发布时间：2023-10-13 16:07:53
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的连锁店经营管理样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
随着国际市场竞争形式日益严峻，给我国的连锁企业带来了巨大的挑战，国内的大部分连锁经营企业都通过提升管理水平对企业内部经营管理增强企业本身的市场竞争力。本文笔者通过对连锁经营管理模式的优势进行分析，力求找出突显连锁经营管理优势的方法与措施。
【关键词】
连锁经营；管理；优势最大化
连锁经营是商业的一种组织形式，也是一种经营制度，具体是通过经营同样的商品，使用同一种标志和店名，运用同一种经营管理方针和经营模式。用相应的组织形式形成一种商业联合体。对连锁经营中的各个工作进行具体划分，并进行集中化的管理，从而提高企业的工作效率，进而实现企业规模效益。
1 我国当代企业连锁经营的现状分析
随着近几年很多国外连锁集团企业深入我国市场，例如美国沃尔玛、法国家乐福、德国麦德龙、日本伊藤洋华堂等等连锁经营企业进驻我国市场，这些企业连锁经营的模式在本质上符合社会市场的需求，在运用上符合社会市场经济发展的客观需求，并且顺应了大商业发展的运行规律，因此，具备很多企业的内在优势，所以迅速占据了我国的市场份额。实践证明，连锁经营模式的介入为我国进行商业改革提供了良好的时机，将部分中小型企业进行连锁经营后也可以实现规模化的经济效益，并且能够增强企业的竞争力。连锁经营在短时间内的经济效益相对较为薄弱，从长时间来看，想要大力发展大型零售企业，就必须进行连锁经营。由于我国目前连锁经营时间较短，还存在许多不足之处，需要在今后不断进行改进与发展。
2 连锁经营管理的优势
2.1连锁经营的商品、服务优势
统一的产品与服务是连锁经营模式的鲜明特征，有利于连锁经营总部进行统一的产品研发，统一的特色服务设计，方便对各个门店进行推广。在产品与服务在进行推广的过程中可以及时收取到顾客的反馈信息，连锁经营的管理部门再对各门店的反馈信息进行汇总与分析，及时调整和高进各门店的服务，可及时向消费者提供合适的商品与服务，连锁经营管理企业的各个门店都能资源共享，从而适应市场需求，进而提升市场竞争力。
2.2连锁经营具有的价格优势
连锁经营管理是一种规模化的管理模式，可有效为企业带来规模化经济效益。可有效降低产品研发成本，降低产品采购成本，降低产品的运输成本，降低产品宣传成本，有效节约门店的设计费用、最大限度节约人力资源成本，因此，提供给消费者的产品价格低于非连锁经营管理企业的产品价格，从而提升连锁经营管理的市场竞争力。
2.3连锁经营具有的促销优势
连锁经营管理模式是由总部进行统一管理，各门店执行的特点。对商品与服务的营销策略可以进行统一设计，促销策略可涵盖旗下所有门店，除去门店权限范围的促销，所有门店的促销均由总部进行统一管理。相较于非连锁经营的企业更具有促销优势，增强了连锁经营企业的市场竞争力。
2.4连锁经营的品牌优势
连锁经营管理的经营理念统一，企业识别系统统一，十分有利于建立消费者的品牌意识，树立在消费者心中的品牌形象。将统一的高质量服务和管理运用到连锁经营的每一个门店之中，在各个消费区域给予了消费者视觉上的记忆点，再通过统一的服务理念、统一的商品管理对消费者产生的冲击，从而形成消费者对连锁经营店的品牌印象，进而树立连锁经营的品牌优势。
2.5连锁经营的3S原则优势
连锁经营中将作业流程尽可能的“化繁为简”，从而减少由于经验因素导致的影响，连锁经营的扩张主张的是门店复制，决不能因为门店数量的增加而出现混乱现象。在经营过程中将所有工作都尽可能的细分专业，使得各个领域都有纵向和横向的专业分工，从而实现连锁经营的专业化管理。连锁经营的所有工作都必须按照规定的标准做，体现在作业标准、形象标准两个方面，从而实现标准化的管理。连锁经营的3S原则使得其与非连锁经营拉开差距，优先于非连锁经营企业，提升连锁经营的市场竞争力。
2.6连锁经营的人才优势
连锁经营要实现简单化、标准化、专业化的管理离不开专业的人才支撑，连锁经营在扩张时可以直接调配原有门店中的资深管理人员和资深员工进驻新店，可以有效避免新店人才不专业的矛盾，是连锁经营的独有特点和优势。
3 连锁经营管理优势最大化的策略
3.1强化员工培训，提高员工的综合素质
提高企业管理人员的综合素质是加快企业发展的内部主要因素，因此，连锁经营管理者应当加强对员工的专业培训，加大培养人才的力度。不定期开展活动，从而提升员工的业务能力，培养市场管理人员、产品配送人员、售后服务人员的专业水平。首先培训信息工作和电脑技术人员，使其尽快掌握连锁经营的基础知识、服务本领以及操作技能，促进连锁经营发展不断进步。
3.2尽快实现连锁经营管制标准化
标准化经营理念的主要目的就是提高顾客的满意度，将顾客的满意度作为服务的标准。应当对当地消费者的需求进行调查，根据消费者需求进行管理政策上的调整，将顾客的实际需求与企业实际情况相结合，综合考虑政府政策、消费者需求、行业内竞争等等因素，平衡利益，在相对平等的基础之上实现连锁经营的标准化管理。但是，标准化管理并不是一味的固执，与市场变化同步，针对市场变化进行调节，与社会环境相适应，不落后于时代的发展，也不对相关的制度随意更改。
3.3进行深层次的“对外开放”
连锁经营的发展重点也是在不断的开放管理，直面市场对经营管理的挑战，在竞争与发展中不断总结分析，对近年来商业对外开放进行总结，求取经验，紧抓国家提供的实际，对商业利用外资的管理法规进行不断改善，要加快商业对外开放的步伐，不断向发达国家的经营理念，提升我国的连锁经营管理技术。政府部门针对连锁经营给予相关政策支持，吸收国外连锁经营行业发展的经验，与我国市场经济实际情况相结合，构建真正属于我国的具有中国特色的连锁经营模式，在未来的市场发展中逐渐占据世界市场。
4 结束语
我国很多连锁经营企业都在不断提升企业本身的管理水平，在连锁经营的道路上不断摸索前进，国外的很多企业也在不断探究如何进入中国市场，因此，我国必须不断努力发展连锁经营，才能在未来的市场竞争中占据市场份额，发挥连锁经营企业的优势，降低企业自身的产业成本，从而推动我国的经济发展。
【参考文献】
【关键词】连锁经营 连锁店 统一
