发布时间：2023-10-13 16:08:09
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的工程管理经验交流样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
2006年11月16日至2006年11月17日，由卫生部疾控司、卫生部心血管病防治研究中心主办，浙江省卫生厅，浙江省心脑血管防治研究中心承办，“有一切”社区健康网协办的全国高血压社区规范化管理现场经验交流会在杭州如期举行。卫生部疾控司慢病处处长孔灵芝等领导，及著名心脑血管专家，世界高血压联盟主席、中国高血压联盟主席刘力生教授等十多位国内知名专家出席了大会。大会就我国心血管病的防治任务和行动做出了明确的指示。
在浙江省卫生厅副厅长杨敬致欢迎辞后。卫生部疾控司慢病处孔灵芝处长首先就如何深入开展全国心血管病社区防治工作进行了动员报告，并指出社区慢病防治是一项非常有意义并且利国利民的重要工作。到会专家相继针对城市社区卫生服务存在的一系列问题如滥用抗生素等，指出了我国心血管病防治任务、策略，并给出心血病社区防治的指南。从国家政策的高度上巩固了大家从社区防治慢病的信心。
大会第二天由浙江省杭州、嘉兴、绍兴的三个代表性社区卫生服务中心分别代表城市、城镇、农村进行了工作汇报，着重提出网络信息化推进社区慢性病服务模式的转变，对利用“有一切?社区慢性病综合管理系统”平台规范、规模、信息化所做的尝试进行了一定的诠释与感想，并针对实际工作出现的问题对专家进行了提问和热烈的讨论。令人振奋人心的是使用了U1000．net健康管理平台后大大提高了社区医院的运作效率，使浙江的三个试点都取得了可人的成绩。这种由浙江省心血管病防治研究中心在全国首创的社区规模化、规范化、信息化管理模式，受到来自全国各地代表的广泛赞誉。特别是经过了大医院心血管病专家培训指导，利用“有一切R社区慢性病综合管理系统”科学管理高血压人群，活跃在杭州社区的“健康管理专员”活动引起了大家的浓厚兴趣。这种从国外引进的疾病管理模式．能使已有高血压病的患者得到了更有效的治疗，更重要是的还能够有效地降低社区人群心脑血管疾病的发病率。
大会最后由世界高血压联盟主席、中国高血压联盟主席刘力生教授作了总结发言和热情洋溢的讲话。她表示：本着要有国家可持续发展的危机意识，而慢性病防治的重要性是不言而喻的．它控制的好坏遇到了严峻的考验。当前的形势是有利的，要利用好局势做到避免“试点成功，推广失败”。在还不成熟的方法体系下，我们需要唤醒病人的健康意识；在政府的支持下我们要做到控制和检测，让病人随时感到安全和及时。合理利用好现代化的信息平台系统，使本项目成为让国家骄傲、医护人员自豪和病人满意的人性化工程。
关键词：园林绿化；工程变更；工程管理
中图分类号：tu986 文献标识码：a
由于园林绿化工程本身独有的特性，在工程的实施过程中，各方任一条件的变化都会带来工程的不确定性，导致工程变更的产生。工程变更与工程签证构成因素复杂，涉及面广，直接关系到工程造价的确定与控制，只有加强对其管理，才能实现有效的控制。
1 工程变更与现场签证的内涵
合同规定的所允许工程变更情况主要是增减合同约定的工作量；改变工程标高、基线、位置和尺寸；改变施工顺序或施工时间；增加附加工作。现场签证是指工程建设方与承建方在履行施工合同的过程中，按照合同约定或经过协商一致，对在施工过程中发生的费用、经济索赔、工期顺延情况等所达成的既定补充协议，是对施工图和施工合同未包括的，实际施工所发生的工作内容的及时真实的记录。工程变更和工程签证既有区别又相互联系，不管是工程变更还是工程签证无疑都造成了工程造价和工期的改变，直接关系到建设方和承建方的切身利益，是建设工程竣工结算的重要依据，这就需要建设单位和监理单位严格控制和管理。
2 当前园林绿化工程变更与现场签证管理中所存在的问题
2.1 工程管理人员力量不足，不重视预先控制和有效的评审
大多数建设方特别是政府、学校、医院的基建项目，现场管理人员是科班出身的极少，而且具有工程管理经验的人更是不多，针对承建方提出的工程变更包括设计变更、施工工艺以及工期的变更要求，没有考虑到工程变更带来的巨大造价变化，更缺乏对技术经济、施工工艺、质量安全和工期等因素的综合评审，没有对工程变更的方案进行方案比选和价值分析，有可能变更后的方案还不及原来的方案，这就造成了费用的不必要增加和工期的延误。对于工程的变更，很少有建设单位和监理单位作出严格的管理要求，反而对工程变更处理的随意性较大，且无专人管理，导致了变更处理标准不一，管理责任不清，结算纠纷由此产生。
2.2 工程签证缺乏真实性、时效性和完整性，签证内容不规范
施工单位为了追求利润最大化，在签证单上巧立名目，弄虚作假，大搞文字游戏，有的甚至产生寻租行为，贿赂现场管理人员和监理人员，这种不正之风导致以少签多，高估冒算。对于施工方所需签证的工作项目，可能利用现场管理人员对业务不熟悉的弱点蒙混过关，对同一工作内容重复计量和计价。对签证单上既定的工作内容没有约定计价方式，导致双方在结算时产生纠纷。尤其是对于隐蔽工程，由于上一道工序已经被下一道工序完全覆盖，工程已经结束，无法考证，就简单的凭提供的一纸签证，甲方无赖认可。
对现场实际发生的合同外工作内容，有的管理人员不负责任，口头允诺，但不及时办理，另一方面承建方不及时对签证材料进行申报，致使甲乙双方对当时现场发生的工作内容没能及时准确的作出描述，也没有及时办理签证手续，却只能凭借记忆事后补签，有的工程甚至在结算过程当中还在补办手续，如此便可能产生回忆不清，数据不准，与事实不符，引起结算不畅。还有的签证单内容资料记载不详细，措辞含糊，甚至缺少一方或两方的签字，签证极不规范。
2.3 信息化程度不高
目前的工程变更和签证管理尚处在传统的手工作业状态，管理流程缺少计算机和网络的支持和辅助，管理流程不畅通，大量的工程变更和工程签证信息无法及时反馈到该项目各级管理部门和决策者手中，使得建设项目的目标控制出现管理黑洞。建设单位、承建单位、监理单位和设计单位采用手工纸质措施处理工程变更和工程签证信息，信息传递时间长，效率低，变更信息容易丢失，给工程管理带来了极大的难度和不便。
3 应采取的措施与建议
3.1 提高工程项目管理人员综合素质
建设工程项目管理对参与工程项目管理的人员本身要求极高，特别体现在道德修养和业务能力这两个重点方面。工程变更和现场签证是一项技术性、政策性、经济性很强的工作，各方应派遣高素质人员进行管理，各方委派的管理人员应该认识到工程变更的重要性，认真学习合同管理知识和工程变更和签证的管理知识，还有就是加强施工
工艺的学习。建设方常对工程管理人员做职业道德教育，培养管理人员具有崇高的职业道德情操。管理人员努力培养好自身的业务水平和业务能力，这就需要建设方定期的送管理人员到培训机构接受培训学习，进行经验交流。
3.2 建立健全工程变更和工程签证管理制度，完善工程合同管理
制定切实可行的工程变更和工程签证的管理制度，加强和完善对合同的管理，使工程管理有章可循。分工明确、责任到位，明确签证的权限。
要求参与工程管理的人员尽职尽责，在熟悉工程设计施工图、招投标文件（报价）等具体情况的基础上，对工地现场实际情况做好详细的施工日志。此外，建设方聘请相关专业的专家对监理合同、施工合同中变更条款进行完善细化，尽量避免和减少工程变更和工程签证。对签证所涉及到的费用大小的权限，建立不同层次的签证和审批制度。同时对签证内容，建设方要建立严格的审核制度，字字斟酌，杜绝施工方的文字游戏，做到所签证内容属实，数据确凿，特别是对建筑材料和设备的现场签证，工程管理人员务必认真记录好品牌、名称、规格、型号、出产地以及材料设备的单价数量、准确的日期和参加验收人员亲笔签字。此外需建立现场签证归档制度，对签证进行及时归档，连续编号，由档案专人管理，少停留在工程管理人员手中，避免补办增项的情况发生。
