发布时间：2023-10-13 16:08:02
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的跨界整合的商业模式样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：价值视角；互联网企业；商业模式创新路径
一、 引言
21世纪以来，商业模式创新已成为战略、创业等领域的重要研究话题。本质上，商业模式是指企业做生意的方法，是企业利润实现机制和价值创造机制的结合体，是企业创造价值的核心逻辑。随着商业模式创新实践的不断发展，越来越多的学者认识到从价值视角研究商业模式创新的必要性和重要性。Chesbrough（2007）认为，企业的商业模式不仅具有价值创造的作用，还具有价值获取的作用；高闯和关鑫（2006）也指出，企业的商业模式创新要优化选择价值活动，创新核心价值活动，并在进一步的重新排列和优化整合中形成。可见从价值视角来研究商业模式创新逐渐成为了国内外研究学者的共识。
当今互联网经济时代，从互联网视角研究商业模式创新十分重要。因为商业模式研究的兴起正是源于电子商务的发展（Amit & Zott，2001）。互联网消除了时间限制和空间距离，为商业模式创新开辟了广阔空间：在通信领域，互联网+通信有了即时通信，改变了传统运营商所提供的单一沟通方式，促进了运营商的业务转变；在金融领域，互联网+金融孕育了余额宝，既方便了人们的生活，又促进了金融经济的发展…..可以看出，这些互联网企业商业模式创新实例表明了商业模式创新给人们生活带来了重要影响。因而从理论视角分析互联网企业如何进行商业模式创新，即商业模式创新的具体路径对于指导互联网企业的商业模式创新实践具有重要性和必要性。
然而，通过文献回顾，本文发现尽管诸多学者基于不同技术支撑、不同行业特点研究了互联网企业的商业模式创新，但大都从一般企业出发，缺乏针对互联网企业独特特点的讨论，更是缺少针对互联网企业应该选择何种商业模式创新路径这类问题的系统性思考和回答。基于此，本文立足于互联网经济背景，从价值视角出发，对商业模式和商业模式创新的概念进行了界定，并在结合互联网企业特点的基础上，从价值主张、价值创造和价值捕获三方面梳理了该类企业商业模式创新的具体路径，以求为互联网企业的商业模式创新实践提供借鉴。
二、 商业模式及商业模式创新的概念界定
在商业模式的概念方面，有学者将其定义为企业为了利用机会而进行的一种跨边界组织安排（Zott & Amit， 2007）；或是企业实现战略的一种反应；抑或是企业将技术商业化的一种有益方法。可见研究学者在定义商业模式方面并未达成一致（龚丽敏等，2013；高闯、关鑫，2006；田志龙等，2006）。众所周知，商业模式的目的在于创造并捕获价值（Zott et al.，2011；郭毅夫、赵晓康，2009），它不仅使企业通过设计盈利方式和成本结果来获得利润，而且也描述了企业如何通过识别关键资源，能力，和过程来产生价值（Guo，Zhao & Tang，2013）；另一方面，商业模式是一个深思熟虑而设计的开放价值网络，它将企业与利益相关者紧紧相连。因此，商业模式的设计通常需要本企业与其外在利益相关者建立一个跨边界的商业网络，从而有效地利用机会和捕获价值（Shafer et al.，2005；Zott & Amit，2007）。
基于上述两方面，并进一步拓展Porter在1985年对价值链的概念，本文为商业模式提出了一个价值网络基础（Value-network Based）上的概念。根据价值网络的观点，企业并非线性的创造价值，而是在一个更加复杂，精巧结构化的商业网络中创造价值（Guo，Zhao & Tang， 2013）。因此，本文将商业模式定义为：一个由价值主张（Value Proposition），价值创造系统（Value Creation），价值捕获机制（Value Capture）这三个关键因素构成的跨边界价值网络。其中，价值主张定义了企业的供给（产品或服务），所确定的目标客户；价值创造系统则包含了与价值创造相关的行动者、资源结构、交换机构以及治理机制这四个子维度；而价值捕获机制则反映了一个商业模式的财务方面，即成本结构、收入获得、以及利润模式。不同于产品创新或过程创新），商业模式创新反映了“企业进行经济交换新方式的概念化”（Zott & Amit，2007）。科技的迅速发展改变了企业重塑其跨边界商业网络的重要方式（Guo Zhao & Tang，2013）。因此，基于Zott和Amit（2007）对商业模式设计以新奇为中心的定义，本文将商业模式创新定义为：企业通过提出新的价值主张，设计新奇的价值创造系统，以及构建本质的价值捕获机制来创造或重塑现有商业模式的活动。
三、 价值视角下互联网企业商业模式创新的路径
1. 价值主张。当今企业竞争日益激烈，企业的价值主张更加转移到顾客需求方面。需求基础观（Demand-side perspective）这一强调从价值捕获中区分价值创造，聚焦在能为顾客创造价值的顾客导向方面，并将其视为动态以及某种程度上潜在的理论受到学者的普遍关注（Adner & Snow，2010b；Priem，2007；Priem et al.，2012）。在互联网企业商业模式创新路径方面，以顾客需求为导向，致力于发现新顾客，满足新需求，从而实现顾客价值创新，具体路径包含以下几种：
（1）现有顾客分类，定位顾客需求。企业的价值活动都是围绕着满足顾客需求而展开的（方志远，2012）。对目标顾客的需求分析成为了商业模式创新的重点。大多数互联网企业都将顾客分为付费用户和免费用户，由付费用户承载企业的所有收入来源，从而通过免费用户提供服务以吸引客源。例如淘宝商城将入驻企业作为付费用户，而其他商户和用户则是免费用户，以此在这两种用户的交互中实现商业模式的价值。而定位顾客需求则要求企业根据需求变化来开发产品和提供服务，并在可行条件下建立起新的产品或服务提供规则。例如，猪八戒网为那些有创意需求的企业或个体以明码标价的方式将其需求到网络平台上，然后通过“威客”（卖方）将解决方案提交给自己从而获利。这一商业模式就是在准确定位各方顾客需求的基础上创造需求的满足方式，不仅降低了劳动力成本，也为企业创造了价值。
（2）产品服务更新，创新提供方式。市场环境的多变，顾客需求的多维发展迫使企业及时调整更新产品、服务以满足顾客多样且个性的需求。对于互联网企业而言，由于产品或服务的更新速度非常快，能否及时更新自身产品或服务已成为其建立竞争优势的必要条件。英特尔公司凭借在CPU领域迅速的速度创新，取得了该领域公认的市场领先地位；华为依靠海外研究所、国内研究所以及成千上万的技术研究人员，缩短专利研究时间，其产品创新速度远超国内同行，成就了华为独特的商业模式。由于互联网企业大多以提供虚拟的产品或服务为主，因此该类企业的提供方式就显得格外重要。通过将单纯的销售产品与顾客解决方案相结合，绿盛公司将之前简单的购买关系转变为产品、服务的深度合作，既实现了现实产品的销售，也提高了产品的附加价值，创新了产品的提供方式。
