发布时间：2023-10-12 16:11:00
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的投资与资产管理经营范围样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
*粮食系统经过流通体制改革后的国有资产，主要表现形式为土地和房产。其主要特点，一、从形态来看：总量较多、库点分散、年久失修、配套不全。据测量，基层存量土地有33万平方米，房屋14万平方米，仓房大多建于上世纪七、八十年代，甚至更早，原来每个乡镇都设有粮库，在当时能满足了国家粮食收购和城乡居民基本生活需要。二、从规范角度来看，两证不齐全，基本上无房产证，土地证有但土地属国家划拨性质，未办理补出让手续。这种情况给交易变现资产带来不便，给拆迁补偿带来损失，给资产重组和投资开发带来了难度。目前资产管理模式：资产租赁经营。原来粮管所全面实施了改革改制，员工全体起立，先解除劳动合同关系，再择优返聘或出资入股成立有限责任公司形式的粮油购销企业。局与新组建公司签订资产租赁合同，新公司除保留自己需要资产外，对外出租并通过一定租金收入来弥补公司的运转。通过几年的运作，基层国有资产基本上实现了保值和增值。同时也存在着不可忽视的情况：一是擅自搭建现象比较普遍，导致与储粮仓库环境不协调，甚至产权关系不明晰；二是日常维护资金不落实，造成房产漏雨，破旧现象越来越严重；三是租赁期限不一致，租入时间短，租出期限长，给政府拆迁和项目开发搬迁工作带来难度；四是租金标准偏低，有少数单位个别人员对此反映强烈，给整个系统资产管理声誉带来负面影响。
针对上述情况，从“完善国有资产管理体制和制度”入手，采取扎实有效措施，进一步加强国有资产管理，更加注重保值增值。具体在以下四个方面着手：
一是建立和完善国有资产管理工作机构。局成立国有资产管理领导小组，受国资委和局行政委托负责全系统国有资产监管，承担起资产管理者的义务，履行起资产管理者的职能，要强化责任，监管到位。资产经营发展公司今年5月正式注册登记，资产管理和投资是经营范围。目前从管理原局属单位资产向管理基层粮管所资产拓展，并以投资形式进行开发，注重“发展”上做文章。
二是建立和健全国有资产管理的各项规章制度，加强国有资产的产权管理，保障国有资产的安全和完整。特别需要指出的：转租仓库、门店需向局报告，经批准后方可对外承租，但租期不准超过一年，出租合同一年一签，报局备案。
哈尔滨办事处是中国长城资产管理公司在黑龙江省派出机构，成立于2000年3月26日。现有员工80人，经过2013年初的机构调整，目前办事处内设机构为10个职能部门，7个业务经营拓展部。分别为：综合管理部、资金财务部、监察审计部、业务审核部、法律合规部、业务管理部、资产经营部、投资业务部、中间业务部、业务部10个职能部门；两个工行包项目部：专项资产经营一部、专项资产经营二部；以及5个业务拓展团队：业务拓展一部至五部。
经营范围包括：负责所辖地区和范围的资产接收、管理、经营、处置和资产处置终结和损失认定工作；负责所辖地区和范围资产项下的结构性融资、财务顾问、资产重组等投行业务；负责所辖地区和范围资本金项目和投资项目的管理；负责所辖地区和范围股权资产项目的日常管理和处置；参与公司对风险类金融机构的托管和清算等工作。
哈尔滨办事处成立以来，累计收购和处置黑龙江省农业银行、省工商银行、省光大银行不良资产本息达680多亿元，显著改善了国有商业银行的资产负债结构，有力地支持和推进了黑龙江银行业的改革，有效地化解了地方金融风险。对于在地方经济中处于重要战略地位、关系民生的企业，从大局和整体的利益出发，千方百计的实行重点帮扶，支持困难国企改革，通过与各级地方党政和企业协调合作。解决了数千家国有大中型企业债务问题，推进了地方经济快速进入良性发展轨道。2011年办事处开始商业化转型，两年来在省政府及相关部门的大力支持下，共收购龙江银行、哈尔滨银行9个不良资产包，收购债权本金10.38亿元；重组了哈尔滨金都新城建设发展有限公司、黑龙江地恒房地产开发建设有限公司、哈尔滨大都会房地产开发有限公司贷款，共计投放资金3.71亿元；投资了哈尔滨众诚置业房地产开发有限公司上院项目和黑龙江东胜神龙房地产开发有限公司城市杰座项目、哈尔滨宝融房地产开发有限公司共计资金4亿元；为宝宇房地产开发公司向兴业银行申请城区改造项目贷款提供财务顾问及不良资产收购综合服务业务，涉及金额8亿元；对哈尔滨市政建设、大庆引航项目采取金融租赁方式投资了0.6亿元。
目前，哈尔滨办事处紧跟公司改革发展步伐，不断地解放思想，创新突破，已经打造出了具有成熟不良资产商业化运作模式，具有财务顾问和法律顾问、咨询服务、金融租赁、内部估值、债务重组及企业重组、债转股、上市辅导、证券承销等多种业务功能，成为可以提供“一揽子”服务的综合性金融资产管理公司。 多年的努力获得了社会各界的认可和尊重，打造了长城哈办的诚信品牌。2001年跨入了“省级文明单位”行列、2003年荣获“省级文明单位标兵”、“黑龙江省财贸金融轻工纺织系统劳动奖状”、2004年荣获 “黑龙江省五一劳动奖状”、2005年荣获“全国金融系统职工示范岗”、2006年被总公司评为“模范职工之家”、2007年荣获“全国金融系统五一劳动奖状”称号，2009年荣获黑龙江省政府颁发的“促进地方经济发展先进单位”，2010年荣获“第四届全国金融系统职工职业道德建设十佳单位”，2011年荣获“银监会系统文明单位”，“金融系统模范职工之家”称号。2007年-2012年连续5年荣获“总公司系统先进集体”称号。
对于王冠龙和他的同事而言，12月份是他们今年最忙碌的一个月。“华泰资产管理公司拿到保监会正式筹建批文后并投入紧张筹备中，目前人员已经基本到位，组织结构等也已搭建，我们希望能赶在年底挂牌。”华泰财产保险股份有限公司投资管理中心副总经理王冠龙在其位于金茂大厦的办公室接受记者专访时如是透露。
同样将办公地设在上海陆家嘴金融区的中国人保资产管理有限公司，掐指算来成立已有一年半的时间。华泰是《保险资产管理公司管理暂行规定》（以下简称《规定》）出台后，保监会批准筹建的第一家资产管理公司，而人保则是在上市前进行改制重组时，由国务院直接批复准予成立的。
另一方面，太保、泰康、新华三家保险公司也在焦灼地等待监管层的一纸“准生证”。泰康人寿董事长兼首席执行官陈东升12月4日在一次会议上向记者透露，目前泰康已经在紧锣密鼓地筹备组建资产管理公司，人员招募、风险控制等一系列工作正在进行中。
种种迹象表明，成立资产管理公司势不可挡，随着这个市场新机构群体成员的逐渐扩大，我国保险资金运用主体的专业化组织模式将渐渐浮出水面。
拓宽受托资金来源
“保险资金的运用都需要有质的提高，以现在国内保险公司内设投资部门的组织架构，显然很难满足保险资金专业化投资的需要。而保险资产管理公司的成立，提供了保险资金运用的有效平台，使保险自身业务和资金运用业务成为保险业发展的‘双管齐下’。”中国人保资产管理有限公司发展规划部副总经理梅君一语中的。
根据《规定》第二十九条，保险资产管理公司的受托对象主要是股东及其控制的关联保险企业，受托管理的资金性质限定于保险资金。同时，该条款也不排除经国务院有关部门批准后，可以受托管理其他类型的资金。梅君认为，这符合目前我国金融分业经营的现状，在某种程度上有利于保险资产管理公司投资风险的控制。但从发展趋势看，将来我国金融分业经营的体制如有突破，保险资产管理公司不仅可以管理保险公司自身的资产，同样可以受托管理非保险性质的资金。因此，保险资产管理公司的成立，对于资本市场的发展和活跃有着极其重要的推进作用。
“华泰组建资产管理公司的主要目的之一，便是拓宽受托资金来源，我们希望借资产管理公司的成立，进一步开拓第三方资产管理市场。”王冠龙告诉记者，目前华泰投资管理中心正在寻求第三方资产管理来源。有市场预期，随着监管层对资产管理公司业务范围的政策松绑，企业年金和养老金将是今后资产管理公司拓展业务的“主角”。而早先出台的《企业年金基金管理试行办法》就对保险资产管理公司的经营范围有所拓宽。