3.3 切实加强从源头上控制，减少工程变更和工程签证
对设计方提供的设计图纸，建设方聘请有关方面专家进行仔细审核，尽量避免和减少因为设计原因引起的工程变更。设计图纸一经审核通过，任何单位或者个人都不得随意改动，因此，对图纸进行严格的会审在工程开工前显得尤为重要，这样才能提前解决施工图纸上的问题，尽可能减少审计变更。但由于施工条件的改变和其他不可抗拒因素等原因需要更改设计，必须经过严密的调研和论证，并遵守相关规定，同时需要设计方、建设方、监理方和施工方一致认可，变更即可生效。在设计图完整无误基础上，对监理合同和施工合同里工程变更的条款，请资深的工程师和法律顾问对其完善细化，从源头上减少工程变更。
参考文献
[1]潘英，陈健.论工程变更与工程签证的管理[j].山西建筑，2011（12）.
在我国经济社会快速发展的背景下，水利水电建筑工程地位变得越来越突出，对其进行管理的重要性以及应用方面的研究也逐渐加重，水利水电建筑工程也正呈现出健康良好的发展状态。对水利水电建筑工程的管理及应用方面开展研究以来，一方面有利于为其稳定发展创造各种良好的条件和充足的动力；另一方面也能够为我国经济的稳步发展提供强大的动力。然而，现阶段在我国很多大型的水利水电建筑工程项目的实施过程中暴露出不少致命性质量问题，在一定程度上制约了我国水利水电建筑工程企业的发展步伐。由此，对水利水电建筑工程进行管理的重要性及其应用方面的探讨与研究至关重要，也是当前水利建筑行业亟待解决的问题。
1 水利水电建筑工程管理重要性
水利水电工程通过建筑物集中水流落差，以水库汇集与调节水流流量，在水流推动水轮机转动下带动发电机发电，从而将蕴藏在水体中的位能通过机械能进而转换为电能，最后通过变电设备以及输配电设备等将产生的电力并入国家电网，由此输送到千家万户。由此可见，在水利水电工程建筑施工过程中，不仅需要过硬的技术、设备和充足的资金等硬件，而且还需要相应的管理软件，否则，水利水电工程项目建设就会失去指挥、没有目的、缺乏纪律，犹如一盘散沙，不会发展成为任何有利于人类的大项目。因此，要想发挥出水利水电工程建筑的真正作用，实现整个建筑工程质的飞跃，就要在每一次施工过程中加强实施对各种设施乃至整个建筑工程项目的管理，即在合理施工管理系统的管理与指导下，对某一项目施工的过程的各个方面予以把控，涉及到水利水电工程建设人员协调、材料采购、设备应用与管理工作等方方面面。
加强对水利水电建筑工程的管理及其应用探索意义重大：通过在施工前阶段，对施工技术工作予以科学合理地安排与管理，结合实际施工环境选择出最佳施工方法与技术，确保最终的建筑质量符合国家相关规定；通过对施工人员和相关管理人员予以新技术、新工艺的培训，来提高其自身素质及业务水平；通过对施工方案进行优化，促使水利水电建设工程所涉及的资源得到合理地分配。
2 水利水电建筑工程管理和应用现状
水利水电建设工程规模庞大，施工技术复杂，建设周期长，质量要求高，工作环境艰苦，安全影响因素颇多等，而效益的保障得益于安全生产，安全的核心在于管理，管理结果出效益。但目前传统企业太过包容，存在职工缺乏正规培训，企业生产管理粗放等问题。
水利水电建设企业管理系统尚不完善，缺少先进性。这直接导致在建设施工时缺乏科学合理地管理指导，失去对工程整体的把控，造成施工混乱、人员协调不当等问题。此外，目前相当于其他发达国家而言，我国水利水电项目施工管理起步较晚，缺乏丰富的现代化施工管理经验，在一定程度上限制了我国现代化水利水电项目施工的健康发展。
在对水利水电建筑工程的设计管理上，还有很多工作不到位。尤其是一些小型工程却罔顾国家法律法规，前期未进行任何科学合理的可行性研究及评估便直接施工，为项目的可实施性以及工程的安全性埋下极大隐患。此外某些水利水电建筑工程项目聘用的设计人员资质低下，技术水平差劲，缺乏设计能力，造成工程图纸精确性和准确性受到影响，致使工程设计整体就不达标。
对施工技术的由其对先进的、完善的施工技术的缺乏，使得相应的水利水电工程没有强力的技术支撑，从而在施工过程中埋下较大的质量隐患，甚至危及施工人员的人身安全。
施工现场管理是一个工作极易不到位的环节，除了相关监理部门对质控和管理意识不足容易忽视之外，对其机制的严格与完善迫在眉睫。对施工现场管理及其机制的完善敷衍了事危害深远，严重影响施工工序、项目周期、施工质量等。在材料管理上，某些水利水电工程项目由于时间紧迫在开展之前对材料的检验不够仔细，而在施工阶段，管理人员警惕性不够，对施工材料没有进行充分地检验，一步一步导致项目建设过程中误用了质量不达标的施工材料和相关产品，施工的质量大打折扣，给整个工程项目建设带来安全隐患。在施工设备管理上，由于施工设备对于项目施工必不可少，直接决定了水利水电工程能否顺利开展，因此施工设备的租赁是常有的事，如果对其没有实施有效地管制，例如定期进行维护和检修，那么在施工时将会出现施工设备无法正常运转的情况，此时就会在增加工程项目施工成本的同时，影响施工进度。
除此之外，就施工单位而言，一些施工单位在不具备工程施工资质时就强行动工，可以预料其在施工中必然缺乏相应的管理和施工经验，再加上置国家政策和要求于不顾，工程安全隐患极大，施工质量更是得不到保障。
3 水利水电建筑工程管理及应用探讨
引入先进、科学、合理的水利水电工程管理系统，保证施工企业工程项目的正常进行。目前全面的管理软件系统在施工企业的应用比较广泛，其管理上的便捷性和时效性促使无论相关的施工管理人员是否身在现场都可以通过软件了解工程进度并实施全程地监控及管理。此外水利水电工程施工单位要尽可能地积累丰富现代化管理经验，可以通过对国内外水利水电建筑工程进行案例研究与分析，扬长避短，形成一套符合实际情况、适用于自身的施工管理体系。
近年来，一些先进的国际项目管理经验、技术，开始越来越多的被国内的一些EPC项目管理机构所吸收，传统的项目管理机制已不能满足现阶段的管理需要，如何通过新技术、新理念来提升EPC项目管理及个人综合能力，已成为一个热门话题。
【关键词】EPC项目管理人才培养管理提升
The improvement of EPC management system
DongHang
(CCCC Second Harbor consultants Co., Ltd., wuhan 430071, China)
Abstract: EPC management system, is a newly developling management system,it has obvious advantages in the engineering project management process, through the use of advanced professional knowledge and management skills, coordinate engineering desi-
gn, procurement,construction work reasonably, realize the maximization benefits of the project.
