。辅料成本细分量化为产品生产车间与辅助生产车间消耗，由仓储部门考核，企管部门奖惩。能源成本细分量化为水、电、煤、气等四类，再按产品生产车间与辅助生产车间划分为若干细目，由能源科分解落实且实施控制，重点放在占总成本30％的电能控制上。能源管理部门合理安排用电时间，避开高峰用电，大量使用低谷电，平衡电荷，以及开展节电技术创新等措施，三年来累计节约电费329万元。设备备件、工装备件、电器材料等低值易耗品消耗分别由设备、生产、能源等部门考核控制。人工耗费由企管、生产、劳动人事等部门考核控制。每年在产量产值提高20％的情况下，劳动生产率提高15％，而人工工资下降2％，年节约87万元。制造费用按生产单位性质细分量化为基本制造单位和辅助制造单位两类，然后再细分量化控制，分别由设备基建、生产调度、能源、企管、财务等部门控制。
仓储成本细分量化为采购物资合理损耗、库存物资合理盘损、发出物资差错损失等3个项目进行考核，由仓储部门日常监督把关控制，重点放在发出商品退货损失率的控制上。
管理费用，细分为以下几个部分：（1）以工资为载体的变动费用。又细分量化为管理人员工资、福利费、工会经费、职工教育经费、劳动保护费用、待业保险费等六个项目，由财务、企管、劳动人事等部门通过压缩管理人员数量、提高管理人员素质与工作效率实施有效控制。（2）以效益为载体的变动费用。又细分量化为差旅费、办公费、运输费、修理费、水电费、业务招待费、会务费、电话费、业务费等九个项目，是管理费用中控制的重点，由财务、价格等部门实行预算控制和事前、事后审批控制和责任方案控制。（3）以“服务”为载体的半变动费用。又细分量化为上级管理费、审计费、咨询费、诉讼费、排污费、绿化费等六个项目，由财务部门严格执行政策，采取尽量减少向外咨询服务，在内部培养一些专业服务人员的办法进行控制管理。
销售费用细分量化为以下两个部分：（1）以销售承包方案为基础的差旅费、工资、奖金、交际费、市内交通费、补贴等六个项目，由企管、财务等部门严格执行承包方案进行考核控制。（2）以广告、信用为基础的广告费、展览费等五个项目，由财务部门进行核算控制。此外，财务费用，细分量化为各大银行的贷款利息与业务手续费等两个项目，由财务部门预决算控制，3年累计降低财务费用680万元。
三、有效实施成本细分量化法的保障措施
1、强化责任成本的目标管理。首先，根据集团下达的承包指标，把降低成本目标捆在一起，分解落实到责任单位，推行以成本目标为核心的承包经济责任制。如2000年公司提出了降低成本600万元的目标，第一步是将其分解到主管生产、采购、财务等方面的副总，生产副总又进一步将所承担的任务分解到生产、能源、安技等部门，再落实到生产车间；采购副总也进一步将其落实到供应和配套部门；主管财务和管理的副总亦是如此，分别将财务费用和管理费进一步分解落实到财务部门和各管理科室。各车间、科室再进一步分解落实到工段、班组、岗位和个人。通过层层分解落实，形成了人人头上有指标、个个肩上有任务的10大总目标、66个子目标、358个分目标的目标管理网络体系。
关键词：高校；后勤；餐饮；成本管理
中图分类号：G640 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）25-0288-03
成本始终是影响一个企业发展的重要因素。高校后勤餐饮服务是整个高校后勤服务的主要支撑点之一，既有教育的事业性质又有经营成本的企业性质，高校后勤餐饮更是两者紧密结合的一个教育服务领域，是服务育人工作不可缺少的一个组成部分。如何理解高校后勤餐饮的成本构成，加强它的成本管理，科学地进行成本控制，为师生提供低价质优的服务，始终是高校后勤服务实体面临的一项重大课题。
一、高校后勤餐饮成本的构成及成本管理的必要性