连锁经营指从消费者立场出发,以提高民众日常生活质量为目标,通过标准化技术,使用统一商号的若干门店在同一总部的管理下,采取统一采购或授予特许经营权等方式,实现规模效应的一种多店铺扩张经营方式。目前,我国正处于向市场经济体制过渡的发育期,在发育期内,我国零售商业连锁经营的特点有:一是连锁店在零售市场中的份额增加;二是多业态发展、规模扩张速度加快;三是地区集中化趋势明显;四是内资企业占有较大优势;五是港澳台商和外商投资企业占有率增加;六是加盟店的扩张速度加快,但总体效益低于直营店;七是超大型企业的支撑和主导作用显着。
一、我国连锁店在经营过程中存在的问题
1、连锁经营规模太小,效益不佳
连锁商业的一个显着特征就是实现规模经营,连锁经营是规模优势的具体体现,它能够在更大的范围内实现资源的更合理配置,从而使企业有更广阔的发展空间。其根本性优势是规模大、费用低、成本少、价格廉,这是连锁能够长期存在和发展的基础。而连锁经营规模太小、网点布局不合理、市场定位趋同化、效益不佳是当前连锁商业主要问题之所在。现在多数连锁企业只有几家分店,形成了“家家都有连锁店,个个都不大”的畸形现象。规模过小,致使统一进货带来的价格折扣和成本降低有限,无法产生明显的规模优势。
2、连锁店配送渠道选择不当,致使统一采购、配送率不高
目前,连锁零售企业物流配送渠道主要有四种:供应商直接配送、连锁零售企业自建配送中心、共同配送、第三方物流配送。从国外配送发展看,发达国家连锁零售企业主要采用共同配送、第三方物流配送模式。我国主要的大型连锁零售企业大都建有自己的物流配送中心,连锁零售业建立配送中心如果仅仅是为了自己内部的配送需要,除非有强大的规模效应,否则巨大的投资必定要承担巨大的风险。华联、联华、华润万家等中国连锁零售企业巨人的成功范例使得其他企业前赴后继不断投巨资建立自己的配送中心。但是对于大量的中小型连锁零售企业而言,花巨资建立自己的配送中心,其投入产出比是一个值得深思的问题。由于配送渠道选择的不当会影响到采购和配送效率。而连锁零售业最本质的特征是五个统一,即统一采购、统一配送、统一核算、统一标识、统一管理。目前,我国连锁企业配送规模均较小,尚未形成规模优势,统一配送率偏低,绝大多数配送中心没有达到经济配送的规模,造成整车装载率低且返程车辆空驶率高,配送成本偏高。
3、连锁经营规范化程度不高,管理水平滞后
目前,除部分中外合资的连锁店和少数几个国内连锁公司比较规范外,绝大部分连锁店仍未实现标准化经营,未能达到管理上的集中化和一致化。有些连锁店只停留在形式上,甚至没有统一的配送中心。在管理方面,未能遵循同类连锁店在进货、广告、物流、形象设计等方面的独特要求和内在规律的统一,而是照搬单体店管理的办法。内部经营管理科学化程度较低,管理职能的分工与协调缺乏科学性,以致连锁经营规模优势、价格优势得不到充分发挥。
4、连锁经营理念落后,人才缺乏
目前,不少连锁零售企业经营管理手段和经营理念还停留在原有经验的基础上,依靠个人才学和经验进行决策,凭借员工的工作热情和个人的服务技巧销售商品。而在市场分析、商品陈列、经营品种组合、服务水准、低成本运营以及店址选择、投资目标等方面做得还很不够。一些大型连锁商场专门开辟有超市楼层,但仅仅是模仿了超市开架售货顾客自选的形式及皮毛,其他各方面与原来的商场经营模式并无大的不同。结果生意依旧清淡。大量的独立经营的跟风模仿型超市营业面积小、商品品种单一、混乱,没有正规的进货源道及购销秩序,成本高、售价高,千店一面,没有经营特色,服务质量不高。经营管理水平及经营理念总体上落后。经营管理水平上不去的关键在于人才缺乏,加上个体户、中小民营企业家创建的连锁零售企业由于受投资者个人才学、知识层次、思想观念的制约,在经营管理方面还存在许多误区,在用人方面任人唯亲,致使连锁零售方面的专业人才相对缺乏,对人才的培养和引进也有一定的局限性。这种不合理的人力资源配置造成企业观念陈旧、人心涣散,竞争力不高。
二、连锁店经营过程中存在的问题及对策
1、采取多种形式,实现企业规模扩张,提高规模经营水平
世界各国的连锁店无论是哪种形式的连锁,普遍具有相当规模,大部分是集生产、加工、采购、仓储、零售于一身。因此,发展连锁经营,必须拓宽发展思路,打破行业、部门、地区界限,在对现有连锁企业进行调整、兼并、重组的基础上,进一步增加连锁企业中店铺的数量,扩大经营规模;通过政策引导,把众多的中小型商业企业联合起来,发挥规模优势,实现规模效益。同时,还必须解决连锁企业扩大规模的动力问题。要有积累、扩大和发展的源泉,这就需要将连锁经营同建立现代企业制度结合起来,努力实现集团化,以增强企业实力,实现规模经济,迅速提高市场占有率。
2、促进规范化发展,提高经营管理水平
(1)针对目前连锁商业规范化程度较低的状况,结合我国实际并注意向国际标准靠拢,力争做到:设立连锁总部,实行统一管理、统一进货、统一价格、统一核算、统一店名标识、统一装修装饰、统一广告宣传、统一服务规范。通过上述“统一”实行标准化经营。同时要完善总部功能,重点是发展总部在采购配送、经营指导、市场开发、促销策划、教育培训等方面的职能。完善连锁企业内部各个环节的管理,建立健全各个岗位、各道工序、各项作业的规章制度,并形成文字规范,实现作业系统化、管理手册化。此外,在建立高效率、强有力的总部机构的同时,处理好各分店及分店与总部的关系,使整个企业成为协调的有机整体,以保证连锁经营的正常运行。
(2)针对管理水平滞后的状况。因为连锁商业管理是利用现代科学与人工操作相结合的管理,是与现代科学技术发展紧密相连的。要求广泛应用计算机信息技术,进一步提高连锁企业财务管理、物资管理和信息管理的技术含量,以此促进连锁商业现代化,提高流通效益。这就对从业人员的素质提出了更高要求。要使连锁企业的管理目标和各项具体操作规范得以实现,必须开展多层次的人才培训和员工培训。企业要把财务管理、物流管理、整个流通业的技术开展应用连同分层次人才培训列入发展计划。还要制定自己的管理规范,培训自己的管理人才。同时要举办各种形式的培训班,学习掌握基本知识和操作技巧,将总店的经营思想、经营观念、经营作风、服务标准牢牢植根于各分店员工心中,使顾客在各个连锁店都能得到同一服务,这样有利于树立企业整体形象,提高经营效率,以保证连锁企业的规范管理能步入良性循环。
3、建立有效的总店与分店的沟通机制
