发布时间：2023-10-16 16:02:06
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的如何加强安全风险管控样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
激烈的市场竞争及严峻的国际化挑战,让电信运营商面临的安全及风险管控问题不断增加,同时,新技术不断出现也带来了更多新威胁和新挑战。对于高度依赖信息技术的电信运营商来说,如何识别及管理IT风险,是电信运营商在其进行风险管控过程中必须要重点考虑的因素。
风险控制及考量
基于电信运营商的行业特性,其对IT风险的管控也存在着其独特性,需要在风险管理的过程中对这些因素加以着重考虑。
首先,对信息系统的风险控制需要满足业务快速发展的需要。作为电信运营商,在发展业务和开拓新市场的过程中,不仅需要提供不同种类的业务,同时还要提供不同的业务组合模式、计费模式和服务模式,这些均离不开信息系统的支撑和配合,信息系统需要随着业务的变化而不断改变。因此,如何让各信息系统在稳定运行并有效支持业务经营的同时,实施适当的控制以配合业务风险管理目标的实现,是电信运营商必须应对的挑战之一。
其次,复杂的信息系统带来信息安全管理挑战。信息系统是企业的重要资产,它们保存和处理各种数据,为业务提供支持。由于电信业务极大地依赖于信息系统,同时一些系统中还保存着客户的重要个人信息,因此如何采用适当的技术和管理手段,保护重要信息资产的安全,对于电信运营商来说尤为重要。尤其是随着多种流行技术的普及,比如Internet、Web应用、拨号连接、VPN、无线网络、手持式设备、语音系统、即时消息等,都为攻击者提供了更多进攻途径。
第三,政策和法律法规对信息安全的要求不断提高。国内电信市场已经从政策驱动型向市场驱动型发展,政府出台的很多政策的出发点都是市场规则和条件。可见,随着国内法律法规的不断完善,对电信运营商将会有更严格的监管要求,对于IT风险管理方面也会带来更大挑战。
第四,以信息、数据为中心,从偏重保密性的安全风险管理向全面的保密性、完整性、可用性风险管控发展。多年以来,信息安全被电信运营商视为防御性战略方案,前期大规模的投入往往仅是为了单一的保证机密信息的安全性。近几年,随着信息与数据风险事件逐渐增多且不断复杂化,运营商不得不投入更多的资金运用在对数据的可用性、完整性的风险管理上,比如保障信息服务和数据的准确及时、服务的不间断等要求; 此外,利用“僵尸”网络、“傀儡”主机等进行的大流量、跨区域的有组织攻击行为,也对电信运营商的数据、服务、系统的高可用性提出更高的要求。
由于电信运营商除了具有一般企业的属性以外,同时承担了服务于国计民生的国家基础设施的属性,这种行业属性决定了电信运营商的IT风险不仅仅是专注于某一个方面的风险,从风险管理规划到实施必然需要进行全面的风险管理。
第五,风险管控与投资回报要保持平衡。任何的管控措施与技术方案都需要一定规模的资源投入,在电信运营商IT风险管理建设初期,更多投资集中在设备、软硬件产品的采购、部署等“硬性”投入上,这些更多可以看做是风险管控的基础性投入。而随着风险管控应用水平的提高与不断深入,对风险管控环境、管控体系等“软性”投入逐渐增多,同时对资源的使用与资本的投入更趋于理性。
通过长时间的实践,电信运营商中的IT管理者们发现通过有效管控IT风险可以促进关键性业务的创新,如加快创新与协作以及降低合规性成本等,还可以在更大层面上确保项目投资的成功率,同时也可以起到对关键业务发展的促进和保障作用。
总而言之,IT风险管控是一个以信息、数据、系统为中心的战略措施,它可以根据需求明确风险管理的关注点与核心领域,评估整个运营商所面临的IT风险是什么,以及如何考虑IT风险管理投资的优先次序,从而有效推动运营商业务的发展。
存在问题及分析
随着IT技术与电信技术的融合,电信运营商的核心网络向IP化、宽带化和移动化的方向发展。一方面,通信网络各个层面之间互相渗透、互相融合; 另一方面,网络的承载、控制、业务层逐渐分离的趋势也越来越明显。因此,电信运营商面临的IT风险及安全问题已经不仅仅是IT本身的问题,而是更多地融入到了业务与日常管理风险中。
首先,在自然灾害、人为攻击面前,电信运营商系统的可用性、完整性受到了严重威胁。由于电信运营商的行业特性,要求信息、数据、系统、服务具有高可用性和完整性,因此对于风险与威胁的评估、管理以及应对方案都要做到未雨绸缪。此外,在对一般性技术、管理风险进行管控的同时,还要对业务的持续性风险进行有针对性的处理,结合风险发生的可能性与影响程度对IT风险进行全局化的评估与分析。
其次,由于业务对IT系统及技术的高度依赖,使得IT风险与业务风险具有高度相关性,因此传统的IT风险与业务风险分隔管理的局面需要进行调整和整合。目前,在运营商内部,一般IT风险由IT部门负责,业务风险则由各个业务部门负责。在最初的风险管理模式中,这种方式可以保障风险责任的明确以及管控措施的落实,但随着业务对IT逐步增强的依赖度和IT与业务的不断渗透与整合,IT风险管理需要全局的视角和全生命周期的管理方式,因此就需要“跳出”IT本身的风险管理模式,真正做到从业务全局的高度来评估和处理IT风险。IT不再仅仅是一个工具、技术与手段,更是业务战略成功的重要因素。