In recent years, more and more advanced international experience began to be absorbed by some EPC project management mechanism, the traditional project manag-
ement system has been unable to meet the needs of management at the present stage,
how to use the new idea and new technology to improve the EPC project manage-
ment and personal comprehensive ability, has become a hot topic.
Key words: EPC management system; personnel training; management improvement
中图分类号： C93 文献标识码： A 文章编号：
设计-采购-施工总承包项目管理模式的广泛应用，是我国工程项目管理史上的一次飞跃，但与国际先进的EPC管理模式相比，我国的EPC项目管理模式起步较晚，在管理和运营上还存在着很大的差距。直到20世纪80年代，我国才开始对工程建设管理体制进行了一系列探索性的改革，其中之一就是对工程建设项目试行总承包制，择优选定总承包单位，从项目立项开始，完成设计、设备材料采购、施工、安装调试，直至交付使用的全过程实行固定价格总承包模式。经过三十多年的不断摸索，在我国各行各业相继涌现出了一大批工程总承包项目管理公司。虽取得了一些成绩，但与世界一流的项目管理公司相比，我国的工程总承包项目管理公司在功能、人员素质、管理体制、管理方法和管理水平上还存在着很大差距。我国现行的工程总承包公司，大都是在原先设计单位的基础上改建而成，并不具备从项目的策划、设计、采购、施工、安装调试到交付使用进行全过程管理的综合功能和人力资源。因此，我国的EPC项目管理模式亟待提高。
当今世界，经济全球化已愈趋明显，面对更加开放的国际化工程建设市场，国内现行的EPC项目管理的模式，已不能满足新时代的工程建设需求。虽然EPC项目管理模式在国内已实行多年，但还没有积累出一套比较成熟的、完整的管理经验。面对新时代的挑战，国内的EPC项目管理单位应迎难而上，制定出长远的目标计划，在积极汲取国国际上优秀项目管理经验的同时，加大对自身员工职业技能的培养，不断完善项目管理制度，逐步缩小与国际一流项目管理公司的差距。
百年大计，以人为本。提升项目管理，从人才培养开始。EPC项目管理单位在实行项目管理过程中,应尽可能的调动全体人员的积极性,最大程度发挥出个人的正能量。根据工程的特点，开展一些工程经验交流会，加强全体员工之间的交流，了解各员工的优势与劣势，有针对性的组织一些项目管理技能培训，从根本上提升全体管理人员的综合能力。另外，EPC项目管理单位还可以建立灵活多样的项目管理人才培养机制，鼓励和支持项目管理人员职业技能继续深造，变被动传授为主动吸收，培养项目管理人员的责任感。除此之外， EPC项目管理单位在工程管理上可以采取轮岗策略，通过实践，提升自身的职业技能。
对于一个EPC项目管理单位而言，提升员工综合能力固然重要，但是如何通过员工综合能力的提高来提升EPC项目管理才是重中之重。我觉得提升EPC项目管理可以从以下几方面做起：
一、制度管理。健全EPC项目管理体制，优化管理机构，明确管理职责。无规矩不成方圆，能否建立起一套适合自己的项目管理体制，对于一个EPC项目管理单位来说尤为重要。传统项目管理体制，机构重叠严重，管理人员众多，分工不明确，人浮于事的情况时有发生，造成了项目管理过程中效率低下和费用攀升。目前，大多数项目管理单位依然采取的是传统的管理模式，而不是真正意义上的EPC管理模式。在传统项目模式的影响下，EPC项目管理单位都普遍存在以下几个通病：一是项目管理层与施工队伍层关系不明确。国内现行的许多EPC项目管理单位都没有自己直属的施工队伍，通常会将工程划分为多个单元，分别对外进行招标，择优选取合适的分包商来开展工程的各项工作。在这种模式下，一个EPC项目管理单位下面可能会含有多个分包商项目部，造成EPC项目管理人员不能直接管理分包商一线施工工人，容易产生管理上的脱节。二是项目管理部门结构不合理，信息流通慢。据我所知，现行的工程现场项目管理部基本上都是所属公司的二级管理部门，结合工程需要而临时成立的一个简单的项目管理机构，由于EPC项目管理模式要求较高，集设计、施工、采购于一体，简单的项目管理机构满足不了这种模式的需要，严重制约了工程的开展。国内的一些EPC项目管理单位的设计部形同虚设，工程的设计主负责人通常不是常驻现场，使得工程中的一些设计问题不能及时沟通，对工程信息的流转产生了影响。三是项目管理人员分工不合理。一些EPC项目管理单位在工程施工过程中，由于对工程没有充分的了解，时常产生人员分配不合理的现象，造成了项目管理过程中一些人可能忙得累死累活，一些人却轻松自如、没有事可干。针对这种现象，EPC管理单位应制定出一套完善的职责划分细则，依岗设人，有的放矢，充分发挥各管理人员的潜能，提高项目管理效率。
二、成本管理。做好工程概算，明确成本目标，优化施工方案。项目管理的最终目标就是在保证完成工程各项任务的同时，实现效益的最大化，因此，加强成本控制管理是非常有必要的。在EPC管理模式下，可以依据工程特点择优选取合作伙伴，通过编制可行的施工方案，对本工程做到干前有预算，干中有核算，干后有决算，尽可能的降低成本。例如在工程施工过程中，由于施工队伍参差不齐，他们的施工水平有时候可能达不到EPC已编制好的施工组织设计要求，即使能达到，可能会耗费大量的人力、物力，但是在不影响工程质量进度的前提下，转变一下施工工艺他们却可以达到同样的效果。此时，EPC单位可以结合现场实际情况，积极与监理、业主沟通，编制一个周密、科学的替换方案，实现工程的双赢。