受托管理资金来源多样化的过程是从保险范围逐渐向外围拓展的过程。“今后资产管理公司不排除受托管理社保基金，中资保险资产管理公司无法承办外资保险公司委托的资金的历史也有可能会改变。”梅君如此冀望。有业内人士指出，根据实际情况看，现有的外资保险公司因为无法获取保险资产管理公司的营业执照，但又希望宽余的资金能够获取较好升值，因此，外资保险公司希望委托现有的有资格经营者委托经营管理。有业内人士指出，从外资委托部分的资金不占资产管理公司受托资产很大比例的角度考虑，中资保险资产管理公司受托管理外资保险公司的资金可以试行。
加大风险控制力度
在对王冠龙的采访中，“风险控制”的出现频率颇高。据王冠龙介绍，华泰上报给中国保监会申请成立资产管理公司的材料超过1000页，其中大部分围绕制订投资管理制度方面。
“华泰自成立以来，共实施过五次对投资管理制度的修改工作，这次我们按照保监会对筹建资产管理公司的要求，对原有的管理制度进行了第六次梳理和修改，重新审视公司业务各项风险点。一个有效的管理体制能揭示所有投资业务中可能出现的问题，并避免这些潜在的问题发生，因此，定期检查和修正管理制度至关重要。”
“如同资本市场一般，风险控制也是保险资金运用的重中之重，只有在风险控制夯实的基础上，才能进一步拓展投资渠道。可以说，资产管理公司保险资金运用前的准备都是围绕风险控制展开的。”据梅君介绍，人保在四个层面上控制风险，第一层国务院监测会，第二层中国人民财产保险股份有限公司监测会，第三层中国人保资产管理有限公司风险控制委员会，第四层中国人保资产管理有限公司下设的风险控制部。人保资产管理公司对风险防范控制的重视程度可窥一斑。
虽然保险资产管理公司已成一大发展趋势，但现有政策还是为保险资产管理公司设立了较高的门槛，运作的要求也比较严格。比如要求保险资产管理公司发起人至少有一家必须是保险公司，且该保险公司净资产不得低于10亿元人民币，而据业内人士介绍，目前符合这一条件的保险公司估计不到10家。而在这10家中，并不是全部青睐于成立保险资产管理公司，不少公司从风险控制和成本结构方面考虑后，暂时对成立资产管理公司持观望态度。
平安高层几次公开表示，目前没有设立资产管理公司的打算。据平安一位内部人士透露，目前平安设有投资运营中心，该中心聚集70多位专业人士，与此同时，平安专门成立了权益投资部，基本可以满足公司投资要求。
对于有些保险公司暂时放弃成立资产管理公司的问题，梅君和王冠龙的观点基本一致，“并不是每家保险公司都有必要和可能成立资产管理公司。保险公司的规模、现有资金运用部门的运作效率以及规范程度、公司有无较为完善的法人治理结构、有无相应的人才储备和人才发展计划、资产管理公司今后的发展规划和所要达到的目标等指标，应成为保险公司成立资产管理公司的必要考察内容。”
磨合与探索
由于保险资产管理公司未来的业务范围与现有的基金公司相类似，因此，便有了保险资产管理公司与基金公司“抢饭吃”的说法，资产管理公司的成立在长期内还会一定程度上改变资本市场投资主体的竞争格局。
对于市场中谈论的“保险资金和基金必有一争”的说法，王冠龙并不十分赞同，“只有双方共同参与，才能把市场这块蛋糕做大，对于整个资本市场来说，保险资产管理公司参与将加快投资主体的多元化，也有利于市场的稳定。”梅君认为，竞争和合作将是两者之间的主旋律。从某种意义上来说，基金公司与资产管理公司是不同性质的资产管理机构，前者托管的资金多数来自社会公募资金，而保险资产管理公司托管的资金多数还是来自保险公司的资金，双方更多的是相互支持的关系，因为保险公司本身就是基金产品的购买者。
由于资产管理公司在国内还是个新生事物，而人保资产管理公司又是第一家成立的保险资产管理公司，人保资产管理公司在成立后遇到的诸多问题都是史无前例的。“可以说，自人保资产管理公司成立一年半以来，委托、受托和托管三方一直在不停的磨合和探索过程中培养默契，以便更好地沟通。我们定期举行三方联席会议，交流投资方面的事务，今后进一步明确和完善三方职能分工，将是我们讨论的重点。”
关键词: 金融业 综合经营 思考
中图分类号：F830.49文献标识码：B 文章编号：1006-1770(2008)01-030-04
一、2007年以来金融综合经营方面的突破
2007年以来，金融业综合经营试点继续稳步推进。国有商业银行、全国性股份制商业银行、中国平安、中国人寿，中信与光大等控股公司，以及四大国有资产管理公司，进一步明确了金融综合经营的战略定位，并在组织架构与业务布局方面稳步推进。
1、银行业：进军信托、金融租赁，突破“分业经营”界限
大型商业银行在控股基金公司后，今年以来纷纷以银行子公司形式控股信托、金融租赁等非银行金融机构，不断突破“分业经营”界限。例如，已获国务院批准的金融综合经营试点单位――交通银行，2007年重组湖北国投，并更名为“交银国投”，获准组建“交银金融租赁公司”；民生银行正式对外公布金融控股战略，谋划以民生银行为主要发起人组建中国民生金融控股公司，并正式重组陕国投，获准设立合资基金公司，获批筹建金融租赁公司。
2、保险业：完成业务布局，整合金融资源
保险业中探索金融综合经营的主要是平安与中国人寿。平安通过合并深圳商业银行与平安银行，成立新的平安银行，获得全国性银行牌照，并已在全国设立分支机构。至此，平安已完成保险、银行、信托、证券、资产管理等业务布局，并确立“保险、银行、资产管理”为今后业务发展的三大业务支柱；下一阶段，预计平安将完成保险渠道、银行网络、客户资源、信息数据的全面整合；最后，平安将实现交叉销售、提供一站式的金融综合服务。
中国人寿确立了“主业特强、适度多元”的发展思路，在立足寿险的同时，对财险、养老险公司进行增资，发展保险主业；同时，在成立中国人寿资产管理公司后，中国人寿今年绝对控股了中诚信托（旗下资产涵盖证券、期货与基金），有望以信托公司为平台，发展资产管理、投行、基金等非保险的核心主业。
3、中信与光大集团：实施“集团控股、子公司上市”的发展战略
中信控股与光大金融控股正在稳步实施“集团控股，核心金融子公司上市”的发展战略。继2002年中信证券成功上市后，中信银行今年A＋H股同步上市；中信信托正在借壳安信信托上市。光大集团已获得“光大金融控股公司”的金融牌照，旗下光大银行正接受汇金注资，在引进战略投资者后，将考虑A股上市，同时光大证券正积极筹划上市。
4、四大资产管理公司：控股多家非银行金融机构
四大国有资产管理公司积极定位于金融控股公司，已控股信托、金融租赁、证券、基金等多种非银行金融机构。以华融为例：与德意志银行合资成立融德资产管理公司，2006年收购浙江金融租赁公司，2007年获准成立华融证券，重组新疆国投更名为“华融信托”，已涵盖证券、投行、融资租赁、资产管理处置、信托等多元化的金融服务领域。
二、对目前金融综合经营的分析
1、目前金融业处于“综合经营、分业监管”阶段
根据国外金融业发展的经验和我国金融业的实践，我们认为我国目前正处于从“分业经营、分业监管” 过渡到“混业经营、混业监管”的中间阶段――即“综合经营、分业监管”。
借鉴国外金融业的发展经验，金融业的发展实际上是“正－反－合”的辨证发展过程：首先是最初的混业经营，然后过渡到分业经营，最后又回归混业经营。在从分业走向混业的中间阶段，金融市场的实践领先于监管制度的变革，当金融市场的混业经营发展到一定阶段，才会推动监管制度从分业走向混业。
从我国80年代至今的金融业发展实践，也证明我们现阶段正处于从分业走向混业过渡阶段，而且综合经营的实践也是领先于监管的发展：从业务实践来看，各金融机构加快了综合经营试点，从业务（交叉性金融业务）、股权（跨行业金融投资）、资本（集团战略性控股金融子公司）等多层面推进综合经营。从监管角度看，“十一五”规划中央明确了“稳步推进金融综合经营试点”的方针，2007年5月份举行的五年一届的全国金融工作会议决定“分业经营，分业监管”的制度不变， “金融监管协调委”将缓行，监管制度与监管架构都不变，只是在“一行三会”的监管架构基础上加强监管信息共享、监管沟通协调。