许多大型的连锁店管理层次过多,机构冗余。比如消费者在某店铺购物后如果对商品不满意想退货或者换货就一时找不到负责的人员,有时即使找到了负责人也会遇到让消费者跑到这个部门盖章,那个部门签字的情况,大大增加了沟通的难度,也会影响消费者的购物情绪。这时扁平化的组织是最有效的,组织结构扁平化即简化管理层次,增加管理幅度,由集中控制型向分权管理型转变,破除组织自上而下的金字塔型的垂直结构,尽可能以工作小组的形式来执行工作流程,实行小组的自我管理。扁平化意味着沟通环节的减少,信息可以以最快的速度在员工间传递,同时反馈也变得更加容易。不仅从连锁总部到各分店需要精简管理层次,每个店铺内部也要如此,尽量减少不必要的职位,使老板、员工都能与消费者进行面对面的沟通,了解消费者的心理,满足各方面的需要,只有这样才能够保持住消费者的忠诚度,留住他们成为店铺的稳定消费者。
同时,也要重视非正式沟通与反馈正式沟通。正式沟通是指通过垂直的指挥链所进行的沟通,如店长向店员下达命令,总部向各个分店传递指示等。非正式沟通的主要形式是小道消息。小道消息存在难以控制、容易将负面消息扩大化等的缺点。但只要善加利用,管理层能够将小道消息的范围和影响限定在一定的区域内,并使其消极结果降低到最低限度。比如公布进行重大决策的时间安排;公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策和行为;公开讨论事情可能出现的最坏结局等。有效沟通应该既有信息发送者发出的信息流,又有信息接受者的反馈信息流的双向交互式沟通。在连锁零售企业中,由于各个门店分布区域较广,所以大多数有规模的零售企业都在企业内部建立起一套网络平台,以便于总公司和各门店间的业务传递信息。
4、转变理念,积极引进和培养人才
国际外来零售企业投巨资来我国发展,主要的优势不在于资金、技术、市场,而在于其先进的经营理念和高素质的经营人才。我国连锁零售企业与外来企业的差距也就是理念和人才上的差距。本土企业应在经营理念上一改过去粗放式的经营管理和短期行为以及不重视消费者的现象,转变经营理念。建立规范的业务运行制度,组织制度、职工培训制度,采用先进的技术设备和计算机系统提高客户管理、财务管理、价格管理、库存管理、商品管理和员工管理的水平。同时,应制定人才选拔的客观评价标准和激励机制,通过走出去、引进来的办法培养人才,吸引人才,留住人才,企业成败的关键在于人。零售企业必须树立以人为本的理念,对外以消费者需要为本,力求消费者满意,做到企业利润,消费者利益、社会效益的三统一;对内以职工为本,以人才为本,充分挖掘内部职工的潜能,树立敬业精神,增强凝聚力,用一流的员工建一流的企业。只有这样才能经受住严酷的市场竞争洗礼,抓住机遇,发展壮大自己。
“五统一”对连锁店意味着什么?意味着成本的提高，意味着市场反应能力的下降。如果没有带来其他方面的好处，就意味着盈亏平衡点的提高和进入门槛的提升。
连锁的价值和本质
那加盟商为什么还愿意加盟?并非因为“五统一”，而是因为连锁能够提供加盟商所没有的价值。
提供给加盟商所没有的价值，就是连锁的本质。我认为，连锁的本质是独特的商业模式和管理模式。所谓本质，就是其他的价值是围绕它衍生的，离开本质的东西，其他东西就丧失了价值。 不同的连锁企业在产品、价格、形象上可以完全不同，甚至商业模式和管理模式也不相同，但成功的连锁商业模式和管理模式遵循相同的逻辑。只有掌握了独特的商业模式和管理模式，才能抵消“五统一”所带来成本的提升。
麦当劳的管理中有一些似乎很另类的做法，这些做法恰恰体现了连锁的本质。比如，麦当劳的店长一定要从店员做起，一定要有各个岗位的工作经历。再如，麦当劳不招“天才”与“花瓶”，用生不用熟，更钟情“小人物”，不论地位高低，一定要从普通员工做起。
麦当劳为什么特别强调工作经历，因为一种商业模式和管理模式很难通过培训掌握，只有通过工作体验逐步体会。这样的培训，实质上是一种同化式培训，这样的培训才能够做到知行合一。
中国式加盟：卖“店招”
观察中国的连锁加盟，大致有以下几个特点：
第一，加盟店的管理者(店长)基本上是投资者，店员基本是投资者的亲戚和旧属。
第二，加盟店管理层和店员基本上只是经过培训即上岗，极少有在其他门店全面体验的工作经历。
第三，基本上是加盟商自己选店，充其量由连锁总部把把关而已。
具备这些特点的加盟，充其量只是“招牌加盟”，更准确地说是卖“店招”。因为缺乏商业模式和管理模式的统一，严格说来并不是真正的连锁。
麦当劳具备了典型连锁的基本特征，因此，我们把中国的连锁系统与麦当劳作个对比。
不要让加盟商做店长
试问：麦当劳的店长是加盟商，或加盟商是店长吗?
不是。中国的多数连锁店恰恰相反。加盟商只是资金提供者和受益者，至于能否参加加盟店的管理，关键在于是否取得店长资格。
但是，看看国内的连锁店，加盟商基本上都是店长，老板兼店长的现象非常普遍。以我的观察，国内连锁的加盟商多数曾经是生意人，他们的管理模式与连锁的规范化、模式化管理格格不入，只要加盟商主导连锁店的管理，商业模式和管理模式的移植就极其困难。
我曾经试图说服多家连锁企业把投资者屏蔽在连锁店管理之外，均遭到连锁各方的强烈反对。加盟商反对是因为只有参加经营管理才放心，连锁企业反对是因为无法提供大量合格的店长和店员。
我曾经参与创办的一家连锁企业，初期把投资者屏蔽在经营管理之外，只允许投资者派一名会计。虽然收益率非常高，但投资者千方百计地渗透到经营管理中来，甚至组建加盟商协会。相对于投资收益，中国的加盟商更在乎管理权。
另一家我非常熟悉的连锁企业，投资收益非常高，2年内能够收回全部投资。因为投资者就是店长，经营管理全部由投资者主导，在利用连锁企业的品牌打开市场并熟悉进货渠道后，基本上所有的加盟店都存在私下进货的现象。连锁企业的管理模式形同虚设，除了“店招”相同，其他基本不同。
把加盟店员工纳入总部管理系统
试问：麦当劳的店员是加盟商的亲戚和旧属吗?
不是。在麦当劳连锁系统，店员不是属于哪个加盟店，而是属于整个麦当劳连锁系统，店员可以在各个门店之间调动。
国内的连锁店，店员属于门店而不是连锁系统，并且基本上是加盟商招募的，而不是连锁系统招募的，连锁方只不过承担了入职培训而已。
帮加盟商选好店址
试问：麦当劳的店址是加盟商自己选定的吗?
不是。是麦当劳公司选定并租赁或购买后转租给加盟商。在麦当劳的商业模式中，租金收入是重要的利润源泉。如果没有麦当劳“选址专家”的美名，加盟商可能那么踊跃吗?