2. 价值创造。价值创造主要回答企业的价值是如何被创造出来的，即价值的源泉是什么的问题。一般来讲，互联网企业进行价值创造主要采用以下途径：
（1）解构企业价值链，实现价值链创新。许多学者将价值链理论融入到商业模式创新的研究中。例如，Magretta（2002）认为新的商业模式类型应该是对本企业现有价值链的进一步重构和调整，即对基础和辅助活动的进一步创新；高闯和关鑫（2006）则以价值链理论为基础，对商业模式创新的演进机理、实现的方式进行了解释，提出了相对应的商业模式创新；赵绘存（2014）则从价值链和商业模式构成要素的角度，提炼出了商业模式创新的路径。
对于互联网企业而言，很难在价值链上的每个环节都实现价值创造，因此许多互联网企业通过对自身价值链进行解构或重构，以此形成本企业商业模式创新的具体路径。在价值链的解构方面，互联网企业一般将价值链分解成若干个子价值模块，使价值链以此为基础被重新组合设计，从而创造出新的价值；在价值链的重构方面，互联网企业通常将价值链中的若干种活动整合起来以建立新的商业模式。例如亚马逊利用互联网技术，将店面销售、图书供应、广告销售等环节链接在了一起，成就了亚马逊独一无二的网上书店模式；戴尔则通过取消分销商这一营销渠道，将价值链进行精简整合，取得了“直销”这一独特商业模式的成功；在价值链的延展方面，腾讯公司则是从即时通讯入手，逐渐发展其价值链，如今该企业已在门户网站等领域迅速发展。
（2）整合价值网络，发展价值生态系统。价值网络的思维超越了价值链思维的单一性、线性特征。价值网络将企业的重心从过多的关注企业自身转向网络整体，强调企业不仅要在与竞争者展开竞争的基础上获得价值，而且还要与利益相关者互利合作以实现共赢。凌晓东（2007）认为价值网络在企业价值链的模块化、解构和重构的基础上得以产生。特别是，对于互联网企业而言，该类企业的创新更多的是处于一种价值网络中，而非价值链（纪慧生，2013）。许多互联网企业在考虑自身实力的基础上，合理选择合作伙伴，建立合作伙伴机制，发挥协同作用，以价值网络为顾客提供更多的价值。因此，建构价值网络也逐步成为了互联网企业进行商业模式创新的重要方式（王琴，2011）。
需要指出的是，互联网企业价值网络的建构围绕顾客需求而展开，这是价值网络赖以生存的基础。诸多互联网企业在整合本企业内部资源和能力，联合外部利益相关者构建网络平台的基础上，在协同共赢的目标下构建价值生态系统，实现各企业价值的最大化。作为一家极具商业创新思维的互联网企业，“平台+内容+终端+应用”的“乐视生态”体现了互联网时代下产业链的垂直整合。处于生态链阶段的乐视，初具生态系统雏形，正以“颠覆”思路，以乐视生态的模式整合顾客需求，实现商业模式创新的进一步跨越发展。
3. 价值捕获。不同于价值主张和价值创造，价值捕获主要解决企业的盈利模式问题，是产品或服务通过一系列手段实现市场盈利的过程。具体而言，互联网企业进行价值捕获主要经由以下几种路径：
（1）免费方式。互联网企业依靠“流量”挣钱的例子十分多见。免费方式一般都会在先期提供免费产品，以求短期内增加用户数量，之后再进行后续的增值服务以实现价值。例如百度、新浪等都是依靠免费的、丰富的内容来增加用户数量以及用户的使用频率，以此来向商家获取广告费用；还有的互联网企业不仅获得广告费用，还在一般产品的基础上，依靠后续产品获得收入。例如腾讯最初以免费的方式吸引顾客进行即时通讯，之后随着用户数量的不断增长，使用范围的不断增大，腾讯开始对QQ聊天中的一些附加产品进行收费。
（2）企业与顾客价值互动方式。很多互联网企业借助网络特性，将顾客融入到本企业产品或服务的创新中来。例如，小米公司创造了“粉丝经济”。该公司吸引手机发烧友，通过与手机顾客不断进行互动，从而实现产品的迅速更新换代，将顾客深入融合到小米手机的策划、研发、设计、测试、销售等环节中来。这一商业模式创新使得小米尽可能的以最小的成本挖掘、利用顾客的价值，以最快的速度生产出满足顾客需求的产品，达到与顾客一起实现更大价值的目的。
（3）供应链联盟整合方式。供应链的联盟整合是通过将供应链上的企业进行有效整合以实现创造价值的目的。互联网企业依靠供应链伙伴资源丰富自我，通过伙伴资源提升自身内部资源价值的例子十分多见。例如，2015年天猫国际与大润发等全球九大超市集团达成战略联盟，将借助天猫、聚划算、淘宝等零售平台体系帮助海外商品开发中国市场，从而与全球体系链接价格、渠道、供应链。这一模式不仅使天猫保证了后方的产品供应，也为海外产品的销售提供了理想的平台，将供应链联盟整合进一步开发，为实现价值创造、利益共享创造条件。
四、 研究结论
本文基于价值网络定义了商业模式和商业模式创新的概念内涵。并结合互联网企业的特点，从价值主张、价值创造以及价值捕获三方面具体分析了该类企业进行商业模式创新的路径：互联网企业的价值主张以顾客需求为导向，在将现有顾客分类，定位顾客需求，以及进行产品服务更新，创新服务方式的基础上，促进商业模式创新活动的开展；价值创造反映了互联网企业内部价值被创造出来的过程，价值链和价值网络从内部和外部两个方向出发，促进价值创造过程的有效开展。解构、重构、延伸甚至压缩价值链，整合价值网络，发展价值生态系统均是基于价值视角进行价值创造的具体路径；而价值捕获则具体体现了互联网企业所采用的盈利方式。免费方式、企业与顾客价值互动，以及供应链联盟整合方式体现了互联网企业盈利方式从单一直接向多元间接转变的趋势。然而需要指出的是，由于互联网企业商业模式创新实践的复杂和多变性，互联网企业在提出价值主张、进行价值创造、实施价值捕获的过程中，会随着具体情境的变化整合自身资源和能力进行具体路径的变化。因此，未来研究可从多方面整合出发，深度探讨互联网企业商业模式创新的具体路径。
参考文献：
[1] 高闯，关鑫.企业商业模式创新的实现方式与演进机理――一种基于价值链创新的理论解释[J].中国工业经济，2006，（11）：83-90.
[2] 龚丽敏，魏江，董忆.商业模式研究现状和流派识别： 基于1997-2010年SSCI引用情况的分析[J].管理评论，2013，（6）：131-140.
[3] 田志龙，盘远华，高海涛.商业模式创新途径探讨[J].经济与管理，2006，（1）：42-45.
[4] 郭毅夫，赵晓康.资源基础论视角下的商业模式创新与竞争优势[J].贵州社会科学，2009，（6）：78-82.
[5] 方志远.我国商业模式构成要素探析[J].中山大学学报：社会科学版，2012，52（3）：207-214.
[6] 王琴.基于价值网络重构的企业商业模式创新[J].中国工业经济，2011，（1）：79-88.
