发布时间：2023-10-13 09:38:02
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的销售狼性文化样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
一、文化管理。从狼性文化的构建到无为而治的升华。
1、 狼性文化的构建。19年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一 无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。 “胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。所以说，华为团队精神的核心就是互助。
2、垫子文化。几乎每个华为人都备有一张床垫，卷放在各自的储存铁柜的底层或办公桌、计算机台的底下，外人从整齐的办公环境中很难发现这个细节。午休的时候，席地而卧，方便而适用。晚上加班，夜深人静，灯火阑珊，很多人却不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了再爬起来干，黑白相继，没日没夜。可以说，一张床垫半个家，华为人是携着这样一张张床垫走过8年创业的艰辛与卓越。颜色各异、新旧杂陈的一张张床垫，载着华为人共同的梦想。床垫文化的意味也从早期华为人身体上的艰苦奋斗发展到现在思想上的艰苦奋斗，构成华为文化一道独特的风景。
3、不穿红舞鞋。 在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。
4、文化洗脑。华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。
企业文化在华为是一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。 “无为”并非什么都不做，而是要遵循大千世界的规律，尊重人的个性，有所为有所不为。“无为”本是道家核心思想，但同样也是佛家与儒家思想的重要组成部分。儒家倡导积极入世，提倡以德治天下，以德服人，华为非常看重精神的作用，在华为公司各种资料的排列组合中，华为尤为看重塑魂工程。《华为基本法》可以理解为华为用以实现“无为而治”目的的一个重要工具。从某种意义上讲，这部《华为基本法》就是任正非开始追寻利用制度建立起一个基业长青的企业，一个可以一直向其“世界级”目标迈进的企业的起点。当然，制度的建立并不是企业管理的终点，通过制度体系的建立而改变人，实现企业价值观念的“代代相传”才是最终的目标。
二、以顾客为导向的经营观念。
为客户服务是华为存在的唯一理由。任何时候，不管是提供网络设备给运营商，还是探索一项新的技术、开发一项新的产品，不管是与客户交流、沟通，还是优化内部工作流程，华为公司总是不断地回到最根本的问题――客户的需求是什么。关注客户需求，是华为服务的起点，满足客户需求，是华为服务的目标。对华为来说，通过服务为客户创造价值，永远是第一位。
三、华为的核心价值观。
第一，聚焦客户。第二，诚实守信，第三， 服从组织。如；鼓励员工提出意见，同时反对员工不了解情况就乱说。提出小改进，大奖励，大改进，不奖励。第四，崇尚团队合作，大家在一个平台上相互合作。第五，责任和敬业，是最关键的要素。鼓励大家干一行爱一行，通过干一行，通过深入研究在这方面成为专家。鼓励大家干一行爱一行，通过干一行，通过深入研究在这方面成为专家。如：HR人员都不是HR出来的、流程人员也不是流程专业出来的、销售人员也不是销售出身的。所以可以看到在这样的更多的强调你的责任以及你为责任付出努力，而通过这样不断成熟的过程、不断阐述的过程不断提升自己的能力。第六，自我批判。如：诚信的大会、包括宣誓仪式，批判会等让大家来看你的问题在哪里。当然这种批判不是人身攻击，更多是建设性、帮的。
核心竞争力也不是仅仅通过学习与模仿就能够取得的，它必须内在于企业文化之中，必须自己建构，具有很强的排他性。核心竞争力为企业提供了进入多样化市场的可能性，同时能够为最终产品提供巨大的附加价值。哪个企业拥有了核心竞争力，就会赢得在市场上的主动和竞争优势。
最重要的是，通过对华为管理文化的不断了了解，让我们的思想也得到很大的提升。具体如下：
一、“从小事做起，学会吃亏，与他人合作” 。从小事做起不是一直满足于做小事，也不是夸夸其谈好高骛远。学会吃亏不是忍受吃亏，是不斤斤计较于一时一地的是非得失，是有勇气关键时候的放弃。
二、勇于实践，勇于犯错，善于反思。很多事情知易行难，关键是要有行动，空谈、空规划一点用处都没有，不如实际把它做出来，做出来后不断反思改进，实实在在最有说服力。没有实践中的反复演练和反思，即使是人人皆知的东西要做好也不容易。
三、对职业负责、对目标负责，对自己负责，成功者往往自觉自律、信守承诺、心无旁骛。
四、多点人文修养和审美情趣。看起来与工作不怎么相关，其实太相关了。杰出成就的取得离不开对美的境界的追求，最伟大的科学发现，往往蕴涵着秩序、简洁和美。
五、“大家好，才是真的好”，关注人，帮助人，真诚待人，厚道做人。
李彦宏同时表示将淘汰小资，他将小资定义为有良好背景，流利英语，稳定的收入，信奉工作只是人生的一部分，不思进取，追求个人生活的舒适才是全部的人。“要让所有员工更明确如果想找一个稳定工作不求有功但求无过的混日子，请现在就离开，否则我们这一艘大船就要被拖垮。”
该内部信同时表示，百度将减少管理层级，提升效率，李彦宏还提出“使命和文化高于KPI。”的口号。“减员增效，就是要减少单纯做管理的人数，高工要写code，管理者要懂业务。”
以下为百度内部网站信件全文：
改变，从你我开始
在战略上，首先是Rectify the underinvestment problem.
我们过去几年掺了很多钱，但是我们投入不够，大家每次看我们财报说我们50%的利润，当我们的业务还在快速成长时，我们不应该快速追求净利润，我们应该把更多的钱投入到更多的新业务和创新上。
In addition to the core business，enhancethe enabler and protector！
除了我们的核心业务之外，还要去投资哪些东西可以使得用户更多的使用百度搜索，比如说浏览器，你有比较大的市场份额，你就能够通过用户引导搜索，这方面我们投入不多。
你有这么好的市场地位，如果有人想来抢他抢得到，就有问题了，你需要有一些东西来保护自己。
再就是我们需要的Willing to disrupt ourselves.