三、进度管理。制定目标节点，合理分配人力、机具，细化施工计划。进度管理犹如一个人的中枢神经，通过接收工程的综合信息，统筹分析，制定出合理的设计和施工计划，指导工程建设的各项工作有序开展。目前，国际上各行各业应用比较广泛的项目管理软件是P6软件。在采用P6软件进行进度管理时，我们不能凭借个人经验盲目编排目标计划，要结合工程特点及实际情况来编制合理的工程进度管理总体规划。在工程建设过程中，通过进度计划来审查各工序在时间、空间上的安排是否合理，人材机资源计划、工程量施工强度是否满足要求，对于不合理、不能满足施工要求的进度计划，采取动态化管理办法，及时调整目标计划，增加或减少人员、机具的投入，以确保计划的科学性、可行性。然而，要想使得工程进度计划具有较高的科学性和可行性，并非是一件容易的事。我们可以在工程的总体计划要求下，严把图纸会审和设计交底关，优化施工组织设计和专项施工方案，采取成熟的新工艺、新技术和先进的新装备来组织施工，缩短预算工期，保证工程目标计划。
四、质量管理。确立工程质量目标，分解工序质量责任，强化班组技术交底，严控施工质量自查。按照建设单位的要求，EPC管理单位应明确工程的质量目标，编制完善的质量管理体系及质量保障措施，合理的设岗配员，将质量管理工作细化到各个岗位，做好班组作业人员的技术交底工作，培养基层员工质量控制意识，从根源上消除工程质量隐患。但是，要造就一个高标准的优质工程并不是一朝一夕的事，这需要EPC管理人员的不懈努力。工程开工后，EPC管理者要时刻保持着项目运营机构的相对稳定，尽量避免管理人员和施工人员的频繁变更。项目的人员流动量大了，会给施工带来一些困难，使得有些岗位可能一时找不到合适的人员来主持各项工作，即使找到了合适的人选，也需要耗费大量的人力和物力来让他们熟悉该岗位的各项任务和职责，不利于工程质量的稳定提高。
关键词：交通工程项目；财务管理；成本核算
财务管理政策法规规定，在交通工程的实际建设过程中，计量支付证书经由监理确认后，并不能按时获取，而且一定的计量收入在支付书上并不能对工作量进行如实反映，对交通工程的成本决策和分析有着一定的影响。由于我国公路行业随着世界经济的不断变革发生了很大变化，使得我国公路行业的生存环境挑战与机遇并存。
1.交通工程项目财务管理现状
在新时期，随着社会经济的快速发展和交通工程建设事业的不断进步，对交通工程项目提出了更为严格的要求，与之相应的交通工程项目财务管理水平也有了很大程度的提升，但在实践工作中依然存在着一些问题，主要表现在以下几个方面：
1.1 管理过于随意、松散
交通工程项目建设过程中，管理过于松散、随意，比如，难以不能及时出具结算单，未能及时将发票收回、入账，以致于工程成本、经济效益比例出现了严重的失调现象。在当前的新税收政策体制下，要求不能达到查账征收标准的财务账，应当按率征税，这无疑是一项非常大的税收损失。人员流动性非常大，尤其是一线工作人员，他们通常在结束一个工程项目后就直接进入到另一个工程建设之中，导致很多工程遗留问题，财务管理工作难度也随之增大。
1.2监督管理机制不健全
对于交通工程项目建设而言，其作为一项非常复杂，而且综合性非常高的工作，上级主管部门应当按照具体实施特点及时和质监、技术管理以及财务管理等部门，加强沟通协作，从而加强对该交通工程项目的财务管理力度，并在此基础上建立健全监督管理机制。然实践中却并非如此，当前国内很多交通工程项目在建设资金应用过程中，普遍存在着不按审核程序办事的现象；同时，挪用建设资金、财务管理人员对预算掌握不准，以及工作盲目性非常大等问题，也非常的普遍。
1.3 政府部门缺乏对成本控制与核算的管理
交通工程项目投标后，中标企业委托项目部管理工程项目，工程通过项目部被分解，交给企业的外部协作单位，成本核算经由项目部制定时，根据外部协作单位进行单项工程的成本核算，并对各种费用支出进行定期汇报，最后再进行项目部汇总。在材料发票开具过程中，根据材料入库的发票、入库单进行入账的确认，对于不及时发票开具，应按照合同单价计算，材料部门对其进行入库单的编制并入账。在交通工程建设中，应根据合同中具体用工以及单位上报人员进行人工成本的控制和核算，并对人工费进行当月的预提入账进行计算，预提费用应在实际的具体结算中进行冲回。定员定编应该做到落实，对机构进行精减，应减少非生产人员，并不断提高其科学水平。
2.加强交通工程项目财务管理的有效策略
基于以上对当前国内交通工程项目财务管理中存在着的主要问题分析，笔者认为要想提高交通工程项目财务管理质量和效率，可从以下几个方面着手：
2.1 政府部门加强高度重视
要正确把握形势，增强责任意识，围绕中心工作，强化保障服务，努力实现“三年集中攻坚，干部一个不倒”的目标；当前许多建设工程管理公司都直接由政府部门成立，如交通局、交通产业集团，同时也承担相应的交通建设任务，交通管理的传统模式以专门工程指挥部为建设单位，设计环节多、周期长，投资也较大的大型交通基础设施项目，如城市高架桥、运河改线、高速公路等项目，由于工程交界面广泛，动拆迁量大，跨越行政区域多，因此需要政府出面，亲任亲为，担任指挥部领导，成立临时机构如运河指、高指等。交通管理的传统模式以项目法人为单位，在经营性的工程项目中，这种方式常被应用。即批准立项后，项目法人负责项目策划，建设施工以及资金筹措，在项目工程建成后，项目法人要负责债务偿还、运营管理以及资产保值责任。
2.2 强化财务管理监督
切实加强对财务工作的领导，统筹协调工程建设管理和财务管理工作的关系，形成管理合力，政府部门可以根据交通工程项目的实际情况，建立完善的财务管理激励机制，不断完善交通工程项目财务控制体系，在实际工作中，可以从以下方面入手：
一加强科学管理，建立健全财会机构，并且配备高素质、业务技能达标的会计人员，，充分发挥其职能作用。在交通工程项目财务管理人员安排过程中，由政府部门对企业统一派驻，财务人员的工资、待遇由总公司强化管理，以确保财务管理工作的正确性。
二加强上岗人员资质检查，政府部门要定期对会计人员的会计证以及其他证件加以核查，对于缺乏经验、理论知识不达标的会计人员，应当定期安排其参加培训，真正赋予他们一定的管理职权，以此改变传统的工程项目经理以施工进度为借口，在不符合财务管理要求的条件下强求财务人员付款的现象发生，以免工程项目完工后出现财务账混乱现象。
三采取激烈机制，政府要针对现代交通工程项目建设特点，采取有效措施定期为企业组织各类财务管理工作交流活动，以提高财务管理质量和效率。正所谓无规矩不成方圆，因此在交通工程项目财务管理过程中，应当制定合理的财务控制管理制度，确保企业定期对工程项目各种费用支出及时汇报，以此来保证财务工作的有序执行。