最后,IT风险的复杂性有增无减。由于系统的不断部署,新设备、新技术的不断应用,电信运营商的IT网络、系统变得更为复杂,高异构性导致IT风险日益增加。不同的厂商、不同的设备、不同的系统、不同的应用体系等都导致在出现问题时,识别与解决问题的压力增大。这就要求运营商在进行有效的业务、技术发展规划的同时,还需要重视并构建有效的内部管理流程与体系,让日常管理与应急响应互为补充,并规范化操作的业务管理活动。
总之,由于电信运营商的服务、系统涉及大量用户隐私数据与信息,无论是技术漏洞还是人为泄露,都可能引起IT、业务、法律等风险,虽然这可能已经超出一般的IT技术范畴,但无论是发生的源头还是风险管控的对象都离不开信息技术与信息系统。账号管理、权限管理、职责分离、技术标准化、运维管理、信息安全管理、外包与供应商管理、系统开发与变更管理等内容的IT风险管理措施成为有效的管控手段。
解决方案及建议
前面提到,IT风险管理已经不仅仅是IT的问题,因此首先要做到全盘规划。也就是说,应该以全局、业务、战略的视角对IT风险进行重新认识,借助IT治理的思路与方法,构建符合行业特点与自身实际需要的IT风险治理格局,并从战略、管理、操作的层面,以技术、流程、人员、基础设施为维度构建全面的IT风险管控与治理体系。
其次,应该全面、客观、动态地进行IT风险评估活动。“知己知彼,百战不殆”,要想有效地管理IT风险,首先要对IT风险的特性和电信运营商的实际IT风险结构与环境进行评估和识别,只有透过一个个孤立的、表层的事件,找出IT风险的根源与关联才能有效地、高效地对IT风险进行管理和应对。同时,IT风险评估活动也是一个动态的过程,随着业务、环境、技术的不断变化,需要动态地对IT风险进行评估,并及时更新与之对应的风险管控措施。
第三,做好全面信息安全风险管理。在关注信息技术保密性风险的同时,对可用性、完整性风险也要给与足够重视,在特定的系统、数据、服务中,通过适当的风险评估,对各个风险属性的重要性等级进行适当分析与排序。此外,还要充分理解业务与数据对不同风险属性在不同时期的需求程度。
第四,加强运维管理与IT服务管理。由于电信运营商IT系统、环境的复杂性,往往存在数量庞大、异构化、分散管理的IT设备、服务器及应用系统,同时还存在同样数量庞大、物理分散、子公司多头管理的运维和管理团队。为了降低这方面的IT风险,建议整合IT资源,对IT管理架构、人员职责组成、IT管理流程、汇报机制等内容进行优化与统一。
第五,业务持续性管理。业务持续性管理(BCM)是指制定战略方针、计划与行动方案,在企业面临业务中断时,为企业提供必要的保护或可替代的运营模式。在经历了数据恢复计划(DRP)、业务持续性计划(BCP)之后,目前全面的业务持续性管理已经被大多数企业和机构接受,作为这方面的领先者与倡导者,电信运营商对此有着足够的认识,并已经部署了大量的设备、系统,还制定了一定的行动计划。
摘 要 大型电煤企业的电煤供应链系统涉及到的物流环节繁多，牵涉企业部门主体复杂，存在风险种类，其管控工作是一项复杂的系统工程。大型电煤企业除了对电煤供应链风险进行全面的识别和评估，还应结合企业运行现状，给予一定的风险管控保障和支持，才能有效地防控风险的发生。因此，探讨和分析大型电煤企业如何结合企业现状，在信息、人力、设备、技术和资金等方面进行管控保障，对于企业的风险管控和持续发展具有极其重要的意义。
关键词 大型电煤企业 电煤供应链风险 风险管控保障
作为国家的重要能源战略企业，大型电煤企业在保障煤炭供应充足、电力通畅方面发挥着举足重轻的作用。其电煤供应链系统起始于上游的煤炭采购供应环节，中间经运输、配送等物流环节到下游的煤炭接卸和库存等环节，这一过程涉及到煤矿、铁路、港口、航运公司、煤场和电厂等多个企业之间的衔接和协调，任何一个环节的出错和失误都会给整个供应链带来风险，给企业甚至社会带来巨大的经济损失。此外，受集团战略调整和市场波动等外界环境因素的影响，大型电煤企业电煤供应链系统也会产生一定的风险。
鉴于大型电煤企业电煤供应链风险涉及到的物流环节众多，物流链条较长，牵涉到的部门主体复杂，潜在风险的种类繁多，发生的时间不确定，可能产生的后果也不尽相同，相应的处理措施也不一样，每一特定风险都需要依据自身的实际情况做出抉择，在对电煤供应链风险全面的识别和评估后，为保障大型电煤企业电煤供应链风险管控工作的顺利进行，企业还应结合实际运行状况，在信息、人力、设备、技术和资金等方面提供足够的保障支持。
一、信息保障
大型电煤企业在充分整合现有电煤供应链信息资源的基础上，加快建立和完善管控信息系统，建立一套“统一管理、多网联动、快速响应、处理有效”的电煤供应链管控信息体系。
电煤供应链管控信息平台体系包括电煤企业对整个供应链的管控信息平台，以及电煤供应链中各环节企业面向企业用户的信息和接收平台，以便实时监控可能出现的风险情况。电煤供应链管控信息平台的基本构成包括：基础支撑系统、数据库系统、综合应用系统、信息接收与系统、安全保障体系和标准规范体系。该管控信息平台具有风险隐患监测、综合预警预测、综合研判、辅助决策、调度、风险评估和综合业务管理等功能。