但是，看看国内的连锁，基本上是加盟商选店址。因为加盟商选店址通常非常急，所以，租金高、店址不理想的现象非常普遍。
加盟店的投资与管理必须分离
连锁的本质决定了加盟店的投资与管理分离才是常态，对加盟商实行“托管”才是正遭。虽然有部分投资者经过培训能够掌握连锁的商业模式和管理模式，但并不意味着多数投资者能够做到。作为连锁的基本价值观，即使投资者经过培训成为合格的管理者，我也反对投资者管理自己投资的企业，因为个别投资者产生示范效应。
连锁以规模取胜，这是很多连锁企业发展初期的策略。当门店扩张太快时，连锁企业是无法为加盟商源源不断提供人才的，因此，加盟商在人才和管理上的“自救”就成为常态。加盟商的“自救”固然能够短期内弥补连锁企业管理能力的不足，却让加盟商从加盟之初就形成了对连锁企业的离心倾向。
关键词 县域农资连锁经营;思路;目标任务;措施
在放心农资下乡进村工程中，农资连锁经营在加快农资流通、减少经营环节、降低物资价格、方便农民等方面发挥了重要作用。加快县域农资连锁经营体系建设，是发展现代农业的需要，也是城乡统筹新时期实现农资配送、信息传递、网络订购、技术推广一体化的基本方向。
1县域农资连锁经营的基本思路
放心农资下乡进村的根本宗旨是以快捷的手续和低廉的价格将质优价廉的农业生产资料及时准确地供应到农民手中，基本要素是时限、品种、数量、质量和与其配套的耕作栽培技术，发展目标是建立由农资配送中心、直销店、自由连锁店、加盟店4级梯形结构构成的农资经营服务网络，完善农资直销、连锁营销和统一配送机制，满足农业生产对各类农资品种、数量、质量的需要。故应根据农业生产所具有的自然生产与社会生产的双重性、山区与平原的地域性、粮食作物与经济作物的多样性等特性，优化结构，合理布局，转换机制，建立以连锁经营、龙头带动、股份合作、专业协会、企业直销和技术推广为主要形式的主体模式。
在农资经营中，加强农资市场的开发和管理，形成以农资部门和农业技术推广部门为主体的主渠道经营体系，可对粮食安全、农业提质增效和农民增收起到重要的保障作用。但也存在购进渠道混乱、产品价格管理难度大、坑农害农不法行为时有发生等实际问题。一个农资经营单位的产品来源较多，同品种不同产地、同品种不同名称的现象比较普遍。在经营过程中，个别商家为谋取利益，采取不正当手段，对一些紧俏品种竞相抬价，又对充裕品种相互压价出售，导致同一品种在不同单位的零售价格相差较大，给农资市场的管理带来很大难度。受利益驱动，每年都有一些经营业户无视法律，置农民的利益而不顾，售假贩假，坑害百姓，需要对农资购销渠道进行理顺，严格把关。
农业生产资料与农业生产安全和农民利益息息相关，开展县域农资连锁经营，按农业区域建立农资物流中心和连锁店，形成规模化营销网络和便捷营销机制，对于提高农资市场经营效率，加快农资流通，理清农资物流渠道，规范农资销售服务，控制农资产品质量，方便农民群众具有重要意义。
开展县域农资连锁经营的核心工作要以网络经营和直营与加盟等方式为手段，以方便农民群众为目标，以农资打假扶优为保障，实施“试点先行、整体推进、全面铺开”三步走战略，逐步建立起与农业发展相适应，体制合理，功能完备的新型农资连锁经营服务体系。
2县域农资连锁经营的目标任务
2.1明确连锁经营网点条件
连锁店须有合法的营业执照和经营资格，负责人须是营业执照注册人，并有3年以上农资经营服务经验和素质，熟悉业务和当地情况，诚实守信;有符合国家安全生产经营的固定营业场所和仓储设施，环境整洁，购销两便;在当地有一定社会影响力，市场占有率高，辐射力带动和销售能力强;拥有一定资金实力，债务少，并能在规定期限内及时结算，不拖欠;在以往经营中，出现技术责任事故少。加盟分店的经营人员须具备初中以上文化程度，店长须经过专业培训，懂得各类农资和农学技术，会搞经济核算，并持有上岗证;店员须熟悉农资产品的使用和储藏知识，会做销售台帐和经营档案。连锁店和加盟分店的设置要求在同一集镇和行政村只设1家连锁店或分店，并确保1家连锁店有200 hm2的作物种植面积，1家分店有50 hm2的作物种植面积，同一线路上的连锁店须设在不同乡镇区域，分店间隔2～3个自然屯[1]。
2.2建立农资连锁经营网络
按照“试点先行、整体推进、全面铺开”三步走战略，第一步，以县农技推广中心和县供销总社为龙头，以各乡镇农技推广站和供销分社为骨干，制定优惠措施，采取“直营”、“加盟”等形式，有选择地吸纳村社、农村合作经济组织和个体私营业户加盟连锁网络，按照农业区域布局，分片开展农资连锁经营试点。第二步，以分布在各农业区域内的乡镇农技推广站和供销分店为主，搭建区域性农资连锁经营主体框架，发展网络成员，使农资连锁经营网络规模扩大到全县各个乡镇和行政村，销售服务面遍布全县各乡镇、村屯和农户，形成系统的农资连锁经营网络体系，经营网络辐射各农业区域内的主要农产品基地。第三步，由乡镇向村社延伸，更加广泛地吸纳基层组织和社会成员，发展网络成员，形成能够触及到各乡镇村屯的农资连锁经营服务网络，在全县范围内构成一个比较完整的农资连锁经营网络架构[2]。
2.3规范农资经营管理
在农资连锁经营上，实行“统一标识、统一配送、统一质量、统一标准、统一监管”的五统一经营模式。统一标识是在各网络成员的门面装潢、营业场所设置上统一悬挂标准化招牌，并标注连锁序列编号;统一配送是以县农技推广中心和县供销总社为配送中心，统一办理连锁经营的各种相关手续，并对送货车辆统一标注“放心农资”字样与化学危险品安全标识，采取定时与突击配送相结合方式，在第一时间内把各类农资品种及时送到各连锁网点[3];统一质量是指配送中心在货源采购中，须严格进货渠道，严把质量关，杜绝假冒伪劣商品入库，确保商品质量合格率达到100%;统一标准要求县农技推广中心须针对全县各地各区域的各类大宗粮经作物在品种选择、科学施肥、防治病虫草鼠害、安全施药等方面提供足够的技术辅导资料，定期向广大农资经营者和农户传授农资科技知识与法律法规，确保技术服务到户;统一监管是在农资连锁经营中，以县农业综合执法机构为主体，成立县农资连锁经营监督检查小组，对加盟连锁网络成员及其各经营环节进行监管，严格把握各连锁成员的经营动态。
2.4建立连锁经营约束机制