[7] 赵绘存.中小企业商业模式创新路径的研究――以中小企业板企业为例[J].科技管理研究，2014，（12）：7-10.
[8] 凌晓东.企业价值网的形成与模型分析[J].世界科学，2007，（8）：37-40.
[9] 纪慧生.基于价值的互联网企业商业模式创新[J].北京邮电大学学报：社会科学版，2013，15（5）：65-72.
[10] Adner R， Snow D.Old technology responses to new technology threats： Demand heterogeneity and technology retreats [J].Industrial & Corporate Change，2010，19（5）：1655-1675.
[11] Amit R， Zott C.Value creation in E-business[J].Strategic Management Journal，2001，22（6-7）：493-520.
[12] Chesbrough H.The logic of open innovation： Managing intellectual property[J].California Management Review，2003，45（3）：33-58.
[13] Guo H， Zhao J， Tang J T.The role of top managers' human and social capital in business model innovation[J].Chinese Management Studies，2013，7（3）：447-469.
[14] Magretta J.Why business models matter[J].Harvard Business Review，2002，80（5）：86-92.
[15] Priem R L.A consumer perspective on value creation[J].Academy of Management Review，2007，32（219）：219-235.
基金项目：中国人民大学科学研究基金项目（中央高校基本科研业务费专项资金资助）（项目号：16XNH085）。
综合来看，杂志社是否进入移动终端市场，应该有一个立体维度来考虑，除去自身资金及技术实力外，简要的说，至少包括三个方面，跨媒体联动机制保障、用户阅读体验的畅通和满足、商业模式的创新和变革。
技术升级、文化变迁、大众需求的快速变迁催生了当代时刻变换的媒体大环境，杂志作为具备一定的生产周期、经过编辑筛选、美编设计、形成常销的产品，其优势是内容经过深度加工，具备一定忠实的读者群，但是其弱势也同样明显，在互联网发展的过程中，信息饱和现象越来越加剧，杂志受到的冲击愈加明显。同时，综合性期刊数字发行平台成为移动终端不可忽视的一个新生力量。因此，在跨媒体联动机制上，杂志的压力凸显，随着媒介产业化、市场化的深入，特别是网络媒体和手机媒体的横空出世，媒体之间的界限很快被打破。不思变革无异于作茧自缚，要生存就必须不断地有所突破。
随着移动互联网的发展，现在的读者移动便携设备非常丰富，工作、学习、生活中所应用的各类终端设备层出不穷，杂志要做好跨媒体联动机制，必须从读者需求出发。杂志应该根据自身的主流读者群来设定网站、平板电脑应用、手机应用等终端策略。以iPad为代表的平板设备让杂志这种版式文化和富媒体形态能够天然整合，内容企业未来转型跨平台应用时，一定要利用用户体验和信息价值两个手段深入渠道、经营渠道，把控渠道。
用户体验其实就是针对读者的一系列增值服务。以iPad为例，iPad与纸媒及数字内容结合的优势主要体现在“还原”与“延伸”两个方面：还原“纸”的形态、还原“读”的精髓、还原信息的价值；延伸“纸”的功能、延伸“读”的空间。iPad的到来终于为我们提供了一个数字形式的富内容消费平台，这是用户体验的一部分。
一般情况下，杂志不能简简单单将纸刊内容数字化后就当做新的产品上市。Mashup这种跨界混搭模式，在未来的移动互联网领域将为内容流动形成无缝整合空间。结合用户身份、位置、感知的应用将会使移动互联网精彩纷呈，如移动位置服务、移动互动阅读(结合地理信息、本地化服务等等)。杂志应针对不同群体的阅读行为制定不同的内容运营策略，同时增加内容增值服务的广度和深度，在免费冲击下能够借助创新广告等形式获得收益，让盗版行为只能拷贝内容，但不能拷贝服务体验、用户体验，比如我们做旅游杂志，如果你的应用结合了LBS、GPS的定位服务，本地商圈服务，生活服务，将极大的增强应用的服务价值和商业价值。
移动互联背景下，消费者在消费时将更加注重个性化、多样化、简单化、更加注重追随潮流，这也要求商家针对消费者的特点重点做好以下工作:一是要针对每位消费者建立单独的数据库，使得自己的店铺和商品能够比较容易地被消费者收藏且比较轻松地呈现出来，比如天猫、京东等购物平台都建立了完善商品收藏与评价体系;二是要注重消费引领，通过邀请当红明星做代言、在流行综艺节目中植入广告、制造或者推动相关事件等及时抓住消费者眼球;三是要增强消费者购物体验，在移动互联背景下，如果消费者在对某件商品的消费中得到了比较好的购物体验，那么消费者就会在一定程度上弱化对价格、品牌等因素的考虑;四是要扎实做好消费者消费的评价工作，从而增强消费者的消费体验，减少信息不对称，并督促商家及时发现自身的缺点并及时改正。
二、移动互联背景下文化产业商业模式创新的基本原则
文化产业商业模式创新的基本原则包括实现产业产品价值增加、实现产业客户群的增加、实现内外部资源整合、增强产业利润壁垒等。一是实现产业产品价值的增加。增加产品价值是衡量一种商业模式创新成功的重要标准。在移动互联背景下的文化产业商业模式中，创新的成功不仅意味着实现了商家企业价值的增加，也需要同时实现消费者对产品消费价值的增加，这样的创新才是真正有效的创新。文化产业的产品创新具有可复制性强、进入壁垒较低、市场机遇性明显的特点，所以关于文化产品的创新要具有一定的前瞻性。比如上海卫视最早推出的《中国达人秀》、浙江卫视最早推出的《中国好声音》《奔跑吧，兄弟》、湖南卫视最早推出的《爸爸去哪儿》就取得了巨大的成功，而之后模仿其创意的其他综艺节目在收视率上就望尘莫及。二是实现产业客户群的增加。对于文化产业的产品，消费者的消费体验至关重要。而在移动互联背景下，文化产品的传播性更强，对人气的要求更高，受公众口碑影响更大，所以对产品消费体验的要求更高。移动互联背景下的文化产业，不能积聚起足够消费群体的创新注定是无效的创新。要实现产业客户群的增加，还需要善于通过线上线下等互动方式加大与消费者的沟通交流力度，及时宣传推广产品的卖点。三是实现企业内外部资源的整合。移动互联模式下文化产业商业模式取得成功的另外一个关键因素就是能够通过内外部资源的优化整合来实现企业价值的增加。从内部来看，文化产品的关键在于好的创意，企业需要通过提高企业经营的效率，将有限的资源向关键领域进行倾斜，不断根据市场需求及时推出具有优秀创意和竞争力的产品。从外部来看，有了好的创意之后就非常依赖于资本的支持和平台的推广，这样才能实现创意的市场价值，所以文化产业与商业资本、宣传平台的合作多赢是非常重要的。四是增强产业利润壁垒。文化产业的创意不同于技术行业的商业机密，是可以比较容易被模仿和学习的，尤其是在移动互联时代，信息传播的速度非常快，消费者的消费体验感比较强且喜欢分享，一个优秀的创意取得成功后，很快就有很多模仿者追随。所以，增强产业的利润壁垒尤为重要。具体来说，可以通过申请专利、注册品牌、取得独家经营权或者转播权、与产品所依赖的专有资源签署长期保护排他性协议等等方式保护自己的创意。