2、现阶段具有实质性意义的综合经营－“跨金融子行业投资”尚待突破
现阶段看，金融综合经营试点在某个金融子行业的突破容易，而跨行业的突破依然步履艰难。如银行业，率先进入的信托、金融租赁，都属于同一监管机构管辖，较易成功；而银行成立银行系保险公司、银行系证券公司则殊为不易，而商业银行境内投资证券或保险公司，才是最具实质意义的金融综合经营。尽管银监会、保监会和央行分别支持其监管范围内的“银行”、“保险集团”和“中信、光大”纯粹控股性公司三种模式开展金融综合试点，但监管机构对监管权力的诉求，各金融机构对现有利益的要求（防止新的竞争者进入），导致跨行业的金融综合试点还比较困难。
3、银行、保险和纯粹性金融控股公司成为综合经营试点主体
从我国综合经营的现状来看，金融控股集团必定以银行或者保险集团和“中信、光大控股公司（其主体资产还是银行）”为主体。首先，国外金融发展的趋势表明：国外金融控股集团多数是由银行控股公司发展而来，金融控股集团的主要资产通常是商业银行。也有少数由大型保险集团演变而来，如ING、安联等公司，其主体资产为保险公司。
其次，我国的证券控股公司和四大资产管理公司，尚不足以担当金融综合经营的重任。证券控股公司尽管控股基金、期货和资产管理公司（如中国银河金融控股），但其主体资产还是证券，只是出于法律规定和开展业务、分散风险的需要，才成立控股公司的架构。对于四大国有资产管理公司，业务布局主要是证券、信托、资产管理等非银行金融机构，缺乏商业银行， 因此只有金控之名，而无金控之实。
4、金融综合经营的模式渐趋清晰
目前已有的金融综合经营试点模式主要为：“银行或保险控股公司”与“金融控股公司”。
第一模式是银行控股公司或者保险控股公司模式：主要是“银行或者保险集团自身经营某种金融业务，同时控股金融子公司，各子公司经营其他金融业务”，同时，一般是“集团整体上市，对子公司绝对控股”，银行和保险母公司上市，母公司绝对控股金融子公司。试点的金融机构主要包括国有商业银行如工、中、建、交，股份制商业银行如民生、招商以及保险集团如平安保险、中国人寿等。
第二种是金融控股公司模式：“集团不经营、只控股、子公司分业经营”，指控股公司不直接从事金融业务，专注于管理职能，但同时控股银行、证券等金融子公司，由各子公司分业经营。在金融控股模式下，“集团公司（控股公司或者母公司）不上市、积极支持各金融子公司上市”，集团公司对金融子公司进行战略性控股。试点的金融机构主要包括中信控股、光大金融控股和中邮储蓄集团。
三、对于加快推进金融业综合经营的建议
在未来的一段时期，我国将仍处于“综合经营、分业监管”的阶段――即监管制度和架构没有改变，同时政策积极支持金融机构开展综合经营试点。国内金融机构推进综合经营，可大致划分为三环节：第一环节是参股、控股等股权多元化投资阶段，即只是搭建组织和管理架构，并不涉及业务层面；第二环节是通过业务交叉、渠道整合来发挥协同效应；第三环节是与国际成熟金融控股公司模式接轨的矩阵式管理与事业部制。我国银行、保险目前正处于第一环节和第二阶段环节之间的中间状态，但离真正的综合经营还有一定距离。从业务实践角度，为加快推进综合经营，国内金融集团可以考虑：
1、确定商业银行作为共享资源、发挥协同效应的主要载体
金融控股集团无论是银行控股公司、保险控股公司，还是纯粹性控股公司，其范畴内一定要有商业银行。因为只有商业银行才能充当共享信息资源、发挥协同效应的主要载体。这主要是因为金融控股集团的本质是通过共享客户、渠道、网络等资源，在防范风险的基础上，发挥协同效应。商业银行相对于证券公司和保险公司，在整合内部资源，开展交叉销售、开发交叉性金融业务等方面都具有得天独厚的优势，这也是为什么平安在拥有庞大的保险营销网络后，仍然不断收购整合银行板块的原因。
2、分阶段实施金融控股集团整体上市的发展战略
从目前来看，我国金融控股集团的发展战略有两种：“集团公司（控股公司）不上市、各金融子公司上市”和“集团整体上市，对各金融子公司全资控股”。相对而言，集团整体上市是金融控股集团发展的必然趋势。
从上表可以看出“集团不上市、各金融子公司上市” 有利于子公司提高核心竞争力，做大做强，但不利于集团整体的战略协同的发展；而“集团整体上市，对各金融子公司全资控股”对集团整体发展较为有利。“子公司上市还是集团整体上市”，其实质是“子公司局部利益和集团整体利益”孰轻孰重，“金融子公司发展和集团整体发展”孰先孰后。从长远来看，金融控股公司的核心就是通过集团资源共享，发展整体协同效应，因此金融控股集团应考虑实施“整体上市”的战略发展思路，这也符合国际金融业发展的趋势。包括花旗、汇丰、德意志银行、ING集团、瑞穗等主要的金融控股公司或金融集团都采取了母公司上市的模式。
从国内现实状况看，中信、光大金融控股分两步走：第一步，“集团公司控股、各金融子公司上市”，优先发展证券、银行子公司，让各子公司作大作强金融主业，但发展到一定阶段，子公司上市的各种弊端如：集团对金融子公司控制权被稀释；子公司不断增发配股，集团面临融资压力；受子公司小股东的牵制，利益平衡将影响金融控股公司的整体决策等都将显现，这时需要第二步：考虑通过股权转换的方式，让集团整体上市，各金融子公司退市，以便集团更好地统一调拨和共享资源，测量和控制风险，发挥金融控股集团的协同效应
各大型商业银行，已经选择了“银行母公司上市、全资控股各子公司”的发展思路。但当各非银行金融机构如基金、信托和金融租赁逐渐做大做强，业务规模发展到一定阶段后，“一箭多星”的发展模式可能需要转化为“多箭并发”，可以考虑银行上面成立银行（集团）公司，将银行持有的非银行金融机构的股权转换为集团公司的股权，然后让集团公司整体上市。
3、发挥信托作为金融控股运作平台的重要作用
在“分业经营、分业监管”的基本监管制度下，金融机构之间的相互持股受到诸多限制，但金融控股集团可以通过进入信托，发挥信托的制度优势，将其作为金融控股集团的股权运作平台与业务经营平台。
股权运作方面，信托可以成为金融控股集团持股金融机构的平台；如平安借道信托进入证券和银行；汇丰银行收购国民信托拟成立保险公司；银行可以通过信托间接进入证券。业务经营方面，可以借助信托制度设计灵活和经营范围广泛的特点，进行产品设计，开展投资运作，如开发理财产品、投资基础设施，投资房地产等，以便发挥协同效应，发展金融综合经营。
4、大力发展资产管理业务
国外金融集团的业务架构，资产管理业务是重要的一环，主要通过资产管理的业务平台（如产业投资基金、信托、资产管理公司）等来进行投资。我国金融集团也应大力发展资产管理业务，通过资产管理平台对实业领域进行投资。例如，保险公司可以通过信托方式投资基础设施和房地产（如平安保险委托平安信托用保险资金投资实业），证券公司、信托公司以私募股权方式投资于实业（如中信证券成立直接投资子公司），银行、社保资金发起设立产业基金（如中国银行、社保基金投资入股渤海产业基金）。这些案例都说明金融集团可以利用资产管理平台管理旗下的非金融企业资产。
5、将交叉性金融业务作为综合经营试点的主要突破口
可以通过大力发展企业年金、银行信贷资产证券化、QDII、私募股权投资、公司债等交叉性金融综合经营业务，以此为突破口，加速推动金融机构综合经营。企业年金、银行信贷资产证券化这几种主要创新产品，不但未来发展前景广阔，而且在不同程度上属于“综合类”业务，即需要多种类型金融机构共同参与：如企业年金，银行可以作为托管人和账户管理人，信托公司可以作为受托人，基金公司可以作为投资管理人，对金融机构之间的协同能力提出了更高要求。金融控股集团将以这些交叉性综合业务为抓手，通过业务交叉、渠道整合在业务层面真正拓展金融综合经营试点，实践如何发挥协同效应。
