发布时间：2023-10-11 16:23:38
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的项目管理成本控制方法样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：房地产开发成本控制原理措施
中图分类号：[F235.91] 文献标识码：A文章编号：
房地产开发企业的目标成本是指在一定时期内经过可行性研究, 在开发项目正确定位的前提下为保证实现目标利润而规定的开发项目成本的控制目标。其目标成本管理是以开发产品成本形成的全过程为对象, 结合房地产开发企业生产经营的性质和特点, 对开发产品成本所进行的有效分类管理。具体来说, 就是以某一开发项目为对象的成本项目的总和, 具体设置的成本项目有:土地征用及拆迁补偿费；前期工程费；基础设施费；建筑安装工程费；公共配套设施费；开发间接费用。
房地产开发企业是按照成本项目来归集企业在开发产品过程中所发生的应计入成本核算对象的各项费用。其中, 土地出让金、公共配套设施费中的主要内容、开发间接费用中的维修基金和前期物业管理费等为不可控成本, 其余基本上为可控成本。目标成本管理是基于市场导向和市场竞争的管理理念和方法, 它以具有竞争性的客户愿意接受的市场价格和目标利润倒推出开发产品的目标成本,然后进行全方位的开发成本控制, 这样就把房地产开发企业管理的中心转向了内部管理和控制, 并以此来确保价格能补偿成本并创造利润, 进而促使房地产开发企业具有优势的竞争能力。因此, 目标成本管理是将房地产开发企业的经营战略与市场竞争有机结合起来的全面成本管理系统。
一、房地产开发项目目标成本控制原理
目标成本管理的核心是目标成本法：企业根据产品市场价格确定销售收入，再扣除目标利润，倒推出产品目标成本，以目标成本为根据来约束产品生产过程中的实际成本。国内房地产企业在目标成本管理上处于借鉴的阶段，计划性强，未能将成本和产品市场价值结合起来。由此看来，目标成本管理必须与房地产行业特性密切结合，才能发挥其在开发项目成本控制上的作用。所以房地产企业应在在新项目的前期策划阶段确立项目目标总成本。在设计阶段以目标总成本上限不变为前提，对其进行调整。在项目施工建设阶段，企业应抓好目标成本的落实工作，通过将成本层层分解，达到对实际成本的有效控制。最后在竣工建设阶段做好项目实际发生成本的核算，将实际成本与计划成本进行比较，分析差异，提出解决措施。
二、房地产开发项目成本控制措施
由于房地产开发企业产品的开发生产与一般工业产品的生产不同, 具有位置固定、寿命耐久、所需资金较多、开发生产的周期相对较长、投资风险较大、收益率较高等特点。因此, 将目标成本管理应用于房地产开发企业的开发生产过程中则显得尤为重要, 它是房地产开发企业降低开发产品成本、在竞争中取胜的重要保证, 也是房地产开发企业提高经济效益、实现资本保值增值的主要途径。我们特别需要在以下几个主要方面做好成本控制工作:
1、合理安排工程周期
项目成本的发生涉及到项目的整个建设周期, 科学合理地安排建设周期, 可以使分解到各个单项的目标成本实施按时间节点进行有效控制。从工程施工准备开始, 经施工过程至竣工移交, 成本控制工作要伴随项目的每一阶段, 如在工程准备阶段与总承包单位制定最佳的施工方案, 合理安排施工顺序, 按照设计要求和施工规范施工, 充分利用现有的资源, 确保工程质量, 减少施工成本支出, 减少工程返工费。使工程成本自始至终处于有效控制之下。同时, 根据建设周期, 施工进度, 相应地安排各项配套工作的时间节点, 使围绕工程项目开展的各项工作有序进行。
2、严格控制建安成本
严格控制建安成本, 降低工程造价是房地产项目目标成本管理的又一重要内容。实际工作中, 工程虽能按期保质完成, 但工程成本超支严重, 不能达到预期收益的情况时有发生。因此, 在与施工单位签订承包合同时,应聘请有经验的咨询公司编制严密的招标文件、合同文本, 对承包商的制约条款要达到无所不包的地步, 对可能发生的情况都要有提前的预计, 以防止施工单位在工程实施过程中寻找各种理由进行索赔。
要根据建筑市场行情、建筑业的一般惯例和有关规范,就施工中可能产生的职责不清、互相扯皮、影响造价、延误工期等因素进行事先约定, 经法律形式确定下来, 来确保双方按约履行。
3、严格控制材料、设备价格
材料设备费在工程的建安造价中约占7 0 % , 工程材料成本控制是项目开发过程的重要内容, 对一些主要材料和设备一般采用甲方供应或限价的方式。房地产企业要建立价格信息网络, 及时准确地了解市场上最新的材料设备的价格信息。要注意各项材料、设备的定位与楼盘的品位是否一致、是否经济合理等。大宗材料设备订货, 应货比三家, 也可采用招投标方式采购, 在满足施工的前提下, 把握好订货的时机。同样的材料设备, 由于产地档次不同, 价格会有差异, 就是同样品牌的设备由于销售级别不同, 价格也会有差异。要树立成本意识, 形成控制成本机制。
非甲供材料, 可以采取限价的手段进行控制。成本管理部门和工程管理部门与监理工程师应适当参与施工单位的材料订货, 可以推荐相关厂家进行类比; 同时要控制材料的采购价格、监督材料的质量、在保证质量的前提下合理限价。
4、合理安排建设资金
房地产企业必须合理筹措资金, 保证项目开发, 控制资金成本。房地产企业一般资产负债率都比较高,而较高的资产负债率是向银行贷款的一道坎。因此房地产企业要拓宽融资渠道, 就要根据投资期限的长短、企业资金状况以及资金回收的情况来选择合适的融资方式。
对于同时投资于多个房地产开发项目的企业来讲, 由于投入资金较多, 资金压力也大, 需要通过融资来保证多个项目的开发, 又要避免过多占用资金造成资金成本过高。如果对每个项目开发过程的资金收支情况有一个很准确的预计,同时又对本企业的资金运作情况能比较清晰了解, 才能制定最佳资金计划方案, 把企业资金成本降低到最小。
5、合理利用税收政策的筹划
房地产开发企业应对全公司的税务进行科学的综合筹划, 有效降低税收负担。企业财务部门应针对每种税收的特征, 制定相应合理的避税措施。
房地产开发项目税金主要为: 营业税及附加、所得税、土地增值税。土地增值税以增值额累进征收。房产项目如果合理进行税务筹划, 此三大税应有较大避税空间。
房地产开发项目主要利用税收政策进行筹划的方式有:合理分摊法; 定价筹划; 收入筹划; 优惠政策筹划等。如能合理分摊费用, 用足用活优惠政策, 则有不少筹划空间。
三、结语
总之, 对于房地产企业来说, 成本控制应贯穿于项目开发的全过程, 其控制的重点在于前期的决策、设计阶段的预控、招投标与合同洽商中的精确布控以及施工与结算阶段的严控。项目的品质和价格是项目开发成功的关键; 而追求利润最大化, 则是每个开发商的最终目的,开发项目的成本控制是房地产开发商在项目实施过程中的一项重要工作, 且贯穿于项目实施的全过程。
参考文献：
[1] 王颖文.加强高层建筑控制管理措施[J]. 中国新技术新产品. 2011(16)