有些我们固有优势，随着时间推移跟市场变化会被削弱，而这个时候抗拒市场的变化会很危险，不如革自己的命，既然发现用户的搜索行为从pc往移动上迁移，我们就应该主动引导用户更早的去迁移到无线上，这样我们就可以借助pc上的优势，把移动做起来，而不是拼命维持现状，想把用户留在pc上，比如说在销售这个领域，我们销售很可能说让客户把钱花在搜索推广上，变现很强，但是用户的使用习惯在迁移，我们如果不引导客户迁移，将来的日子就会很危险。
Managers need to understand the strategyat his/her level.
过去我们觉得战略是CEO层面的东西，其实不完全是。最大的战略是CEO层面的，但是每一个产品每一个业务都有自己的战略，你负责的业务和产品，甚至你负责的功能你要清楚它的周边环境是什么，它的战略是什么，你要知道随着市场变化，这样的东西应该发生什么变化。
鼓励狼性，淘汰小资
执行上我们也有很多要变革。我们将百度文化叫简单可依赖，但是随着时间推移，怎么样做到简单做到可依赖，这是不一样的。现在我观察到的问题，两点，一个我们是需要去鼓励狼性，一个是淘汰小资。狼性这个词儿是另外一家公司发明的，借过来用。借过来也确实是有一定的顾虑，这词儿在有些人看来不是一个百分之百正面的词儿，或者说在很多人看来这个跟百度文化是不符合的，是有冲突的。但是他们对狼性的三个定义，对现在的百度非常合适：敏锐的嗅觉、不屈不挠奋不顾身的进攻精神，群体奋斗。
这三点肯定都是正面，肯定都是百度应该有的。这三点跟我们简单可依赖的文化没有冲突。我们需要有敏锐的嗅觉，需要有不屈不挠奋不顾身的进攻精神，需要群体奋斗。其实早期的百度就是这样，交给你的活你不仅能干到公司里最好，还能干成中国最好，干成世界最好。而那个时候困难要比现在多很多，交给你不掉链子你才可依赖，你没有干好怎么叫可依赖？
淘汰小资，这个PPT我在总监会上讲过，讲过了之后可能有一些Estaff和总监往下传达过这些东西，后来HR也做了一些采访，感觉大家对这个小资其实是有比较大的争议的。什么是小资，我的定义是有良好背景，流利英语，稳定的收入，信奉工作只是人生的一部分，不思进取，追求个人生活的舒适才是全部。
尤其争议比较大的是第一句话，良好的背景，流利的英语，他们说Robin你不就是这样的人吗，我说正好因为我是这样的人我才敢说要淘汰这种人。
大家可能觉得经过这几年的发展，百度变成很大的公司，变成很优越的公司，招来的人都不错，北大清华毕业，条件也挺好，世面都见得不错。但是我告诉大家，这样的背景不一定是你的优势，因为你的生存环境太舒适了，就好像恐龙，经过很多年长得很大，但是条件变得很恶劣时你却活不下去。反而是那些农村出来的，家里没有什么钱，靠自己的努力一点一点打拼出来的，他其实生存能力更强。所以总监会上讲完了之后，大家都跟我说Robin要不要改一下？我说不用改，我就是要让这批人明白，这些个条件，不是你的优势，反而有可能变成你的劣势。因为你过去过得太好了，一旦环境变化，一旦竞争变化，这是可怕的。
包括我的孩子，我说你一定要吃苦，你没吃过苦，将来不可能干成什么事儿。
所以说，淘汰小资是呼唤狼性，呼唤狼性就是要胡萝卜加大棒。要让所有员工更明确如果想找一个稳定工作不求有功但求无过的混日子，请现在就离开，否则我们这一艘大船就要被拖垮。
减少管理层级，提升效率
减员增效，就是要减少单纯做管理的人数，高工要写code，管理者要懂业务。我做过一个统计，T5以上的人写code都比较少，T5是基本上进来两年的时间，刚刚学会一个code就不写了，因为他们要带很多新人，没时间自己写了。那我们就要减少junior people的数量。对那些努力程度不够的、没有了激情的要让他走人，我们把省下来的钱加到那些真正想干活出成绩的员工身上。
减少会议，及时拍板，每件事情都要有明确的决策人，有deadline，有人去跟进。
使命和文化高于KPI。过去我对EStaff这么要求，后来我跟每一层员工每一层经理部都要这样要求。经常会说这个东西不是那个部门的KPI，所以他不好好干，也不着急。我们整个公司都要倡导文化使命高于KPI的理念，符合我们文化和使命的东西你就要去做，就要去配合。
【论文摘要】经过20多年的发展，中兴和华为等中国电信设备制造企业通过不懈的努力，已经在很多重要技术领域取得重大突破。中国的电信设备制造企业在成功地实现了从优秀企业到卓越企业的跨越之后，下一个关键的挑战是如何使企业基业常青。本文认为，要想获得长久的发展，中国的电信设备制造企业必须进一步加强技术实力、市场运营能力和资本运营能力。
华为在20年前还是作坊式的小企业，如今销售额达到160亿美元；中兴通讯由一间300万元成立的小公司成长为年收入510亿元人民币的大型企业。为什么这两个曾经不起眼的企业却创造了惊人的业绩？如何能使这些初步获得成功的企业基业常青？本文对此进行了分析和探讨。
一、中国通讯设备制造企业成功的因素分析
1、华为技术。（1）清晰的战略定位。从华为公司的发展历程可以看出，华为多年来一直坚持专业化战略，在产品开发上一直实施业内闻名的“压强战略”，在决定成功的关键技术上“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。20多年的发展中，“压强战略”始终贯穿于华为的研发、营销和企业文化建设等多各环节，这种清晰的专业化发展战略定位让华为心无旁鹜地致力于基础通讯设备的研发，最终被思科列为未来最具竞争力的对手。
（2）强大的技术研发能力。中国没有哪一家通信企业能像华为这样每年都拿出超过销售额10%的资金用于专门的产品研发，对一个前途未卜的3G持续投资上百亿美元进行开发。华为这个在中国土生土长的民营企业在NGN网络的研发上达到世界领先水平，顺利实现由中低端路由器向高端路由器的转换，最终拥有和国际通讯巨头同场竞技的实力。