1.高校后勤餐饮成本构成的基本模式。为响应高校后勤社会化改革，目前，中国许多高校后勤餐饮服务机构转为后勤服务实体，实行企业化运行模式，其营运成本构成包括社会餐饮业成本的基本要素。餐饮成本，对社会餐饮业而言，是指生产加工和供应餐饮产品的各种耗费或支出的总和。但是，由于高校后勤餐饮服务实体，不是独立的法人实体，服务的性质不是以盈利为目的，而是为学校师生员工提供餐饮生活服务。因此，高校后勤餐饮服务成本构成与社会餐饮业的成本构成是有实质区别的：第一，高校后勤餐饮设备设施是由国家投资或由学校出资，属于高校事业费支出。因此，高校后勤餐饮成本中，不承担所占用的固定资产投资应计提的折旧费。第二，高校后勤餐饮经营服务享受国家的免税政策。因此，高校后勤餐饮服务没有承担税收的义务。第三，高校后勤餐饮经营服务作为公益，除承担必要的管理费用，不能盈利。
从以上分析表明，高校后勤餐饮成本构成的基本模式应是：直接费用+部分间接费用+期间费用。
直接费用是指高校后勤餐饮服务实体制作食品而发生的各种费用，包括直接材料（原材料、配料、调味品、燃料、动力等）费用，直接人工（工资、加班费、各类津贴和补贴等）费用，其他直接支出（福利费及社会保障费等）。
部分间接费用是指除高校餐饮实体使用的房屋、机器设备等固定资产折旧费以外的管理人员工资、福利费、修理费、低值易耗品、水电费、办公费、差旅费、运杂费、保险费、检验费、劳动保护费等。
期间费用是指餐饮服务实体行政管理部门为组织和管理餐饮服务活动而发生的各项费用，主要包括管理人员工资、加班费、津贴、福利费、办公费、差旅费以及其他各项费用。
高校后勤餐饮成本构成的基本模式，分别反映了就餐人员、餐饮从业人员和餐饮经营管理人员的利益状况。直接材料费用的多少，反映了就餐人员得到实惠的多少；直接人工费的多少，反映餐饮人员工资待遇的高低；间接费用的多少，反映了管理人员工作条件的好坏和薪酬水平的高低。因此，高校后勤餐饮成本构成结构必须科学合理。从目前的情况看，高校后勤餐饮成本构成，在不分摊固定资产折旧费、不承担税收支出和不计算盈利的前提下，直接材料费用和部分间接费用应不少于 80%，直接人工费用和期间费用应控制在20%以内。由于各高校的实际情况不同，其餐饮成本的构成也不相同，随着后勤改革的深入，其成本构成的基本模式也在发生变化，因此，高校后勤餐饮成本构成应该有一个基本原则和范围。否则，将给餐饮成本管理带来直接的影响。
2.高校后勤餐饮成本管理的必要性。回顾中国高校的后勤改革，餐饮服务改革一直是走在前列，最初是从突破传统意义上的单一福利型餐饮服务开始的（即开始注重服务成本），并在管理体制和指导思想上也有所突破，随着改革的深入和学校对后勤服务要求越来越高，逐步认识到控制成本是做好高校后勤餐饮服务工作的关键。因为，高校后勤餐饮服务工作面向的主要是学生这样一个特殊的消费群体，他们没有独立的经济来源，贫困学生占有一定的比例，学生餐饮消费的经济承受能力有限，对价格特别敏感。学生评价学校餐饮工作的好坏，首先看餐饮价格是否合理。因此，高校后勤餐饮管理部门要高度重视成本管理和控制工作。高校后勤餐饮服务实体，虽不是独立法人，但实行的是自负盈亏的企业化运作模式。成本管理不善，亏损严重，势必影响员工的利益，造成员工队伍的不稳定，影响餐饮服务实体正常运行和学校的稳定。另外，加强成本管理也是防止违纪违规、产生腐败行为的重要措施。高校后勤餐饮物资采购数量大、品种多，如果不注重成本管理和控制，缺乏健全的规章制度，很容易滋生犯罪行为。
二、高校后勤餐饮成本管理的现状分析
1.稳定的校内服务市场，弱化了高校对餐饮服务的成本管理。中国高校后勤餐饮服务实体与社会企业相比，具有许多优越的经营条件。成规模的、稳定的市场，使他们的经营服务“皇帝女儿”不愁嫁，成本的大小，质量的优劣，对他们的经营收益没有根本上的影响。“高进高出”的现象依然存在。当餐饮成本、价格受到市场冲击和影响，学校为了维护稳定，不得不给予政策上支持和保障。而且高校后勤社会化改革也指出，在人事分配制度上实行的是“新人新办法，老人老办法”，处于餐饮管理岗位上的人员和承担学校改革的分流人员，基本上是国家事业编制职工，每年还有两个多月的寒暑假，其工资待遇是受到保护的。餐饮经营实体的成本高低，经营效益好坏，对他们的利益没有多大的影响。因此缺乏成本管理意识。