大型电煤企业的电煤供应链管控信息平台必须统筹规划、统一建设，其中数据库系统和信息接收与系统可根据需要集中部署在各电厂内，也可分布式部署在各电厂和研究院内，但必须与企业电煤供应链管控信息平台实现互联互通、数据共享。
二、人力保障
大型电煤企业的电煤供应链管控主体必须按照“平战结合、因地制宜，分类建设、分级负责，统一指挥、协调运转”的原则建立电煤供应链管控队伍。管控队伍应该包括研究院风险管控队伍、各电厂风险管控队伍、运力管控队伍和管控储备人员等。
（一）大型电煤企业研究院风险管控队伍
将大型电煤企业燃料管理中心的燃料管理部、海运调运部、综合管理部等部门整体纳入电煤供应链风险管控体系，未来管控模式中建议将公司的技术研究中心、物流管理中心等部门整体纳入。
（二）大型电煤企业各电厂风险管控队伍
大型电煤企业下属各电厂应指派专业部门，如燃料管理部，负责风险管控队伍的组建和日常管理，规范电煤供应链风险管控体系的保障行为，同时还要保障电煤供应链中其他相关企业的利益。
（三）电煤供应链运力管控队伍
大型电煤企业应与船公司协商，让船公司负责相应航线的运力保障队伍的建设工作，并按照“平战结合、统一指挥”的原则对各条航线建立风险保障运力储备；同时，大型电煤企业除了与船公司运输企业签订长期包运合同以外，还应掌控一定比例量的市场运力，以防范风险情况突发。
（四）供应链风险管控人员储备
大型电煤企业的电煤供应链风险管理机构和执行单位应按照相关标准对从事风险管控的人员进行培养。风险管控人员年龄应控制在25-45岁之间，专业知识扎实、政治素质高并熟悉电煤供应链整体运作等。
三、设备保障
大型电煤企业电煤供应链风险管控的设备保障包括设备种类的购置与改装、设备保障体系的设立和设备管理制度的制订三个方面。为确保设备调运的时效性和覆盖区域的合理性，以“因地制宜、规模适当、合理分布、有效利用”为原则，结合不同区域的电厂分布，建立完善的设备保障体系。
（一）设备种类
大型电煤企业电煤供应链的风险所需设备主要包括风险控制设备和运行设备备件两类。风险控制设备主要包括风险管控人员管理时所需的监控设备、统计设备、管理设施及办公用品等；运行设备备件包括翻车机、卸船机、堆垛机、斗轮机以及卸煤皮带等设备的关键零件。
大型电煤企业以及下属电厂的风险管理部门应采取购置与改装相结合的方式，在储备供应链中所需的大型机械设备的同时，还应具备对设备进行升级或改装的能力，如卸船机、翻车机等接卸设备的升级改装，以及卸煤皮带、斗轮机等设备的贮存，以备不时之需。
（二）设备保障体系
下属各电厂应根据本电厂可能出现风险的种类和特点，依托每年财务预算，在考虑到设备使用情况以及设备使用寿命的情况下，对如何储备本电厂生产运行所需的主要设备进行统筹规划。
（三）设备管理制度
对大型电煤企业电煤供应链风险管控中设备的储备实行代储管理制度，由神华集团主管部门负责监管，设备的调度和使用都须经神华集团主管部门同意。大型电煤企业风险管控部门负责具体的购买与管理工作，采取租用仓库或委托物流公司代储的方式进行管理。代储单位对储备设备实行封闭式管理，设立专库存储，专人负责，同时，建立、健全各项储备管理制度，包括设备台账和管理经费会计账等。储备设备的入库、保管、出库等要有完备的凭证手续。代储单位应根据神华集团的相关要求，对新购置入库设备进行数量和质量验收，并在验收工作完成后5个工作日内将验收入库的情况上报集团相关部门。
此外，各电厂的供应链风险管理部门应建立完善的设备管理规章制度，制定并规范采购、储存、更新、调拨、回收各个工作环节的程序，加强设备储备过程中的监管，防止储备设备被盗用、挪用、流失和失效，对各类设备部件应及时予以补充和更新。
四、技术保障
建立和完善大型电煤企业的电煤供应链管控体系的技术保障，主要途径是提高科技成果转化率，要通过加大科研资金以及管控人员的投入力度，来获得风险管理技术水平的全面提高。必须以技术的不断创新为保障，来降低电煤供应链整体风险水平。
大型电煤企业应依托科研机构，加强应对风险事件的技术支撑体系研究，建立风险管理技术的开发体系和储备机制；制订与风险管控相关的科研计划，借鉴国际先进经验，重点加强运力配置、需求预测、运价管控等项目的研究工作；开展预警、分析、评估模型的研究，并建立包括专家咨询、知识储备、风险管控预案、风险应急资源等数据库，提高防范和处理影响机组安全等重大风险的能力以及决策水平。
五、资金保障
充足的资金保证是大型电煤企业的电煤供应链风险管控工作顺利实施的重要保障。在大型电煤企业电煤供应链管控工作中，管控领导小组应认真分析资金投入情况，加强资金管理，编制详细的供应链风险管控预算书，对资金使用过程进行控制。建立财务监督制度，节约资金投入，对于每一笔支出都应使用地合理、规范。对超出预算的投入，应进行偏差分析，使资金投入尽量控制在预算范围内。针对应急保障所需的各项经费，应按照现行事权、财权划分原则，分级负担，并按规定程序列入各级主管部门年度财政预算中。
参考文献：
[1]柳键,叶影霞.供应链风险管理的研究与对策.工业技术经济.2007(12):95～98.
[2]傅克俊,胡祥培等.供应链系统中的应急策略与模型.中国软科学.2007.197(5):119～124.