在建章建制上，实行严格的分离式核算制、经营业务一体化管理、责任追究制和承诺服务制。各连锁店、分店与县配送中心分别实行独立核算，自负盈亏[4-5]。在农资采购供应和价格等经营业务上，各连锁店和分店由县配送中心统一指挥和调度。在出现技术和责任事故时，凡由配送中心统一配送的物资，由配送中心承担责任;连锁店自行采购的物资，责任由其自负，并追究其是否属擅自违规采购进货的责任。农资连锁经营网络要在服务宗旨、服务内容、商品质量和经营作风等方面向社会做出公开承诺，并将承诺内容制成匾牌，悬挂在各连锁店和分店的醒目位置，便于群众监督。
3县域农资连锁经营的主要措施
3.1建立支持体系
成立县农业综合执法机构主持下的农资连锁经营工作小组，落实责任，确定目标，搞好规划，并付诸实施。由县农技推广中心和县供销总社协作建立农资连锁经营的货源支持体系、信息管理体系、技术推广体系和综合服务体系。加强与国内外农资生产单位和科研部门合作，组织充足优廉的货源，广泛开展技术培训，实现信息化管理，在货源调配、价格、服务、质量、财务等方面实行动态服务，保证连锁经营网络运行的畅通。
3.2加强行风建设
建立行风建设目标责任制、行风责任监督制和对严重失职造成恶劣社会影响当事人的追究制，聘请义务监督员、设立举报电话，接待来信来访，广泛听取各界群众的意见和建议，纠风治理，标本兼治，规范主体经营行为、服务行为和办事行为，提高政治素质、业务能力、管理水平和服务质量，约法三章，开展精神文明建设，改善经营管理面貌。
3.3建立社会诚信机制
在农资连锁经营中，配送中心、各大小连锁店、分店要与广大农民接触交流、和谐共处。实行诚信承诺，公示上墙，自觉践诺，提高连锁经营的透明度和信誉度[5]。利用媒体和现身形式，宣传农资连锁经营规则和法律法规，使群众真正了解和支持农资连锁经营，主动献计献策。依法打击见利忘义、与民争利和坑农害农不法行为，形成讲信用、守信用、用信用的社会性诚信氛围和诚信环境。
3.4健全各项保障制度
建立农资连锁经营成效评议制度，定期进行民主评议排序，奖优罚劣，末位淘汰。健全农资连锁经营长效运行制度，把农资连锁经营工作纳入各级农业部门、农资监管部门和农技推广部门工作日程，坚持常抓不懈，持之以恒，落实政策，加大扶持，推动农资连锁经营持续健康发展。
4参考文献
[1] 郭浩.构建绿色生态产业链的“超大模式”[J].农产品市场周刊，2004(36):27-30.
[2] 任鸣鸣.物流是农产品连锁经营的关键环节[J].经济论坛，2004(8):98-99.
[3] 杨国军，钟立群.农村连锁超市物流配送策略研究[J].商场现代化，2007(5S):48.
首先，要对餐饮连锁特许商进行特许经营资质审查。
国家内贸部的《商业特许经营管理办法试行》第十七条规定：“特许者开展经营活动时应按本规定第十二条所列材料提交中国连锁经营协会备案”。因此，投资加盟者应该向餐饮连锁特许商索要并审查其备案资料，以确定其合法性。
其次，对餐饮连锁特许商的企业品牌知名度进行准确评估。
如今餐饮企业竞争已经不再直接以产品与产品间的竞争来表现，而是以品牌竞争的形式体现出来。换句话说，当消费者决定进餐时，他往往要先决定去那家酒店或餐厅吃，然后才决定吃什么；即使他先做出了吃什么的决定，也必须决定在什么地方吃。因此，选择一家拥有良好知名度和优秀企业品牌形象的餐饮连锁特许商，是创业成功的必要条件。
具有良好知名度和优秀品牌形象的餐饮连锁特许商应必须具备如下四个基本特征：较突出的风味特色和较高的技术工艺含量；较大的辐射空间和较好的社会口碑；较长的传播历史和较多的文化内涵；较好的经济效益和较大的社会影响。
第三，考察餐饮连锁特许商的发展历史和发展阶段。
目前我国餐饮企业的平均生命周期为2.5～3年，其中投资回收期为8～18个月，成长期为18～28个月，而连锁加盟体系建立和完善期需要24个月。显而易见，选择较长历史的餐饮连锁特许商，能让人放心不少。但这也不是一个绝对的参照标准，因为确有一些新兴业务有很大的发展潜力。另据近年的相关资料获悉，餐饮连锁特许商的发展阶段也可以从加盟店数量上反映，一般情况为：探索阶段店数为1～10个；成长阶段为11～40个，这个时期，面临的风险最大；初步成熟阶段为41～100个；完全成熟阶段则在100个以上。餐饮连锁特许商发展越成熟，投资者承担的风险就越会降低。
第四，考察餐饮连锁特许商已运行的直营店、加盟店是否正常运行。在选择良好的餐饮连锁特许商时，应充分了解其直营店、加盟店的经营状况是否良好，有无稳定营业利润，利润前景是否具有后续性等。
第五，餐饮连锁特许商应具备完善的企业经营管理组织结构体系。优良的餐饮连锁特许商应有组织合理、职能清晰、科学高效的经营管理组织，使各连锁店能高效运转。具体可从以下方面评价：是否有健全的财务管理系统，完善的人力资源管理体系，新产品研发与创新能力，完善的物流配送系统，整体营运管理与督导体系，以及先进、科学、标准化且可复制的产品生产管理支持体系等。
对于食品质量问题，投资者在考察过程中，无论其是否通过ISO9000认证，都应按照如下标准予以判断：1，是否具有独立的质量控制与管理部门；2，是否有以下的质量管理文件系统：全面详实的质量手册文件；详细的质量控制计划文件；标准化的质量控制程序文件；真实的质量记录文件；专职的质量内审人员；以及完善的食品安全管理体系等。
第六，餐饮连锁特许商应提供开业全面支持。其良好的支持应有：1，地区市场商圈选择。2，人员配备与招募；3，地区市场产品定位与地域性产品开发；4，业前培训；5，开业准备。
所谓“地区市场商圈选择”支持，包括：提供如协助加盟者完成所在地的商圈调查；提供给加盟者适当的商圈区隔保障；餐饮连锁特许商在针对精华商圈多点加盟时，在同区域增加新点应提供迁店保障；为加盟者预留同行业竞争出现时的竞争保障空间等。
第七，餐饮连锁特许商应有合理完整的加盟契约和加盟手册
受许者（连锁店）： （简称乙方）
在签定加盟山庄特许连锁经营协议书之前，乙方已经熟悉加盟山庄特许连锁经营方案的所有内容，并且确认无误，接受加盟山庄特许连锁经营方案中的所有条款。甲乙双方承诺认真履行加盟山庄特许连锁经营协议书中的所有事宜。
一、 加盟方式：乙方独家买断 区域内的 年经营管理权限。乙方现已成为甲方第 号山庄特许连锁经营商。
二、 经营方式：乙方独立自主经营，独立核算，自负盈亏。
三、 特许连锁经营店的种类：
四、 山庄特许连锁经营的有效期限为：自 年 月 日至 年 月 日止。
五、 蛙林山庄特许连锁经营的加盟费用为：加盟费： 万元； 保证金 万元。
六、 特许者（总部）的权利和义务：
权利：
1、加盟店认可总部是蛙林山庄连锁经营模式合法所有者，认可总部拥有蛙林山庄品牌及以下知识产权：