四根据实际的工程情况，政府部门要及时发现企业内部财务控制中的问题和不足，以及管理制度中存在的不足，及时予以修正和改进，对财务制度中的各项内容加大其执行力度，并积极提高在职人员的财务控制管理意识，这有这样才能够真正提高内部财务控制管理的有效性。
2.3 创新财务管理观念，加强财务管理
对交通工程项目财务管理，要求政府部门要创新财务管理观念，立足实际，建立以统一领导、集中或分级管理为原则的现代交通工程项目财务管理机制，加强财务管理，并在新财务管理体制下，强化交通管理部门对交通道路工程项目资金应用、财务行为的有效监督和管理，将传统的分散式财务管理模式逐渐转变成现代的集中式财务管理模式。
另外，交通工程项目建设单位应当建立健全财务预算管理体系，专门针对交通工程项目预算工作进行全面的部署和安排，要求在财政部门的统一领导下，交通部门应当制定适应交通行业特点的会计核算方法、财务考核参数和指标。对于分级管理而言，应严格按照中央、地方交通部门行业管理职责、基建项目建设权限，采取分级管理模式，强化预算定额管理修订，预算方案编制和初审的日常工作和非贸易以及非经营购汇人民币限额预算，将财务管理工作真正落实到实处。
2.4 加强财务管理制度化建设
要切实加强财务管理制度化建设，特别是内部会计控制制度的建设和执行，切实加强财会队伍建设，为交通建设事业的发展提供财会人才支撑，具体可以从以下方面入手：
一从成本管理入手，加强内部控制，统筹协调工程建设管理和财务管理工作关系，积极开展全过程财务控制活动，实现工程项目建设利润的最大化。
二政府部门要加强市场的宏观调控，严格控制工程所需要物资采购，定期派人查库、对账实进行核对，设专人进行管理，以免造成压库、或者物资浪费现象，从而达到预期的财务管理目标。
3.注意事项
1.政府部门要对交通投资项目的机构设置、管理方式以及运作规则都需要规章制度的具体落实，来起到约束作用，政府部门应该出台有关政府投资项目监管、代建制法规政策、代建市场准入、培育，以及标准合同文本的相关规定。
2.要加强交通项目代建制要逐步进行推广，加强代建制培育，提高项目管理人员素质，鼓励项目管理公司、监理公司以及咨询公司联营合并，为了适应代建制的具体要求，各公司部门要加快拓展业务范围。同时政府部门要建立相应的信息库，在代建机构组建前，应侧重考查企业专业人员的项目管理经验、项目履历、人员素质及企业信誉等。
3.必须明确成本控制不只是财务部门、财务人员的事情，加强财务管理经验交流会的开展，要及时，有针对性，很受教益和启发，通过会议学习和交流，将促进各单位更加重视财务管理在项目建设管理中的监督作用，切实加强内部控制体系建设，从项目管理基础工作做起，努力实现“三年集中攻坚，干部一个不倒”的目标。
结语
总而言之，交通工程项目财务管理是一项非常系统而又复杂的工作，但其关系着整个工程项目的投资与效益实现与否，因此应当加强思想重视和管理机制创新，只有这样才能提高交通工程项目财务管理质量和效率，才能实现科学化管理目标。
参考文献：
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[3] 王秀华.如何加强交通工程项目的财务管理[J].中国科技投资，2013，（19）：276-276.
【关键词】建设项目；全过程；造价控制
引言
笔者结合参与的某建设项目造价控制方案，对工程造价的全过程管控进行了详细分析。该项目由于投入较大，因此工程成本控制尤为重要。除了采用在公司内部加强建立制度、规范流程、健全部门之间牵制审核、增加专业人员等组织措施之外，还应加强对工程项目造价实施的全过程管控。同时又借外力对委托专业投资监理实施管理，发挥投资监理的专长，使工程造价得到有效的控制。
1 建设项目工程造价管理现状和问题
1.1 工程造价管理体制不健全
我国广大工程造价管理人员深刻体会到工程造价管理体制不健全。目前我国投资体制还不完善、市场供需关系不平衡等，同时对业主的不规范行为缺乏约束机制，建筑市场缺乏规范的法制管理，导致建设项目造价控制困难重重。我国工程造价管理发展的初期从概预算管理为抓手，传统工程造价管理模式是根据国家或地方规定的各种实物定额、取费标准、估价指标等来控制工程造价。我国广大工程造价管理人员深刻体会到传统的概、预算定额管理体制必须改革，否则我国的建设工程造价管理就没有出路。
1.2 加强对建设项目工程造价管理的全过程监控
当前，工程造价管理需加强全面而系统的定位和对工程全过程、全方位动态的管理，对工程造价的控制主要侧重于事后核算，即对竣工结算进行审核，对其他阶段的控制显得较为薄弱，从而造成工程建设项目投资超支。
2 加强建设项目施工阶段造价控制的措施
2.1 规范管理流程，增设管理部门，充实专业人员
工程项目成本控制不能单靠领导班子来管理，而要健全管理部门和发挥专业管理人员的作用。对项目的开发首先要健全规划工程部门和计划财务部，同时又针对工程项目管理成本管控的需要建立了采购技术部、审计稽核部。各部门从建立管理制度入手，围绕工程项目的实施，联系公司工作实际情况，考虑工程项目事前、事中、事后管理的需求，规划工程部制定《工程管理制度》，采购技术部制定《工程招标采购管理制度》，计划财务部制定《财务管理制度》，审计稽核部制定《内部审计制度》。从工程项目投资估算、设计概算、施工预算、竣工结算、招标定标、施工过程管理、资料归档等各个环节的实际情况制定管理流程，是工程项目造价管理有制度有保证，在执行上有流程遵循，把对工程项目成本控制工作落到实处。
在公司人员编制紧张的情况下，公司领导仍下决心要增加工程造价管理专业人员，人力资源部从各个渠道猎取专业人员来满足审计稽核部对工程造价成本控制监督管理的需求，同时又将有工程造价经历的年轻人充实第一线担任项目经理。人员的充实为做好工程项目成本控制打下基础，使工程造价的管理工作可以从广度和深度下手，做深、做细、做出效益。
2.2 将成本控制监督管理贯穿全过程
目前动迁配套商品房1—6期全面竣工，几十幢高楼矗立在本地区，六条道路全面施工，造价多达数十亿元，该项目是本地区建设国际贸易城重要的配套工程项目。该工程项目在建设过程中遇到了很多困难，开发时间紧，施工期集中，开工期（陆续在2007年下半年和2008年开工）正逢建筑原材料急剧涨价，涨幅前所未有，建设期又逢金融危机，大环境的影响给工程建设成本的控制带来巨大的困难。在困难面前发挥集体智慧，多次召开该项目的例会进行决策，采取大处着眼的方针，围绕工程进展从大处着眼抓质量、抓进度，建立目标控制成本，采用动态控制方法，定期用目标成本与动态实际成本对比，采取按已完成工程量进行核算的措施进行管控。在确保工程稳健进行的过程中，建设成本在管控之中，未出现异常现象，保证工程安全顺利进行。