随着房地产市场竞争的日趋激烈，房地产企业的成本控制面临着前所未有的挑战，成本控制的过程是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，降低成本途径的过程。加强房地产企业的成本控制，以保证成本管理目标实现，有利于提高企业的核心竞争力，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。为了有效地增强房地产企业的市场竞争力，科学地组织实施成本控制势在必行。如何以最低的成本，实施合理的成本控制方案，提高企业的投资效益，成为房地产企业关注的焦点，研究房地产企业项目成本控制管理对房地产企业的发展具有十分重要的现实意义。鉴于此，本文对房地产开发企业项目成本控制作了相关探讨。
二、房地产企业成本控制中存在的问题
在企业管理中，成本控制是非常重要的一项工作，房地产企业管理的核心内容是成本控制。目前房地产企业成本控制管理还存在着诸多亟待解决的问题，这些问题主要有以下几点：
1.成本控制意识淡薄
企业成本是企业生产和销售产品所发生的一切费用的总和。目前在房地产企业项目成本控制管理中，许多房地产企业的成本管理受各种传统因素的影响，对成本控制存在错误的认识，参与成本控制主体只有财务人员，主要以产品的生产过程为中心，仅仅靠扩大投资规模来实现企业的利润，没有考虑到企业内部其他非生产部门对成本费用的影响，甚至认为其它阶段对成本控制的影响不大，不能把生产与经营相统一，对企业外部的价值链更是视而不见。这种企业成本管理观念不能控制全过程项目的成本，远远不能适应现代房地产开发企业发展的需要，更削弱了房地产开发企业的竞争能力，严重影响资金的周转和生产的正常运转。
2.成本监督控制欠缺
在开发房地产项目过程中，很多企业并没有有效控制和监督开发过程中的成本状况，很多企业往往十几个项目同时开发，而财务部门和经营部门只是计算季度和年度的经营收支情况，将所有的资本运营统一考虑，监督的管理模式已越来越不适应现代经济发展的需要。对于项目期间的费用比如管理费用、财务费用、销售费用的支出情况则没有做具体分摊记录，单个具体项目开发成本的记录和考察只是一个大概的情况。在房地产开发企业会计核算监督管理中，监督手段滞后于业务发展需要，仅停留在对纸制传票、报表、账薄的事后监督，对事前监督和事中监督缺乏实时有效的监督，这种方式对企业的发展造成了很大问题。
3.成本控制方法落后
许多房地产开发企业普遍存在成本控制管理的方法落后的现象，对成本控制分析方法过于简单，主要根据传统的房地产企业成本控制方法财务部门的决算报告，忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理，企业成本管理的目的局限于降低成本，过于依赖目前的成本管理系统，这种核算体制不能充分发挥成本控制的作用，使企业在生产发展中受到严重的局限。成本控制的方法落后，使得成本控制中所存在的根本问题和原因不能及时准确地发现，目前的成本控制方法与现代房地产企业管理的要求存在很大的一段距离，已经不能适应竞争日益激烈的经济环境，采取有效的措施控制企业成本是房地产开发企业的迫切要求。
4.会计核算方式有限
房地产开发企业的会计核算，涉及到设计、施工、销售等各个环节是一个复杂的系统。但是目前很多房地产企业在成本控制上处于粗放状态，会计核算方式十分有限。大多数房地产开发企业仍然采用传统的手工会计核算方式，具有较大的随意性，存在着控制功能不足的风险。现行的会计核算方式不能涵盖核算业务的全过程，往往不能够对成本支出没有一个很好的监控和管理作用，会计核算制度滞后于会计电算化建设的步伐，加之有些企业的会计从业人员的素养不够高，会计核算水平参差不齐，控制环境比较薄弱，严重地阻碍了企业现代化管理方式的进程，给以后的成本控制工作带来不可估量的损失。
三、解决房地产企业成本控制问题的对策
随着现代市场经济的不断发展，对房地产开发企业项目成本控制管理提出了更高的要求，为了加强成本控制管理，下文针对上述房地产开发企业项目成本控制管理中出现的问题，提出了以下几点解决房地产企业成本控制问题的对策。
1.树立成本控制意识
现代企业的经营必须要以市场为导向，房地产开发企业的项目成本控制管理也要以市场为导向，高度重视成本控制的实际工作，在意识上充分认识到良好的成本控制给企业带来长远的利益。在房地产开发企业的经营管理中，要树立成本控制意识，充分重视成本的控制与管理，以适应社会主市场经济发展的需要。成本控制不能局限于产品的生产过程，应结合经济与技术，管理与生产并重的原则，把房地产企业成本控制工作视为一项系统工程，成本控制的观念贯穿房地产项目建设的始终，降低企业的生产成本，增强企业的成本效应。积极开展培养全员参与控制企业成本的培训，加强对成本专业人才的培养和使用，使房地产开发企业在激烈的市场竞争中企业能立于不败之地。
2.加强成本控制监督
由于房地产开发项目本身的建设过程是一个建设周期长的工作，对于每一个项目实际工作的环节，成本控制监督直接影响财政资金使用效益的好坏。房地产开发企业的领导和相关工作人员应设置一个科学合理、具有操作性的预算、结算和监督成本控制体系，统筹整个项目的成本控制，将成本控制的工作纳入到企业内部监督的体系之中。成本控制管理通过该体系揭示存在的问题、分析研究原因、提出解决问题的建议意见，起到严格控制成本的作用。同时还应积极推广应用先进的检测手段和显示监控装置，堵塞管理漏洞，加强对物资消耗和流向的控制，努力降低成本。此外，充分调动各相关部门工作的积极性，实现优势互补且互相监督与制约，有利于为成本核算和控制创造条件，从而达到降低企业成本的目的。
3.改善成本管理方法
由于目前房地产开发企业的成本控制方法，不能适应新时期房地产开发企业发展的需要，因此，改善成本控制方法是加强房地产开发企业成本控制管理的有效途径之一。房地产开发企业应将项目开发投资的成本控制在预算的范围内，一是建立健全成本管理系统，通过合理分配企业人、财、物等战略资源控制费用支出，扩大成本管理的范围，实施全过程成本控制。二是根据企业竞争战略确定成本管理的重点，运用价值链分析，进行全方位的成本管理。三是借鉴国外的管理方法，健全成本管理方法体系。根据每个企业的不同情况灵活地、适当地加以借鉴和运用，极大地丰富和健全企业的成本管理方法体系。
4.实施信息管理系统
现代企业的成本控制需要一个全面信息化管理系统，房地产企业为摆脱高成本和低效率的粗放式经营方式，在房地产管理领域应运用先进的信息技术进行企业项目成本控制管理。充分利用现代化的计算机技术进行成本控制，推进企业成本管理信息化工作，建立以财务部门为中心，经营计划，人力资源，监察审计等相关部门一起参与成本管理信息系统，能够实现企业各项业务活动高效率地运作。当前，ERP成本管理系统是进行成本控制的较理想的信息化管理系统。它建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台，对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。