三、移动互联背景下文化产业商业模式创新的具体对策
移动互联文化产业的商业模式更注意面向未来的市场地位，商业模式创新和思维方式应该是无边界的，应注意抢占大规模互动的优势，同时集成消费者。具体来说，有四种商业模式可供选择:一是以打造卓越品牌为主体，在此基础上进行产业链条的延伸，并反过来促进品牌建设，形成良性循环。这种模式的典型就是明星合作粉丝经济模式，比如赵薇以其自身明星效应带来的影响力，以涉足音乐、电影、电视剧等各个舞台，既当演员又当导演，既是员工又是股东，通过跨界延伸也反过来不断增强自身的影响力。二是打造无边界的移动互联平台。在文化产业，平台公司攫取了产业的大部分利润，这是由文化产品极度依赖载体和平台传播的根本性特点所决定的。在移动互联的大背景下，平台将是无边界的，不仅是内容平台，同时也是技术平台、零售平台、娱乐平台、资源整合平台等多种平台的合体，平台不仅可以用来传播内容和交易内容，还可以用来下载内容，更可以让用户自制内容、分享内容和开发延伸产品，真真正正地进入一个平台为王的时代。三是实现文化产业全产业链的产业集聚。在文化产业园中，全产业链模式中的打造虚拟形象、数字影视动漫内容，植入式广告经营，内容频道经营和移动新媒体平台等文化产业相互促进、相互依存，改变原有的各自为营的发展策略，通过资源整合实现范围经济来共同促进业务效益的提升。四是借助数字技术来包装独特新颖的创意，进而提升娱乐内涵和艺术表现力。除了开发或寻找具有吸引力的内容之外，移动互联时代，数字技术在包装独特新颖的创意中的作用也被放大，通过使用先进的数字技术对现场画面进行完整的呈现并加大互动交流力度，每位消费者都可以用移动智能终端观赏节目、互动节目或者共同参与体验、分享或竞技，而得到与现场同样的效果。
四、结语
关键词：物业管理模式；创新；互联网+
正文：
前言：
众所周知，现代人们通过互联网足不出户就能完成很多事情，比如购物、点餐、缴费等，可以说互联网使为人们的生活提供了很多便利。“互联网+”简单地说就是互联网与传统行业的结合，也是现代社会发展的必然趋势。对互联网+背景下，物业管理模式进行探究与创新不仅能提高业主的服务质量，而且还有助于物业行业生产力和创新力的提高。因此，对该话题进行研究具有非常重要的意义。
（一）现代物业管理模式中存在的不足
1、收支不平衡物业公司的服务收入与服务支出间存在着不平衡的情况，在一定程度上阻碍着物业公司的发展。物业公司的服务支出呈逐年增长的趋势，其中人力资源方面成本投入占据的比例最高；而服务收入费用主要包括法定税费、物业服务成本及利润三部分。近年来，很多物业公司已经采取了相应的转型与改革，然而收效甚微。在房价逐年增加的情况下，一般小区的物业费仍然保持在原地，也有一些住宅小区试图在收费标准上进行调整，但遭遇到了多重阻力。有研究表明，2016年全国物业公司调价成功的比例不到10%，而绝大多数物业公司的服务项目收费标准依然保持不变，从而造成了物业公司收支不平衡的问题，严重阻碍了物业服务企业的发展。2、管理手段落后相比较于西方发达国家，我国物业管理行业的起步较晚，在物业管理的经验和手段方面还具有很大的提升空间。针对这一问题，部分物业服务企业从国外引进了一些比较先进的物业管理手段和技术，然而这些先进的手段和技术被引进后却显得水土不服，所收到的实际效果并不是很显著。物业服务企业的服务人员的素质普遍不高，专业化、职业化程度较低，大部分工作人员是入职即上岗，更不用说接受专业系统的培训教育了。目前，我国物业管理的重点在于手工操作，在管理技术方面强调的较少，从而使服务效率无法得到有效地提高。还有，大多数人对物业管理的认识仅仅停留在初级阶段，认为物业的主要工作是绿化养护、维修养护、秩序维护及卫生清洁等，从而导致了物业从业人员较为密集。3、沟通不足在物业市场逐渐规范和完善的情况下，对于物业服务企业所提供服务产品的数量与质量，大多数业主存在着不满情绪。这一问题出现的主要原因在于企业与业主之间的沟通存在不足，致使业主对服务产品信息了解不够。电话沟通和当面沟通是物业服务企业与业主之间交流沟通最常用的方式，然而受多重因素的影响（工作人员素质、时间、空间等），严重影响了两者之间交流沟通的效果。4、产品单一目前，我国大部分物业服务企业所提供的服务产品已无法满足业主的需求。物业服务企业的工作内容主要是相关场地、房屋及配套设施的管理、养护和维修，也有部分企业经营一些其他的服务项目，比如特约维修、代缴费等，然而收益人群比较少，同时也比较简单。因此，产品单一也是目前我国物业管理中存在着主要问题之一。
（二）互联网+背景下物业管理模式分析
互联网已经走进了千家万户，也融入了物业管理日常工作的各个环节中，互联网+背景下的物业管理模式主要分为O2O模式和B2F模式两种，下面本文进行进一步介绍：O2O模式：对于大多数人而言，O2O模式并不陌生，在各种媒体上都有这种模式的介绍。该模式应用于物业管理中，主要是借助社区服务电商平台，实现社区业主线下提货和体验，线上进行服务和商品的选择和购买。物业服务企业通过O2O模式，实现了线下服务与线上商业的相互补充，将消费直接送到业主的家门口，使业主的个性化消费需求得到了满足。此外，还使传统模式下所产生的时间和交通等成本得到了有效地降低。B2F模式：B2F模式是指物业公司借助互联网将社会间资源（养老养生、文化旅游、家政服务等）与自身相整合，从而满足社区居民的多方位、多层次的需求，实现多方共赢的一种转型模式。彩生活物业公司是该模式的典型代表，得到了市场的高度认可，同时这也是物业公司跨界经营战略和物业管理差异化的典型体现。
（三）互联网+背景下物业管理模式的创新
随着互联网技术的飞速发展，物业公司在管理模式上必然需要创新，主要体现在以下几个方面：
1、坚持物业基础服务的中心地位物业公司在管理模式创新中，一定要坚持物业基础服务的中心地位不动摇。因为物业基础服是企业的立身之本，是企业发展强大的基础，是所有工作的中心，也是满足业主需求的根本，一旦物业服务质量得不到保障，那么一切都将成为空中楼阁。特别是依托房地产的物业公司，更应注重物业基础服务，从而推动企业自身的发展。
2、树立互联网思维互联网思维是指在云计算、大数据、互联网等科技飞速发展的背景下，对企业价值链、产品、用户、市场及更大范围的商业变化进行重新审视的思考方式。互联网+背景下，物业公司必须树立互联网思维，主要包括跨界思维、平台思维、大数据思维、迭代思维、极致思维和用户思维等。
3、选择合适自己的商业模式天下没有最好的商业模式，只有最合适自己的商业模式，这句话用于物业管理公司同样适合。物业管理公司应根据自身的特点，结合互联网时代的特点，在保证核心业务的基础上，借助互联网技术整合各类资源，尝试管理模式的创新，从而找到适合自己的物业管理模式，实现良性快速发展。
4、加强资源整合和商业合作物业管理企业属于实体，本身互联网基因比较缺乏，其最大的优势在于距离社区消费群体是最近的。因此，物业公司应发挥自己的优势，加强与众多商业之间的合作和资源的整合，从而实现多方共赢。
结束语
总之，目前我国物业公司管理模式中还存在着问题，比如收支不平衡、管理手段滞后、沟通问题和服务产品种类单一等。互联网时代的来临，为物业公司管理模式的创新提供了新的血液和方向。互联网+背景下，物业公司管理模式创新中，应坚持物业基础服务的中心地位、树立互联网思维、选择合适自己的商业模式，同时加强资源整合和多种商业间的合作。最终借助互联网平台思维，结合自身优势，线下、线上资源的整合，打造一个多方主体互利共赢的生态圈。
参考文献：
[1]马云燕.“互联网+”背景下住宅小区物业管理创新探索[J].产业与科技论坛，2015（24）：253-254.