在工程实施过程又从小处着手，对各种材料进行分类管控：对大宗材料，从定额站公布的信息进行收集、分析，测算对工程造价影响程度，对所需审批材料改变，过去各项工程项目总包单位对施工过程中所需要材料采取单独申请，由各期投资监理核价的方式，这样做易产生审核价格波动而影响施工，决定对正在建设中的该项目2—5期、市政道路的材料审批情况进行调查，详细了解各工程项目进行中所需要的批价的材料品种、规格、数量，采用专题进行询价比价，统一配套费，同时加大供货数量，取得供应商的优惠价格，并与总包单位主动沟通召开会议听取意见，提出建议，取得良好的经济效益，例如该项目的2-5期住户配电箱有5507台（其中二期717台、三期1200台、四期1226台、五期2364台），若采用施工单位供货方式预计费用399.6万元，在采购部和工程部项目经理支持下采用集中询价比价产生明显效益以节省开支49.94万元。对防火门、涂料、低压配电箱、电线电缆等材料进行了审批，在采购部、工程部的支持下采用邀请供应商招标的方式利用采购数量上优势，请施工单位提出供货单位，再自选和各方推荐的供应商一起招标，用竞争优惠价的方法取得明显的效果。
该项目于2009年及2010年分别获得上海市节能省地型“四高”优秀小区和上海市优秀保障性住宅房奖。
2.3 竣工结算阶段的造价控制措施
以往对工程造价成本注重竣工决算审计，现在更注意工程项目的全过程成本控制。从设计概算入手请投资监理审核预算，采用招投标，由采购部牵头，工程部参与，审计部监督。引进市场竞争机制获得合理的造价。除此之外在编制工程量清单和技术方案选择时，利用工程技术的专长和经验向设计提出合理化建议。例如在该项目六期工程设计建筑施工图用钢量较高，提出合理化建议减少用钢近千吨，节省成本约500万元。在施工过程中还对工程签证单、材料审批单、技术变更单、施工方案等严格控制。并对产生的变更要求要测算比较，在确保工程质量的前提下节省开支。由于管控工作前移，在实际工作中产生很好的经济效益，大大节省成本支出。
2.4 借助外力加大管控的力度
由于目前公司正在进行的项目多而集中，准备进行的项目更多，但仅靠内部控制力量还不够。借助社会专业工程审计力量，聘请工程造价监理公司对工程项目实施施工过程造价控制工作，对投资监理人员实行管理，增强管理力度。首先采取了“走出去，请进来”的工作方法，走出公司到各家投资监理公司听取被委托方派出实施投资监理团队的成本控制意见和计划要求，传达实施工程全过程造价管控具体要求；同时又请各项目投资监理到公司定期进行工程造价控制管理经验交流。通过联席会议交流改变管理理念。过去公司与投资监理公司是委托与被委托的关系，相互之间按合同约定的内容帮助公司进行专业管理。工作中经过不断的摸索和探讨，转变了观念。投资监理不仅是委托与被委托关系，更要上升到合作“伙伴关系”，做好有利工程项目成本控制，努力实现节省开支增强效益的目标，从而更有效地实施专业投资监控作用。
同时对工程造价成本控制监督管控工作前移，从多家监理公司好中取优。对工程项目造价从源头挑选投资监理再到邀请招标的基础上实施管控，对所有参加投标单位派出投资监理人员进行面试，从工程管理经历、实际经验和准备措施进行多方面的考察。除此之外，对各投资监理上报资料和签证除了进行书面资料的审核外，还对其中金额较大具有共性的问题进行现场复核和过程监督控制，并提出建议与各部门沟通后进行合理修改，确保单位利益不受损失。
2.5 全员参与控制成本
工程成本控制不是审价部门一个部门的事情，而是单位全体人员工作的目标。单位对工程项目造价实施事前、事中、事后的全过程的管控。从工程立项开始，各职能部门就参与到方案的制定、合同的会签过程中；在工程施工过程中的签证和变更都有明确授权，层层审批。特别是在工程施工第一线的工作人员，在工程施工过程中严格把关，及时发现问题，通过投资监理的全程介入，各相关职能部门集体审议，控制工程成本。
一、规划设计管理在房地产开发中的作用和意义
1.规划设计是开发商的产品，而不是建筑师的作品
规划设计是开发商的产品，责任也应由开发商承担，开发商是毫无疑义的核心，建筑师只是开发商统一领导下的一个重要角色。很多人认为，好的规划设计能够增加产品附加值和地产利润空间。但笔者认为产品的设计本身并不会带来附加价值。中国地产业最大的危险除过度营销外，就是过度设计。因为营销或设计都不是客户价值的载体，客户只对他所能获取的价值买单，而不会长期为建筑师的理想买单。
正如中海地产总建筑师罗亮曾经说过，“中国有太多建筑师想把自己的设计做成作品，而不是适应于住户居住的需求，风险非常大。这样说，并不是反对建筑师的创作，而是说这种倾向需要引起关注。建筑师只需要在地产公司待上三个月，就会明显改变他原来的想法。客户不是建筑师，他可以去感知或认同，但没有义务去读懂建筑师的语言”。对开发商而言，住宅设计不需要大师，只需要建筑师，建筑师不做作品，只做产品。作品与产品如同时装与成衣的关系，设计师要转变的观念是，做的不是时装，是成衣，地产公司的建筑师要做的是优质的产品而不是有争议的作品。这会给一些没有市场意识的建筑师一个打击，特别是刚从学院出来有着许多理想的设计师。历史上有文化价值的东西很少是为市场考虑的商品。因此，开发商需要创造的是一种不失文化水准的商品。
2.规划设计必须以市场需求为导向、以人为本，构建项目的核心价值体系
“设计”包含三个要素：第一是识别出楼盘提供给购房者的关键利益点；第二是相对于竞争楼盘为这些利益定位；第三为实现这些关键利益设计开发有针对性的产品和营销方式，在功能和形式统一的基础上创造亮点和卖点，使土地、土地所处环境以及准备建造的建筑物有更大的价值，提高房屋的性价比。所有的楼盘关键利益构成了项目的核心价值体系，这也正是规划设计管理的核心任务。
二、国内房企规划设计管理的特点与启示
本文选择了三家在规划设计管理上颇具特色的房地产公司，以他们为范本研究适合中国房地产企业的规划设计管理体制，可以给我们很多的启示。
1.中海地产的规划设计管理