关键词：地区电网；风险管控；三集五大；专业协同
DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2017.02.151
1 引言
地区电网是大电网安全的终端环节，也是保障优质服务可靠供电的关键节点，国务院599号令与国家电网公司安全事故调查规程均对地区电网事故标准予以明确，提出了更高要求。三集五大改革后，专业职责分工更加明确，专业协同在生产管理进一步加强。事实证明，即使在网络结构较为完善的发达城市，仍存在发生大范围停电事件的风险，如深圳“4.10”停电事件、上海“6.5”停电事件等。因此，在现有三集五大管理模式下，建立以调度为主导各专业协同的地区电网风险管控体系，对于降低地区电网风险、减少事故发生几率、提高电网供电可靠性，具有十分重要的社会意义。
2 地区电网风险管控体系建设基础
地区电网风险管控体系以国家电网公司三集五大模式下各供电企业部门分工与生产管理制度为基础、常规应用系统为工具建立，非此模式地区电网可参考。
（1）五大体系角色分工。在电网风险管控体系中，调度实施电网风险全过程管控，负责电网分析、提出风险管控方案、启动并风险预警，落实电网安保措施；大检修主要负责重点设备隐患排查及重点运维；大营销专业主要负责用电风险告知、事故停电解释、重要用户自备电源保障；大规划、大建设专业主要负责落实电网风险薄弱环节解决方案规划、立项、建设。（2）专业协同机制。调度以电网年度运行方式、月度停电协调会、周例会、日早会以及专题协调会为纽带建立协同机制，以纪要、通报、周报形式督办协同结果，以电网预警通知单为载体执行协同决定。（3）技术系统支撑。地区电网风险管控体系主要以电力系统分析软件、电网预警系统以及调度短信平台三大系统作为技术支撑。电力系统分析软件主要分析电网潮流分布、电网薄弱点，校核电网“N-1”安全风险。电网预警系统实现电网风险管控上线流转。调度短信平台实现调度电网运行信息、风险预警指令定向传递。
3 地区电网风险管控运行模式
按照发生原因，地区电网安全风险可划分为常规、计划、事故三类风险，其中常规风险对应于电网正常方式、节假日保供电方式以及季节性常规方式，计划风险对应于计划停电或其他计划性生产活动造成的非常规方式（检修、临时、过渡），事故风险则对应于电网发生事故时的异常方式。三种风险应对措施与解决方案基本相同。
（1）风险校核。调度部门定期开展地区电网运行风险进行安全校核。每年或每半年对电网正常方式、N-1或N-2方式进行风险校核。按年、月对电网计划性生产活动进行评估及详细安排，并在可调范围内进行年度均衡，制定保障措施。（2）风险控制。针对分析确定的各类电网风险，采取优化电网运行方式、优化工程方案、采用过渡措施、设定控制功率、电网改造升级等措施，尽可能减少或降低风险级别，同时考虑采取措施尽量减少风险存在的时间。（3）风险预警。电网风险防范依托于以调度为主导的电网预警模式，即调度负责电网预警的启动、、改期、延期以及取消，各大体系职责部门根据预警在规定时间内制定并执行风险防控措施，形成预警、防控全过程管理。其中常规风险预警每年度或半年度一次；计划风险预警在风险发生前；事故风险预警在风险发生后规定时间内。（4）风险评估。风险预警结束后，调度、安监部门组织对本次风险管控期间的电网运行、措施落实、部门履职、管控实效等进行分析评估，总结本次风险管控存在的问题并及时改进。
4 长沙地区电网风险管控体系应用成效
长沙地区电网风险管控体系由长沙供电公司调控中心主导于2012年建立并试运行，截止到2016年底，未发生一起六级及以上电网事件，未发生因此而导致的大面积停电事件。
5 总结与展望
为满足新形势下电网安全与优质服务要求，以三集五大模式分工、三大系统为基础，对地区电网运行存在的常规性风险、计划性风险以及事故性风险进行全过程管控，构成地区电网风险管控体系，对于规避或减少电网风险，具有显著的社会效益与一定的经济效益。随着分布式电源发展以及电力体制改革，如何将用户管理纳入电网风险管控重要环节，是地区电网风险管控体系下一步研究和完善的重点。
参考文献：
[1]国务院第599号令，电力安全事故应急处置和调查处理条例[S].
[2]国家电网安监[2011]2024号，国家电网公司安全事故调查规程[S].
[3]国家电网安质[2014]339号，国家电网直调系统电网运行风险预警管理规范（试行）[S].
[4]湘电公司安监[2014]286号，国网湖南省电力公司电网运行风险预警管理规定（试行）[S].
[5]潘轩，张建华.基于风险理论的电力系统安全评估方法应用[J]. 中国电力教育，2008（26）.
[6]秦继承，吴娟.基于电网状态评估的风险防范管理体系应用研究[J].中国电力，2007（04）.
[7]刘江平.电网供需预警评价防范体系的探讨与研究[J].华中电力，2005（04）.