1） 包括但不仅仅限于山庄连锁店商号、山庄商标、专利、外观设计、中国林蛙资源、产品信息、厂商信息等所有与山庄相关的专有资源和技术等。
2） 总部拥有山庄店面设计及大堂设计方案的知识产权。
3）中国林蛙系列深加工产品和中国林蛙菜系的知识产权。
2、 总部有权根据市场情况对乙方从总部所订购的中国林蛙及中国林蛙系列产品的货物量进行适当地调配，总部保留限量供应乙方所需中国林蛙及中国林蛙系列产品的权利。
3、 总部有权对乙方的营业状况、财务报表、货品销售、库存等情况进行检查、核对。
4、 在合同履行期间，如因加盟店违约造成总部经济损失和企业形象的损坏，总部有权视情况在合同保证金中扣除一定金额作为处罚，并有权要求加盟店赔偿经济损失。
5、对于严重影响蛙林山庄特许经营连锁店形象，多次违反章程而不听劝阻的，以及连续两个月以上从别的渠道订购与总部相似的同类产品的特许加盟商，总部有权单方面终止协议，取消加盟商的连锁经营资格。
义务：
1、 负责蛙林山庄所需的中国林蛙鲜品和中国林蛙速冻品的生产，负责蛙林山庄所需的中国林蛙鲜品和中国林蛙速冻品的限量供应工作，负责中国林蛙系列深加工产品的研制和开发。
2、 总部负责及时向连锁店供应所需的货物，运费由乙方承担。
3、 总部向连锁店提供统一的铺面设计方案，并在连锁店开业前统一安排连锁店所需的餐具和服装等用品，连锁店根据具体使用数量有偿支付购买费用。
4、 总部负责在一定的范围内维护连锁店在当地的经营权，在授权区域内不得再授予他人同样的权利。
5、 总部负责蛙林山庄整体形象的维护工作。
6、 总部负责为每一位特许连锁经营商在中国林蛙信息网网站上制作特许连锁经营商形象宣传的网页，并免费为每一位特许连锁经营商提供便于业务联系的电子邮件一个。
七、受许者（连锁店）的权利和义务
权利：
1、有权依据加盟方案向总部订购许可其经营的产品，并在合同约定之区域范围内开展经营业务。
2、有权拥有连锁店对外经营过程中产生的一切权益。
3、有权自主招聘人员，业务管理及对外销售、促销等活动具有充分的自（不能做侵害甲方权益的事情）。
4、有权对总部的员工不负责任造成连锁店严重缺货，影响连锁店销售之行为进行投诉，并有权要求及时给予圆满答复。
5、有权到总部的中国林蛙信息网网站上了解、查询产品信息及对外信息。
6、有权参加总部举办的全国性或区域性培训活动。
7、连锁店有权在特许经营协议授权范围内合理使用总部所拥有的以上知识产权。
8、连锁店有权经营总部不能提供的其他业务。
9、享有向总部进谏的自由权。
义务：
1、 连锁店在经营期间内应遵守先支付货款给甲方，甲方则款到发货的定购原则，连锁店承担所购货品的运输费用。
2、 连锁店需配置全国直拨电话和传真机、电脑等通讯工具，以方便双方业务联络。
3、 连锁店需每月（每月20日）向总部提交业务报表，包括销售、库存数据，以传真或电子邮件形式发送给总部。
4、 连锁店按总部的统一形象要求装修店面，并负责装修费用，按设计要求购买甲方统一订制的餐具、标志、灯箱架等辅助材料。
5、 连锁店应自行办理当地与经营相关的各种工商与税务手续，确保连锁店的工商、税务等有关部门证照的合法性与完整性，应实行独立经营、独立核算，遵守国家有关法规，依法纳税，连锁店的一切债权、债务及纠纷均与总部无关。
6、 连锁店不能从其它渠道购进总部所能够提供的同类产品。
7、 连锁店在收到总部提供的产品后，必须于收货当天进行数量验收，并负责验收产品质量，由于质量问题导致的供应原料不能使用，必须于验收后的2天内及时通知总部，逾期视为无效。
8、 积极参予总部安排的统一促销活动及其他活动。
9、 在知悉任何第三方可能侵犯总部所拥有的权益或有关产品及经营所发生或可能发生的任何争议、诉讼、仲裁等，均有义务立即以书面形式通知总部。
八、连锁店的行为准则：
1、 遵循“服务第一，客户至上；诚信为本，永续经营”的经营理念 .
2、 维护企业良好形象，做到不以次充好、以假乱真，保护消费者合法权益。
3、 有责任和义务严守“山庄特许连锁经营”的商业机密。
4、 连锁店自主经营，独立核算
、自负盈亏。
5、 连锁店独立承担民事责任。
九、连锁成员经营期限到期后的退出机制
随着我国市场经济的快速发展，零售领域商业竞争的不断加剧，无论从零售企业的数量上看，还是从零售企业的销售额比重上看，连锁经营方式在我国零售领域中所占的份额越来越大。本文提出了连锁经营管理新模式的思路、实施保障措施，形成了规范的管理框架。
【关键词】
便利店；连锁经营；创新模式
连锁经营的迅速发展及其带来的巨大利益引起了各国政府和企业的充分重视。为了使连锁企业的经营和管理纳入规范化的轨道，一些发达国家和不少连锁企业以及某些连锁协会都深入研究其发展道路，不停的探索期最优的发展模式。可以这样说，连锁作为零售业中新兴的业态模式，其理论研究水平已经远远滞后于实践的发展，尚未形成成熟的、相对独立的知识结构体系，研究方法仍不够规范，有待进一步系统化和标准化。
1 连锁经营的特征和模式
从管理学的角度讲，理论界普遍认为，连锁经营企业突出的特征是“3S”管理方式。所谓“3S”就是：简单化、专业化和标准化。总结国内外成功连锁经营企业的经验，并与单店经营企业相比，连锁经营的特征可集中表述为在经营管理方面的“标准化、专业化、简单化、规模化”。目前，常用的连锁经营模式主要有直营连锁、自愿加盟、特许经营。
1.1 直营连锁
直营连锁作为世界上最先出现的连锁经营模式，被称为正规连锁，十指连锁经营店均有总部全资或控股开设，在总部的直接领导下统一经营、高度统一、利益独享、风险独担的一种商业模式。
由于直营店采用集中化的统一管理，因此在经营和管理上存在以下的优势：可以充分地挖掘利用企业内部资源；由于采用集中采购方式，因此可以通过大批量采购等，因此在总体上使公司获得成本优势；总部对连锁店布局和新店的开发具有较大的灵活性和方便性。
由于各个直营店的开设都是由总部开设，因此要求总部必须具有较强的经济实力，同时具有较高的经营风险；分店缺乏灵活性，总部往往远离市场，对于市场的瞬息万变往往反应滞后，而处在市场第一线的分店权力有限，不能够灵活的对市场变化做出很好地应对。
1.2 自愿加盟
即一般意义上的自由连锁。连锁公司的店铺均为独立法人，各自的资产所有权关系不变，在公司总部的指导下共同经营。各成员店使用共同的店名，与总部订立有关购、销、宣传等方面的合同，并按合同开展经营活动。在合同规定的范围之外，各成员店可以自由活动。加盟店全权委托总部进行经营管理，实行店长负责制。店长在总部的领导及加盟方的监督管理下，全面负责加盟店的日常经营管理工作，加盟方委派副店长一名，全面监管店内各项工作。总部受合作方委托，派遣专业的管理人员提供营运支持，大大提升了开店的成功率。