中海在设计的架构探索方面走得最早，管理体系也最为成熟。中海的规划设计管理体系有四个主要特点：一是规划设计要体现强烈的市场意识，通过产品的概念策划，将市场、产品、销售结合起来，形成“三位一体”的大策划体系；二是建立项目、集团公司两级评审决策制度，使中海能够集中各级、各方面、各专业的意见，吸收全国各地的经验，避免了产品出现重大失误的风险；三是中海形成了较强的社会资源整合能力，建立了优秀设计师考察入网制度和设计各阶段中期交流评审制度，积累了丰富的进度质量控制经验，同一个设计师为中海或其他开发商做设计，往往是中海的结果更快更好；四是强调项目建筑师管理模式，提倡“既分专业，又分项目，项目推动，专业汇合”的矩阵式管理，设计管理的执行能力更强大。
在设计中提出概念策划成为中海的特色，并且至今许多企业未能窥透其中奥秘。就像中海的总建筑师罗亮所说：如何将设计、策划、营销融为一体，只有中海能够做到。对于概念策划，中海甚至总结出了一整套的教程，只是它在学院里的课程表上无法见到。中海的产品策划独具特色，设计与市场、营销一起构成了“三位一体”的策划系统。因此在管理上，中海将营销策划中心与规划设计中心结合起来，而中海的总建筑师则要兼顾到营销策划与规划设计管理。
许多房地产公司往往是先做定位、再做设计、再做营销，这种操作很难实现产品设计与推广理念的形神合一。中海地产除具备独特的管理体系外，还拥有自己的设计单位-华艺设计顾问有限公司。此外每个地区都有一个设计部，集团有规划设计管理中心，仅建筑师加起来就有100多人，其中许多还是博士或教授出身。
中海的设计工作除了对建筑、景观、园林、室内等设计单位进行整合管理外，还包括产品的策划和自主开发。如中海一直在做标准化设计，即住宅的标准化模块设计，通过模块配置与组合，一方面保证基准质量，另一方面又试图最大限度满足住宅追求个性的需要，从而实现中海“做各档次的精品”的产品理念。
2.万科地产的规划设计管理
作为中国房地产行业的领军企业，万科很早就开始了规划设计管理的探索。1994年11月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台-万创建筑设计顾问有限公司，开始从规划设计方面提炼更高的产品竞争力。1998年，万科组建了设计工程部，下属的建筑研究中心也成立了。这时万科的注意力开始集中于消费者的细节需求以及住宅产品本身。随着万科的进一步专业化发展，2001年设计工程部被分成了规划设计部和工程管理部。规划设计进一步独立出来，成为集团的专业系统。规划设计部的独立对于万科最大的变化，是促使这个部门出现了许多对于建筑师而言陌生的专业：相继成立了六个中心，这六个中心都非常地产化，不是设计院能够替代的。第一个叫项目管理中心，即项目全过程的跟踪；第二个是新产品研发中心，解决地产与客户、专业建筑师的关系，其重点不在设计，而是针对客户需求重构一个以客户为中心的产品体系；第三个是技术研究中心，即新材料、新技术、节能等在住宅中的应用；第四个是标准化中心，目的在于为住宅建立一个可以不断提升的标准和底限；第五个是产业化中心；第六个是理论及推广中心，如通过研究万科所开发的住宅区探索发展中所面临的问题。
2001年，万科开始启动“合金计划”，提出“要做没有质量问题的房子”的目标。2002年3月起，《项目设计流程》、《项目设计成果标准》等一系列设计规范文件陆续出台，为建造优质住宅产品打下了基础。目前，涵盖住宅的合理功能、性能、可持续发展等方面的《万科住宅标准》已出台，与《室外工程、环境工程标准化设计体系》、《规划设计、配套系统、物业管理的标准化设计体系》一起，构成万科设计标准化体系。在制定产品标准化操作范本的同时，万科还针对全国性房地产开发所存在的地域差别性，提倡“与环境共生”理念，根据楼盘所处的城市、环境、市场细分，在户型设计、建材使用、采暖技术、社区配套等细节上加以变化。
3.绿城房产的规划设计管理
绿城在规划设计管理方面虽然略逊于中海和万科，但也有其鲜明的特点。绿城成立了规划设计部，主要发挥技术整合功能，整合集团内外部资源，提高产品品质。规划设计部在工作中扮演评审、判定的角色，项目公司则进行深入和拓展，承担设计管理的主要角色。
绿城定期在项目公司之间开展学术经验交流活动，总结交流设计管理等方面的经验教训。绿城成立了规划、建筑、景观、户型、精装修五个专家小组，颁布实施了《绿城集团设计管理工作规程》，确保产品品质在规划设计上的领先和出色。近两年，绿城逐渐加强了在创新方面的研究工作，在一些有条件的项目公司进行相关专题的研究工作，例如以桃花源公司规划设计部为主体，进行别墅相关课题的专项研究；以中山公司精装修管理部为主体，进行精装修相关专题的研究工作等。
绿城规划设计管理的一个显著特点是建立了项目设计管理负责人联席会议制度。绿城目前已明确了25个项目公司和2个工程项目部，共计27个项目设计管理负责人，大多数都是有丰富实践经验的工程系统骨干。通过设计管理负责人联席会议制度，加强项目公司相关专业人员的横向沟通和交流，使设计管理经验得到共享。通过这一制度，明确集团公司和项目公司的接口关系，加强垂直对接管理。今后这支队伍要逐渐向专业对口方向完善和发展。
三、房地产企业规划设计管理的流程
1.并联化设计
规划设计过程不是一个单向的设计工作的推进，而是一个“齐头并进”的设计，是一个立体化的、完整的设计概念。在这个阶段中，开发商要适时的、尽可能提前的将各种设计内容整合，以期达到一个理想的状态。比如，项目在总评阶段就已经在考虑景观了。设计师会注意到景观室外效果和建筑室内效果的衔接――一个明亮的大堂，它50米内的对景应该是什么？它不应该是一堵墙，也不应该是没有任何景观价值的一些单调的东西，否则，这个通透明亮的大堂在那里就完全不符合情理。我们在以往的设计中，规划、建筑、景观设计会脱节，一脱节就出现许多情况。所以在做总评的时候就要考虑到最后做完的效果，既要考虑规划，又要考虑建筑和景观。
2.设计流程的规范化、标准化
根据并联化设计的原则，设计流程发生了比较大的变化。以前往往是业主拿到一块地，就去请设计，做完设计以后，再去请销售策划专家做推广，最后等主体下来，才开始做景观。总的来说是一个从业主――设计――策划――景观的单线串联方式。而现在，在规划设计阶段、甚至在方案阶段，就应该开始规划、建筑、策划、景观、室内等各项设计，做到“齐头并进”。设计流程的变化对开发商的统筹、整合、集成能力提出了非常高的要求。