【关键词】长江游轮企业 风险管控 创新 举措
1.引言
长江游轮旅游从20世纪60年代诞生后，已经历了50多年的发展历史。随着三峡工程“高峡出平湖”的到来，重庆市政府提出将重庆打造成为“世界旅游目的地”的发展目标，长江游轮企业迎来了前所未有的发展机遇。为不断满足中外游客休闲观光旅游需求，长江游轮纷纷升级换代，高档、豪华、多功能、大型化已成为长江游轮的发展趋势，重庆旅游投资集团于2010年斥巨资打造了7艘五星级豪华游轮——长江黄金系列邮轮。但随着长江三峡生态环境的不断变化，游轮企业运营的风险日益多样化和复杂化，长江干线航运险情频发，事故时有发生。目前，长江游轮企业中仍存在风险管控意识薄弱、风险管控举措不完善等问题，在国际国内的竞争形势下，挑战日趋严峻。因此，研究长江游轮企业风险管控问题具有深远的理论意义和现实意义。
2.长江游轮企业风险分析
风险，在现行国家标准《职业健康安全管理体系——规范》中被定义为“某一特定危险情况发生的可能性和后果的组合”。游轮企业风险是指由于游轮企业内部和外部环境的不确定性因素，从而导致企业偏离预定目标或造成重大经济损失。其存在的客观性和必然性，将不可避免地对经营管理活动造成直接或间接的影响，只有尽可能地将风险产生的可能性或由此造成的损失降至最低，才能最大限度地保障企业正常运作及发展。结合游轮旅游的特性，长江游轮企业在经营过程中面临的风险主要包括投资风险、管理风险、市场风险和安全风险等。
2.1投资风险
投资风险是指由于项目不确定因素导致投资报酬率无法达到预期目标的风险。游轮业属于资金密集型产业。首先，游轮本身的造价较高，目前一般一艘普通内河游轮造价约为4000--5000万元人民币，有的甚至超过8000万达到1亿元，长江黄金邮轮作为目前世界内河最大最豪华的游轮，其造价已超过1.8亿元/艘。其次，作为水上酒店，游轮经营成本较高，每年油耗成本、码头停靠费、维修费和游轮上蔬菜、各种肉食、饮料、酒类等餐饮消费品等各种日常开支较大，一般一艘200人的大型豪华游轮每年各种消耗大约为1500万元人民币，而一艘长江黄金邮轮每年各种消耗大约为3500万元人民币。巨额投资也就意味着巨大的风险。因此，分散投资风险，构建多样化的游轮产品体系，对于游轮企业减少聚集投资带来的风险具有重大意义。
2.2管理风险
管理风险主要是指企业在正常的经营活动中，因管理人员失误或变更而导致管理纰漏，从而给企业带来一定损失。由于长江游轮企业是一个特殊行业，长时间在内河航行，大部分时间是一个独立于岸上的小社会，其管理工作相对复杂，不同于一般陆上企业，不仅包括岸基部门管理和游轮酒店管理，同时还要注重游轮酒店与岸基部门的协作、沟通。目前部分长江游轮企业在生产经营过程中，缺少必要的风险管理意识，与岸基部门缺乏有效的信息沟通，部门之间缺少必要的沟通和协作，风险管控缺乏组织性、系统性以及监督评价机制。因此，需要强化风险管控意识，注重管理人才培养，防止重才轻德倾向，坚持效率优先兼顾公平的原则，尝试将经营业绩和管理者长期利益挂钩，防止经营者短期行为，在一定程度上有效防范人力资源问题导致的经营管理风险。
2.3市场风险
市场风险指因国家宏观政策发生变化、经济危机、企业不良竞争以及传染疾病等原因导致价格波动、客流量骤减而产生潜在损失的风险。长江三峡是世界上唯一可以乘船游览的大峡谷，是我国最早向国际市场推出的两条黄金旅游线路之一。但随着近年三峡游轮旅游的快速发展，豪华游轮迅猛增加，目前在渝鄂两省市涉及长江三峡旅游的游轮公司有10余家，共有豪华型游轮50余艘、客位1万多个，其中长江黄金系列邮轮7艘、拥有客位3500多个。目前，长江游轮旅游市场结构性矛盾突出，旺季船位紧张，一票难求，淡季运力过剩，市场竞争激烈，而随着“国八条”、“三公消费”等政策的出台，加之国际国内游客数量、结构都在不断发生变化，供需结构矛盾日益突出，组客压力巨大，市场风险明显加大。
2.4安全风险
安全风险是指由于自然灾害、人为因素等原因导致危险、危害事故发生、造成严重损失的风险。人为因素造成的风险主要是指游轮驾驶人员和游轮服务人员因操作不当、服务不到位等造成事故发生的风险。游轮作为特殊的水上酒店，为客人提供从登船到离船整个航次的吃、住、行、游、购、娱等综合性旅游项目等服务。除了要保证客人在船期间人身安全和饮食安全以外，还要确保客人上岸游览的安全。自然环境因素带来的风险主要是指因自然环境不规则变化产生的现象所导致危害经济活动，物质生产或生命安全的风险。长江游轮由于长时间在内河航行，须经过不同的地理区域和气候地带，且所穿越的高山峡谷地带环境复杂、气象多变，随时都可能遇上狂风暴雨、雷电、大风、礁石等人力不可抗衡的自然因素。这种自然风险对游轮企业的安全运营产生了巨大影响。如图1所示，2013年上半年，长江交通旅游发生多起安全事故，均造成了不同程度的经济损失和人员伤亡，安全形势异常严峻。
图1 2013年上半年长江交通旅游事故情况统计图
3.长江游轮企业风险管控中存在的问题
长江游轮企业风险管控是指通过识别和分析游轮企业运营过程中面临的风险，优化风险评价和控制技术，以最少的风险管控成本有效控制和处理风险，从而达到防止和减少损失、保障运营顺利进行的过程。如图2所示，此过程可概括为风险识别、风险分析、风险评价和风险应对四个阶段。
图2 风险管控过程