自愿加盟的优点是：灵活性较强，各店主动性高，自主性较强，有利于调动积极性和创造性。连锁系统的集中管理指导，有利于提高连锁店的经营水平。统一进货、同意促销，有利于各店降低成本，享受到规模效益和组织化的好处。总部投资少，布点快。
缺点是：原加盟的管理人员虽然由总部（受合作方委托）派出，但因合作方为该店所有人或控股人，合作方的意愿在日常管理中会起到很大的作用，导致与总部的联系度相对较弱一些。与各连锁店的独立性相对较大，较难完全发挥出集中统一运作的优势。
1.3 特许经营
特许经营，本意是指“特别的权力”。一般认为，特许经营是指特许经营权拥有着以合同约定的形式，允许被特许经营者有偿使用其名称、标志、专有技术、产品及运作管理经验等从事经营活动的商业经营模式。在中国，特许经营是指特许者将自已所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利、专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。
2 连锁经营管理模式的完善与创新
2.1 完善组织结构
连锁便利店的总部是连锁企业的最高领导、管理与决策机构。首先就要明确连锁经营总部的职能和权力，避免老板一人说了算的决策方式。完善企业的规章制度，以实现企业的统一化，完善的制度来管理企业。
2.2 人性化人力资源管理
企业之间的竞争是人与人的竞争，是人力、人才、人心的较量，因此能否成功的吸引人才，建立高素质的员工队伍、调动企业员工的热情与积极性，就成为企业兴衰成败的重中之重。为改善连锁便利店员工素质，曾强企业的软竞争力，可从员工的招聘与培训、员工的激励和绩效考评、员工薪资和福利管理等方面来改进人力资源管理工作。
2.3 创建新型服务价值链
服务价值链是企业通过基本服务活动和辅助服务活动创造价值的动态过程，形成一条循环作用的闭合链。
（1）商业连锁要想在服务价值链上处于有利的地位，必须培育和形成自已整体心优势。
（2）服务价值链上的关键环节是顾客满意和忠诚，而让顾客满意和忠诚的关键在于员工满意和忠诚。目前特许区域加盟模式只能构建总部与区域加商之间服务价值链，区域经营商与加盟连锁店、加盟连锁店与销售终端顾客之间服务价值链能否建立，总部管理触角无法到达。
（3）服务价值链体现了企业以顾客为导向的经营理念，表明了员工满意度、为顾客创造价值、顾客满意度对企业创造价值的直接影响及与企业盈利和成长之间的相互关系，经营管理模式研究有效整合服务价值链促进企业成长指明了方向。
2.4 培养核心竞争力
核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授加里*哈默尔在其合著的《公司核心竞争力》一书中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。具体的讲核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。是一个企业（个人、国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力，是企业所持有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术和能力。
企业的成功不在归功于短暂的产品开发或机灵一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。商业连锁的目前核心竞争力主要体现在：对本地市场的熟悉，尽可能让核心优势在经营管理中发挥重要作用，并不断拓展，是其优势地位更加显著。
2.5 物流中心建设
物流的成本的高低直接关系到便利店的经营成本的高低，继而会影响到所售商价格。物流配送的合理是便利店成功的前提和基础。可以选择第三方物流配送模式或者和别的大型超市实行共同配送模式，这样可以节省资源，减低成本，提高效率。
2.6 加盟店的管理
公司加盟店的这些问题主要是公司在这方面的经验不足，一是片面追求分店的数量对盟商的选择缺乏科学性的选择标准；二方面加盟后对加盟店缺乏有效的管理手段；三是在加盟上裙带关系太重，很多加盟店的店主都是创始人的亲属。对加盟店的问题的解决，可以从以下几个方面着手加盟商家资格审核、善加盟条件、加强对加盟店的控制，加强对加盟店的日常管理。
2.7 信息化建设
打破连锁企业发展的瓶颈，高效的物流配送体系与灵敏的顾客反映系统息息相关，只有对顾客需求做出更快捷的反应才能使整个物流配送体系发挥作用，也更能满足消费者的需求。快捷的反应离不开信息技术的协助。可以从以下几个方面着手：首先建立强大完善的公司总部计算机管理系统，统一处理采购中心、配送中心和连锁门店的信息，对其进行分析。然后，采购配送中心的计算机管理系统的完善，以实现对采购配送的合理化运作。其次需完善各连锁门店的管理信息系统，这样才能对顾客的需求变化做出最快的反应，得到最可靠的终端信息。最后要完善企业的远程通讯联网系统，链接总部、采购配送中心、各门店、是企业真正成为一个整体。
2.8 开电子商务网上业务
随着电子商务的发展，网上购物成为现代社会的新趋势。个零售商纷纷推出自已的电子商务网站，开拓网络市场。商业连锁企业因该紧紧握住时代的脉搏，建立自已的电子商务网站，开展网上销售活动，为人们提供更大的方便，充分发挥自已的便利性特点。
【参考文献】
[1]山姆.沃尔顿（美国）沈志彦（译）.富甲，美国：世界五百强第一名创始人山姆.沃尔顿，北京：中国社会科学出版社，2009
关键词：高职院校 连锁经营管理 实训课程 改革
在高职院校的教学过程中，实训是教学的重点模块。增加学生实训的机会，可以使学生增长社会实践的知识，还有助于培养学生的管理能力，为以后在企业中工作奠定一定的基础。因此，实践在教学中有着重要的地位，特别是对连锁经营管理专业的学生来说，实践更是十分必要。加快专业的改革，加大实训力度，培养社会需要的人才，是现在高职院校连锁经营管理专业最紧要的任务。
一、连锁经营管理专业的概述
（一）连锁经营管理专业的要求
连锁经营管理专业的学生要有连续三年以上的实训实践经验，达到专业技能要求：在具备连锁店内收银、理货等基本技能的基础上，有一定的门店设计、门店人员管理、门店货品管理、门店财务管理、独立采购等较全面的连锁店面经营管理能力。