【关键词】新媒体；商业模式；转型
【中图分类号】G210 【文献标识码】A
一、博弈之下，纸媒商业模式基因重组
对于报业而言，多年来的商业模式一直依靠“发行”和“广告”这两条腿走路。但是，在以互联网为代表的新媒体诞生后，纸媒唯一的核心优势――内容，受到了严重冲击。由于经营思路和经营模式的单一，让纸媒在发行量已经触顶的现实下，面临着广告经营雪上加霜的困境。在种种因素促使下，传统纸媒商业模式的数字化转型迫在眉睫。无论是国内还是国外，全球报业对于数字化商业模式的创新都在积极进行探索，并在业内掀起了一股热潮。
从目前报业与新媒体的博弈进程来看，报业进行数字化商业模式创新的目的绝不是要取代传统报纸，也不是将报纸的原创内容移植到互联网上占领舆论阵地，其核心则是在纸媒优质内容基础上，通过多次利用和多元开发对原有盈利模式进行拓展，从而创造更多经济效益。
换言之，纸媒商业模式创新的关键在于能否很好地利用数字化深度开发技术，让纸媒原创内容能够通过多种形式的数字化服务获得多次销售的机会，从而实现传统报业商业模式的基因重组。
（一）“付费墙”的利与弊
美国及欧洲报业最早进行了数字化盈利的探索，1995年1月22日纽约时报推出网站是其代表性事件。但数字化真正进展则是在2007年金融危机爆发之后，美国最权威的发行量统计单位美国报纸发行稽核局（ABC）从2010年10月起改变了其发行量计算方式，将报纸的印刷版和数字版订阅合计发行量，
而网络时代的到来，也让人们享受到了免费的“新闻大餐”，但对报社而言，却意味着印刷版订户和广告收入的下降。为此，越来越多的报纸通过网络或移动媒体开始向读者竖起“付费墙”（Pay Walls）。1997年1月，华尔街日报网站设立付费墙，成为美国主流大报网站在内容收费方面的先驱，并在随后一年多的时间里赢得20多万订户。默多克也于2009年5月12日宣布对报纸网站停止“免费午餐”，新闻集团旗下报纸包括泰晤士报、华尔街日报、星期日泰晤士报、世界新闻等先后宣称设立“付费墙”，对在线内容实行付费阅读。
由此可以看出，改变原先内容免费的战略，通过对内容收费并让其产生效益，已经成为许多报纸不约而同的选择。但从全球范围来看，“付费墙”并非是所有纸媒的救命稻草，从目前看来，效果有好有坏，不少报纸在收费后流量大减、广告额下降，被迫恢复免费的案例也不在少数。2005年9月，纽约时报网站首次没立付费墙.然而却带来了网站访问量大幅下降，对当时主要依靠广告盈利的报纸网站来说，无疑是雪上加霜。于是存2007年9月该网站暂停了对绝大部分内容的收费。
通过梳理全球报业在新型商业模式上的探索，可以看到在与新媒体的博弈之中，几乎所有最大型报业集团都在建设付费墙之列，而且它们也无一例外地采取了一种可进可退的收费方式，以便必要时回到原有免费形式或进行必要调整。
（二）延伸价值链条，提供资讯服务
不少纸媒开始寻求与新媒体相结合的新型商业盈利模式。由于纸媒在经过多年累积后拥有庞大的原创内容资源，因此，将所有资源重新整合，在新型移动终端上，按照客户需求进行定制或是提供及时、有效的资汛内容服务成为一种新型的盈利模式。
2002年开始，日本读卖新闻就和出版印刷株式会社合作推出了“读卖PDA”业务，向无线局域网PDA用户提供24小时的新闻服务，这项业务的收费为每月600日元。另外读卖新闻还和朝日新闻、每日新闻一起与奥林巴斯合作推出“H-Studio”，向手机用户传送各大报纸新闻的语音版。这成为早期纸媒通过延伸价值链条，创新盈利模式的经典案例。
我国的纸媒也开始了以资讯服务为核心，对新型盈利模式进行探索。如在2010年广州亚运会前夕，南方都市报在iPad上推出“广州亚运指南”客户端。结合移动互联网地理位置服务，为用户提供亚运赛程、参观、赛事资讯，还有亚运场馆周边旅游、交通、餐饮、住宿等信息。根据动态位置调用GPS路线导航，有查询电话拨打，同时具备中、英、韩、日四种语言。这款资讯服务类应用在iPad上收费1.99美元。在苹果商店上架不到一周，跃升体育收费类销售榜第一位，成为南方都市报第一个实现收费的产品。
（三）分羹新媒体广告市场
新媒体广告颠覆了报纸传统的广告营销模式，报纸广告份额不断被蚕食鲸吞。在此背景下，纸媒开始打响自卫反击战。纸媒可以学习互联网等新媒体的优势，打造专业细分的网络信息平台，极力促成分类广告向网络平台的转移，或通过网络的二次传播提供增值服务，稳定客户资源，创新盈利模式。
在新媒体这一开放的网络空间中，用户通过超链接、搜索等穿梭于各大网站、各种服务和应用中。而互联网广告投放强调利用cookie等技术建立庞大的用户数据库，并针对目标受众进行跨媒体的、跨网络平台的跟踪性的、精准的整合营销。这种跨网络平台的互联网广告投放模式是与传统报业相对封闭式的广告营销完全不同的。
因此，报业流失的印刷广告大部分并未转投报业控制的新闻网站，而转向了新兴的移动互联网企业。目前，部分美国报纸已经开始与顶尖级的互联网企业、广告网络公司展开合作，如纽约时报与GOOGLE公司合作进行网上广告经营活动。但是，这种利用互联网技术、针对受众的报业数字营销才刚刚起步，数字化报业是否能在互联网整合营销平台中分得一杯羹，仍是一个未知数。
（四）基于数据挖掘的盈利模式
在分析纸媒广告收益时，不免要涉及到“二次售卖理论”。报纸的二次售卖指第一次销售中，将报纸卖给读者，读者购买的是信息，这一次销售的是信息的实效性，落脚点是发行量。第二次销售把读者卖给广告客户，广告客户购买的是读者的注意力，这一次销售的落脚点是广告量。但随着新媒体的发展，对于读者数据的处理和重视将推动传统纸媒的巨大变革。而这正是报纸的软肋。读者是谁，在哪里，有何需求，是否变化，怎样变化，变化的过程、趋势等此类问题，基本上凭借一种定性式的估计。但现在，人类社会已从信息时代进入数字时代，并向智能化时代迈进，对纸媒传统的盈利模式提出了新的挑战。
对于一些高端报纸或者专业化明确的报纸，比如金融财经类报纸，在确保一定读者数量的前提下，更需要强调的是读者的质量和边界感。因此，纸媒需要对自有的数据库资源进行深度的挖掘，通过数据库技术锁定核心读者，对行业或区域综合信息进行系统的整合，建立起分级管理使用的强大专业化数据库，可以大大提升报纸的营销能力。
而美国媒体研究机构PEJ也发现，2011年中，半数以上的报纸都开始做起数据生意，如根据报纸自身多年的数据积累，开办咨询业务，为商家、个人用户等提供网上咨询服务。盈利虽然不多，但是报纸能够借此成功盈利的比例却很高。
因此，要想通过数据库进行盈利，笔者认为纸媒首先需要构建读者数据库，要掌握详细真实的读者信息，并对行业或区域综合信息进行系统整合，建立起强大且专业化的读者数据库。利用品牌影响，报业机构在向社会提供专业数据库销售的同时，还应充分利用网络平台，与读者共享数据资源，为其提供无偿服务。