参考文献：
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2.洪波. 关于金融控股公司的五个争议问题[J]. 金融与保险,2006;(3)
3.徐永久. 综合化、国际化趋势渐显，上市、创新速度加快――2007年前三季度金融行业形势分析 [J].探索与研究,2007;(7)
【关键词】资产管理公司不良资产商业化运作
一、我国资产管理公司改革的现实基础
1999年，国家为处置中、农、工、建四家国有商业银行的不良资产，分别对口成立了东方、长城、华融和信达四家资产管理公司（AMC,即Asset-Management-Company），目的是有效的化解国有商业银行金融风险，为其股份制改革铺路。金融资产管理公司不以盈利为目的,其任务就是收购、管理和处置国有商业银行的不良资产。20世纪80年代美国出现储蓄和贷款危机，为了化解这次危机，美国国会于1989年通过了《金融机构改革、复兴和实施法案》，成立了债务清理信托公司（RTC)，主要职能就是对破产储贷协会所有的资产和负债进行重组清理。六年后，RTC基本完成了其使命，并已于1995年底自行关闭。我国四大资产管理公司最初设立时就是以美国的RTC为样板,并且财政部给四大AMC设定了10年的存续期。现在我们面临的难题是，四大AMC是否在完成其解决国有银行历史不良资产的政策任务后就自行清算结束？答案是否定的。首先我国仍然在市场经济的高速发展阶段，商业银行、国有企业和非银行金融机构也会不断产生金融不良资产，其次我国四大AMC经过多年的实践已经积累了丰富的不良资产处置经验，因此仍有继续存在和发展的必要性。随着存量资产日益减少，自2007起四大金融资产管理公司就以商业化运做为目标,不在局限于只对应收购上述几家银行的不良资产，开始积极转型之路。
二、AMC转型改革的模式选择思考
在改革道路的探索中，业界在探讨分析之后已基本形成的共识:能否形成有自己特色的核心竞争力、明确的发展目标以及商业盈利模式是AMC商业化转型能否成功的先决条件，也是吸引一流战略投资者加盟的重要因素。目前主要考虑的是这三种转型方案：
1.向商业化资产管理公司转型。后国际金融危机时代，国际经济金融体系仍在艰难复苏和深度调整，经济转轨、产业升级是社会进步的必然,经济的周期性波动也难以避免,不良资产的产生有必然性。我国经济金融面临的风险和不确定性因素仍然很多，各个机构的产生的不良资产需要专业的技术和人才来最大限度回收资金、提升资产价值、减少损失。而我国四大AMC通过多年的不良资产处置实践，已经初步建立一套比较完善、有效的不良资产管理和处置的业务操作规范和风险控制机制，培养了一批熟悉国情的不良资产处置业务的专业队伍，运用债转股、企业重组并购等技术、方法和渠道发挥了市场功能。在不良资产的定价、交易和价值提升等方面体现了一定的专业技术水准，这些都是四大AMC向商业化资产管理公司转型的优势所在。
2.投资银行方向转型。无论是发达国家还是东南亚新兴国家，均赋予资产管理公司各种特许手段，主要是全方位的投资银行手段，包括：企业收购兼并、重组、分拆、上市、证券化、证券承销与买卖、基金发起与管理、财务顾问等等，以提高不良资产回收率。经过十年的磨练，我国金融资产管理公司运用这些投行技术积累了大量的经验。虽然转型投资银行或面临与国外投行激烈的竞争等不利因素，但AMC自身拥有一批客户资源，有大量债权或股权企业；资金来源方面背靠政府可获得更多的政策支持；各个AMC都表示改革后推行人才内部积累和激励措施吸引人才，这些都AMC转型为投资银行的有利条件。
3.转型为金融控股公司。目前来看，混业经营已成为金融业发展的大趋势。混业经营不但是解决中国金融业同质化竞争的需要，也是实现风险分散、创新经营模式和提升经营效益的需要。AMC以不良资产经营为核心的结果是主业单一而且风险高，吸引海外一流战投加盟难度大。政府针对这种情况，对AMC向多元化金融服务转型提供了政策支持，规定资产管理公司在条件许可的情况下,可以增加10项经营范围,包括:信托、金融租赁、汽车金融、基金、证券、风险投资、入股商业银行等,将资产管理公司转型为金融服务企业。在这个有利因素下，四大AMC运作与发展的核心业务可以参考这样的定位：以资产处置为主线，以提高经济效益为出发点，以最大限度回收资金、提升资产价值、减少损失为根本目标，以改革创新为动力，以债务重组、资产管理为重点，不断培育市场和聚集人才，确立资产重组和资产管理的市场专家地位，逐步发展成为以处置银行不良资产为主业、具备投资银行功能和国有资产经营管理功能的全能型金融控股公司。
三、我国AMC改革实施过程中面临的主要问题与解决思路
1.政策性任务与商业化转型之间的冲突。虽然四大AMC已基本完成政策性不良资产的处置任务，但国家审计署公布的审计数据表明，从侧面反映出AMC的资产处置现金回收率低下（不足20%）以及较高的资产处置成本。直接后果就是造成四大AMC庞大的账面亏损，根据最新的数据显示，四家AMC挂账的政策性不良资产损失合计至今仍高达约1.4万亿元，与十年前对口接受的不良资产规模几乎持平，这对公司持续经营有较大影响，也使得四大AMC商业化转型举步维艰。财政部在2006年向四家AMC下发的《财政部关于金融资产管理公司改革发展意见》给出了解决思路，提出了“清算―分离―处置剩余资产”三步走的思路，这与四大国有商业银行转型的思路即“剥离不良资产进行财务重组―清理资产负债表―股份化择机引进战略投资者―IPO上市补充资本金”模式基本相同。信达是首家股份制改革的试点AMC，已于2010年正式挂牌成立。从信达转型方案来看，剥离亏损的政策性业务是与财政部共设“共管账户”，复制工行、农行财务重组的模式，将信达历史上形成的2000多亿元巨额挂账损失剥离至此账户，存续时间初定为十年。另外，信达所欠数百亿元央行再贷款也将停息挂账。通过这样的重组模式，信达的资产负债表变得更加健康，才有条件实施股份制改造，是商业化转型的第一步，同时也给其他三家AMC起到了很好的借鉴作用。
2.资本金不足。成立之初，四大AMC是以央行再贷款和定向发行金融债的方式，对口承接了工、农、中、建四大国有银行的巨额不良资产，国家财政分别为四大AMC注入100亿资本金，但其中约80%属于实物性资产，现金只有20亿元左右。由于资产折旧和利息负担的原因，当初的100亿的资本金已不足额。在剥离政策性任务，理清产权结构，建立现代金融企业之后，应积极推动股权多元化改革。除了国家继续注资之外，引进战略投资者尤其是国外投资者，不仅有利于解决资本不足和资本风险的问题，改变了所有制单一的问题，建立合理有效的产权激励与约束机制，夯实资本基础，更有进入市场后提高竞争力。
3.人才储备问题。即便商业化后，转型后的四大AMC将身处于一个市场竞争日益激烈的领域，而我国的管理机制和人才储备不足以满足商业化的需要。现代经济竞争中归根结底是人才竞争的极端重要性，以人为本，高度重视吸引、培养、用好优秀人才，采取一切必要措施，广泛吸引各种专业人才，充分发挥团队效用。这也要求四大AMC在不良资产处置中建立起责权利一致的科学有效的激励约束考核机制,才能从根本上吸引人才和留住人才,最大限度地凝聚优秀人才,并充分发挥其主观能动性和创造性, AMC的未来才会具有真正的核心竞争力。
金融不良资产存在常态性，化解金融风险具有艰巨性和持久性，这决定了继续发挥资产管理公司作用的必要性。四大AMC应该从单纯的风险化解者和资产保全者，转变为卓越的资产管理者和价值创造者。因此，应该从防范和化解金融风险角度出发，赋予资产管理公司新的使命和任务，增强综合经营实力，培育和提升整体盈利能力和核心竞争力；通过明晰产权结构，引入资本和技术，吸引人才，打造一流的金融服务平台，才能更好地服务于我国经济金融改革发展大局。
参考文献
[1]朱志强.金融资产管理公司商业化转型与发展问题探析[J].商业研究,2006(17):161-163.