（二）连锁经营管理专业实训课程的内容
要有明确的指导思想。根据国家颁布的有关提高教学质量的规定作指导，在高职院校内推行教学理论和实践相结合的模式，注重实践能力的培养，把这种模式融入到高职院校中去，为社会和企业培养具有综合素质的技能人才。
在目前的人才培养模式中，主要是贯彻党的方针政策，为广大学生服务，目的是实现就业，在高职院校教学改革的重点就是在教学中增加实训课，为学生创造更多的实训机会，实现对企业各方面的认知。
根据连锁经营管理人才培养方案，达到企业需要的专业技能要求，为企业培养需要的人才，也就是使学生的专业与工作对口，企业与学校相互配合，实现校企合作，培养创新型的人才。
进行实训的主要目的就是帮助学生取得一定的工作经验，毕业后顺利被企业录用，提高学生的工作能力。通过实训还可以使学生掌握最新的就业信息，增加就业机会，对连锁企业的经营、管理可以更好地把握。
二、高职院校连锁经营管理专业实训教学存在的问题
（一）实训教学不完善
在目前高职院校连锁经营管理专业教学中，虽然有一定的实训、实习活动，但是它们一般是为学科或者是学校中的各类考证、论文等理论知识服务的，不能很好地实现实践。实训课主要是在验证课本理论知识的基础上，实现实习的，这样就没有一个主体，学生就不能在实训课中提高实践和创新的能力。
（二）没有明确实训教学目的，职业技能得不到提高
实训是高职院校连锁经营管理专业教学的重要环节，是对书本理论知识的验证，还可以对其进行一定地补充。开展实训教学课程可以使学生掌握基本专业技能。在高职院校连锁经营管理专业的实训课教学中虽然安排了一定的实践活动，但是没有明确的目的，提出的目的也没有达到相应的要求，没有建立实践教学大纲，使实训课变得比较机械，注重形式，只是走走过场，没有达到其真正的目的。
（三）对教学内容和模式进行改革
在知识经济的时代，原有的技能不能适应现在的要求，使得在高职院校教育中，教学内容和模式出现停滞不前的现象。由于教学内容比较重复，教学模式较为陈旧，阻碍了学生能力的提高，以及学生个性得不到很好的发展，学生只能套用老师设计的方案进行，使学生产生消极的情绪，不利于学生技能的提高。
三、连锁经营管理专业实训教学组成要素的构想
高职院校实训教学是培养实践技能的主要方式，连锁经营管理专业实训教学对学校体系进行整合，使之形成一个完整的框架，主要有下面几个要素组成的。
（一）实训课的教学目标
高职院校实训课的目标主要是根据企业需要人才具备什么样的技能决定的，然后对学生进行针对性地培养。这也是学校建立实践教学目标的动力。实训教学主要目的就是根据连锁经营管理的实践教学，提高学生之间的合作和自身的创新能力，加强自己的理论知识和专业技能，从而实现最终的目标要求。实训教学目标为实训内容和管理提供一定的依据。
（二）实训课的内容
从标题中我们很容易理解，实训内容就是在教学中各模块的安排、配合而体现的相关教学内容，是实训教学目标的主要体现。根据课本的课程安排，除了可进行一定的实践案例分析、实训室内网上软件模拟实训以外，还可以通过学校的各类社团，让学生有更多的机会给参加社会实践活动；通过校企合作，让学生能够深入各连锁企业进行顶岗实训或实习；通过校内连锁实训基地，让学习可以多方位、近距离地熟悉连锁门店各个环节的操作流程，从而达到全面提高自身实践能力的目标。
应充分利用学校现有资源，并把校内连锁实训基地作为连锁专业学生实训的重点，因此本文重点进行校园基地实训内容的探讨。学校实训基地分为两大块：茶叶连锁实训基地和超市门店连锁实训基地。茶叶连锁基地可以为各大茶叶连锁企业超前培养高素质门店管理人才，重点实训内容设计为：职业道德、职业能力、商务礼仪、茶叶种类鉴别、各类茶叶品质鉴别、各类茶具识别、茶具的使用方法、不同茶叶的泡制、茶艺表演、茶馆服务、茶叶经营场所管理、实训日志、实训报告。超市门店连锁实训基地的主要目的应该是为各大商超连锁企业培养高素质门店管理人才，重点实训内容设计为：职业道德、职业能力、商务礼仪、商品质量管理、商品数据分析理、商品价格管理、商品陈列管理、商品促销管理、滞销品管理、商品成本管理、顾客投诉处理、顾客信息管理、员工排班、员工绩效考核、实训日志、实训报告。
（三）实训课的管理
实训课的管理主要就是对实践教学中的质量进行评价、监控、考核和及时反馈。它们各自在实践教学中承担着不同的作用，质量是评价的前提，监控和考核是实践教学的手段，实训管理体系的实现主要受监控和考核的影响。实践教学中，质量的反馈其实就是对评价、监控和考核三方面信息的一个整合、分析的过程，它可以完善现有的实践体系，使实践教学得以顺利的开展。
既然校园基地成为了连锁专业学生实训中最重要的一环，校园实训基地实训内容的各个环节应该实行严格的量化考核。茶叶连锁基地实训考核标准设计：职业道德10分、职业能力分10分、商务礼仪10分、茶叶种类鉴别6分、各类茶叶品质鉴别8分、各类茶具识别6分、茶具的使用方法6分、不同茶叶的泡制9分、茶艺表演9分、茶馆服务6分、茶叶经营场所管理10分、实训日志5分、实训报告5分，总计100分。超市门店连锁实训基地实训考核内容标准设计：职业道德10分、职业能力10分、商务礼仪10分、商品质量管理8分、商品数据分析理8分、商品价格管理4分、商品陈列管理8分、商品促销管理8分、滞销品管理8分、商品成本管理4分、顾客投诉处理4分、顾客信息管理4分、员工排班4分、员工绩效考核4分、实训日志5分、实训报告5分，总计100分。
高职院校根据社会和企业需要的人才为目标，对连锁经营管理专业实训课教学进行改革，不仅可以为企业输送对口的人才，也可以提高学生的专业技能。根据人才培养目标的要求，进行实习，可以培养学生的操作技能；根据人才培养目标进行实训，可以培养学生连锁店运营及管理的综合技能。要想不断改进高职院校连锁经营管理专业人才的培养，必须要提高室内网上模拟实训的仿真程度和效果，充分利用校园内各类社团，继续加强校企之间、校园实训基地和学生之间、校园实训基地和老师之间、老师和学生之间的沟通和合作。
参考文献：
[1]徐露.高职院校连锁经营管理专业建设探讨[N].青岛大学学报，2011（05）.
[2]陈卫国.高职院校连锁经营管理专业实践教学体系的构建[J].教育教学论坛，2012（32）.
[3]杨金勇.高职院校连锁经营管理专业的建设[N].天津市经理学院学报，2010（04）.
[4]王青.高职连锁经营管理专业课程开发探析[J].课程教育研究，2012（24）.