其次，运用数据库技术，可以按照地区、收入、职务、年龄等条件，分类挑选需要的目标群体，对于广告主具有极大的诱惑力。例如，杭州19楼正是通过深度挖掘数据库资源，对所有用户通过年龄和需求这两个维度进行细分，让广告主的广告投放效果更加精准，无论是对广告公司还是广告主都有巨大的吸引力。
最后，在深度挖掘数据的基础上，纸媒可以对核心信息资源适当收费，以此聚合出庞大的数据库使用人群和数据平台的影响力，在此基础上建立起完备的读者数据库，锁定核心读者，实现报纸的经营、广告商的诉求与读者偏好的三环重合。可以说，读者数据库是纸媒实现数字化盈利模式转型的一个重要方面。构建完备的读者数据库不仅可以实现基于传统的报纸发行、广告，提高报纸精准发行率和广告有效达剑率；也可以针对不同类别的读者人群，准确设计数字信息产品和网络服务项目，吸纳高粘度用户；还可以与其他行业如金融保险、医疗卫生、教育培训等机构展开信息资源合作，实现数字化背景下的精准营销，从而带来更多的利润。
但是，对于报纸来说，要想依托数据而实现真正盈利，有两个方面的问题需要面对：首先，纸媒需要整合各种渠道，为读者随时订报提供便利，提供全方位的订阅模式。其次，要解决数据挖掘的精准度问题，将订阅者信息进行细分，通过打标签的方式使数据库在构成和使用上更为方便，这对数据挖掘者有很高的要求，因为需要整合各种技术平台、数据平台，以及广告公司与广告主的需求。虽然面临两大障碍，但基于大数据基础上的盈利模式一但建立，除了广告方面的竞争优势，还具备提供更细分的增值服务内容。因此，对于纸媒而言，这条路是一条金光大道，只是有待于更好地挖掘和探索。
二、商业模式创新，悲观与乐观的争论
传统媒体的广告垄断地位已被新媒体打破，而广告主在做预算以及购买时，也更加注重多种媒介形式的组合，以此谋求传播效果最大化。而数字化是否能够拯救目前报业经营危机，最终还是要看其带来的利润是否能够弥补纸媒传统收入的不断下跌。
虽然学界对纸媒新型商业模式有不少悲观论调，如建议报纸向非营利或者低盈利的公共机构转型，但也有不同声音，认为应当将焦点放到如何促进纸媒数字化带来更多利润上。美国新闻研究所在关于报业转型的大型报告《下一代报业：转型的蓝图》认为，大部分报业的数字化转型都只是“用新技术复制旧产品”，忽视了“非媒体消费者”的需求和“媒体消费者”的不断增长的新需求。报业必须采用新技术，增加互动功能、搜索功能、可扩展功能、可定制功能等，掌握数据库、网民交流、网上社区.-三种新的基础建构能力，生产“新闻之外的内容”来吸引受众。
虽然全球报业涌现出了不少新型的商业模式，但在最关键的、最深层的数字营销层面尚未突破。目前看来，无论新旧商业模式，广告始终是最重要的组成部分。而受众付费阅读的可能性是存在的，美国皮尤数据中心的调查数据显示，微博等新兴媒体出现后，直接通过报纸等阅读新闻的受众数量在降低，但通过手机、平板电脑等获取新闻的人数却在上涨。而这类新媒体凭借新监测体系使得广告商对广告投放的精准度、收益更加关注，这也成为付费报纸发展的方向。但确定收费内容一定要慎重，要能准确判断哪些内容对核心受众来说最具价值，然后才能收费。读者细分也至关重要，既要划定核心读者，又不能将收费人群扩大化，流失潜在读者。
其次，对于传统展示广告来说，网络并非理想的传播环境。但网络也有传统媒体难以比拟的优势。比如通过强大的数据库建设，能够使广告受众定位更加精准，内容高度对象化。与此同时，广告受众还能够一定限度地自主选择广告内容，有利于减低对广告的抵触。
综上所述，对于传统纸媒而言，在激烈的内容同质化竞争的今天，必须要提高信息质量、突出报纸特色、明确未来发展定位、打造不可替代的品牌才能够克服整个报业衰退期中的收费困境，寻找到新的商业模式。而在新型商业模式探索中，也必须要有清晰的发展路线和良性现金流，才能熬过这场没有硝烟的内容大战。
“不找我爱的人，要找爱我的人。”这是试图东山再起的兰世立对他90多万粉丝的看法。同样，创办锤子科技的罗永浩，就是利用与粉丝的互夸、对手的互搏，吸引了无数人的注意。这就是当前移动互联网商业模式的本质所在――通过极致的产品和服务来获取用户，把用户变成自己的“粉丝”，然后通过跨界整合资源来为用户提供更好的用户体验，最终提高用户的ARPU值――可以针对更多、更细的领域，甚至是更细的人群，并且可以通过移动互联网解决之前未能解决的难题。
可以预见，未来的一切商业模式变革都关乎于人，与每个人有关。雕爷牛腩、周黑鸭，无不是将粉丝经济发扬到极致的典型案例，这并非是说在移动互联网的浪潮下粉丝会变得更加盲从，而恰好证明了作为个体的“人”，变得愈发的重要。所以我们还看到了美甲上门服务、极客学院的整合教育、“联车魔方”用手机实现对车的控制……现在的信息技术已经可以把每一件产品的流向、每位消费者的情况都记录下来，再通过数据挖掘，加以云计算平台的海量数据处理，为客户量身定制，把消费和服务推向一个高度个性化的时代。
现如今，O2O等新兴趋势正在飞速地普及与发展，互联网尤其是移动互联网正在和传统产业相互渗透，线上线下结合所产生的商业机会已经成为新一波创业热潮。任何一个细分领域，在移动互联网的背景之下，都有可能成就一家成功的企业。“用新的信息交互方式，改变成本结构、组织形态和商业模式。”这也是酷6网创始人李善友对互联网思维的极简概括。
[关键词]环境企业；商业模式创新；价值空间；生命周期
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.44.038
当前环境污染问题严重，跨行业、跨领域、系统性的思考、设计治理大气、处置固废、处理污水、修复生态的商业模式，是推动环境企业可持续发展的关键。依据中国证券监督管理委员会网站2015年2季度上市公司行业的分类结果，生态保护与环境治理业（行业大类代码为77）共有14家上市企业，其中中小企业板3家，创业板6家。由于博世科（300422）、伟明环保（603568）是在2015年上市，缺少对应数据，可观察12家上市公司2012―2014年归属于上市公司股东的净利润都是正值，因此，当前环境企业商业模式运行整体比较合理，环境企业迎来一个好的时代。但不同环境企业的利润值变化是有差异的，利润值连续变大的企业有7家，即中国天楹（000035）、桑德环境（000826）、国电清新（002573）、碧水源（300070）、中电环保（300172）、永清环保（300187）和中电远达（600292）；出现波动的有3家，即凯美特气（002549）、东江环保（002672）和维尔利（300190）；连续变小的企业有2家，即国祯环保（300388）和高能环境（603588）。商业模式是影响企业获利能力或潜力的重要决定变量，通过透视这14上市企业的商业逻辑，可以洞察到环境企业商业模式的创新策略。