[2]王柯敬,王君彩.关于资产管理公司发展前景的现实思考[J].投资研究, 2005,( 1):17-20.
一、关于水利行业中有关国有资产的概述及现状分析
（一）国有资产限定范围
水利行业中的国有资产指的是水利单位在为了自身的生存发展以及水利设施的兴建时，获得了社会效益之外的经济效益所产生的一切资产，也包括来自于国家的财政拨款、生产经营收入以及社会馈赠等。通常来讲，水利行业的国有资产以形式来分主要有水利事业单位的经营性或非经营性资产以及资源性资产。资源性资产即水资源，而水资源作为一种具有公共性质的自然资源，既具有其公益性亦具有商品性。这些国有资产主要是来自于水利水电等方面的运营与建设及抗洪防汛安全防护而得来的。
（二）国有资产在水利行业的管理现状及问题
近年来，国家在水利行业投入不断增加，并且财政支持的力度也达近年来新高，但取得的经营效益很难达到令人满意的效果。水利行业管理体制未完全实现市场化的调整，其国有资产管理处于一种无序和低效的状态，将会影响着水利行业的发展以及为社会服务的能力，使得水利行业始终难以发挥国有资产在实际应用的优势，导致其收入不仅无法维持其正常的经营与运转，甚至是连员工的基本薪资都难以维持，员工在付出后却未能得到应有的回报，以至于其工作的积极性有所降低，进而导致整个单位的执行能力下降。
在财会制度方面，水利行业部分单位使用事业单位会计制度，部分单位使用1994年颁布的水利工程管理单位会计制度，在新的形势下，已不能满足国有资产管理要求，水利行业为了自身的经营发展，在生产经营管理上自主性比较强，国有资产管理比较粗放，经营性资产产生的资金往来挂账时间长，金额大，清理不及时，由于单位领导变动或其他各种原因均会造成坏账损失，特别是行业单位设立下属企业等单位在资金调拨、投资、借贷、固定资产购置、处置等由本单位或上级主管单位进行管理，政府对国有资产监管也只能停留在财政资金管理的层面。
由于我国的水利无法拥有充足的财政支持用以进行日常的维护以及整修，而政府进行的资金扶持大多集中在重点民生项目及维持现有水利资产功能运行上，在促进水利行业发展方面的投资则无实质性的帮助，一般需要水利行业单位进行自筹，水利行业单位自身运行情况较差，以至于国有资产未能充分发挥其真正的价值，存在着相当大的空白。
二、在水利行业中对国有资产管理进行革新的意义
国内的水利行业在效益上主要是由上级单位为其制定目标并完成而得来的，其所获得的经济效益仅仅只能满足内部员工的最基本需要。相较于整个水利市场而言，水利行业国有单位仍未针形成较为系统和规模化的市场管理体制，其资产的运营以及管理尚有极大的开发空间。通过对管理方式进行改革，提高其在市场当中的竞争能力，对水利行业的国有资产进行管理上的调整也可以充分调动国有资产的活跃性，使其能够对水利行业的发展起到正确的促进作用，发挥国有资产对于水利行业发展进行扶持的价值，充分激发国有资产对于水利市场的调节作用，使水利行业能够更好地把握市场需求以及发展趋势。
三、关于水利行业中有关国有资产管理的创新思路
在针对我国水利行业中的国有资产进行创新化管理时，必须要以经济管理的角度出发，对当前管理中所存在的问题进行深入透彻的分析，同时要参考一些国外先进的管理理念，并将其与国内的水利行业管理现状以及发展情况进行结合，进而提出科学化的管理新思路，从而提升我国水利行业在国有资产管理方面的能力与水平，以使其能够更好地利用国有资产并发挥出更加巨大的价值，进而创造出更大社会效益以及经济效益。
（一）政府扶持与鼓励
1.合理阶梯定价，保证节约用水。我国的水利行业，因为考虑民生等因素，无法对水利市场进行定价，因此在收益上要远不及发达国家。考虑到我国作为一个能源资源消耗的大国，在满足社会发展的前提下，政府定价机构对于一些非公益性质的用水应当采用分阶定价的形式，公益性质用水可考虑行业或地域平均定额，对超定额的部分采用提高定价的方式，在保证经济发展的同时做到水资源的合理节约利用，实现人类社会与自然环境的和谐发展。而对于农业用水而言，为了降低农民在粮食种植以及经济作物种植的成本，可以适当的降低在农业方面用水的价格以保证农民的利益不受损。
2.加大基础设施建设，提高用水效率。我国作为一个农业大国，农业灌溉所占的比重在水利行业中占绝对重要的一部分，承担着举足轻重的社会责任，近年来随着工业经济的发展，农业用地开发，更改用途，渠道毁损等现象较多，较为陈旧的水利工程设施等特别需要较大的资金投入，用以改善工程质量，节约用水，提高渠系水利用效率，政府在基础设施建设上的扶持作用尤为重要。另外，开拓城市供水及及工业用水方面经营范围，对提升水利行业生产经营多元化，拓展收入来源作用明显，财政投资建设可考察水利单位实际，优先考虑以农业灌溉为主业的水利单位进行投资建设，这些单位由于其多年的亏损经营，根本无力进行供水类设施改造，政府财政以尽可能少的财政投入，解决水利行业经营应收入政策性亏损，效益倒挂的问题，以利于更好发挥国有资产的使用效益。
3.合理实施财政补贴，拓宽效益来源。政府应针对水利行业的特点对其进行相应的补贴以作财政扶持，目前，国内对水利行业的财政补贴主要体现在根据水利单位人员编制的一定比例进行补贴，未考虑水利单位实际产业及生产经营业务构成，灵活性较差，适当倾斜农业灌溉为主的水利单位，包括对生活用水以及工农业用水进行差价上的补贴，同时鼓励其承接一些水利项目以作日常的收益来源，并且要开放其管理模式以及理念，要打破地区的局限性，尝试走出去，与国内其他地区或者是国外进行行业合作，从而拓宽其效益来源。
（二）树立正确的国有资产管理观念
水利行业要准确定位其在现今社会发展中的地位，在保证经济效益的同时重视承担的社会责任，并以新的管理理念充分调整，确保充分发挥社会效益，要以负责任的态度管理好国有资产。在对国有资产进行管理时，必须以保证人民群众的生命与财产安全为前提，做好对于洪涝等灾害的预防与防护工作，降低因自然因素所带来巨大社会损失，使水利行业自身所具有的社会公共价值得以实现。在进行国有资产管理时不仅需要确保水利行业自身的经营与发展，同时也需要努力维护国有资产的公平与正义，要明白国有资产作为一项关系到社会稳定的重要因素，在进行管理时必须要以高度的责任心和责任意识，保证国有资产的合理有效利用，要坚决避免为了获取经济利益而牺牲社会效益的情况出现，要尽量平衡社会效益与经济效益之间的关系。
（三）内部管理的革新
水利行业应结合自身特点进行内部管理上的创新，从而实现对于国有资产的合理高效化管理。针对水利行业在经济性与社会性两者兼顾的特点，对国有资产进行合理的配置，对不同时期不同项目国有资产的实际投入以及产出进行总结，并对国有资产的有效利用率进行评判和分析，从而提升国有资产在水利行业的利用效率。在财会制度方面，要加强内部控制制度建设，要做好对于国有资产的定期审核与管理，水利行业单位要加强对其下属企业的审核管理，明确其任命的企业负责人需要承担的相关责任，对于国有资产的使用要做好记录工作，并定期清理，以免出现国有资产不明流失的现象。同时要做好国有资产管理的监督工作，明确水利行业上级管理部门的监管责任，扩大监管范围，细化监管内容；政府财政管理部门要加强财政资金的使用管理和监督，要尽量避免水利行业内部出现私挪公款等现象，树立公正透明的国有资产监督管理体系。
新一轮央企改革迫切需要减轻部分历史银行债务，商业银行受财税监管核销政策限制及盈利压力，难以对存续经营央企减债。债务处置矛盾博弈激烈，势必影响央企改革和金融风险化解进度。坏账银行即金融资产管理公司（AMC）是缓解银企债务、加快重组盘活、控制金融风险的有效制度设计，银行亦可按政策核销贷款转让时的打折部分。新一轮央企改革需突破现有四家商业化AMC追求利润、财务性处置、财务性债转股等局限性，仿照省市政府AMC政策，在央企自身配套搭建AMC平台，直接打折收购部分处理难度大、关键性的银行不良贷款，按照央企自身改革战略目标与进度安排，进行战略性债务重组、战略性债转股。具体可选择一家有不良资产处置，并具有丰富产业整合经验和实力的央企进行试点，赋予其现有金融机构以AMC职能，实行分账核算、分类监管，并给予其一定的收购资金支持、税费优惠或返还政策。