四、结语
总之，房地产开发企业项目成本控制管理是一项复杂的工作，影响房地产开发经营成本因素众多，房地产开发企业要结合自身的实际，正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，严格控制项目的开发成本和期间费用。只有把握好项目成本控制是的实施和管理是企业实现组织目标，是提高竞争力的关键，不断加强企业的成本控制管理，减低房地产开发经营风险，才能提高投资回报率，降低企业财务成本。控制房地产的开发经营成本，对促进房地产企业集约经营的意义重大。
参考文献：
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摘 要 首先，在建设工程中，财务管理应依据企业成本控制以及项目的整体情况来控制，即掌握重点的环节和要点，且确定好之间对应控制内容以及方法，明确参与控制的责任者，然后，在此基础上逐步建立起相应的操作规范，形成整体的财务管理建设项目成本控制体系。
关键词 建设项目 成本管理 财务管理 成本动态监控 成本管理量化
一、加强建设项目财务管理控制项目成本
1．近年来招投标方法采用合理低价中标，造成施工企业从投标就开始让利。国家规定的劳动定额、材料消耗定额是以质量合格等级测定的，施工企业要创质量优良等级的工程，就必须增加施工费用而受益的建设单位却未能严格执行有关的奖励办法。
2．财务管理实施成本动态监控。加强人工费、材料费、机械费成本动态等的监控。对人工费的监控，主要是对任务单位和工程量的监控，专门制订了《财务工程任务管理细则》，严格履行签发、验收、评定、审核、审批等诸多程序，每月进行结算对比分析会一次，并把每月结算对比分析表张贴上墙，按责任目标对现场人员所组成的责任体进行考核，特别强调任务单结算的时间要求。
3．财务管理要对建设项目成本预决算控制。做好预决算，除在材料等成本控制方面算好、算出效益外。还应对工程预算实行成本倒推法，测算出实际成本与合同预算价之间的差额，推算出实际利润还要将工程合同涉及到材料供应、设备租赁、劳务输入、资金信贷、工程保险等诸多方面以及建筑企业在生产经营过程中交易层次的多样性和内容的复杂性等，纳入合同管理管理工作程序，建立有效的合同管理机制；要搞好工程的经济签证，做好施工方案的优化，方便施工降低成本。施工结束后，及时做好结算，也可以提高工程项目的效益
二、建设项目财务管理应在各种规章制度作文章
1．建设项目中标后财务管理部门应与技术管理部门、经营管理部门对项目经济评估。建立《建设项目经济评估制度》，科学、合理地确定各项经济指标，从源头上把住成本关口的重要环节。
2．目标成本责任制。目标成本管理原则就是把计划的方针、任务、目标和措施等逐一分解落实。在实施的过程中，目标设定应切实可行，要层层落实，越具体越好。目标责任要全面，要条理清楚，做到责、权、利相结合，并对责任部门进行检查和考评。目标成本既是财务管理部门对项目实施成本控制和考核的尺度，又是项目层次努力要达到的成本指标要求。按照细化的施组安排，将目标成本分解落实到每个阶段、每个责任者身上，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，真正做到人人责任明确，个个肩上有指标，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，以责任成本的受控来保证目标成本的实现。
3．材料招标采购制。在项目的成本构成中，工程所需的材料是成本的主要部分，工程材料的费用通常占工程造价比重50％以上。也是成本发生的主要阶段，是成本控制的重中之重，项目经理应在财务管理部门指导下，充分运用手中的人事决策权、进度计划控制权、技术质量决策权和设备物资采购权，通过对人工费、材料费、机械费等直接费用和其他费用的控制来达到工程项目的施工成本控制。
4．工序单价承包制。项目的工、料、机、运费等直接成本大多发生在作业层次，因此，对项目的成本控制；很大程度取决于作业层次的控制力度。突显核算在最基层单位进行成本控制的重要地位。推行工序单价承包和成本核算，必须以定额为基础，这就要求企业逐步建立和完善自己的各类工程定额，体现成本管理的先进水平。
5．财务管理部门应采取计价拨款集体决策制。对项目层次而言，计价拨款可以说是控制成本的最后一道关口。以往有的项目亏损、成本失控，很重要的一个原因就是多计超拨造成的。验工计价必须由项目部主管牵头、技术、质检、计财、物资等部门人员，核实完成的实物工作量，依据确定的目标责任成本和工序承包单价，计算工程价款。项目部应按月、按季向财务管理部门报送计价和拨款报表、，以便企业能够随时掌握施工进度和工程价款的使用情况，防止成本失控。
6．成本控制动态考核制。对项目的成本控制，必须坚持在实施过程中开展经常性的经济活动分析，找出存在问题和成本节超的原因，制定并采取切实可行的改进措施；各个层次应坚持逐级对下实施阶段性的成本考核制度，按照分解的责任成本目标，与工程进度挂钩，进行考核和奖惩，使项目成本始终处于受控状态。
7．项目完工清算决算制。在加强项目成本过程控制的同时，抓好对每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算，也是把住项目成本的重要一环。不论是内部还是外部施工队伍，即便是完成一个单项工程，一座小桥、一块砼地面，都要做到完工一项抓紧清算一项，不留尾巴和后患。
8．预算财会人员委派制。项目上的预算和财会人员，是收入和支出的两个具体执行者。为了防止有的项目，特别是一些大的或远离企业本部的项目在收支上违反国家政策、规定，擅自加大成本支出，财务管理部门必须派遣预算和财会人员，将那些政治素质好、责任心强、业务水平高的人员选派到项目上，使其报酬与项目部脱钩，让他们切实承担起成本控制的职责，强化对项目的经济监控力度。
9．要把工期、质量、安全、文明施工等纳人成本管理的范畴，与其密切结合起来，建立科学有效的成本管理机制。
10．变更索赔奖励分成制。搞好变更索赔和成本控制都是为了企业经济效益。因此，加强项目的成本控制，更不能忽视变更索赔。
11．管理费的控制。通过责、权、利相结合的原则加强管理费的控制。管理费在项目成本中占有一定的比例，主要是项目管理人员的工资支出和其他一些非直接用于生产的活动资金。项目施工过程中项目经理、管理人员都应负有一定的成本控制义务和权利．应对其各自在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚。此外，财务管理部门对管理费开支情况逐月检查，这样才能实现对成本的控制。
关键词：成本管理 计划成本 客观黑洞 主观黑洞
中图分类号：F275 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）07-170-02
一、电力工程项目成本管理的重要性