（3）强势企业文化。华为公司奉行的是“狼性文化”，狼的三大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗。“狼性文化”的主要表现是：华为在产品研发上大手笔投入，为开发产品而不计成本；为了企业持续发展，积极进行像狼一样的市场攻伐。《华为基本法》第一条就写道：“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”。狼性文化促使华为始终为了自身的进步不停奋斗着。
（4）强大的市场营销能力。华为的营销战在业界历来以快、狠、准著称，不管是在创业初期推行的“农村包围城市”还是在发展过程中令对手叹为观止的客户关系经营，华为的目标只有一个：拿到订单，占领市场。作为公认的“营销帝国”，华为总能采用最有效的营销模式快速占领市场。
2、中兴通讯。（1）明确的战略定位。与华为的专业化发展战略不同，中兴一贯将自己的战略定位在多元化、差异化上。20多年来中兴通讯一向采取低成本稳定发展战略，至今成为惟一拥有全套自主开发、自主品牌基站及交换系统的中国厂商。在研发与营销投入上，中兴并不像华为那么大手笔，中兴租用的办公楼都是不显眼的办公楼。
（2）市场导向，而非产品导向。2003年中兴的销售额曾历史性地超过了华为。中兴超越华为主要在CDMA和小灵通两个产品上，表面上这只是两个产品的问题，但实际却是战略的问题。中国联通最开始选择IS-95A增强型CDMA技术而放弃CDMA1X这种更为先进的技术，其重要原因是建设经营CDMA网络的国家大都采用IS-95A技术。中兴认准中国必然会采用成熟的技术而非最先进的技术才能保证网络的安全可靠。
中兴通讯开发小灵通产品可说是运用了“蓝海战略”。虽然小灵通被认为是被淘汰的技术，但中兴通讯还是决定专门从事小灵通产品的设计和研发。在中兴看来，中国农村面积广阔，固定电话需求较少，用户分布零散，但仍然需要铺设大量的线路，缆线维护成本较高，小灵通通信可以解决有线通信实施过程中的难题。事实证明中兴通讯公司的决策是正确的，小灵通为中兴创造了丰厚的利润。
（3）“中庸之道”的企业文化。从中兴的发展历程可以看出，中兴一直采取稳中求进、低成本开发的战略，这与中兴的“中庸文化”有着密切关系。首先，中兴能够把握国内市场的每一个热点。从GSM、CDMA到小灵通以及到现在的TD-SCDMA，中兴几乎能够把握每一个国内市场的热点。如在手机终端产品呈爆发性增长的2002年，中兴通讯也没被落下。中兴通讯是国内唯一提供GSM、CDMA和PHS三大系列产品的手机生产企业，在CDMA、PHS手机上获利丰厚。其次，中兴拥有齐全的产品线。据说中兴拥有世界上最齐全的产品线，“不将鸡蛋都放在一个篮子里”是中兴始终坚持的做法。
二、中国电信设备制造企业可持续发展中的问题分析
1、性价比优势丧失。华为、中兴在海外市场的成功，很大程度上归于利用国内的人力成本优势，向电信市场提供更具性价比的电信解决方案，挑战成本极限。据统计，欧洲企业研发人员的年均工作时间只有1300—1400小时，而华为研发人员的年均工作时间却达到了2750小时，是欧洲同行的两倍。与此同时，华为研发的人均费用只有2.5万美元/年，而欧洲企业研发的人均费用大约为12—15万美元/年，是华为的6倍。正是依靠不计多干、苦干，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍，这就是华为低成本的核心所在。
电信设备企业的几次大兼并，爱立信兼并马可尼、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子合并，除了增强产品线和扩大市场覆盖范围的考虑以外，最大的希望还是节省成本。当华为还在奋力追赶北电、朗讯等二流电信设备商时，全球的电信设备市场只剩下爱立信、阿尔卡特—朗讯、诺基亚—西门子、思科和摩托罗拉等五大玩家，华为以前产品的性价比优势逐步消失，而完成整合的巨头们下一步的目标则必然会对准华为。2、缺乏市场应变的战略管理能力。国际电信巨头在短时间内完成合并使我们看到了他们优秀的战略管理和实施的能力。这种能力体现在对市场的清晰和完整的认识，对行业发展趋势的有效把握，对市场挑战和威胁的及时预警，对企业自身定位和战略的理性的思考。
中国企业刚刚进入国际化竞争，在灵敏度和企业战略应变上还需要加强。虽然华为也曾与马可尼谈判过收购，也曾同西门子商量过兼并，但是都没有成功。由于中国企业应对变化的战略不够明确和肯定，在落实的细节上过多地纠缠、犹豫不定，并且缺少跨国并购经验的经验，导致了落实行动的迟缓。
3、技术研发能力不足。由于外国企业申请的专利太多，目前在许多领域已经形成了坚实的技术壁垒，如当前移动通信领域大部分专利仍掌握在日、美、韩等国手中，而且这些国家都拥有移动通信领域的世界级企业，如三星、松下、爱立信、日本电气、高通等，专利的申请人也多是这些企业。现在由中国提交并被采纳为国际标准的数量较少，领域狭窄。在20世纪90年代以前，国外的大制造企业的科研投入一般为年销售额的4%左右，进入90年代后这种投入明显加大，为10%左右。近年为了研究和开发3G移动技术和其他新技术，国外有的大公司对移动通信的科技投入提升到16%。就科研投入的比例而言，中国一些大的通信设备制造商的科研投入比例也相当大，但由于中国通信设备制造商的生产规模无法与国外大型制造商相比，所以从绝对值看，目前国内通信设备制造商的科研投入仍然很少，与国外存在较大的差距。科技投入低导致了中国通信制造企业自主开发创新能力的薄弱，
三、结论
经过20多年的发展，中兴和华为这样的中国电信设备制造企业通过自己不懈的努力，已经在很多重要技术领域取得重大突破，但在规模、技术、品牌等方面与跨国企业的差距依然很大。中国的电信设备制造企业在成功地实现了优秀到卓越的跨越之后，下一个关键的挑战是如何使企业能基业常青。中国的电信设备制造企业必须进一步加强技术实力、市场运营能力和资本运营能力，这样才能在激烈的国际市场竞争中保证企业的长久生存和发展。
【参考文献】
[1]钱悦：世界主流通信制造企业整合对中国通信业的影响的研究[D].北京邮电大学，2007.