2.不合理的餐饮成本构成，增加了成本管理的负担。高校作为事业单位，餐饮服务的公益性，决定了高校餐饮成本构成的严肃性。高校餐饮成本构成不能分摊事业经费支出的费用，也不能为学校提供积累。但也有少数经济状况不好的学校，没有很好地遵循这一原则。因此，在餐饮成本管理中，不但要考虑直接成本的控制，还要承担部分资产的折旧费用，或要完成学校下达的经济目标任务，有的学校已经除房屋外，实行准成本核算，增大了成本管理的难度，增加了后勤餐饮服务的负担。
3.稳定的餐饮供应价格与变化的市场价格之间的矛盾。价格是成本的表现形式，有多大的成本，就应该定多高的价格。由于受高校师生员工消费心理和消费水平的影响，高校餐饮定价相对稳定，不能随行就市，需保持一定的福利性。蔬菜类原材料，因季节变化，价格差距大，特别是近年来，中国粮、油、肉、食品、燃料市场价格变化大，并且有呈持续上涨的趋势，对高校餐饮成本带来了较大的冲击。而高校餐饮价格却是师生员工、学校领导乃至教育行政部门和政府十分关注的问题。为了确保稳定，学校对提高餐饮价格十分谨慎，不到万不得已，不轻易让餐饮服务调整餐饮的价格。频繁的市场变化与稳定的餐饮供应价格形成的矛盾，使高校餐饮成本管理处于十分为难的境地。
4.高校餐饮物资采购的复杂性，给餐饮成本管理提出了更高的要求。高校餐饮物资采购批量大、品种多、质难辩，面临复杂、分散的市场，价格不确定因素大，要采购到物美价廉的物资，工作难度大。加上社会风气不正，也会影响到高校后勤餐饮成本管理。
三、高校后勤餐饮成本管理的措施与办法
1.坚持集中采购，加强采购环节管理与监督。加强餐饮物资采购的管理与监督，是搞好高校后勤餐饮成本管理的首要环节。因此，必须坚持集中采购，制定严格、规范的制度和建立健全监督机制。（1）成立专门的采供部门，承担降低采购成本的责任。高校后勤餐饮服务一般管理着多个分散的餐饮服务单位，如果各服务单位分别采购，无论是采购人员的浪费，还是采购数量和采购价格上形成不了优势，势必会增加采购成本。成立专门的采供部门，专职负责各服务单位所需物资的采购和调配，形成集中采购的优势，降低采购成本。采购员是采购行为的主体，应加强对采购员的思想教育，明确他们的职责，严把质量和价格关，对采购员还应实行定期轮换制，防止腐败行为的发生。（2）建立物资采购计划申报与审批制度。 餐饮物资采购，品种繁杂，原材料保质期短，价格变化大。制订科学的物资采购计划，不仅能为食品的制作提供质量上的保证，而且可以争取较好的经济效益。因此，各餐饮经营服务单位应根据需要，认真编制物资采购计划报有关负责人审批，才能送采购部门采购。（3）建立严格的采购询价、定价制度。高校后勤餐饮服务实体要成立市场询价、定价机构，进行广泛的市场询价，制定阶段性的有一定幅度的物资采购价格目录，作为指导采购人员确定采购价格的依据，采购人员超出指导价格幅度采购，要说明情况或报批。（4）建立供应商准入制和招投标制度。高校后勤餐饮应根据物资类别来征集专业供应商，建立供应商准入制度；对于大宗物资（米、面、油、肉、禽、蛋、燃料等）的采购采用公开招投标制度。招标要对供应商提供的物资的质量、价格、供货费用和保障能力做全面的评价，以保证物资采购取得较好的效益和防止违纪违规的行为发生。（5）建立严格的采购验收和库存物资管理制度。要制订物资验收标准，确定验收责任人。验收责任人对采购物资的数量、质量、计划、价格，要严格把关。对于质量低劣、价格不符、无计划进货有权拒收。要合理控制物资的库存量，根据餐饮经营的需要，合理设置库存物资品种和下限存量。要建立严格的物资出、入库手续，发生残损霉变、短缺、盈余，要按财务规定办理有关手续，进行账务处理。加强库房安全管理，确保库存物资安全。