风险管控作为现代化管理的组成部分引入到长江游轮企业，已被作为重要措施应用在企业的管理中，主要通过内部控制来减少和规避风险，最大程度降低风险发生的可能性。但是，目前长江游轮企业风险管控过程中仍存在一些问题，有待于我们去发觉和研究。当前长江游轮企业风险管控中所存在的问题主要包括：
3.1风险管控意识淡薄
目前的经济形势下，各长江游轮企业都将市场开拓作为运营重点，企业决策层也将公司效益最大化作为首要目的，忽视对风险的预测与研究，或对风险的发生存在侥幸心理。另外，由于游轮水上作业的特殊性，安全问题至关重要。多数游轮企业忽视安全管理体系要求，部分员工缺乏上岗培训，导致一线员工在工作过程中对风险麻痹、隐瞒或延迟上报，从而导致意想不到的事故发生。
3.2风险管控制度不完善
游轮企业的高层领导是风险防范与控制的主要领导主体，在风险防范与控制中负有主要领导责任。高层领导行使风险防范与控制决策权。由于一些游轮企业管理人员对内部控制的内涵缺乏清楚的认识，在进行内部管理时没有建立规范化的内控操作程序，管理和企业人员的工作透明度不高，存在一人办事、一人了解的现象，很多游轮企业的内部控制制度都是一纸空文或形同虚设。许多风险案例证明，因决策失误而导致的风险比一般的经营风险更为严重。
3.3风险管控监督评价机制不健全
对内部控制和风险管理的过程及结果进行严格的监督和实施评价，可以检验内部控制和风险管理工作进行的过程是否合理；检验其实施的效果是不是能达到最初确定的目标，也是对管理手段和风险控制进行再一次检验与监督。确切的说是保证内部控制和风险管理体制能够完好的实施的一个保障体制。长江游轮企业大多是现代公司，成立了董事会、监事会、经理层和党委“四套班子”，但在内部控制和风险管理上就缺少这样一种再管理和双重控制的意识和体制，对内部风险控制的总体效果进行持续监督，对内部风险控制系统进行有效和全面的内部审计。另外，岸基人员缺少一线工作经验，对游轮面临复杂多变的风险缺乏全面认识，评审制度一成不变，缺乏合理性。
3.险管控环节信息不对称
面对游轮旅游市场瞬息万变的形势和游轮航行复杂多变的环境，“一体化”信息化建设能够提高业务水平，加强各部门协同作战的能力，有效防范管理风险。由于长江游轮企业风险管控制度建设起步晚、基础弱、监督管理的方法不够先进，不重视企业内部控制制度的建设，导致了企业监察力降低，致使企业内部管理“闭门造车”、各干各的。同时每艘游轮均为独立单元长期航行在水上，和岸基部门的联系存在滞后性，企业内部控制制度有时很难发挥作用。
4.长江游轮企业风险管控创新举措
针对长江游轮企业风险管控过程中出现的问题，面对复杂多变的风险管理形式和其业务的特殊性，必须坚持从安全、市场、管理、服务这四个维度来提高风险管控能力，保障长江游轮企业的安全运营和目标实现。
4.1以安全为基，完善制度体系
安全运营是游轮企业经营的根本。近年来，各行各业安全生产形势异常严峻，尤其是水上交通事故和险情不断发生，长江干支流上火灾、搁浅、触礁、翻船等其他险情也时有发生。游轮作为旅客观光旅游的休闲地，安全工作目标务必以“安全事故零目标”为先，因此必须针对长江游轮企业的安全工作制定具体的措施，防范安全事故：一是规范船用设备操作流程，定期检查和保养；二是树立全员风险意识，让每位员工时刻警惕风险的存在；三是完善内控制度体系，细化并落实安全主体责任；四是标本兼治，抓好安全隐患整改；五是突出重点，切实开展安全主题活动。作为长江游轮企业中的龙头企业——长江黄金邮轮严格按照《中华人民共和国安全生产法》、《中华人民共和国内河交通安全管理条例》等法律，落实公司《安全管理体系》要求，坚持“安全第一﹑预防为主﹑综合治理”的安全生产工作方针，大力推进落实企业安全生产主体责任专项行动，制定了160多个安全体系文件，制定并下发30期安全预防预控措施，实现企业安全主体责任A级达标，层层落实安全生产岗位责任及各项安全生产措施，确保船舶安全运行，并创下近年来未发生一起重大安全事故的佳绩。
4.2以市场为本，拓展营销渠道
为顺应时展，以长江黄金邮轮为代表的五星级邮轮逐步开创内河豪华游轮旅游市场。长江三峡虽然拥有较好的游轮旅游发展资源，但长江游轮企业同时也面临着市场竞争日趋激烈、市场组客压力大等挑战。因此，为了长远发展和风险规避，应整合长江三峡市场，整体联动营销，渝鄂两省联手，力争多家共推市场，利用“社-船-景”联动，打造三峡游轮旅游品牌，引导低档游轮逐步退市，提升三峡游形象。此外，一方面政府要利用激励、奖励等手段指导、督促三峡游轮市场，加强政策性引导。另一方面，三峡游轮企业在政府的推动下，成立行业协会，加强行业自律，共推共护市场，避免恶性竞争。例如，为了规避市场风险，降低淡季成本，可实行同档次游轮滚动发班，避免行业间打“价格战”。最后，各游轮企业要积极拓展营销渠道，激励组客商开拓市场并实行兜底销售；深度拓展二消市场，丰富游轮在船活动；不断创新游轮旅游新型产品，开发“深度游”、“巡环游”等个性产品和特色产品。
4.3以管理为纲，强化内控标准