成本管理是指企业生产经营过程中对各项内容进行的成本核算、分析、决策和控制等管理行为的总称。具体在电力工程项目的成本管理中，是指在建设中对所发生的成本费用支出进行有效地、系统地、合理地预测、计划控制、核算、考核、分析等管理工作{1}。具体说来就是在工程建设过程中跟踪资金流向，核算实际成本信息，对比成本目标、各定额标准和实际情况，及时发现偏差，分析重大偏差产生的原因，并予以纠正。
企业要在竞争激烈的市场经济中生存下来并得到发展壮大，关键在于是否能够生产出或提供优质价廉的产品或服务。只有这样，才能更好地满足顾客需要、赢得顾客青睐、占领市场，并在激烈的竞争中占有一席之地。以低价取胜是竞争中常用的手段，企业若要采取低价策略，则必须控制好成本。只有成本降下来了，价格才有下调的空间；若不考虑成本，一味降价，不是入不敷出，就是降低质量标准，只能在竞争中失败。因此，在市场经济条件下加强成本管理具有非常重要的意义。
二、电力工程项目成本管理的方法
1.项目决策及设计阶段的成本管理。工程成本的控制主要由施工以前的项目决策和具体设计决定的，而项目决策确定之后，控制工程成本的关键就在于工程的设计了。在动工前从技术和经济的角度对拟建工程的实施进行全面的计划就是设计，即对工程建设进行提前规划的过程{2}。此阶段需要设计者深入现场，调查研究，搜集相关数据资料，提出多种方案，每一种设计都有其各自的造价，优良的设计方案可以给整个工程带来巨大的效益，同理，不合理的设计方案会给项目建设带来重重困难，甚至导致项目搁浅。因此，不能盲目追求低成本的设计，要对设计方案进行优化（对方案进行技术比较、经济分析和效益评价{3}），选出最优方案。
2.施工阶段严格执行目标成本计划。工程施工阶段即把设计图纸和原材料、半成品、设备等变成具体实物的过程，施工阶段的投资控制决定着整个工程投资的控制。因此，控制好施工阶段的投资对提高工程整体经济效益起着至关重要的作用{4}。施工阶段可采取各种措施严格执行计划，控制支出，比较实际支出与计划支出，对二者出现较大偏差的，及时分析原因并予以解决，确保成本控制在预定的范围内。此外，当实际情况有较大变动时，也可对成本计划进行调整，使之更加切合实际。
3.工程结算阶段的造价管理工程结算是整个工程成本控制的最后阶段，也是十分重要的环节，在此阶段成本控制的好可省去大部分不必要或施工单位的虚报开支，提高经济效益。对电力建设单位来说，堵住漏洞，尽可能降低工程造价；而施工单位为了追求经济效益，通常多报结算甚至虚报款项，以追加投资{5}。因此，从某种程度上来说，工程结算审核实际上是双方财务人员能力的较量。要想打赢成本结算这场战役，就要求电力建设单位的财务人员，要熟练掌握基本的工程量计算规则、工程造价的计算程序、调查研究市场价格波动情况，堵住虚报漏洞。此外，技经人掌握一定的工程技术专业知识也是有必要的，既能切合实际的优化计划成本，对实际施工提出合理化建议，又可对不合理报价提出质疑。另外，造价人员还要多下基层，不能脱离实际，要经常下工地了解现场情况，掌握工程进展情况，时刻跟紧工程资金流向。
三、成本管理中存在的问题和解决方法
笔者结合多年来在电力建设项目中积累的经验，从项目竞标、建造和项目成本的费用的组成，剖析了项目成本的漏洞形成原因，并提出了解决的方法。
1.查准项目成本管理黑洞形成原因。成本管理的漏洞主要有主观黑洞和客观黑洞两类{6}，这两类黑洞的结果都是项目的亏损即成本的提高。因此，二者都是成本管理控制中要注意的。
（1）客观黑洞。客观黑洞是指不受项目管理自身控制，而是由客观原因造成的黑洞。它包括投标降价黑洞，地质变化黑洞，施工技术投入黑洞，企业创优黑洞等。
投标降价黑洞即在竞标过程中企业为了中标，以相对低的不合理的报价作为竞争的优势，来获取中标{7}。这种做法往往在编制标书时，压低临时工程的数量或降低临时工程的支出，但在实际施工中，这一部分费用是无法避免的，无疑是将施工方推入亏损的境地，因此是不可取的。
地质变化黑洞顾名思义是由地质变化所引起的成本增加{8}。电力项目施工通常是在一定的自然环境中进行的，不同的地理环境会产生不同的造价，若对地质构造勘测错误或在施工过程中地质构造发生变化，则原计划的造价会与事实严重不符，造成亏损。
施工技术投入黑洞是在更新技术方面的投资，当实际施工难度大于估计施工难度时，需采用更先进更复杂的技术，引进新技术就必然增加成本，因此产生了施工技术投入黑洞。
其它还有企业创优黑洞即企业为维护形象，盲目缩短工期，提高技术难度等增加的成本支出；施工组织设计黑洞即材料市场价格、人员、设备等方面出现投标时计划与实际施工情况不符造成的成本增加{9}。
（2）主观黑洞。主观黑洞是指完全由于管理者控制不力而增加成本的现象，其主要包括成本控制总目标黑洞，材料管理制度黑洞，分包工程黑洞，合同管理黑洞，工程质量黑洞，安全事故黑洞等{10}。
成本控制总目标黑洞是指工程管理者施工前没有认真规划设计，提出合理的工程造价，或者提出后没有严格按计划执行，造成实际投资严重偏离计划成本。
材料管理制度黑洞是指对材料的管理不严格，出现不按计划购买，超过用量购买，高价购买等现象，购买后没有按规定管理出现材料报废，浪费甚至丢失的现象。
分包工程黑洞是指对劳务分包队伍没有落实责任制{11}，没有严格审查财务支出，造成重复支出而没有工程进度，甚至最后分包队伍一走了之的境况，给招标方带来巨大亏损。
其它还有合同管理黑洞即缺乏法律意识，对所签合同没有认真分析盲目混乱的签合同造成的经济损失；工程质量黑洞即工程质量不合格以至于返工而产生的重复支出；安全事故黑洞指出现安全事故之后的停工整顿，检查，赔偿等善后工作的支出；项目管理费黑洞即管理人员擅自挥霍资金所产生的开支{12}。
2.项目成本管理黑洞的解决办法。
（1）客观黑洞解决办法。对于客观黑洞，其诱因是客观且无法避免的，但如此并不代表管理者只能听之任之，而应随着工程客观条件变化，并出台相关规定和补救措施，积极调整施工方案，使成本增加控制在一定的范围内。
首先，在动工前的计划阶段，要深入具体施工环境进行细致的勘测研究，分析各种突况，并将可能出现的情况考虑在报价内，做好充足的准备。同时对于潜亏项目（投标价格核算低于成本的工程）绝不冒风险承揽。
其次，在施工过程中应合理配置资源，优化资源利用率，对人力、财力、物力进行更好的组合，以创造出更大的经济效益。对于企业的经营规模也不能盲目扩大，企业规模并不是越大越好，对于能力不够的企业，规模过大是一种负担甚至造成倒闭。企业的经营规模要适当，一般认为企业净利润与经营总额的比值能达到同行业平均水平即为规模适当，大于平均水平时可考虑扩大规模{13}。
此外还可采取企业在其系统内实行招标采购固定资产的固定资产招标采购制度，以及企业自行分配整合施工任务的揽干分离的经营方式。这些手段都有助企业有效整合自身资源，合理分配利用，更有效地应对客观黑洞，使成本控制在可接受的范围内。