一个成熟的房产开发公司，应该在项目的前期、项目的规划设计阶段具备整合各种资源、获得比较理想的规划设计成果的能力。为了达到一个理想的规划设计成果，我们需要一个标准的程序，在这个程序里边需要一些标准的内容，这些内容要有专家把关。也就是说，经过专家把关和确认，表明这个项目可行性是没有问题的，项目的规划在全国或当地是一流水平的，建筑是先进的，材料也是合适的，工程实施是可行的……假设一个项目有几十个这样的专家来确认签字，那么，这个项目最后一定会具有非常好的环境景观、非常好的居住条件和非常高的附加值。
【关键词】工程财务管理 问题 对策
工程财务管理工作，是工程系统当中的重要一环，对于工程项目的有效开展，确保工程质量和效率，实现工程效益最大化，具有极其重要的意义[1]。工程财务管理与一般性财务工作不同，具有管理过程一次性和管理控制的超前性等特点，因此，必须确保财务管理工作落到实处，避免因工作不到位造成无法补救的损失。从我国工程财务管理情况来看，存在的问题仍较多，对于工程财务管理的认识不足，且在施工资金的管理上较为薄弱，忽视工程财务管理中的成本管理，财务管理人员综合素质不高[2]。这些问题对于工程财务管理工作造成极大的负面影响，建筑企业的财务情况得不到有效把控。为此，应针对具体问题，采取相应的对策，实现工程项目财务管理效率和质量的提高。
一、工程财务管理具体问题分析
（一）对于工程财务管理的认识不足
在工程项目管理面临的问题当中，首要问题即建筑企业对于财务管理的认识不足，对其在工程项目当中的效用过分低估。许多企业将其与会计工作混淆，认为财务管理主要的工作范围即掌管企业的资金，负责资金的收入支出。许多企业仍然停留在生产型和经验型的经营管理模式上，财务部门的职能权限受到严重限制，只能完成简单的收支工作，无法参与到工程的过程管理当中，发挥不了其所具备的监督管理和参与决策的作用。
（二）工程施工资金管理薄弱
施工企业在财务管理当中存在的一大问题即对于资金管理的严重不足，资金得不到有效掌控，造成资金链条的断裂，经常出现资金不足和短缺的情况。首先，由于施工企业需要流动性较强，造成资金的高度分散，无法实现资金的统筹分配和有效调用，造成资金利用率大大降低[3]。其次，因一些工程项目的款项未及时结算，或者工程质保金、尾工款等不能及时获取，造成企业资金短缺，无法对进一步的工程计划进行有效制定，使得企业发展面临巨大阻碍。
（三）忽视工程财务管理中的成本管理
施工企业主要的经营目的即获取最大的经济效益，赢得足够的利润资金。为此，许多企业管理层只关注企业的盈利情况，对于企业的成本管理关注不够，企业所有部门也只关注自身工作是否落实和完成，并不去关注成本的使用情况。企业的技术部门只重视技术的研发，保证施工质量，材料管理部门只关注材料的质量控制和采购发放，不关注采购成本的超支情况。这样一来，企业成本管理空缺，导致成本消耗严重，造成企业巨大的经济损失。
（四）财务管理人员综合素质不高
工程财务管理需要财务管理人员具备较强的专业素质，既能拥有财务管理专业知识，还需拥有丰富的财务管理经验，能够对于企业整体财务情况进行全面了解，并以宏观的角度来参与到企业的监督和决策工作当中，为企业的财务安全保驾护航[4]。然而，当前许多企业的财务管理人员综合素质不高，既缺乏工程实务经验，且在财务管理专业知识上也极为欠缺。同时，只关注眼前的财务工作，无法对企业整体的发展前景和财务状况进行统筹规划。
二、完善工程财务管理的有效对策
（一）明确财务管理在工程管理中的重要作用
为改变建筑企业对于工程财务管理的传统落后观念，提高其对于财务管理的认识水平，就应当让企业不断提高自身的专业水平，既能掌握工程施工的管理，还能对于工程财务管理有清晰的认识，意识到其对于企业长足发展和发展当中的安全性重要作用。应明确财务管理的重要性，并将其作为企业发展运营当中的重要内容，使得各部门能够将其作为工作中的重要目标。同时，企业管理层应统筹好各部门的实际工作，确保财务管理部门拥有足够权限，有效开展相应的财务管理工作。
（二）加强对于工程全过程的财务管理
工程财务管理不仅仅能够对于企业的收支情况进行有效把控，还能够实行其对资金使用情况的监管，为企业的发展提供重要参考建议，辅助企业的重要决策制定。因此，应当让财务管理部门参与到工程的全过程，发挥其应有的巨大效用。首先，财务管理人员应参与到工程项目的预算审定工作当中，以了解工程的资金使用计划，进而发挥其监督管理作用。其次，应当参与到企业投标和合同签订过程当中，明确条款内容，并能利用相关法律和合同保证企业资金和款项的回收[5]。
（三）加强对工程项目的成本管理
应当加强企业对工程项目的成本管理。首先，培养企业员工的成本意识，使其能够在日常工作当中关注到成本的使用和节约情况，通过全员努力，实现企业成本的有效管理，提高企业的经济效益。其次，应当引进现代化的成本管理办法，通过作业成本法等现代化的成本管控办法，使得企业成本管理水平得到显著提高。此外，应当紧跟社会和时代的发展，充分利用信息化技术，实现成本管理的信息化，使得成本管理信息能够实时共享，且能够以动态化管理办法实现成本管理效率和精准度的提高[6]。
（四）提高工程财务管理人员的综合素质
工程财务管理人员的综合素质水平的高低，直接关系到财务管理的质量和效率。因此，应当注重对财务管理人员素质训练和提高，建立健全企业的培训机制，通过常规性培训，使得其既能掌握扎实的财务管理专业知识，还能掌握工程概算知识，并拥有对企业发展方向的预判能力，能够对企业的发展决策提供建设性意见。同时，可开展相应的经验交流活动，通过先进经验的分享和获取，实现整体财务管理人员综合素质的提高。
三、结语
良好的工程财务管理对于施工企业的运营和发展具有重要意义，只有保证企业的财务使用状况得到有效监管，企业的资金才能得到安全保障，且企业的发展决策拥有财务上的信息支撑，能够有效避免发展过程的盲目性，降低运营风险。应当针对当前企业财务管理面临的具体问题，采取针对性的办法，才能使得工程财务管理更加规范化和高效化，实现工程成本的有效减少，企业的经济效益得到显著提高。
参考文献
[1]杨珍，何鹏威.抓好工程财务管理关键点，提升工程财务管理水平[J].时代金融.2013（30）.
[2]谢丽，谢世权.工程财务管理中存在的问题及解决措施[J].法制与经济（中旬）.2013（06）.
[3]胡灯中.工程财务管理中常见问题及对策[J].行政事业资产与财务.2012（04）.
[4]谢德.浅谈工程财务管理中存在的问题及解决措施[J].现代物业（中旬刊）.2011（10）.