2.加强对食品制作过程的管理，控制生产成本。生产成本的控制与管理是高校后勤餐饮成本管理的薄弱环节，要逐步规范和强化。制定各类原材料出材率标准和边角料利用方案，做到物尽其用。（1）加强标准成本与标准食谱管理。所谓标准成本管理，是指制作某一食品、菜肴投入的总成本，能否按规定的份量、数量和销售价格，实现预定毛利率的成本管理办法。标准食谱管理，是对制作某一食品、菜肴的名称、份数、份量、投入原材料的名称、规格、数量、需要的生产设备、制作工序、时间和方法做规定的管理办法。标准成本和标准食谱管理办法，在实施过程中虽然工作难度大，但易于控制餐饮成本，提高饭菜质量和保证就餐人员的利益。（2）加强员工的能力素质培训，提高标准成本实现率。 高校餐饮销售的特点是批量大、时间集中。因此，要求员工在销售过程中要有敏捷的反映能力，快速的计算能力和对食品、菜肴份量的把握能力。标准成本管理的关键在于销售过程中对食品、菜肴份量的控制，控制不准，标准成本管理将会是一句空话。同时，尽可能在供应销售过程中用标准容器定量销售，以提高标准成本实现率。
3.建立原材料出入库价格管理机制，抑制市场价格波动对餐饮成本的影响。根据季节、市场变化，所形成的价格差异，制定相对稳定的、折中的原材料出库价格，使原材料入库价和出库价形成一定的差额，将这一差额作为调节基金，以“旺”（季）养“淡”（季），以“低”（价）补“高”（价），用以保持食品价格的相对稳定，形成自己完善的成本核算体系。由于高校师生员工就餐具有相对的稳定性，建立价格平衡机制，不会损害就餐人员的利益，是调整市场价格波动对高校后勤餐饮服务价格影响的有效措施。
4.定期分析主料成本，从大处控制餐饮成本。主料是餐饮成本的主要构成部分，其包括米、面、油、肉、鱼、禽、蛋、豆制品、蔬菜等。由于高校师生员工餐饮消费水平和消费心理具有相对的稳定性，使餐饮主料投入比例也具有一定的稳定性。通过对两个和两个以上核算单位在同一经营周期主料投放的比例对总成本的影响分析，根据数据调整主料投入比例，从而达到控制餐饮成本的目的。
5.建立全面目标管理责任考核制。餐饮成本管理是全方位、全过程的管理过程，如何制订全面系统的成本管理目标，将目标责任落实到服务过程中的各个环节、各个岗位，并实行严格考核与奖惩。形成人人讲效益，处处有管理的氛围，使餐饮成本管理工作落到实处。
成本控制的方法很多，不论是管理书中所提供的，还是自己实践经验中总结的，但是有一点就是不管用什么方法都必须是人去执行与完成。因此，成本控制最有效的方法主要是把成本控制的意识根植于员工的思想中去，管理者能提出许多有效的方法，也能加强跟进的力度，但是却不能做到事事亲历亲为，总有看不到的地方，总有想不到的地方。因此，建立管理责任考核制，让员工理解成本控制与自身利益之间的关系，把成本控制转化为日常工作中的一种潜意识，只有这样才能更好地解决成本控制。
6.运用市场机制经营高校餐饮服务。（1）在完善餐饮准入制度和质量、安全监控机制的前提下，适当开放高校餐饮服务市场，引进社会有实力、经营管理水平高的餐饮业进入高校经营，加大高校餐饮服务市场竞争力度。通过竞争降低餐饮成本，通过竞争提高服务质量。（2）严格企业化运作，增强高校后勤餐饮服务实体自主经营、自我发展的能力。高校后勤餐饮服务实体要实行准成本核算，一方面学校不向后勤服务实体转嫁负担：另一方面，学校也不提供餐饮成本补贴，使餐饮服务实体真正成为自负盈亏、自我 防范风险、自我发展的经济实体。（3）深化高校餐饮实体人事分配制度改革，提高员工队伍的整体管理水平。高校后勤餐饮服务实体人员聘用、薪酬分配要严格按企业化模式运作，坚持竞聘上岗，同工同酬、对不能适应餐饮经营服务岗位工作的“老人”，要调离餐饮服务岗位，要制订特殊政策吸引餐饮经营管理人才和专业技术人才。要加强职工思想业务培训，增强全员成本管理意识，全面提高餐饮服务实体成本管理水平。
四、结语
以上所述只是高校后勤餐饮管理的共性，事实上每一所高校、每一个高校后勤实体都有自身的特点，每一个高校对后勤的政策也是各有不同，高校后勤餐饮服务不可能有一种现成的完全适合自己的模式。因为高校后勤餐饮管理是一项复杂的系统工程。在解决实际的个案时，还必须认真研究个性问题，运用科学的成本管理方法和理论，提升高校后勤餐饮的服务水平的同时增加运营效益，有效地实现服务育人。
参考文献：
[1] 黄永胜.高校餐饮服务社会化战略选择[J].太原师范学院学报：社会科学版，2005，（3）.