（2）主观黑洞解决办法。对于主观黑洞的解决办法主要是管理人员能力的提高。具体方面有除项目总成本外再设立盈亏目标以考核成本管理的能力；对材料购买也采用招标方式，选取合理报价，研究制定材料的具体数量，采购来的材料要按相关规定存放管理，落实相关责任制防止材料报废，浪费丢失等；重视安全和质量，质量是企业品牌的保证，安全是企业稳定的前提，做好安全和质量工作，保证企业的效益；结合项目实际，制定相关规定，做好成本管理工作。
针对分包施工的项目先按照施工标准计算出工程量，综合各项费用，作出项目造价；然后严格按照规定拨付和结算款项，非特殊情况不对分包单位进行预付款；凡是中标单位必须签订合同严防各种形式的挂靠施工。
四、总结
目前，我国电力建设行业已实施市场竞争机制，这就意味着企业面向市场，自行承担盈亏风险。利润是企业生存的根本，成本控制直接关系企业的利润，因此电力企业必须从理论上实践上深入研究摸索，落实成本管理，保证企业利润的实现。总而言之，项目成本控制与管理涉及工程的各个方面，需要管理者掌握各方面知识和信息，在项目的整个过程中严格执行预算成本，并按相关规定制度进行管理。本文也列举了一些笔者总结的成本管理的漏洞并提出了相应的解决办法，希望对电力行业同行有所裨益。
注释：
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【关键词】房地产开发；成本控制；设计管理
1、房地产成本构成
房地产开发成本的核算是指房地产开发企业为开发一定数量的商品房所支出的全部费用，再根据全部费用的支出最终计算出开发项目总成本和单位建筑面积成本的过程。 同时，由于每个项目开发规模的不同，房地产开发的成本的管理也是不同的。对于小规模的开发，如单幢楼或几幢楼体的开发，这个问题相对就比较容易解决，可以将全部开发量作为成本对象，设立一个成本核算单位。但是对大规模的开发，如上万米的小区开发建设，就必须科学地确定成本对象。在这种情况下，房地产开发成本核算就不能过细，因为许多直接开发费用很难分摊到每幢房屋，这样做势必会增加工作量，使成本核算工作繁琐化。相反，成本核算也不能简单地以小区为核算单位，因为一个小区从开始建设到完全建成往往需要几年甚至十几年的时间，而其中所开发的商品房却是陆续完工出售的，这样做势必使成本核算资料滞后，失去其成本结算和管理上的作用。 房地产开发成本主要有四大部分组成，一、土地费用；二、前期费用；三、建筑安装成本；四、工程建设其他费用等组成。
2、现阶段房地产项目成本管理中存在的问题
房地产业作为我国支柱产业之一，现阶段还存在着许多问题，主要表现在以下两个方面： （1）把项目成本管理的重点放在施工阶段 房地产开发项目成本由地价，土建和安装成本费，配套建设费用，开发商的运营成本组成。施工成本在整个项目成本中所占的比率不是最高的，只能说施工阶段可能是成本投入最明显的一个阶段。为防止在施工中产生的各种经济问题，各公司均采取分散权利的办法，项目经理的权力被减少至最低，职能部门的权力相对做大。控制成本被分解到各职能部门后，各部门就只关注自己的职能范围内的成本管理情况，至于对其他部门甚至全局会有什么影响根本就不是相应职能部门关心的范围。因此将项目成本管理重点放在施工阶段是不可行的，应该在每个部门每个阶段都要注重项目成本的管理。 （2）项目运作过程中不注重施工计划 项目成本管理管理方式很多，但首先要做的就是计划。施工前做好工程的估算，必须依据材料计划并对照市场材料价格估算出材料所需费用，还有加工费、临时设施、办公用品及生活设施费等，对每一项做一个较详细的估算。把估算出的总金额与预算总金额进行对照，这对今后的工程实施和成本管理有很大的帮助。制定详实、可行、精确的计划对于项目管理目标完成有着重要的作用。现阶段项目运行时，房地产商为了早开工，早开盘。计划成立一张消耗了劳动力的废纸，完全起不到应有的作用。这样在实际工程中没有科学的计划可以依据，某一分部分项工程不知花费是超还是省，成本管理效率低下。
3、成本管理原则
明确科学的成本管理目标： 管理是为确保目标的实现而服务的，一个系统若没有目标，就不能进行有效控制。设Z管理目标应有科学的依据。 房地产开发项目建设过程是一个周期长、投资大的生产消费过程，建设者的开发经验、知识水平是有限的，再加上科学、技术条件的限制，因而不可能在开发项目开始阶段就能设置一个科学的、一成不变的成本管理目标，而只能设置一个大致的投资成本控制目标，这就是项目投资估算。随着项目建设的反复实践，投资成本控制目标逐渐清晰、准确，即设计概算、设计预算、承包合同价等。可见，开发项目投资成本管理目标的设Z是随着项目建设实践的不断深入而分阶段设Z的。具体来讲，投资估算应是设计方案选择和进行初步设计的开发项目成本管理目标。设计概算应是进行技术设计和施工图设计的项目成本管理目标；设计预算或建安工程承包合同价则应是施工阶段控制建安工程成本的目标。 成本管理目标的制定，既要有先进性又要有实现的可能性，目标水平一定要能激发执行者的进取心，充分发挥他们的工作潜力和创造力。
综合控制成本管理的原则 ：有效地进行项目成本管理应从组织、技术、经济、合同与信息管理等多方面采取措施，而技术与经济相结合是项目成本管理最有效的手段。技术上采取的措施包括设计方案选择，严格审查监督初步设计、技术设计、施工图设计、施工外组织设计，在技术上研究节约投资的可能性。经济上的措施包括动态比较投资的计划值和实际值，严格审核各项费用开支等。 我国房地产开发企业普遍存在着技术与经济相分离的现象。技术人员缺乏经济观念，设计思想保守，设计规范、施工规范落后，很少考虑如何降低项目投资。而财会、概预算人员的主要责任是依据财务制度办事，不熟悉工程建设知识，不了解工程进展中的各种关系和技术问题，难以有效地控制项目成本。为此，迫切需要培养房地产开发综合技术、经济人才，在项目建设过程中把技术与经济有机结合起来，正确处理先进技术与经济合理两者之间的对立统一关系，力求技术先进条件下的经济合理，把成本控制观念渗透到各项设计和施工技术措施之中。
4、设计阶段的成本管理
在房地产设计运作过程中，设计阶段的成本管理工作是项目开发全过程成本管理的重点，项目设计要尽可能采用国家和省级的标准设计，因为优秀的设计标准规范有利于降低投资、缩短工期，给项目带来经济效益。开发商可通过招标方式选择设计单位，在委托设计单位之前一定要对项目投资进行详细分析，在此基础上一般采用限额设计的方式，保证有效的成本管理设计环节的费用管理有两个目的，一是降低为完成设计任务所需的设计成本，二是降低工程所需设备、材料、建筑、安装等费用。由于占工程费用大部分的设备、材料、建筑、安装费用在设计阶段就可以较精确地确定，因此可以说，降低项目成本的关键在设计阶段。在设计阶段中做好以下问题控制成本。