有了制度并不等于就能防范风险，再好的制度若不执行等于一纸空文。有效管理是企业得以高效运作的有力保障，长江游轮企业对风险管控的监督应体现持续性和全面性。为了规避管理风险，长江游轮企业应提高内部控制能力，强化内部控制标准，坚持“制度化、流程化、规范化、精细化”的管理理念，全面提升管理水平，充分认识到检查落实制度是控制风险的关键。一是建立企业风险控制环境，加强对制度执行情况的检查和监督，通过游轮到港的定期检查制度，调动安全、机务、财务、人力、供应、酒店、稽核等相关部门，并将其纳入考核体系，做到有章可循、违章必究。二是建设内部信息化平台，通过设立良好的信息与沟通系统，制定良好的人力资源政策，培养企业员工，提高员工素质，实行全员绩效考核，增收节支，更好地贯彻和执行内部风险控制。三是优化管理流程，以旅游标准化建设为大纲，结合邮轮驾驶、轮机、导游、酒店服务四大体系，明确岸基和游轮每个岗位的职能，使上、下道工序能自动地相互检查或检查更多的工作，从而达到既协调运转又相互监督的目的。四是加强监督和评审，不断地在日常工作中监督评审内部风险控制的总体效果，通过组建相对独立的稽核部门，配备称职和得力的专业人员，对内部风险控制系统进行有效和全面的内部审计并直接向董事会或监事会报告工作。
4.4以服务为要，提升专业品质
优质服务是游轮企业得以长效经营的生命线，对长江游轮企业的综合发展和风险规避有着深远的影响。为了提升服务质量规避游轮企业风险，要做到“用心塑造，用心服务”。坚持定期定岗培训，不断提升服务意识和专业技能；以标准化建设为大纲，不断提升游轮酒店服务管理水平；以特色化经营为手段，努力打造长江新型旅游目的地；以文化建设为核心，全面提升游轮酒店的工作及生活氛围。以导服体系为例，随船导游既是游轮上的讲解员，又是游客行动的指挥员和三峡旅游的营销员，更是游轮旅游的宣传员，应以三峡自然风光、文化历史传承、游轮特色三部分内容为主，形成一个高质量的宣传营销音画合一的解说词，用心塑造、用心服务，将游客的情绪、兴趣、雅致充分调动起来，搭建企业和旅客良好交流的桥梁。目前，长江黄金邮轮在提升服务质量上以创建五星级游轮为载体，依托专业酒店管理公司，通过友好合作、分工协作，实施团队管理专业化、服务流程标准化、服务质量精细化，逐渐成为长江游轮企业中的新典范、新标杆。
5.结语
长江游轮企业作为水上交通旅游服务业，在面对当前严峻的安全形势以及复杂多变的风险因素，应该认清形势，坚持内外部管控到位、安全认识到位、体系执行到位、市场拓展到位、服务品质到位。只有做到了这样，长江游轮企业才能从容应对目前的安全形势，从真正意义上规避风险，从而为长江游轮旅游业的稳健发展保驾护航。
参考文献：
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作者简介：
1～6月，广东辖区港口货物吞吐量9.74亿吨（其中危险货物吞吐量1.57亿吨），同比增长12.5%；集装箱吞吐量1540.3万标箱，同比下降0.35%；船舶进出港120.71万艘次，同比下降11.1%；旅客运送量 2168万人次，同比下降16.3%；全局共检查船舶8034艘次，专项安全检查1862艘次，滞留船舶240艘次；实施行政处罚4744宗，同比减少14.1%；处罚金额1892万元，同比增长16.95%；千船处罚率4.53宗，同比增长5.8%；对辖区1000总吨及以上营运船舶实施就地检验189艘次，对507艘涉客船舶、27艘危险品船实施了船检专项检查。
上半年辖区列入统计范围的水上交通事故25宗、死亡25人、沉船7艘，直接经济损失1028.05万元，四项指标同比“两升两降”，控制在上级下达的指标范围内，水上安全形势总体稳定。
上半年，广东海事局成功承办了珠江口国家海上搜救演习。交通运输部部长杨传堂以“四个首次”高度肯定本次演习：即首次实现国家海上搜救部际联席会议全体成员单位参加演习，首次实现无脚本实战模式现场演习，首次实现国家、省、市、现场四级全方位联动演习，首次实现香港空中救援力量与内地关于海上遇险人员的直接转运，无缝交接。
智慧海事建设取得新突破。截至6月30日，广东智慧海事监管服务平台已有在线用户1715个、用户登录使用次数累计达310余万次，各基层单位自主编制了4342个重点水域管理规则，标定了5226艘重点船舶，部署了525个特殊规则，为管控辖区安全风险、提升现场执法效能、节约行政成本提供了有力的技术支撑。
另外，海事的服务能力得到进一步提升。《广东省渡口渡船安全管理办法》已经省政府批准实施。在服务自贸试验区方面，粤港澳游艇自由行和国际船舶登记工作取得重要突破，初步实现“网上申报，远程打印”无纸化海事查验通关。
上半年，广东海事局主动服务港珠澳大桥、虎门二桥、深中通道等重大涉水工程建设，港珠澳大桥由建设期向营运期过渡的通航安全保障准备。大力实施航保南进战略，南沙渚碧灯塔顺利发光，完成中建、琛航岛AIS基站建设，首次巡检西沙航标，基本实现西沙重点海域AIS信号覆盖。
以问题为导向，破解发展难题
当前，广东海事在转型升级过程中面临更多的困难和更严峻的形势。如何扭转辖区安全形势严峻的被动局面？关键在于坚持和深化安全监管的理念与方法。“把握规律、抓住重点、关注异常、着力预防”。
如何提升海事服务效能？关键在于坚持把科技创新作为全面创新发展的主动力，牢牢抓住“智慧海事”这一牛鼻子，推动广东海事监管服务从“汗水型”向“智慧型”转变。
如何提升内部管理效能？关键在于全面深化广东海事改革，坚持把破解制约海事科学发展的突出矛盾和问题作为改革中心工作，找准突破口，集中优势力量，综合施策，确保改革取得实效。
如何做好廉政风险防范问题。关键在于处理好“风险来自哪里”和“怎样防范风险”两个层面的问题，把廉政风险控制在最低程度。
认清形势，抓住安全，冲刺年度目标
今后几年，我国经济总需求低迷和产能过剩并存的格局难以出现根本改变，经济运行将保持L型的走势，但是由于我国经济潜力足、韧性强，中国依然具有发展前景。国家经济大势必然会对海事事业发展带来深远影响，海事转型势在必行。