[2] 姜华.新形势下办好高校伙食工作的思考[J].山东行政学院，山东省经济管理干部学院学报，2000，（2）.
[3] 王军.论与高校后勤发展相适应的人才[J].郧阳师范高等专科学校学报，2004，（2）.
[4] 王阳.高校后勤定位及发展道路之我见[J].中北大学学报：社会科学版（增刊），2007，（23）.
关键词: 管理控制方法
On the municipal road construction cost control and management
Li Hua
Hangzhou Luqiao Company Limited
Abstract: in the construction of municipal engineering construction cost control is project of a system, need to undertake whole process, all-around management and control. Only strengthen to every aspect of the construction cost control and management. Through the control of project management to identify the existing problems and weak links, prompting system ceaseless and perfect, will it be possible to make our construction enterprises move towards a new milestone.
Key words: management control method
一、引言
市政道路工程是是城市基础设施建设的重要组成部分，是保障城市正常运转和经济发展的物质基础和基本条件，市政道路建设问题是关系到国计民生的重要问题，市政道路建设行业的成熟和发展对于维持经济快速发展和改善人民生活具有重要的保障作用。市政道路工程建造材料价格构成是涉及到多部门、多行业.可以利用竞争的一种手段招标，来降低施工材料的采购施工成本，间接的降低了市政道路工程的施工成本，因此有效的做好市政道路工程施工成本控制对城市的又好又快发展产生不可忽视的作用。
加强施工阶段管理，科学组织施工，严格控制工程施工成本
施工企业在向社会提品与服务的同时，必须追求自身经济效益最大化。企业的全部管理工作实质是运用科学的管理手段，最大限度地降低工程成本，获得较大利润。加强成本管理，减支增效，已成为大多数企业的长期经营战略。目前施工阶段的问题有：施工单位建筑工程施工成本的控制目标制定不合理，缺乏科学性和先进性；材料价格管理方法落后，材料采购、储存量计算不科学，不能很好地掌握采购时机，由于建筑市场目前还比较混乱，材料采购价格失真，也使占工程施工成本60％～70％的材料费难以控制，我们应该做到以下几点：
1.制定先进合理的工程施工成本控制目标，定期进行工程施工成本实际值与目标值的比较，采取有效措施加以控制，以保证工程施工成本控制目标的实现。
2.材料价格是影响建筑产品施工成本的重要因素，严格控制材料价格是降低施工成本的有效手段。在保证材料质量的基础上，严把材料价格关，力争把材料价格控制在最低水平上。
3.每个工程应在保证质量的前提下，对各种施工方案进行技术上、经济上的对比分析，从中选出最合理的方案，以达到资源最佳配置和组织，降低工程施工成本。
4.做为施工单位一定要对设计变更内容，对变更的工程要先做出工程量和施工成本的增减分析，经设计单位审查签证，发出相应的图纸和说明后，方可发出变更通知，及时调整原合同确定的工程施工成本。
5.做好施工阶段成本控制中各有关方面因素的归集整理工作，为顺利进行竣工结算准备完善条件。
三、加强施工现场管理，避免浪费
加强市政道路工程建设的现场管理主要是从两个方面管理：一是施工现场平面布置管理，根据市政道路工程的情况，科学合理的进行安排。二是施工现场安全生产管理，保障施工人员、设备的安全，避免人员、设备发生重大的事故导致施工成本急剧上升.因此有必要对施工技术人员进行操作规程安全方面的培训。设备方面的安全，要定期进行维修、尽可能消除安全方面的隐患，提高设备的效率和使用时间，降低工程施工成本。
实行零配件有偿回收,避免浪费。
四、施工项目施工成本控制的措施
1.制定先进合理，经济实用的施工方案
(1)施工方案主要包括四项内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低施工成本的关键所在。