1 商业模式结构的分析框架
好的商业模式是环境企业成功的根本。但当前，商业模式仍然是异质性的概念，如商业模式就是解释企业如何工作的一个故事；从技术中获取价值的一个中间构造； 做生意的一个方法；企业已实施战略的一个映射；组织创造、传递和获取价值原理的一个描述；决定企业如何做生意的一个相互依赖、相互连接的活动系统[1][2]，而Cavalcante et al.（2011）将商业模式视为一个核心重复的标准过程（Core Repeated Standard Processes）。[3]从本质上看，商业模式完成两大功能性任务：价值创造和价值获取。因此，李永发和李东（2015）认为商业模式由三个组件组成：顾客价值主张（Customer Value Position）、盈利模式（Profit Model）和可重复的核心标准过程。[4]其中顾客价值主张组件定义了顾客价值；盈利模式组件定义了企业价值，可重复的核心标准过程成为顾客价值主张和盈利模式的约束条件，界定顾客价值主张和盈利模式实现的可行值。为了更直观且更有效说明商业模式价值创造和价值获取的功能，我们提出一个价值空间的概念，将价值空间定义为顾客价值与企业价值之积。参见下图，由于组件间存在一个匹配关系，实际商业世界中，商业模式不同的组件或许存在冗余资源或活动，因此若假设CVP表示顾客价值主张组件的实际效应，PM表示盈利模式组件的实际效应，CRSP表示可重复的核心标准活动组件的实际效应，S（t）表示在时刻t时CVP，PM和CRSP产生的价值空间，即直角三角形的面积，则S（t）=CVP×PM，并且商业模式从时刻t1到时刻t2产生的总价值空间V=∫[DD（]t2[]t1[DD）]S（t）dt。一个特定商业模式最理想的状态是各个组件间完美匹配，不存在冗余或不足状态。
商业模式CPC 结构框架
2 商业模式的生命周期
企业商业模式生成演化是一个迭代过程，包括四个阶段：探索阶段、匹配阶段、复制阶段和重塑阶段。企业家洞察到一个独到的、有价值的商业概念，然而在商业概念实验实践之前，都应该归属于商业模式的前生命阶段。但一旦进入实践阶段，哪怕只是刚吐芽的种子，尽管还产生不了任何实际价值，但作为真实模式的存在，进入到探索阶段。探索阶段一个重要的任务，就是找到蓝图模式，就是为这个商业模式幼苗想到理想的培养方向、目标。探索阶段之后，就是匹配阶段，此时真实模式和设计的蓝图模式相互融合、调整、修正，两者相互作用的结果是调和模式，因此调和模式不等于蓝图模式。调和模式是一个理想与现实都妥协的稳定成果，若是产生的价值空间足够大，便进入复制阶段。但是商业模式效能不可能永远维持在一个高水平，利润区会因为顾客需求、市场竞争以及政策规制等变化而发生漂移，因此，商业模式必然会从复制阶段进入重塑阶段，在位者对当前的商业模式进行迭代、转型。
商业模式生成演化的过程，其产生的价值空间在时刻发生变化，过程充满了风险和不确定性。对于一个特定企业的特定商业模式而言，其创造出的价值空间必然是一个有限值，并且从商业模式投资到实际价值的产生存在一个时滞，因此，商业模式创新必然要有足够现金流支撑到商业模式可创造出足够大的价值，支撑企业可持续发展，而且还要选择合适的时点重塑商业模式，通过不断迭代，延续企业的寿命。
3 商业模式创新策略
3.1 创新顾客价值主张
深层次洞察政府、社会、客户的环保痛点，善于描述独特的价值主张。中国环境保护部《2014年中国环境状况公报》显示161个空气监测点城市中超过90%空气质量年均值超标；4896个地下水监测点位中，较差级和极差级水质的监测点比例共为61.5%。环境问题严峻，社会十分关切。若能在改善环境层面做出大的贡献，将是环境企业提升社会声誉、口碑的关键切入点。2013年，桑德环境发现乡镇环保是政府和社会的一个重要痛点，具有爆发性成长的潜力，于是创新乡镇环保的商业模式，并在土壤修复市场提前布局。上市公司，如永清环保和国电清新，从装备制造商、环保设施运营商转向定位于综合环境服务商，本质上，改变环境企业对顾客价值的定义。
3.2 创新盈利模式
盈利模式创新策略主要聚焦于收入源、创收频率、获利时间的设计。环境产业是一个法规和政策引导型产业。2013年中央十八届三中全会，首次明确了加快生态文明体制改革，用制度保护环境和资源。2014年3月，总理在《政府工作报告》中指出将节能环保产业建设成为一个生机勃勃的朝阳产业。2015年1月1日起施行新《环境法》迄今为止最严格的源头保护制度，企业排污成本增大。法规和政策对于企业节能减排、环境保护的严格性约束，为环境企业创造了巨大的市场需求。商业模式创新的市场动力源于两类客户：一是政府类客户。环境条件成为城市评比的一项核心要素，关乎城市、当地政府及其主政者重大利益，政府诉求成为环保市场爆发的示范力。中国环境保护部《2013年环境统计年报》显示中国2013年环境污染治理投资总额是9037.2亿元，污染治理设施直接投资为4479.5亿元。二是企业类客户。2013年8月，国务院《关于加快发展节能环保产业的意见》（国发〔2013〕30号），明确未来3年的发展目标：节能环保产业产值年均增速在15%以上，到2015年，总产值将达到4.5万亿元，成为国民经济新的支柱产业。环境企业的盈利点主要在于：环保设备销售、环保项目设计与安装、总包、托管运营、建设运营。不同盈利点创造价值空间的能力不一致、价值耗散的风险不一致、从投资到价值获取的时滞性也存在差异。
3.3 创新可重复的核心标准过程
增加、减少、创造、删除、创新、整合可重复的核心标准过程中的核心活动，实际有效扩大商业模式特定时点的价值空间。环境保护是一项综合性工程，需要推动行业领军企业、相关科研院校、重点客户和金融服务组织构建产业链网，促进不同价值活动之间的相互匹配、增强活动互补性，从而创造良性循环圈。跨界协同创新将会创造惊人的生产力，比如，大量碳元素留存于空气中变成为污染物，而回归土壤中就是肥料，因此，相关领域的跨界合作可以产生企业与企业间的共赢、人与自然的和谐共存。环保产业发展到现阶段，企业间的并购行为会使得商业模式的核心活动发生改变，从而改变商业模式创新进程。碧水源模式的本质是一个整体解决方案提供商，创新PPP模式，战略引入互补性合作者，必将加速其复制扩张的进程。国祯环保从设备商向解决方案提供商转型，方向是没有问题的，但是累积经验、资源转化、人员变动、观念转型，必然会经历一个痛苦的过程。
参考文献：
[1]Amit R，Zott C.Creating value through business model innovation[J]. MIT Sloan Management Review，2012，53（3）：41-49.