[2]成媛：我国通信设备企业发展战略比较研究[D].华东师范大学，2007.
[3]王学人：以资本经营战略推动我国电信企业国际化[J].WORLDTELECOMMUNICATIONS，2006（5）.
一、企业核心竞争力的概述
（一）核心竞争力的含义
1990年，美国经济学家普拉哈拉德和前伦敦商学院战略和国际管理教授哈默尔《企业核心竞争力》，提出了企业核心竞争力的概念，他们指出：“核心能力是组织中的累计学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”纵观所有的企业核心竞争能力定义，可以将其大概归纳为两种主流学派：第一是资源派。此学派认为企业核心竞争能力主要是指不同企业在获取战略性资源的时候，在决策过程中所展现出来的异质性构成了企业的核心能力；第二是系统派。此学派学者认为企业核心竞争能力就是指企业中所具有的技术能力和将此能力结合起来的能力。
（二）企业核心竞争力的特征
1.具有价值性
所谓的价值性特征，就是指企业核心竞争能力能够对企业的经营成本进行控制，提高企业的生产、工作效率等，这一竞争能力在企业发展中所发挥的作用，能够为企业创造更多的经济利益，还能够使其在一定时间内具有发展和竞争优势，这样企业在一定时间内所能获取的利润是非常可观的，而经济利益的增加，对企业更好地发展也有着促进作用。
2.具有独特性
在各行业快速发展中，每个行业的企业数量都是非常可观的，而且从事同一行业的企业在生产、经营上不可避免的会出现碰撞，但是企业的核心竞争能力却不会是一样的。这一竞争能力的形成融合了企业的多个方面，比如说企业文化、企业经营理念等，所以，每个企业的核心竞争能力都是独特存在的，不存在重复性。
3.具有延展性
在企业发展过程中，核心竞争能力是能够长久发展下去的，这一竞争能力能够在企业当前的市场竞争中发挥作用，帮助企业抢占更多的市场份额，同时，在企业自身快速发展中，这一能力还能够有所创新，所以这一能力能够在企业发展中不断地延伸下去。
二、华为公司的核心竞争力分析
（一）公司概况
华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，其产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为是世界500强企业，目前华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务于全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。据统计，到2015年华为公司销售收入总额为人民币395009百万元，包括海外销售收入人民币224319百万元，其中亚太地区实现销售收入人民币50527百万元，同比增长19.1%，欧洲中东非洲地区实现销售收入人民币128016百万，同比增长27.2%，美洲地区实现销售收入人民币38956百万元，同比增长26.4%。
（二）华为公司核心竞争力
1.先进的技术
华为作为一家生产通信设备的民营通信科技公司，必须具备先进的技术。目前华为有17万多名员工，其中研究开发人员占46%，市场营销及服务人员占33%，生产人员为12%，管理及其他人员占9%， 高效强大的研发团队为华为产品提供了质量保证，为华为在竞争中抢占更多的市场份额奠定了坚实的基础。
2.严格的管理制度
华为的老板任正非说：“管理是华为的核心竞争力。华为取得既往的成功的关键因素，除了技术、人才、资本，更有管理与服务。”华为公司在管理上采用了矩阵式管理模式，这种模式要求企业各个职能部门各司其职，并且高效配合，在遇到问题时快速反应。华为招聘员工的方法主要是社会招聘和校园招聘，其中校园招聘会要经过校园推介会、笔试、面试、司考察和宴会这四个过程，通过严格考核，层层选拔才有资格进入公司。初入华为的新员工都要进行魔鬼培训，华为有自己的培训体系、培训学校和培训基地，培训的结果进行严格的考核评估，只有合格的业务员才能被录用。培训包括上岗培训，岗中培训和下岗培训三种，系统化的培训使得业务人员拥有基本的业务素质，最后在实践中实行绩效管理，通过管理者与员工之间持续不断的设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。主要采用季度考核、年度总评的方式对员工工作目标和目标完成情况进行考核，优秀的员工可以得到精神和物质的奖励。严格的用人制度和考核制度为华为培养了大量的人才。
3.企?I文化――“狼性”文化
华为崇尚“狼”，认为狼是企业学的榜样，要像狼学习“狼性”，狼性永远不过时。华为的狼性文化总的来说就是：学习、创新、获益、团结。狼能够在比自己凶猛的动物面前获得最终胜利，究其原因，就是团结。华为以成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作为企业核心价值观，致力于积极创新，聚焦客户，不断地向社会推出有竞争力的业务，使得华为公司在市场竞争中占有强有力的地位。
二、华为核心竞争力发展对其他企业的启示
（一）提高技术
先进的技术能够为企业创造出具有较大优势的产品，也是核心竞争能力构建中不能缺少的一部分，企业提高技术可从以下几个方面入手：
1.招揽人才
人力资源是企业最重要的资源，招聘有自主力和创造力的人才，是使公司在众多企业的长期激烈的竞争中脱颖而出的关键，特别是对于中小企业来说，人才往往起着决定性的作用。华为公司每年都在全国各高校以及世界各地招聘人才，并对新员工进行培训，培养属于自己的人才，是华为公司取得成功的重要因素。