(2)制定施工方案要以合同工期和业主要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素综合考虑。
(3)制定两个或两个以上的先进可行的施工方案，以便从中优选最合理、最佳的一个。
2.认真审核图纸，积极提出修改意见
在项目实施过程中，施工单位必须按图施工。但是，图纸是由设计单位按照用户要求和项目所在地的自然地理条件设计的，其中起决定作用的是设计人员的主观意图，设计人员很少考虑为施工单位提供方便，有时还可能为施工单位出些难题。因此，施工单位应该在满足用户要求和保证施工质量的前提下，联系项目施工的主客观条件，对设计图纸进行认真的会审，并提出积极的修改意见，在取得用户和设计单位的同意后，修改设计图纸，同时办理增减帐。在会审图纸的时候，对于结构复杂、施工难度高的项目，更要加倍认真，并且要从方便施工，有利于加快施工进度和保证施工质量，又能降低资源消耗、增加施工收入等方面综合考虑，提出有科学根据的合理化建议，争取得到建设单位和设计单位的认同。
3.组织流水施工，加快施工进度
(1)凡按时间计算的施工成本费用，在加快施工进度缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约。除此之外，还可从用户哪里得到一笔提前竣工的奖金。
(2)加快施工进度，将会增加一定的施工成本支出。因此在签订合同时，应根据用户和赶工的要求，将赶工费列入施工图预算。如果事先并未明确，而由用户在施工中临时提出要求，则应该请用户签字，费用按实际的计算。
(3)在加快施工进度的同时，必须根据实际情况，组织均衡施工，切实做到快而不乱，以免发生不必要的损失。
4.切实落实技术组织措施落实技术组织措施，走技术与经济相结合的道路，是降低项目施工成本的又一个关键措施。为了保证技术组织措施计划的落实，并取得预期的效果，应在项目经理的领导下明确分工,由施工技术人员定措施，材料人员供材料，现场管理人员和班组负责执行，财务施工成本员计算节约效果，最后由项目经理根据措施执行情况和节约效果对有关人员进行奖励，形成落实技术组织措施的一条线。
5.以激励机制调动职工增产节约的积极性
(1)对关键工序施工的关键班组要实行重奖。这对激励职工的生产积极性、促进项目建设的高质、优质、低耗有明显的效果。
(2)对材料操作损耗特别大工序，可由生产班组直接承包。按规定的损耗率由班组承包，所发奖金有限，节约效果相当可观。
(3)加强合同管理，增创施工收入深入研究招标文件和投标策略，正确编制施工图概预算，在此基础上，充分考虑可能发生的施工成本费用，正确编制施工图概预算。凡是政策规定允许的，要做到不少算、不漏算，以保证项目预算收入。但不能讲项目管理不善造成的损失也列入施工图概预算。
五、选择合理的施工成本控制方法
施工成本控制的核心是企业选择一个合理的施工成本控制方法。施工成本控制方法是否恰当，直接决定施工成本控制的结果。以下提出几种方法可以有效的控制施工成本。
1.建立健全责任制度，施工项目各项责任制度，如计量验收、考勤、原始记录、统计、成本核算分析、成本目标等形成施工成本预控机制，以目标施工成本控制施工成本支出所谓施工责任施工成本预控机制主要是变事后算帐为事前预控，实行全过程监控的项目施工成本控制。
2.采用责任矩阵法，将目标施工成本层层分解，落实到具体的岗位和人员，通过施工成本控制责任矩阵体现落实。以表格形式表示完成目标施工成本分解结构中工作细目的个人责任方法，实现项目目标而有效地工作。施工项目部作为企业施工经营管理的基础和载体，成功的项目成本管理要依靠施工项目中的各个环节上的管理人员，树立强烈的成本意识，不断加强成本管理观念，自觉地参与施工项目全过程的成本管理。
3.建立施工成本控制的信息化系统，进行施工成本同步控制加强计算机在项目管理中的应用是施工企业进行施工成本控制的有效手段。采用施工项目施工成本管理信息化系统等高效手段加强施工成本管理，建立一套系统的施工成本控制方法和先进手段，并根据实际情况研发适合本施工企业特点的数据库及项目管理软件，可以及时进行施工成本数据的收集、传递、处理和储存，施工成本估算、施工成本数据收集及分析都可在计算机上实现，从而有效提高工作效率，实现施工成本控制的及时性、准确性和动态性。
六、结束语
工程施工成本的确定、控制与管理是一项系统的工程。必须依赖高效的组织机构，确定管理职责与工作协调的关系，针对道路工程建设，只有合理的进行施工成本的确定，严格的控制招标、合同、施工过程及决算等各阶段的费用支出，并采用科学的管理方法，建立一支高水平的管理机构与管理队伍，把影响施工成本的各项耗费控制在计划范围内，开源节流，向管理要效益，靠管理求生存和发展，为企业的做大做强夯实基础。
参考文献：
张剑锋，工程项目成本控制刍议[J]，广东科技。