（1）推行设计招标择优选择设计单位：积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法，尽量将工程主体及配套的围护、绿化等均放在一起进行招标，采用多家竞投，组织有关专家综合评比，这样既可优选出好的设计单位，又可促进设计方在项目整体布局、建筑造型使用功能上开拓创新，在降低工程造价上下功夫。（2）开展限额设计控制造价：设计不精、深度不够是增加工程造价的不确定因素，由于设计频繁变更，给工程造价控制带来一定的难度。设计人员应熟悉掌握建筑工程预算定额及费用定额，熟悉建筑材料预算价格，然后按项目投资估算控制初步设计及概算，再用初步设计概算控制施工图设计及概算。合理分解和使用投资限额，融施工图设计和施工图预算为一体，把技术和经济有机结合起来。并利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较，优化设计，降低工程造价。（3）加强对设计人员进行经济观念的教育：在设计工作中推行限额设计，根据合同标的额，对各专业限定投资额，严格控制技术设计和施工图设计的工程量和技术标准。在设计中，从项目的实际情况出发，不盲目追求高标准、高水平，体现“中等、适用，在适用的条件下注意美观”的原则，合理使用人力、物力、财力，将有限的资金用到工程的关键部位上，采取多方案的比较，设计采用最佳方案。
5、结语
房地产的开发和管理离不开成本控制，只有将成本控制做到最优，才能最大限度的为企业创造价值，成本低控战略要求企业必须建立起优化流程，严格控制设计阶段以及其他阶段的成本费用，而且还必须保证项目质量，这样才能使企业高效运营，在房地产开发当中赢得先机。
参考文献：
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摘 要 随着我国市场经济的不断发展，各个房地产商的竞争越发激烈，如果想要在竞争中完胜对手，就要加强对成本的管理，从而实现对其成本的控制。本文将结合房地产开发项目的全面成本控制以及管理，来谈一谈如何应用成本控制与管理提高房地产的经济效益。
关键词 房地产开发项目 成本控制要点 方法
在我国的国民经济产业支柱里，房地产业渐渐成为其中比较重要的产业支柱，并且在最近几年已经有很多消费者与投资者将其作为投资的热点。但是长期以来，虽然我国的房地产事业渐渐成熟起来，但是还是出现局部过热的情况，于是我国就开始运用宏观调控的手段对房地产市场进行控制。当我国加入到世贸组织以后，在我国出现了这么一个情况，那就是大量的境外资金进入到我国房地产的市场里面，于是我国房地产开发企业的竞争形式以及内涵在这种背景下悄然发生着改变，众多房地产开发企业想要在竞争中立于不败之地就要进行全面成本控制与管理。在这种环境之下，房地产开发企业为了适应我国房地产开发成本以及价格不断变化，开始在开发过程中实施全面成本控制与管理。主要目的就是以最低的开发成本来换取房地产开发企业的经济效益最大化。
一、房地产开发项目的成本构成
要想对房地产开发企业的成本费用进行研究，首先就要弄明白房地产开发项目的成本构成有哪些。我国的房地产成本构成非常的复杂，其范围也非常大，结合内部与外部的因素，主要是涉及周围环境、经营模式、技术以及管理等方面。
（一）土地成本
在我国的社会中，土地就是一种比较稀缺的资源，因此，房地产开发商就要对开发所占用的土地进行支付相应的费用。我国土地成本主要包括土地使用出让金、征地相关补偿费、拆迁所致的相关补偿费以及相关基础设施费用这四个部分。
（二）工程建设成本
我国房地产开发商在进行工程建设的过程中所包含的费用，主要包括进行房地产开发项目时，前期工程项目的工程成本、进行工程建设所需的建筑成本以及与之工程配套的基础设施费用等部分。
（三）相关税费
房地产开发商在进行项目工程建设的时候所出现的相关税费，这些税费主要包括相关营业税以及其附加税、地契税、房产税、房地产企业所得税以及印花税等。这些税费无论是房地产开发商进行负担还是购房的消费者负担，最后都以此来构成房价的一部分，最后将这些税费转移到购房消费者的身上。
（四）相关管理费用
这里的相关管理费用主要指的是房地产开发商从开发到出售的这个过程中，房地产开发商中的管理人员所产生的一切相关管理费用等。
（五）筹集费用
我国的房地产业是属于一种资金密集型的产业，这就直接标识着房地产开发需要大量的资金。通常情况下，房地产开发商会选择银行贷款来进行资金的筹集，其中产生的费用就是筹集费用。
综上所述，房地产开发项目的成本机构主要包括三个大的部分，土地成本；工程建设成本；相关税费、相关管理费用以及筹集费用。
二、房地产开发项目的全面成本控制与管理的原则
（一）全面成本控制原则
全面控制主要是指对全员以及整个项目开发过程进行统一的控制。房地产开发项目的全面成本控制应该充分将全体工作人员对开发项目陈本控制费用方面的积极性调动起来，因为每一位工作人员跟全面控制环节中所产生的相关费用都有一定的关系。全面成本费用控制应该贯穿与整个开发项目成本费用控制过程当中去，而不是仅仅对开发项目的部分成本费用支出进行控制。
（二）全面成本管理原则
房地产开发企业的相关领导干部应该对开发项目所产生的成本费用进行有效的控制，并且还要更加重视成本费用控制的情况，因为，这就直接对房地产开发企业实现其成本目标的信息与决心造成一定程度上的影响。就这个问题，房地产开发企业的管理层就应该积极起到带头模范作用。
（三）经济原则
房地产开发项目的成本费用控制中心应该是实现经济效益，目标是尽最大可能降成本费用，最大化项目服务质量。
三、房地产开发项目的全面成本控制要点及方法
房地产开发阶段通常可以分为立项、规划、建设施工以及市场营销这四个阶段。不同的房地产企业对其控制的要点也会有所不一样，但是，在一般情况下，只要对的房地产开发阶段的成本控制的要点进行积极控制，这样在最后的成本绩效考核中就会达到一个比较满意的程度。
（一）立项阶段
房地产开发阶段中的立项阶段的成本费用控制的内容主要是由土地使用出让金、征地相关补偿费、拆迁所致的相关补偿费以及开发前期的相关工程费用。在房地产开发立项阶段最主要考虑到的是整个投资环境，以及所投资的房地产具备的市场价值等等，在该阶段中应该将所有可能发生的成本费用都结合起来，以此来集中进行总体成本控制。
房地产开发立项阶段的成本控制要点以及方法：聘请相关专业的投资顾问对其开发成本控制进行有效的研究；我国土地非常的紧缺，根据这点可以选择那些不成熟的但是潜力相当大的土地，以此来达到对土地综合费用进行成本控制的目的；对于那些技术因素的成本控制，房地产开发企业可以明确开发项目合理规模以及选择相关重要设备等。
（二）规划设计阶段
房地产开发的规划设计阶段可以采用价值工程原理，把事后成本控制演变为事前成本控制，充分利用行为控制来对房地产开发成本进行实时监控。在房地产开发规划设计阶段应该提倡限额设计以及标准设计。既要反对那些只是片面强调成本节约、对技术可行性进行忽略，最后使得整个工程项目没有达到功能的需求；还要反对那些轻经济，重技术以及设计保且浪费等现象的出现。
房地产开发规划设计阶段的成本控制要点以及方法：在规划设计阶段，可行性规划设计成本控制应该通过对市政情况的细致分析，以此来确定规划要点；对于那些成本控制方案设计，应该对可能出现的变动的方案设计进行比较和分析等。
（三）建设施工阶段