2.增加研发投入
目前市场上激烈的竞争要求企业加强科技创新，加大资金投入力度，提高自助研发能力，技术上的优势能让企业在市场上占据有力地位。华为公司研发人员的数量占员工总数将近一半，据报道，2016年华为公司研发费用达764亿元人民币，占全年销售收入的14.6%。华为仅10年累计研发投入超过3130亿元人民币，对技术不计成本的投入，让华为成为一家拥有无数尖端科技的企业，成为行业的领跑者。
（二）完善管理制度
在企业核心竞争能力中，人力资源管理是组成部分之一，此部分管理战略的改进对企业核心竞争能力的提高有着积极的意义。
1.适时的招聘策略
华为在不同的发展阶段有不同的招聘策略，在发展初期，公司发展受限主要是面对小范围的技术人才，随着公司的发展壮大，开始广泛招揽技术人才，近几年主要面对高校有发展潜力、可塑性高、具有创新能力的高校毕业生，采用部门现场考核的方式进行招聘 ，在面对国际市场方面更倾向于高学历的国际化人才。
2.建立员工培训制度
为了让员工掌握新知识新技术，华为培训分为3种：上岗培训，岗中培训，下岗培训。其主要目的是让新员工了解认同企业文化，培养基本的业务能力，提高综合素质。
3.构建激励制度
为了保持企业员工的活力，华为给予员工物质和精神的双重激励。隐性知识的存在可以为员工带来地位、荣誉。物质激励主要是通过业绩的考核，给予相应的奖金、红利、股权等；而精神激励主要是荣誉奖和职权。
4.完善售后服务
华为公司能在国际国内市场上占据有力地位，还有一个重要的原因就是售后服务战略。哪里有需求，哪里就有市场，公司的利润来源于客户，华为公司坚持一切以客户为中心，这就要求公司把服务放在第一位，满足客户需求，提高客户满意度，得到客户的信任，才能拓展更广阔的市场。不以客户需求为中心来开展业务，最终只能被客户抛弃，最终推出市场。
（三）优化企业文化
企业文化在企业发展中是作为一种“软手段”存在的，此手段和管理制度等相比较，其约束力是在潜移默化中发挥作用的，也就是说，这一手段主要是依托员工心中的道德标准来发挥作用的，当员工的行为不符合其心中的道德标准之后，员工就会产生内疚、不安等心理情绪，这样员工在经受自身内心谴责过程中，就会逐渐地改善自己的行为，这样员工所营造出的工作氛围就会更加地良好[4]。当企业构建了以文化为主导的企业文化之后，员工就会在文化的影响下进行隐性知识的传播，这样企业的学习氛围就会更加良好，久而久之，员工的创新动力以及学习动力得到了增强，而与之相关的企业核心竞争能力自然而然的就会提高。华为公司在员工培训初期主要是培养员工对企业文化的认同感，将企业文化扎根于日常的管理之中，真正实施企业文化战略的企业并不多，华为就是其中之一，华为企业文化最重要的特点就是互助、做实，企业文化不单单是口号，而是实际行动。
这个偏于东莞的招聘网站，一直以极端的、偏执的销售第一而屹立于中国网络招聘行业，这个网站没有市场部，每年的市场推广费用永远为0（但这个网站的流量一直在网络招聘行业10名左右），也不需要什么网络技术(网络招聘行业没有什么技术含量可言），也没有新产品研发。老板林思明的思路是只要将招人的招聘企业拉上来，求职者自然会上来，网站流量自然增加。所以这家网站将90％的公司资源投入销售，其他推广、技术等基本忽略。所以他2007年的销售额预计为3500万，每年有上千万的利润（这样的利润已经积累了上10年），买了6000平方米的写字楼，招聘了500名工人级的销售员，一天到晚到电话，据说现在在资金积累准备盖“卓博大厦”，在其网站公开宣称“中国唯一一家不接受任何风险投资的全国性人才网站”。
而中华英才网在启动广州市场时2004年投入400万到500万的推广费用，每月网络招聘的销售额平均也只有2到3万。自从2005年年底全面引入卓博销售经理及销售模式后，现在广州网络招聘的销量每月已经达到20万到30万。可见市场推广并不能驱动一个网站成功，但销售有可能成功。我曾经花几百万费用就让一个招聘网站进入并保持中国招聘网站前5名，每天有10多万人访问，但销售没有相应的自动增加；
很多招聘网站小型创业者总是在msn告诉我，他发现了一个招聘网站的成功秘密，或者在技术上有什么新突破，我总是偷笑建议他们，最好在销售方面看有什么新突破，不要想什么新秘密了。如垂直搜索招聘本来是算一个的大突破了，但中国所有垂直招聘网站的收入全部为0，所以除了销售上突破，看来没有什么可以突破的了。
看看jobcn是如何做的：选人标准：狼性文化，近乎极限的管理模式（说白了就是压榨员工）。销售的主动性：出击；情感销售：个人中国式情感沟通（回扣）。业绩导向：业绩第一，所有工作与文化围绕销售业绩数字。强压式管理：用压力强行取得业绩。流水线作业：利用IT手段，将销售变成标准工厂流水线作业。
卓博在没有任何市场推广、没有求职者、没有办事处的条件下靠电话销售在华东也取得每月近百万的销量。成功的大因素：卓博整体定位是以工厂客户为主，他们抓住了长三角与珠三角工厂客户互动机会取得销售成功。
但他的做法也是极具争议性的：
极端的不人性化。（鞭子管理）
极端的短期行为。（价格任意定）
极端的不诚信。（吹嘘夸大）
极端的轻视推广。（推广无用论）
极端的不关注招聘效果。（倡导欺骗销售）
极端的不注意形象（恶意拷贝、打击竞争对手）
极端的个人崇拜（所有成败系于老板一人）。
互联网陷于于一个怪圈是，越是形象不好的网站，越是成功的网站；越是被人骂的网站，越是访问量大的网站。很多人不看好jobcn的极端负面的做法，但他从生意上成功很多年而且会一直成功很久。
关键词:品牌文化定位重要性战略