关键词：
央企改革；银行不良贷款；金融资产管理公司（AMC）平台
国家正在深化央企改革，新一轮的国资划转整合、孵化盘活将迎来改革。央企做好资产、股权、债务的接续，尤其是处理好银企债务中的历史问题，对改革成败至关重要。央企受历史原因、社会责任等因素制约，要达成改革目标，需核减部分原有的银行债务，轻装上阵，激发活力；银行虽因经济下行、不良率上升增强了压降不良的意愿，但财税监管核销的政策限制、公平信用环境建设、利润压力等因素，制约了银行对存续经营央企减债的能力，导致银企债务处置矛盾多、难度大。如果银企双方为此展开激烈的博弈，势必影响央企改革和金融风险化解的进度。实践证明，坏账银行，即金融资产管理公司（AMC），是缓解银企债务、加快重组盘活、控制金融风险的有效制度设计，银行亦可按政策核销贷款转让时的打折部分。对此，新一轮央企改革整合、孵化盘活、关闭清算可加以借鉴，并发扬光大。新的央企改革配套AMC政策，需转换现有四家商业化AMC追求利润的经营思维模式，突破其作为金融机构财务性处置债务、财务性债转股的局限性，仿照地方政府AMC的政策，尝试在央企自身配套搭建AMC平台，直接打折收购部分处理难度大、关键性的银行不良贷款，按照央企改革战略目标与进度安排，用战略性债务重组、战略性债转股方式，快速缓解、稳步处置央企银行债务，推动央企改革深化，促进实体经济增长。具体可选择一家有不良资产需处置，并拥有产业整合丰富经验和实力的央企试点，赋予其现有的金融机构以AMC职能，将AMC业务分账核算、分类监管，允许AMC业务不良率、对企业投资、房屋土地及固定资产比例超标，允许AMC业务亏损，并给予一定的收购资金支持、税费优惠或返还政策。
一、央企改革重组中减轻银行债务历史包袱的迫切性
（一）央企历史债务包袱问题凸显
国家明确了新一轮深化央企改革的方向。财政部、国资委将通过对现有企事业的国有股权划拨、国有资本经营预算调整等方式，进行整个央企的产业、行业结构调整；成立资本投资运营公司，接受优良资产、主业资产、辅业资产，也包括不良资产、破产资产。这不可避免地会在接受资产的同时承担巨大的负债，包括部分历史包袱。较大规模央企的划转整合、孵化盘活、破产清算已成确定趋势，改革中不良贷款处置和金融风险化解的矛盾局面，必然会表现出来。
（二）央企减债及债务重组的需求
国务院国资委和央企系统，在资产孵化盘活、破产处置领域有丰富的实践，成功经验、失败教训也较多，其中大多数与银行债务处置成败有关。经济结构调整中，国家鼓励央企产业升级、引技、引资、引智等，会产生部分债务包袱，而在整合后成为被划入企业的控股股东的央企，如果以其股本为限承担责任，则无法、更无财力全部承担被划入企业的银行贷款。巨大的偿债难题阻滞了企业改革推进。央企急需银行对存续经营企业也能停息挂账、减债减本，也希望银行采取债转股成为战略投资者等方式，降低企业资产负债率和经营成本。
二、银行对存续经营央企减债的两难困境
（一）商业银行减债的财力有限
当前产能过剩、企业效益下滑，导致国有、非国有商业银行不良率均大幅升高，不良资产面临集中爆发的风险。2015年第三季度末，我国商业银行不良贷款1.2万亿元，不良贷款率1.59%；关注贷款2.8万亿元，关注贷款率近3.77%，总量庞大，比例较高。商业银行是按照商业化和股东回报最大化原则进行经营的，在目前利差逐步缩小、利息回收率低、利润下降的情况下，如果以税后利润核销央企的不良贷款，财力有限，因而为央企减债减本的动力不足。
（二）不良贷款核销政策条件较严
即使银行有压降不良贷款、动用拨备来核销的意愿，实际执行中也会面临财政税收、行业监管等对不良贷款核销的严格政策限制、复杂审批程序且耗时较长的情况。银行核销的先决条件是穷尽一切追偿手段，基本要求是必须严格履行司法追索程序，提供企业无法还钱的证明；同时须追究有关贷款人员的责任，并处理有关贷款人员后，才能核销贷款。而在债务重组谈判中，如果要求银行以债转股方式长期直接投资企业，持有厂房、土地等，因不属于商业银行经营范围，主债权银行也无法实施。这些政策限制和银企各自角色的利益冲突，势必形成银行面对正常存续央企减债的两难困境。银企博弈激烈，必然产生央企改革受阻、孵化盘活艰难的局面。
三、央企改革中自身配套搭建金融资产管理公司平台的必要性
（一）坏账银行的作用
坏账银行即金融资产管理公司（AMC），是缓解银企利益冲突、控制金融风险的一种有效的制度设计。1999年，中国成立了四家AMC，政策性收购、处置国有银行的不良贷款，有效发挥了“金融稳定器”的作用。一方面通过延缓偿债，避免了企业大批停产、破产；另一方面，以时间换空间，剥离了国有银行四成的贷款量（不到两万亿元的不良贷款），优化了其整个贷款质量。十年后，国有银行用增长的贷款量（约二十万亿元）及收益及股改上市收益等来消化这不足总贷款量一成的贷款剥离旧账，控制了金融风险，有效解决了银企债务的困境。
（二）2007年四家AMC商业化后的现实局限性
自2007年始，四家AMC开始商业化，进行股份制转型，大都成为金融控股公司，有的已上市。商业化运作使四家AMC在收购、处置不良贷款方面面临诸多局限：一是作为追求效益利润和股东回报的股份公司、上市公司，其财力有限，商业化打折收购不良贷款后，没有动力将打折利益让渡给企业；二是四家AMC仅有金融背景，没有实业支撑，无法从企业产业战略整合的角度思维、处置收购的资产；三是四家AMC较多采取的财务性现金清收、变卖淘汰、财务性债转股“打包、打折、打官司、转卖资产赚差价”的商业化处置方式，对银行和AMC自身较为有利，但对地方政府发展经济的作用较小，对企业实现重组意图和发展实体经济的作用也很小，很难承担化解金融风险的重任，且因此还出现了一些新的银企债务难题。
（三）地方政府AMC的模式及央企缺陷
对此，财政、银监部门2012年、2013年先后出台文件，明确各省、自治区、直辖市政府原则上可设立或授权一家地方AMC，作为具有特殊政策性的非银行金融机构，从事当地范围内不良贷款的批量收购和处置业务。2015年9月已公布的18家地方AMC，分别制定了逐户逐项、多方利益平衡的“重组盘活为主、处置清收为辅”的方案，旨在通过给因结构调整不力暂时陷入困境的企业打强心针的方式激活一批，通过转型升级做大、做强一批，借助资本市场重组并购、债转股、引入战略投资者等孵化盘活一批。目前，在缓解地方债务困境、帮助企业脱困、维护地方金融安全、促进地方结构调整以及发展实体经济等方面，效果初显。从目前的情况看，上述地方AMC因为受地域和实力的限制，无法更多地支持此轮的央企改革；而已商业化的原四家AMC，也难以适应央企孵化盘活、结构调整的战略需求，对此次央企改革的配合力度和效果亦有限。国务院国资委、央企系统则缺乏AMC这种改革的配套政策。
四、央企自身配套搭建金融资产管理公司平台的优势