房地产开发建设施工阶段影响成本控制的比例为10%～15%，也是实现房地产开发企业和工程项目设计意图的最终阶段。房地产项目经理对工程造价进行控制的主要方法就是：在施工的阶段中采用先进的施工技术以及选择科学合理的建筑施工方案。于此同时，选择好的工程材料以及设备对整个工程质量有着至关重要的作用。
房地产开发建设施工阶段的成本控制要点以及方法：招标文件作为本阶段的控制要点，应该在招标文件中准确记录工程量清单、对招标进行清晰说明以及最后保证招标信息的公开的公正性；在选择施工单位的时候，要根据施工单位的具不具备竞争性、经验是否丰富以及信誉高不高等手段进行施工单位的选择。
（四）市场营销阶段
在这一阶段主要内容就是对房地产销售投资费用进行成本控制，并通过这个手段让房地产开发资金回笼，以此来看房地产开发项目工程的盈利情况是否达到之前预期的目标，保证房地产开发项目投资实现收益。
房地产开发是市场营销阶段的成本控制要点以及方法：对于市场营销阶段的销售工具的选择，应该尽量选择那些一次性投入较少并且建造速度相对较快的销售道具，以此达到控制成本的目的；在做营销广告的时候，要选择确定最佳媒体进行广告播放，切记不能对广告进行平均分配。因此，这样也可以达到控制成本的效果。
结束语：
房地产开发项目的控制成本的方法有很多，改革房地产开发企业根据自身特定采取不同的成本控制方法，本文主要分析的房地产开发全过程进行全面成本控制及管理。很多时候房地产的高层领导喜欢将全面成本控制认定为在建设施工阶段，其实不然，全面成本控制应该贯穿开发项目的全过程，这样才能从根本上实现企业的总体目标。
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本文对项目开发成本管理的全过程控制作了简要阐述。
关键词：房地产公司、项目开发、成本管理、全过程控制
中图分类号: F293.3文献标识码：A
近几年，我国房地产行业经历了严厉的调控政策，严峻的市场形势使众多的房地产企业加倍关注房地产项目开发的成本管理。
做好项目成本管理的全过程控制已成为房地产公司责任管理者工作的重中之重。
一、房地产项目成本管理全过程控制的概述
房地产项目的成本控制是一个动态投资控制概念，需要经历以下几个过程或者说阶段：
1、可行性研究分析；
2、设计；
3、开发报建；
4、招标采购；
5、招标建设；
6、营销；
7、竣工交付使用。
经历了上述七个阶段后就进入了物业管理维护阶段。
在项目开发的全部过程中，任何阶段、任何环节的成本失控都将导致项目成本超出目标成本，从而降低了目标收益或利润率。
项目成本管理的全过程控制，就是要在项目的全生命周期贯彻目标成本，根据过程中的各个阶段不同的特点和内容建立目标成本体系，进行动态执行和控制。
实施项目全生命周期目标成本管理，重点在于执行和控制，随着项目的推进，成本的影响将会逐渐减小。
在我国，房地产行业已经经历了多年的发展，各房地产企业发展的过程，正是一个不断加强成本控制意识的过程。我们应该借鉴同行的经验，总结和把握本企业的特点，把成本管理从以往的粗放式转移到精细化、标准化上来。
二、项目开发论证阶段的成本分析
项目开发论证是评估项目可行性的重要过程，其中产品定位是决定项目成本的最重要因素。
项目论证阶段的成本管理主要是做好项目的可行性研究分析。重点是根据项目所在地的房地产市场状况作出准确的项目定位、项目成本构成分析和项目运作计划。要在成本调研的基础上把握好当地的成本情况。
1、项目定位分析
项目定位分析包括城市发展状况分析、当地房地产状况分析和项目分析三个方面。其中项目分析是可行性研究分析中的核心。
2、项目成本估计
⑴、项目成本调研。其内容包括简要的调研目的、时间、人员、对象、大致的过程和内容；管理方面的招投标，造价管理，政府垄断的情况及相关收费；成本水平及其价格构成；典型楼盘资料列此，主要资源状况的收集以及实例测算。
⑵、项目开发的节奏模拟
⑶、项目开发中目标的构成：由于土地成本在很大程度上占项目成本的构成比例不可控，所以在未来的工作中应给出除土地成本之外，其他费用的构成及适宜的比例。
三、项目开发设计阶段的目标成本
设计阶段是项目成本控制的最重要阶段。
设计阶段，承上，是将项目论证的成果通过施工图来表现，从而实现项目意图；下，则将指导合同的订立和现场施工。所以图纸的效率和质量直接关系到合同和工程进度。
设计阶段的成本控制包括了以下的内容：
1、方案设计阶段的目标成本控制。主要是在可行性研究的基础上进行深化，将项目实际构成的成本分解到各个专业；强化专业间的平衡搭配；加强各专业间的沟通和协同，避免后期的方案变更。
2、项目开发施工图设计阶段的限额设计。
施工图限额设计即指在设计限额的控制下，开展设计工作，以保证目标成本的可控。
限额设计可以注意从控制外墙面积，控制窗地比，控制单价较高的材料用量；合理搭配各种材料；合理对待新工艺等方面着手。
3、设计费用构成的管理。
4、设计变更管理。应规范设计变更管理，最大限度避免已施工或正在施工的部位发生变更，造成返工；要审慎的处理材料的变更。
四、项目开发中招标采购阶段的合约规划
招标采购包含了两方面的内容。一是合作伙伴的采购以及材料供应商的采购；二是寻找和确立项目合作方的过程。
不同的合作方在报价和合作质量上是有一定区别的。优秀的企业在取费以及付款方式方面会有更高的要求，但是在产品质量方面更有保障，有利于降低后期维护费用和保证时间节点、进度目标的实现。
合约规划简言之即做好事前的计划，养成按计划办事的习惯。合理的合约规划对项目成本的控制有举足轻重的作用。
合约规划大致包括三方面：
1、项目合同分判：即把管理分解到分项工程和材料上，努力控制全过程的细节和材料，以期达到降低造价、保证质量、控制成本的目的。
合同分判的主要内容包括：合理界定土建单位的施工范围；界定项目总合同数量要适应自身的管理能力；尽可能约定签证以及设计变更的执行流程。
2、合作单位规划：应明确对所确定的合作单位的要求，并明确付款节点。
3、材料供应规划：明确甲供材、甲指乙供材、甲限乙供材清单。
五、项目开发施工过程的动态成本控制
对房地产公司而言，项目施工的过程持续时间最长。整个工程成本约占项目总成本的35%~40%，和土地成本并列项目总成本的前两位。但工程施工阶段并非影响项目总成本的最重要阶段。经验告诉我们，除非发生特别重大的变化，工程施工对整个项目总成本的影响都在5%以内。尽管工程施工过程对项目总成本的影响在比例上来看较小，但我们依然要足够重视施工过程的动态成本控制。
施工过程的动态成本控制应从以下几方面着手：
1、施工计划的编制
施工计划的编制是可行性研究的深化，从时间关系上保证可行性研究中时间节点的实现。施工计划中的里程碑节点计划，直接关系到企业资金的周转速度。
施工计划的编制还应包括对设计、合同的时间要求以及工程进度款支付的管理。
2、签证的管理。要明晰签证范围。一家公司代另一家公司施工的签证必须有足够的证据。
3、设计变更施工管理。控制好设计变更对成本的影响，应及时掌握相应部位施工的情况，做好信息收集记录，要尽量将变更在未施工阶段处理掉。