现阶段,许多管理专家或广告策划人都将品牌作为企业生存和发展的核心因素。然而随着国际与本土品牌营销战的日益升温,再加上本土品牌价格战等综合因素影响,在我国消费者常常做的,是抛弃某个品牌而转向另一个品牌。在我国市场的这场竞赛中,消费者对许多品牌的忠诚度尚未真正形成,因此,在推动品牌上的任何的努力,都极有可能为自己确立声望,赢得公众的信赖,从竞争中脱颖而出。
如何让消费者对品牌产生忠诚,如何让品牌升华为消费者的一种信仰,引导消费者的需要,这是每一个品牌的终极使命。因此本文提倡从战略的角度去理解品牌,将品牌文化作为品牌战略的切入点,从高端理解品牌,从文化的宏观视角塑造品牌,这才是一个伟大品牌能够成长并走向成功的必然之路。创建一个强大的品牌文化,其首要问题是对品牌文化进行定位,这是每一个品牌战略的核心,尽管不是所有最终拥有强大品牌文化的建设都是从一开始就有意识去进行品牌文化定位,但在实施过程中都注意到了品牌文化定位问题,并将其合理成功的解决。
品牌文化定位的重要性
所谓品牌文化定位是指将某种文化内涵注入到品牌之中形成文化上的品牌差异。其重要性表现在以下几个方面:
提高品牌的品位
品牌文化定位不仅可以提高品牌的品味,而且可以使品牌形象独具特色。通过传达诸如文化价值观、道德修养、文学艺术、科技含量等,启发联想,引导愿景,建立心智模式,平衡美感等形成一定的品位,成为某一层次消费者文化品位的象征,从而得到消费者认可,使他们获得情感和理性的满足。如劳斯莱斯定位“皇家贵族间的座骑”;金利来代表着“充满魅力的男人”;索尼“永不步人后尘,披荆斩棘创无人问津的新领域”,成为世界闻名的“创新先锋”。
提高品牌价值,保持和扩大市场占有率
情感是维系品牌忠诚度的纽带,如果一种品牌不能深度引起消费者的情感共鸣,品牌将难以获得消费者的信任;通过提升品牌文化意蕴,以情营销,培养消费者对品牌的情感,使消费者对企业品牌“情有独钟”,增强品牌的人性创意和审美特性,占据消费者的心智,激起消费者的联想和情感共鸣,从而引起兴趣,促进购买。
使品牌形象获得消费者认同和忠诚
英特尔前总裁格罗夫曾说过:“整个世界将会展开争夺‘眼球’的战役,谁能吸引更多的注意力,谁就能成为21世纪的主宰。”吸引不了注意力的产品将经不起市场的惊涛骇浪,注定要在竞争中败下阵来。只有独具特色、个性化的品牌文化定位,才会有别于同类产品,才能引起消费者的好奇心。
“品牌的背后是文化”,“文化是明天的经济”,不同的品牌附着不同的特定的文化,企业应对文化定位予以关注和运用。
品牌文化定位战略
关于如何进行品牌文化定位,很多企业家、专家们已有多方论述,但依笔者所见,最核心的主要有如下四条:
围绕品牌文化核心价值而展开
中国品牌在战略上的主要误区是企业的价值活动没有围绕一个核心展开。品牌文化核心价值是品牌资产的主要部分,应有利于消费者识别和记住品牌的利益和个性,获得消费者认同、喜欢乃至爱戴。如同样是沐浴露,舒肤佳能“有效去除细菌”,六神代表的价值是“草本精华,凉爽、夏天使用最好”;同样是名车,宝马是“驾驶的乐趣”,沃尔沃定位于“安全”。因为有了自己清晰的核心价值与个性,这些金字招牌各自拥立了自己的固定消费群,在各自的区隔内占据最高的份额。而消费者也因为对核心价值的认同,而产生对品牌的美好联想,对品牌有了忠诚度。
定位并全力维护和宣传品牌文化核心价值已成为国际一流品牌的共识,是创造百年金字招牌的秘诀。核心价值对品牌的影响犹如基因对人的影响,人类与大猩猩的基因的差别只有1%,但这是因为1%的差异,人类比大猩猩聪明了不知多少倍。可见,如果没有清晰定位品牌核心价值,一个品牌不可能成长为强势品牌。如果在核心价值上差了竞争品牌一点,品牌的获利能力可能会差成百倍、上千倍。个性化定位
品牌策略家赖利•莱特(LarryLight)说:“品牌的信息主要的焦点应该集中在与众不同之处,而非强调品牌有多便宜……”俗话说:如果你想讨取所有人的欢心,那么你最后只能是众叛亲离,过宽过抽象的平庸的品牌文化就是没有文化。只有独具特色、匠心独运的品牌文化才能深入人心。如“七匹狼”已成为了追求成就、勇往直前、勇于挑战,年龄以30—40岁男士为主要目标消费群体的男士精品形象,这种个性鲜明地突现男性精神的品牌文化,从而使七匹狼品牌以其深刻的文化品质,取得了中国男性群体时尚消费生活的代言人地位。通过对男性精神的准确的把握,七匹狼公司将服装、酒类、茶品等产业统合在“男性文化”下,并围绕这一品牌文化,对各类产品进行了开发和定位;服装——自信、端重;酒类——潇洒、豪放;茶品——安静、遐想。这种将男性的主要性格特征全部融入到企业涉及的各行业中的现象,在我国工业企业中是十分罕见的,因而形成巨大的竞争力。
成功的品牌文化定位都是彰显其个性的。通过品牌文化个性的塑造确定品牌的独特形象,才能达到吸引消费者的目的。
与目标消费者共鸣
消费者的认同和共鸣是产品销售的关键。定位需要掌握消费者的购买心理和购买动机,激发消费者的情感。成功的定位一是必须简明扼要,抓住要点,不求说出产品全部优点但求说出异点。二是应能引起消费者共鸣。定位要有针对性,针对目标消费者关心的问题和他们的欣赏水平。三是定位必须是能让消费者切身感受到的,如不能让消费者作为评定品质的标准,定位便失去了意义。
任何产品的品牌文化都必须以消费者为导向,定位要以消费者接受信息的思维方式和心理为准绳,突破信息传播沟通的障碍,将定位信息进驻于消费者心灵。俗话说:“金杯银杯,不如社会的口碑,金奖银奖,不如老百姓的夸奖”,品牌管理的文化定位是否成功,取决于社会公众或目标消费者的评判。只有准确地表达出消费者的心声的文化,才能让消费者动心。品牌文化必须来自消费者内心的呼唤,又回归消费者的心灵,必须考虑目标消费群的特征,与目标消费群的需求相吻合。如“悄悄豆”品牌正是抓住儿童与成年人完全不一样的独特心理特征,凭一句简单的广告诉求“悄悄豆,不要悄悄吃”而一举名扬全国。因此,企业要想创造名牌,就必须研究目标消费者的需求心理、文化背景、消费观念、审美观、文化价值观及其特定需求,适应其文化价值取向和审美取向,对其目标消费者科学定位才能成功。