[2]Zott C，Amit R，Massa L.The business model：recent developments and future research[J]. Journal of management，2011，37（4）：1019-1042.
自总理提出“互联网+”行动计划起，“互联网+”迅速成为互联网行业的热门词汇。“互联网+”是什么？传统行业的企业要做“互联网+”，具体应该怎么实施？
三步走战略
“互联网+”，官方版解释是将互联网与传统行业相结合，促进各行各业产业发展。它代表一种新的经济形态，即充分发挥互联网在生产要素配置中的优化和集成作用，将互联网的创新成果深度融合于经济社会各领域之中，提升实体经济的创新力和生产力，形成更广泛的以互联网为基础设施和实现工具的经济发展新形态。从互联网发展历程来看，互联网1.0时代是PC的时代，以谷歌、百度等以信息I/O为代表，互联网2.0时代是移动互联网的时代，以Native垂直应用为标志，而我们现在所处于的是互联网3.0时代，以服务下沉为标志。“互联网+”实际上是互联网人视角的提法，加的是往各垂直行业走深一步的创新服务、升级服务。这代表着一种趋势，是传统行业焕发新生的机会，也是互联网企业逐渐贬值的流量的新的救赎。
对于传统行业的“互联网+”道路来说，要搭上这股东风，获得长足发展，首先要明确互联网3.0时代法则。以往玩转互联网的法则都是流量为王，而“互联网+”时代，法则一是是否拥有线下资源，法则二是资源是否有效运转，法则三是资源能否在线上线下形成流动回路。企业是否深耕某一行业并拥有充分的资源， 是“互联网+”道路的首要考量标准，拥有资源还不行，把资源运转起来，打通线上线下，形成完整流动回路才能真正走上“互联网+”的道路。
再简而言之，传统行业企业的“互联网+”之路需要做的其实就是三件事：第一，把自己的资源整合起来，第二，做互联网信息化基础建设，第三，运营好O2O平台即可。
打造商业模式
有些人认为，传统行业只要跟互联网沾边，便是插上了“互联网+“的翅膀，便可站在风口之上，乘风起飞。但事实是，“互联网+”是一种资源整合的能力，传统行业的互联网化道路，意味着全新的商业模式设计，这个模式可从两个方向进行设计思考：一是线上打线下，从跨界资源整合入手，二是线下打线上，从创新服务入手。
线上打线下的例子很多，比如小米手机，比如京东商城，他们做的就是跨界资源整合，或缩短业务流程或再造业务流程，互联网企业通过跨界资源整合可以实现传统行业的颠覆。
再来说说线下打线上，传统行业企业自身就是本行业的先行者，可通过升级自身服务与创新服务，成为行业的守擂者。比如商业地产巨头万达集团成立电子商务公司，收购快钱，从商业中心布局上降低购物权重，提高生活配套及餐饮的比重，最主要的就是实现体验式消费。
构建创新载体
信息化与互联网信息化，是互联网发展的两个不同阶段，前者侧重对内、局域内的连接沟通，后者则侧重对外、连接一切（人与人、人与物、物与物）。传统行业的互联网信息化，其关键点在于找到适合自身的创新载体作为技术支撑。例如全新商业模式的业务系统支撑，包括消费者端APP，劳动者端APP，对应的管理后台以及面向C端的营销渠道、营销工具等等。
实现传统行业的互联网信息化的必要性与迫切性主要体现在三个方面：首先，从行业自身来说，许多传统行业的发展已走进了瓶颈期，行业自身不完善的发展机制以及服务机制，一方面，阻碍行业自身的发展，另一方面，由于对用户需求缺乏深层次的了解，无法提供更多有效服务。实现传统行业的互联网信息化，是为传统行业注入新的血液，也是传统行业实现弯道超车的最优选择。
其次，传统行业的互联网信息化是人口红利晚期的效率提升诉求下业务系统投资及优化的信息化需求。传统行业所面临的社会已不再是人口红利高峰时代，人力成本的不断上升，要求企业必须提高效率，减少不必要的人力成本支出。互联网信息化，则为企业与用户之间架起一座最直接最有效也是性价比最高的沟通桥梁，而企业也可通过对客户信息的搜集分析，找到客户痛点对症下药，最大限度地减少人力资源的浪费。
再次，随着80后、90后的成长崛起，社会主力消费群体趋向年轻化，从营销方式来说，现在正处于眼球经济时代向粉丝经济时代转型期，传统的营销模式，如报媒、纸媒等已逐渐走向没落，让客户看到只是第一步，提高客户参与度，实现与客户互动，了解并满足客户的真实需求，才能留住客户，进一步培养客户的忠诚度，从而实现企业长足发展。
重视O2O运营
目前，已有部分传统行业开始了“互联网+”试水，主要注重形式上的概念。这种模式短期内虽可能带来一定收益，但想要获得长期发展，必须走好O2O运营这一步，重构用户流，玩好线上与线下的导流，是传统行业互联网+之路的制胜法宝。
传统行业里，营销渠道“1+1=2”定位不对，以“货品销售为中心”不符合“以用户为中心”的互联网+时代要求，换言之，渠道销售虽然重要，但渠道销售所要投入巨大的人力、物力、财力以及时间成本，投入与产出不仅具有一定的风险性，而且效率较低，还是应该以营销为中心，互联网将一切连接在一起，直达用户，是信息到达最为快速最为直接的途径。