央企深化改革迫切需要解决银企债务难题。对此，国资委和央企系统可顺应国家鼓励金融创新、支持实体经济发展的导向，配套搭建自身的AMC平台，打出产融协同的组合拳，处置部分银行不良贷款。这一举措在推进央企改革和化解金融风险方面具有明显的优势。第一，央企及自身配套AMC平台，能清除不良贷款产生的根源，落实“谁的孩子谁抱”的规则，预防不良资产再次滋生蔓延。处置不良贷款，不能像韭菜，割了一茬又一茬。央企自身对不良资产的前因后果了解深入、透彻，央企配套AMC平台也非常熟悉成员企业的情况，因而可以通过专业、高效的“抽丝剥茧”，探寻业务往来各个节点的问题，有效把控不良资产产生的症结，由此进行流程改良，预防再次滋生不良资产。第二，央企及自身配套AMC依托产业背景支撑，优于纯金融背景的四家AMC，能实现不良资产“物尽其用”。不良资产无非是资产摆放位置和定价错位，如正确重置，就能变为好资产。央企及配套AMC打折收购银行不良贷款后，不是一味追求本息回收和处置效益，而是从国有经济、央企健康发展的战略意图出发，对接产业，充当“资源优化器”，灵活、专业、有效地处置不良资产：或按需要将贷款打折利益让渡企业，并进行部分清收；或重新安排债务、孵化盘活企业，避免企业停工、停产出售经营资产偿债；或债转股作为战略性长期投资，引进外部资本，降低被重组央企的资产负债率；或主导破产清算、优胜劣汰，将资产注入优质龙头企业，确保对生产经营起关键作用的抵债资产牢牢把握在国家手中，防止出现商业化AMC的一卖了事的方式，避免成员企业重要资产信息外漏，影响集团整体信息安全。第三，央企AMC利用央企人资分离、安置优势，能比较顺利地处置不良资产。这次央企改革、国资整合，涉及亏损、非持续经营、政企不分、政资不分企业的户数较多，人员规模较大。人员分流、安置是敏感问题，企业稳定是第一要务。企业重组、不良资产处置往往受制于人员问题，需要在资产处置前，筹措大量资金，妥善进行人资分离、人员剥离安置。央企配套的AMC，可协同央企战略，必要时还可先垫付部分资金，用于具体安置、分流人员，以保证职工应有的基本权益，并保持企业稳定，然后再处置资产，或申领国有资本预算资金，偿还债务及垫付的安置资金。有的央企还拥有人力资源平台，专门承担改革重组中的人员安置，更能有效支持央企AMC处置资产。这点，是央企AMC具备而其他AMC无法比拟的特殊优势。
五、对央企改革中自身搭建AMC平台的几点具体建议
一是在银监会、国资委、财政部的指导下，试点以央企现有金融机构为基础，配套搭建AMC平台，收购、处置部分相关企业不良贷款。这是最快捷、有效的方式，具有成本低，风险可控的优势。该金融机构在被赋予AMC特殊职能后，首先应按照央企产业整合战略目标和进度安排，打出组合拳，形成合力，推动央企并购重组、孵化盘活并化解偿债危机；后续则可根据资产多元化状况，逐步扩大业务范围。二是试点的央企金融机构应实行分账核算、分类监管。试点的央企金融机构在行使AMC职能时，对打折收购的与央企划转整合紧密相关的部分银行不良贷款，需要分账核算，分类监管，独立运营。在经营上，要允许金融资产管理业务不良比例超标，允许持有厂房、土地等比例超标，允许债转股直接对企业投资，允许亏损。三是给予试点央企AMC平台以资金、政策支持。应争取央行提供部分再贷款作为收购资金，如央企AMC同步承担央行对不良贷款转让银行的再贷款，抵付折让后的收购款；同时，争取给予金融资产管理业务税费优惠、减免或返还政策，以提高处置收益，充实央企AMC的运营资金。
作者：何仕彬 林玲 单位：四川师范大学
参考文献：
[1]中国银监会官网统计信息，2015-11-12
[关键词]富邦金控；集团化建设；启示
[中图分类号] F842.3［文献标识码］ A [文章编号]1673-0461(2011)07-0090-04
富邦金融控股股份有限公司（以下简称：富邦金控）是我国台湾地区具有主导地位的金融控股公司。该公司成立于2001年，其服务区域主要集中在台湾地区，同时在香港、大陆以及东南亚、北美等地区控股和参股了若干金融和保险机构。截至2009年末，富邦金控的分支机构数量超过300个，服务客户人数突破800万人，能够同时在开展金融服务活动。富邦金控的业务领域主要包括：财险与寿险、商业银行、投资银行、信托投资、资产管理以及证券经纪等方面。至2009年末，富邦金控总资产规模达到3.06万亿新台币（约合6,820亿人民币），实现税后利润199.38亿新台币[1]，成为台湾地区盈利最多的金控集团。
一、富邦金控的发展历程
富邦金控的前身是成立于1961年的台湾国泰产物保险公司。富邦从财产保险公司经营起步，经历了国泰产物保险公司专业化经营的开创阶段、富邦集团初步综合化经营的成长阶段以及富邦金控全能型金融控股公司的加速发展阶段，经过40余年的发展，构建起了综合性的金融集团。
（一）国泰产物险公司的专业化经营阶段（1961~1982）
1961年，富邦金控的前身――国泰产物保险公司成立，国泰产物险公司是台湾地区第一家民营财产保险公司。受当时台湾金融管制政策影响，国泰产物保险公司在开创期采取了专业化发展战略，“深耕”财产保险市场。经过20余年的努力，富邦产物保险公司不但发展成为台湾最大的财产保险公司，而且沉淀了一定规模的资本实力，还积累了较为丰富的保险经营管理经验，这为此后富邦开展综合化经营奠定了坚实的发展基础。
（二）富邦集团的综合化经营阶段（1983~1999）
20世纪80年代至90年代，台湾相继开放商业银行、保险、信托、期货、票据金融等金融市场的管制，富邦集团顺势而为，采取了综合化经营的发展战略。富邦一方面不断扩大保险业务规模，另一方面不失时机把业务领域逐步扩展至证券投资、资产管理、商业银行等相关金融领域。1987年到1999年，富邦集团利用自有资金相继成立了富邦综合证券公司（1988）、富邦银行、富邦证券投资信托公司（1992）、富邦人寿（1993）、富邦创业投资公司（1996）、富邦票券金融公司和富邦直效营销顾问公司（1997）、富邦期货公司（1998）[2]。至此，富邦集团的服务领域已经囊括了保险、银行、证券、信托、期货、资产管理等金融业务，综合性金融服务框架基本成型。
（三）富邦金控的全能型金融控股公司加速发展阶段（2000年至今）
2000年以来，国际上大型金融机构的收购兼并行为接连发生，金融市场上形成了一批全球性或区域性的全能型金融机构。在台湾当地政府放开金融市场管制以后，市场一拥而上，各类金融机构迅速涌现，形成了数量多、规模小、竞争激烈的市场格局。面对台湾金融市场群龙无首的情况，富邦集团实施了全能型金融控股公司战略，通过一系列融资上市和收购兼并活动，迅速壮大公司资本实力，构建全能型金融控股公司，迅速发展成为台湾地区的具有市场领导力的金融机构。
在集团管理方面，富邦集团于2001年成立富邦金控公司，形成金融控股公司架构，并将富邦集团的金融机构陆续划归富邦金控管理，理顺公司组织架构。在企业经营方面，富邦集团一方面争取富邦金控及其下属子公司上市，扩展资本来源渠道，支持业务快速发展；另一方面，通过兼并收购等方式，进一步扩大富邦金控及其子公司的业务规模。比如，在投资银行领域，2000年，富邦证券完成了七合一收购案；在商业银行领域，富邦金控先后合并了台北银行，控股了香港港基银行（75%），参股厦门商行（19.99%）[3]；在保险业务方面，富邦金控并购了ING安泰人寿，使富邦寿险的保费收入规模跃居台湾地区第二位。
二、富邦金控的组织架构
富邦金控具有保险、银行、投资、资产管理等金融业务，具有集中统一的管控机构和分立的法人结构，属于典型的金融控股公司。富邦金控旗下的金融机构可分为保险、银行、投资三大类别。目前，富邦金控的组织结构如图1所示。
（一）富邦金控的保险类机构
富邦金控的保险类机构主要包括富邦产险和富邦人寿。富邦产险创立于1961年，为台湾第一家民营财险公司。富邦产险的业务主要包括：车险、水险、火险、工程险、意外险等。至今，富邦产险已连续27年居台湾产险市场首位，保费收入的市场占比超过20%。2009年末，富邦产险的保费收入达到213亿新台币，实现税后利润13.71亿新台币，综合成本率为84.67%，实现了较好的承保效益[4]。富邦人寿成立于1993年。富邦人寿的业务主要包括：寿险、健康险、年金保险、住院医疗保险等。2009年，富邦寿险的保费收入达到1,899亿新台币，实现税后利润108.70亿新台币。目前富邦人寿的保费规模居台湾寿险市场的第二位[5]。
（二）富邦金控的银行类金融机构