发掘传统民族文化的精髓
沃尔沃汽车集团总裁兼首席执行官汉肯·塞缪尔森（H?kan Samuelsson）表示：“2013年将是充满机遇和挑战的一年，也是沃尔沃在中国的亮剑之年，我们将通过推出6款产品，渠道进一步下沉，提升服务体系，加速国产化进程，在中国步入快速发展阶段。我们的目标是在2020年实现全球80万台销量，成为最富进取精神，最受人尊敬的豪华汽车品牌。”
临危受命重任在肩
时间回溯至两年前的8月，风光一时的吉利吞下了沃尔沃，也让中国自主品牌车企在国际舞台上大出了一把风头。但是，在很多人看来，眼下的吉利尚未能把沃尔沃打造成一流的豪华品牌。吉利并购沃尔沃，或许有点“消化不良”。
2012年9月，沃尔沃财报称，2012年上半年净利润约为负2.39亿元人民币。业内人士认为，欧债危机的突然来袭给沃尔沃的发展蒙上了一层阴影，而以“狼性文化”而著称的沃尔沃董事长李书福希望寻找一位对中国市场有所了解，能够跳出常规帮助沃尔沃稳中求变的管理者。
因此，2012年的10月19日，沃尔沃汽车集团董事会宣布了其全球总裁的最新任命。董事会独立董事汉肯·塞缪尔森成为沃尔沃汽车新一任总裁兼首席执行官，用“临危受命”来形容汉肯·塞缪尔森的上任可谓恰如其分。
在沃尔沃业绩出现大幅亏损的背景下，塞缪尔森的工作显然并不轻松。 对于亏损的原因，在沃尔沃管理层看来，主要是在于实施新平台“SPA可扩展平台架构”战略和实现在中国本地化生产方面进行了巨大投入，导致收支无法平衡。而这一点，显然也将是塞缪尔森上任后急需解决的问题。
在新产品和新工厂方面的投入给沃尔沃带来财务压力之时，欧洲市场的持续恶化，让沃尔沃不得不选择减产。据了解，汉肯·塞缪尔森刚刚上任，沃尔沃在瑞典的Torslanda工厂就开始停产一周时间。因此，如何提振沃尔沃在欧洲市场的表现，亦是塞缪尔森的急迫任务。
深谙中国及全球市场
按照吉利集团给沃尔沃指定的目标，2020年沃尔沃全球销量将达到80万辆。吉利对于汉肯·塞缪尔森的任命，也被认为是沃尔沃实现全球复兴的重要步骤。
据沃尔沃方面介绍，汉肯·塞缪尔森是一名瑞典人，拥有丰富的汽车行业和财务管理经验，吉利汽车并购沃尔沃之后，他一直担任沃尔沃汽车集团董事会成员。过去35年，汉肯·塞缪尔森曾服务与领导多家全球性公司，于2005～2009年担任全球著名汽车公司曼集团（MANAG）董事长兼首席执行官，并担任全球多家著名公司董事。汉肯·塞缪尔森还曾有在香港担任中国重汽公司董事的经历，使他对中国市场有充分的了解。
“通过过去两年在董事会的工作，我对沃尔沃汽车集团和沃尔沃品牌有了深刻的认识和见解。”汉肯·塞缪尔森对于自己的新工作表示，他的工作重心是进一步执行沃尔沃汽车集团已经制定的公司战略，改善公司业绩，提高销售和确保盈利目标。他指出，他的主要目标是挖掘中国日益增长的中产阶级的巨大潜力，提高沃尔沃汽车在这个第二本土市场的销售规模。
据了解，沃尔沃正在推行雄心勃勃的复兴计划：五年内将投资约110亿美元，以达到在2020年全球年销量翻番至80万辆，中国销量由2012年的4.7万辆增加到2016年20万辆的目标，届时沃尔沃预计占有20%中国豪华车市场份额。
而对于汉肯·塞缪尔森，李书福已经对其寄予了厚望。李书福在接受媒体采访时表示：“我充分相信，汉肯·塞缪尔森丰富的行业经验和卓越的领导力，能够把沃尔沃汽车带入一个更高的发展阶段。他将带领公司在全球积极变革，提高销售和赢利能力，并加速在新兴市场的发展和布局。”
沃尔沃重点布局中国
汉肯·塞缪尔森深知，在欧美市场持续疲软的背景下，沃尔沃扭转局面的重点显然还会在中国市场。上任之后，汉肯·塞缪尔森就对外界表示：“我们对中国市场的销售进展并不满意，中国是我们最重要的销售市场，我们必须让沃尔沃在中国的增长计划重上正轨。”显然，塞缪尔森的话语中流露出来的意思是，沃尔沃在中国的表现尚未进入“正轨”。
汉肯·塞缪尔森表示，沃尔沃将加大与吉利汽车的合作，加大开拓中国市场力度，不断推出适应中国消费者需求的新产品。他相信有了中国市场的增长，80万辆的目标是能够实现的。
关键词：华为；企业文化；自主品牌；全球化营销
中图分类号：F27 文献标识码：A文章编号：1673-0992（2010）11-0000-01
一、华为有限公司简介
华为有限公司是目前是全球仅次于爱立信的第二大通信设备制造商，是中国最具影响力的通信设备制造厂商。2010年7月8日，美国《财富》杂志公布最新全球500强企业名单，华为首次闯入世界500强，成为继联想集团之后，第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家未上市公司，排名第397位，净利润达26.72亿美元。
二、华为有限公司所在行业特点及发展策略
2.1国内外通信设备制造行业的市场形势分析
20世纪八十年代以来，随着信息技术革命和经济全球化的发展，全球电信业发展迅速，成为增长最快、最具市场潜力的产业之一。我国通信设备制造业是改革开放以来的新生产业，历经几十年的发展，构建了一个技术先进、业务齐全、覆盖面广、通达世界的通信网络。近几年，日益壮大的国内通信设备制造商逐步放眼国际市场，通信设备制造业已经成为中国出口商品的强劲动力，有力的拉动了国民经济的增长。