4、动态成本的管理。签证和变更发生后形成的项目实际发生的成本就是项目的动态成本。所以及时的将签证和变更形成的成本进行动态管理是成本管理部门的重要职责之一，同时也是过程管理的重要手段和方法。现在ERP系统的建立和执行更有利于相关部门进行动态成本的监控和管理了。
ERP系统以集信息技术与先进管理思想于一身的优势，已成为现代企业的运行模式。它以系统化的管理思想为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台，成为企业在信息时代生存、发展的基石，对于改善企业业务流程，提高企业核心竞争力具有显著作用。
通过ERP系统，我们可以及时了解已经发生的成本和剩余成本的数量，同时成本警戒线在关键时刻会提醒相关人员，避免成本失控。
动态成本管理应以成本管理中心为主导，并在其它部门的大力配合下才能有效的实施。
六、项目开发结算阶段，合同价调整的成本管理。
项目开发的结算是成本控制的最后一个工作环节。结算阶段的合同价调整，直接影响项目的成本控制和结果。
1、工程结算办理。包括核实工程结算的条件和执行工程结算程序。工程结算必须具备以下的基本条件：
⑴、应符合合同或是协议有关结算条款的规定；
⑵、要具备完整有效的质量评定结果以及符合规范要求的竣工验收资料；
⑶、做到工程竣工图、设计变更、现场签证及其它有关结算的原始资料齐备；
⑷、已将工程遗留问题处理完毕并验收合格。
⑸、施工单位结算书是按要求编制的，所附的资料齐全。
2、签证结算管理，要着重做好下列两点：
⑴、要剔除包含在合同范围内的签证。在结算工作中经常会遇到包含在合同范围内的签证。有时工程管理部门在某种情况下为了保证进度，迁就施工单位，明知不应签的却签给了施工单位。这部分签证在结算阶段必须坚决扣除。
⑵、要剔除包含在措施费中的签证。所谓包含在措施费中的签证，通常是在合同约定不清晰或经办人员对定额计价办法不熟悉的情况下造成的。这部分费用可在结算阶段作为措施费支付，不再作签证结算。
3、成本指标的累积
项目工程结算完成后，应及时对结算数据进行整理分析，按照不同的产品类型以及不同的定位标准，形成各种经济指标或技术指标，为以后的新项目提供数据支持和参考。
【关键词】施工企业 项目成本控制 策略
施工企业项目成本包括项目本身直接产生的成本以及管理成本，期中直接成本又主要包括物质以及人力消耗两大部分。在物价水平不断提高，人工成本不断提升的现实背景下，施工企业的项目成本不断提升，利润水平不断下降，部分项目甚至出现亏损。因此，探讨项目成本控制策略，以成本控制来提升整体盈利能力，具有重要的意义。
一、施工企业项目成本控制的基本方法
施工企业项目成本控制，其方法有很多种，结合我国施工企业项目管理的实际情况来看，主要可以采取目标成本控制、全面成本控制、定额法等方法。
目标成本控制方法。目标成本控制方法主要根据项目的总收入来设计项目成本的一种方法，当前，我国施工企业在施工之前一般都会与建设方或者外包方签订承包合同，这就会对项目的总收入予以确定，从而可以为目标成本提供绝对数额上的参考。
全面成本控制方法。全面成本控制是要求项目建设的全过程都进行成本控制，全部参与项目建设的人员都参与成本控制的一种方法。对于具体的项目而言，其建设过程包括原材料的采购与管理、施工以及其它为项目建设而进行的管理工作，按照全面成本控制，就是要对这其中的每一项支出都进行成本控制，并让每一个具体负责的人员都参与到这种成本控制中来。
定额法。定额法是事先制定项目定额标准，在项目建设过程中，将实际发生的费用与预先确定的标准进行比较，项目管理者对超出定额标准的要费用支出要及时采取干预措施，以此来进行成本控制。在项目施工过程中，负责人一般会经常性的关注项目支出情况，并对一些过大的支出进行控制，以此来降低项目成本。
成本企划。成本企划实际上是在一定的成本控制目标下，根据这种目标对目前项目施工的方法、步骤等进行弹性调整，以此来达到成本控制的目标。在项目管理中，施工者一般会依托自身的经验，有针对性的进行一些制度安排，如加强人员管理等，以此来控制整体成本。
二、施工企业项目成本控制的主要要素
施工企业项目成本控制主要包括材料成本控制、机械设备成本控制、人工成本控制与管理成本控制四个部分，这些内容也是项目成本控制的着力点。
(一)材料成本控制
首先，要对材料购置价格进行有效的控制，原材料成本在施工成本中占据了较大的比重，可以通过集中购买、协商议价、与供货商进行战略合作等方式来降低原材料成本。其次，要对材料的非生产性损耗进行有效的控制，这种损耗可能是由于仓储形成的，也可能是由于使用不当、人为损毁等形成的。在进行成本控制时，要努力控制这种非生产性损耗。
(二)机械设备成本控制
进行机械设备成本控制，首先，要合理的安排机械设备使用时间，项目施工过程中，部分机械设备属于施工单位自有设备、部分设备属于租赁设备，无论是哪种设备，在使用过程中都要有效的做好施工安排，注意节约设备使用时间。其次，要力求降低设备损耗，施工单位要对各种机械设备进行有效的检查和保养，尽量避免各种意外损毁，促进成本节约。
(三)人工成本控制
首先，要优化人员配置，提高人力资源使用效率。项目负责人要对施工过程中各类职工的需求量、所需具备的技能进行有效的分析，合理的分配现有的人力资源，并采取招聘等方式补充人力资源缺口，优化人员配置。其次，要加强现场管理。项目负责人可以通过创新管理模式如局部外包，聘任专业人员进行现场管理等方式来调动职工积极性，降低人力资源消耗总量，达到成本控制的目标。
(四)管理成本控制
管理成本控制是指各种与项目施工相关的间接费用的控制。由于项目施工涉及到标书制作，竞标，人员招聘与薪酬管理等工作，因此必然会产生相应的管理费用，进行管理成本控制，就是要努力采取更好的管理方法和手段，以便降低部分管理成本。
三、加强和改进项目施工成本控制的基本策略
加强和改进项目施工成本控制，可以从明确职责构建完善的成本控制体系，统筹规划促进成本节约，加强创新开辟成本控制新途径等方面着手。
(一)明确职责构建完善的成本控制体系
首先，要有效的确定成本控制目标，并进行成本控制分解，项目负责人要在接受委托后根据委托金额确定成本目标，并利用预算书等已有的文件，将这种成本控制分解到原材料、机械、人工、管理成本上去。其次，要明确成本控制责任人，在责任分解的基础上，项目负责人要指定成本控制责任人，责任人再将成本控制具体到个人，通过这种成本分解使成本控制落到实处。再次，要建立有效的激励体系，在推进成本控制的过程中，对于成本控制较好的部门和个人，要给予相应的奖励，对于成本控制不力的个人，要进行相应的处罚，以此来调动职工参与成本控制的积极性。
(二)统筹规划促进成本节约
首先，要对施工流程进行有效的优化，统筹安排施工进度、原材料购置以及机械租赁等工作，从而达到成本最小化的目标。项目负责人要在对整个项目进行流程分析的基础上，根据合同约定、企业资源安排施工进度，原材料购置与机械租赁时间，以最大限度的利用现有资源。其次，要强化服务意识与成本控制意识，明确管理工作要服务于项目施工，努力提升管理人员的服务意识、成本控制意识，为推动成本节约提供良好的基础。