富邦金控的银行类机构主要由台湾富邦银行、富邦资产管理、富邦营销等机构组成。台北富邦银行，在2005年由台北银行与富邦银行合并建立。台北富邦银行主要提供企业金融、个人金融、理财、信用卡、信托及行政事业单位金融等服务，使客户获得“一站购足”的金融服务。2009年，台北富邦银行的税后利润为52.22亿新台币。富邦银行（香港）定位为富邦金控的区域平台。富邦资产管理公司成立于2004年，主要业务为收购金融机构的不良债权，进行专业化的债务重组，化解不良债权。富邦营销成立于1997年，主要负责富邦集团的一体化营销业务，所销售商品与客户资源及金控各子公司紧密联系，依托富邦金控整合的客户数据库和客户关系管理系统（CRM），提高富邦客户的留存度和满意度。
（三）富邦金控的投资类机构
富邦金控的投资类机构主要包括富邦证券、富邦信投、富邦期货。富邦证券成立于1988年，业务包括：证券承销发行、期货和证券经纪业务。富邦信投成立于1992年，主要受托从事基金管理业务，目前旗下共有海外型及商品型ETF、主题式基金等20个基金项目。至2008年末，富邦信投受托管理的富邦产寿险资金规模超过3,800亿新台币，当年获利131亿新台币，投资报酬率约为4%，增厚了富邦金控的整体盈利。富邦期货成立于1998年，经营范围包含期货经纪业务、顾问辅导业务、期货产品结算交割和代结算业务以及证券商合作交易辅助人经纪业务等。富邦金控创投成立于2004年，业务范围主要包括直接投资、企业经营管理及咨询服务。
三、富邦金控的发展战略
富邦金控将综合性金融集团的优势概括为交叉销售（Cross Selling）、成本节约（Cost Saving）以及资产规模提升（Capital efficiency）的“3C目标”[6]，实现金融控股公司增强综合销售能力、降低整体运营成本以及提高集团综合实力的战略目标。为此，台湾富邦金控先后采取了“一站购足”金融百货、以交叉销售为核心的整合营销、战略联盟、并购加速成长和构建事业群架构管理等经营策略。
（一）“一站购足”的金融百货策略
在20世纪80年代，台湾金融市场开放以后，各种类型金融机构大量涌现，但金融机构过多过杂，使消费者难以选择；各类机构对客户和市场激烈竞争，也导致金融机构盈利能力普遍下降。针对这一问题，富邦采取的策略是“争取更多的金融业务经营资格，使富邦的客户能够在富邦一次购足，即一个客户到富邦可以一次购足所需全部金融产品和服务，从而降低客户的购买成本，提高客户满意度。”[7]富邦通过自建和收购并举的方式积极争取各类金融业务资格，相继获得证券、期货、信托、基金管理、商业银行等业务经营许可，实现了富邦集团“一站购足”金融服务的设想，完成了从专业保险公司向综合性保险金融集团的转型。
（二）以交叉销售为主要内容的整合营销策略
在实现初步综合经营之后，富邦就有能力利用客户资源数据，发挥业务协同优势进行整合营销，提高整体经营效益。富邦最初的整合营销就是进行银行业务之间、银行与保险业务之间以及产寿险业务之间的“交叉梢售”。例如，富邦银行在发行白金信用卡时，利用集团自有客户信息库，筛选出拥有一定资产规模的高价值客户群体作为白金卡的推广对象，很快就实现了超过50%的发卡成功率，交叉销售策略收得到较好效果。在2008年，富邦人寿的保费收入中有40%来自公司内部渠道,这些内部渠道包括银行、产险公司和证券公司等多个机构。
（三）战略联盟策略
金融控股公司的业务类型形式多样，对金融控股公司的管理能力提出更高的要求。在集团管理方面，新成立的富邦金控面临综合性金融业务管理难度大，管理经验不足的突出问题；在企业经营方面，富邦金控的市场知名度不高，下属子公司业务规模不大，企业经营面临市场压力较大的问题。针对这些挑战，富邦金控采取了战略联盟策略，与世界知名的金融机构结盟，借助战略联盟提高富邦金控的知名度，提高综合经营管理水平，增强抗风险能力。在2000年，富邦与有着相似战略目标的花旗集团结成战略联盟。通过战略联盟，富邦借助花旗的品牌和影响力，提高自身在台湾地区市场和其他区域的知名度；通过战略联盟，富邦银行和花旗银行可以作为合作伙伴，提高抗风险能力，减轻金融危机所造成的损失；通过战略联盟，富邦和花旗相互交流沟通，提高企业综合管理水平[8]。
（四）并购加速成长策略
台湾地区的金融市场开放后，一些国际性金融集团也进入台湾市场，金融市场竞争加剧。为应对激烈的市场竞争，富邦金控只有不断扩大规模，增强市场优势地位，才能获得生存和发展。富邦金控除了依靠自身力量进行规模扩张以外，还积极采取并购手段加速自身成长。2000年到2009年，富邦金控先后并购6家证券公司、2家银行和1家寿险公司，集团总资产规模从30多亿美元迅速增加到1,000多亿美元。
（五）事业群架构管理策略
富邦在完成一系列并购之后发现，并购公司与富邦原有的业务具有一定重叠，不能有效发挥规模效益，因此需要进行业务重组与整合。富邦打破原本以子公司为主的运作模式，依据客户导向原则，成立了类似战略业务单元（SBU）的事业群。富邦认为改革成客户导向的事业群管理模式，最主要就是在产品、渠道和客户管理方面进行整合营业。按照这一原则，富邦于2005年实施了“PROJECT ONE”计划，先后组建了企业金融事业群、消费金融事业群、财富管理（类似大陆“投资理财”）事业群、金融市场事业群、投资管理事业群和保险事业群[9]。事业群架构使富邦金控能够更为贴近客户金融保险服务需求，提高营销的针对性和客户满意度。
四、富邦金控发展历程对综合性保险集团的启示
近年来，我国保险市场得到快速发展，随着国内八家大型保险集团的成立，保险行业竞争形势已经由单体公司的竞争朝着集团化竞争的方向迈进。台湾富邦金控是以财产险业务起步逐渐发展形成的综合性金融集团，富邦金控的发展历程和发展战略对大陆大型保险集团的集团化建设，特别是对保险集团在组织架构、盈利能力、销售渠道、融资手段、战略发展等关键环节的建设提供了有益借鉴。
一是在组织结构方面，加快构建综合经营的组织架构。2000年以来，富邦金控为了推进“一站购足”的综合化发展战略顺利实施，构建起包括保险、银行、证券、基金、信托、期货等金融服务的综合经营组织架构，有力支持了富邦金控业务规模的扩大和集团整体效益的提升。国内保险集团可以借鉴富邦金控事业群管理构架的管理思路，加快集团下属分支机构同类型业务的重组整合，形成以保险业务（包括财险、寿险、健康险）、资产管理（包括资产管理公司、专业投资公司）和金融服务（证券公司、期货公司、信托公司、基金公司）为核心的事业群，实现集团业务综合经营的新格局。
二是在盈利能力方面，着力打造保险、资产管理、金融服务的多支柱盈利格局。目前，保险业的整体盈利存在下降趋势，国外很多保险集团都是通过综合化经营，扩大集团盈利来源，降低集团整体经营成本，实现集团整体盈利的提高。富邦金控通过产业经营与资本运营手段并举，保持自身在台湾保险市场的优势地位；通过兼并收购获得证券公司和商业银行等金融机构，提高集团在银行业务方面的获利能力；通过集团下属投资银行、基金公司与保险公司开展业务协同，降低集团整体经营成本，通过多轮驱动实现集团整体盈利能力提高。因此，国内保险集团应当充分整合集团内部资源，强化集团公司在投资方面的决策职能，充分利用旗下金融资源扩大盈利来源，构建集团多元盈利的新格局。
三是在销售渠道方面，整合集团销售资源，开展大规模的交叉销售。目前，国际上许多金融机构为了适应客户对金融服务多方面的需求，全力开发全能柜台服务体系。富邦金控非常注重集团内部的交叉销售，通过银行、保险、基金之间以及各业务内部的相互交叉销售，实现节约销售成本，提高销售收入的目标。国内保险集团可借鉴富邦金控的交叉销售策略，强化集团内部各类销售资源的交叉销售与联合展业，构建集团统一的客户数据库，实现各类客户信息共享，为客户提供更加全面的保险金融产品和服务，形成集团营销渠道一体化的营销体系发展格局。