但是，通信设备制造业市场仍然存在很多不足。一是，我国通信制造业规模偏小，无法与跨国企业相匹敌；二是，我国通信设备制造业总体技术水平偏低，缺少产品核心技术和关键设备。因此，本行业要想有更大的发展，必须重视自主技术的创新。
2.2全球通信设备制造行业中产品差异程度分析
通信设备制造业作为一个蓬勃发展的产业，其市场还未达到充分饱和，尚有很大的开拓空间。随着各国通信设备制造业的发展，技术都在不断创新，产品也更新换代的速度也很快，产品的差别主要集中于技术上的差距，所以行业内部主要呈现研发高投入和比技术、创优势的趋势。
2.3华为有限公司采取的策略
为了应对日益激烈的竞争环境，华为有限公司采取了以下竞争、发展策略：
2.3.1重视技术研发
华为的成功首先源自于技术创新。追求自主品牌、坚持自主开发技术路线的思路是华为成功的关键因素。华为十分注重培养内部人才，从不吝惜研发投入，其在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。华为研发人员所占比例是全球总员工数量的43%，年销售额的10%以上用于研发，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪，即使在经济萧条的年份，华为也投入比同行更多的研发投入，2009年华为投入研发费用达到133亿人民币，同比增长27.4%，正是这样的投入，换回了华为市场的收获。目前，华为累计拥有4万多项专利，其中有上千项是核心技术专利，是中国专利最多的企业。美国权威商业媒体《FastCompany》日前评出了2010年最具创新力公司，华为作为唯一一家新上榜的公司紧随Facebook，Amazon，苹果和google之后位列第五，可以说，华为演绎的是一个“技术神话”。
2.3.2走“农村包围城市”的全球营销战略
(1)先进驻发展中国家市场
初期的华为，规模小，实力不足，经不起大型通信设备制造商的激烈竞争，采取的是首先进军发展中国家市场的策略。华为利用其自身品牌的优势赢得了发展中国家人民的青睐，占据了较大份额的市场，这一成果为它后期进军全球核心市场奠定了良好的基础。
(2)后进驻国际核心市场-欧美发达国家市场
通过在发展中国家的历练，华为积累了一定实力和经验，决定进军全球核心市场-欧美发达国家市场。这在进入初期，引起了竞争对手不小的恐慌。最终，华为凭借自身的硬实力，秉承着将华为打造成“世界级领先行业”的原则，成功打入发达国家市场，实现了其全球化运营的策略。
2.3.3重视企业文化的打造
华为的企业家在华为诞生之日，便精心培育华为的企业文化，并自觉地将文化注入到企业的经营管理中，从而产生巨大的文化管理效能。正如任正非所说：“文化是为华为公司的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食”。华为有限公司的企业文化主要是由总裁任正非打造的“狼性文化”为代表的企业文化和不可替代的企业核心价值观。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理和情操，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。对于华为，主要借鉴了狼性的三个特质：良好的嗅觉、反应敏捷、发现猎物集体攻击，换句话说就是敏锐、好斗、奋不顾身、团队精神，这深刻体现了企业对市场变化的高敏感度及员工与企业保持高度统一的价值目标，朝着同一个方向努力。华为的核心价值观主要包括：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；华为坚信只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。强大的企业文化是华为走向强大、走向成功的关键性因素之一。在企业物质资源十分有限的情况下，华为依靠丰实的文化资源、精神和文化的力量，战胜层层困难，获得了巨大的发展。
2.3.4华为有限公司管理的特色：机制系统化、标准化；集体辞职、竞聘上岗
（1）管理系统化：华为管理层认为企业的全球化经营是一个系统的过程，不仅仅是在市场领域的国际化，制造、研发、人才的全球化，特别是管理与资本的全球化才是华为实现全球化经营的核心价值。1998年，华为启动了与IBM的合作项目――“IT策略与规划”，项目的主要内容与核心目的是规划和设计华为未来3-5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，主要有集成产品开发、集成供应链、IT系统重整、财务四统一等8个项目，开始实现公司全球化的财务监控和管理等，一切都按照国际标准化进行。
（2）人力资源管理体制：集体辞职，竞聘上岗。集体辞职体现的是一种机会的均等，全部归零，重新竞争；竞聘上岗体现的是公平、公正的思想，通过竞聘，选拔出真正有才能的人。这一模式，保证了企业人才的最优化，将机构腐坏的可能性降低到了最小。
三、华为有限公司策略运用结果
华为有限公司起源于深圳一家为香港某企业做代工的小公司，历经二十年的努力，突破重重困境，特别是技术创新和自主品牌，使得华为在国际上具有了世界级的竞争力，利用农村包围城市的全球发展战略，牢牢占有了国际市场。目前成为世界上第二大通信设备制造商，并首次闯入全球500企业。华为的主要营业范围包括交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
参考资料：
[1]金润圭编著.国际企业管理（第二版）.中国人民大学出版社，2005年1月.