如何转型升级？
首先要继续坚持和深化“三化”引领，深化“十三五”纲要的宣贯实施。同时深化安全风险管理。深化隐患排查治理，完善辖区重点水域、重点船舶风险管理机制，定期更新安全风险数据库，科学制定风险管控措施，深入开展现场隐患排查治理，全面筑牢安全责任链。狠抓主体责任落实，按照“党政同责、一岗双责、失职追责”的要求，落实企业安全主体责任，督促船公司建立横向到边、纵向到底、覆盖企业安全生产全过程的责任体系，明确实操人员、管理者、监督者和领导者的安全责任。坚持严实并举法则，严抓严管、敢抓敢管、实抓实管，对隐患的整改，对责任的追究，对事故的处理，对风险的防范，真正做到严得起来，落实得下去，确保实现“不发生重特大事故、不发生重复性事故、不发生海事责任事故”的“三不目标”。
关键词：建筑施工企业；安全生产；责任制
企业是安全生产的责任主体，企业安全生产主体责任是安全生产法律、法规要求企业在安全生产保障方面应当执行的有关规定、应当履行的工作职责、应当具备的安全生产条件、应当执行的行业标准、应当承担的法律责任。落实企业安全生产主体责任，核心任务是建立健全并落实全员安全责任制。本文结合《中华人民共和国安全生产法》等相关要求，以及笔者多年的企业安全管理经验，推出“清单式明责、立体式履责、靶向式督责”安全管理组合拳，供读者参考。
1清单式明责，使安全责任从泛化向量化转变
1.1建立安全管理“三个清单”
安全管理是系统性工程，“事事相关，人人有责”，明确全员安全责任是实现安全生产的重要基础。按照“党政同责、一岗双责、齐抓共管、失职追责”和“三管三必须”（管行业必须管安全、管业务必须管安全、管生产经营必须管安全）原则要求，企业制定安全生产《企业主体责任清单》《岗位责任清单》和《岗位工作任务清单》“三个清单”，通过推行清单式管理，实现企业各层级、各岗位“照单履责尽责、照单监督检查、照单考核奖惩”。
1.2构建安全管理“五个责任体系”
企业要构建以合同主体单位主要负责人为责任人的安全生产领导体系、以业务分管负责人为责任人的安全生产组织实施体系、以技术负责人为责任人的安全技术保障体系、以分包商现场负责人为责任人的作业控制体系、以安全总监为责任人的安全生产监督体系等“五个责任体系”。通过“五个责任体系”建设,将各层级主要负责人、业务分管负责人、技术负责人、安全总监和分包商负责人的安全生产工作职责融入到企业决策、组织管理、资源配备、技术管理、安全监督、施工组织、现场管理等管理活动的业务流程中，实行网格化管理，形成齐抓共管、同向发力、协调联动的安全生产新格局。搭建安全生产“1+N”制度框架。以企业制定的《安全生产监督管理办法》为引领，延伸制定涵盖责任制度、教育培训、安全会议、风险管控、隐患排查治理、安全许可、领导带班、应急管理等方面的N种制度办法，建立一套符合企业安全生产特点，并与法律法规相衔接的安全生产制度体系，为实现安全管理“有制可依、有规可守、有章可循”奠定了坚实基础。
2立体式履责，使安全生产从专管向群防转变
2.1以领导干部带头履责
安全生产管理核心是要抓好“关键少数”，企业要引导各级领导干部勇于担当、以上率下，充分发挥好关键作用，推行安全承诺制度，企业主要负责人向社会和全体员工公开落实主体责任、健全管理体系、加大安全投入、严格风险管控、强化隐患治理等情况。企业主要领导定期深入施工现场带班生产、带队检查，进一步改进和加强现场安全管理。摘要：本文以建筑施工企业为例，开展如何建立健全并落实全员安全生产责任制的研究。
2.2以技能提升保障履责
坚持“正人先正己，正身先正心”，企业要开展“明职责、知敬畏、勇担当”责任意识主题教育活动，使“任何时候都要把安全作为大事来抓，任何情况下都要把安全放在第一位来考虑，任何影响安全的问题都要第一时间解决”成为全员共识。按照“用什么教什么，干什么学什么，缺什么补什么”的原则，常态化开展分级分类实施教育培训。开展安全技能提升行动，举办安全技能比武和安全知识竞赛、安全演讲比赛，以安管人员的高素质保障安全工作的高品质。
2.3以科技创新支撑履责
企业要推行“双预控+信息化”模式，建立安全管理信息系统，实现重大安全风险实时跟踪，隐患信息闭环管理，风险管控、隐患整治流程化、信息化、表单化。发挥BIM（BuildingInformationModeling，建筑信息模型）技术在可视化、模拟化、协同化等方面的优势，辨识并动态管理危险源。建立企业视频调度指挥中心，将高风险工点纳入视频监控、动态监管。将隧道超前地质预报、监控量测，深基坑变形观测，连续梁线形监测，特种设备监控纳入信息化管理，提高隐患、事故和灾害的防范水平。
2.4以终端落实强化履责
安全管理的短板在基层，责任落实的难点在终端。按照“总包负总包的责任、分包负分包的责任”原则，企业要将服从项目管理、承担安全责任等条款细化写入分包合同，帮助分包商建立相对完善的现场安全自控体系，监督分包商配齐有资质的安全管理人员，将安全管理与计量支付进度和比例挂钩。开设“安全积分超市”，创建以安全积分兑换相应奖励物资的正向激励机制，实现一线工人作业行为与收入挂钩，调动一线作业人员参与安全管理的积极性，有效促进各项安全管理举措在终端落地。
2.5以主动应急自觉履责
以落实和完善应急预案为基础，以提高预防和处置突发事件能力为重点，全面加强应急管理工作，预防和减少突发事件的发生[1]，控制、减轻和消除突发事件引起的严重社会危害。企业要建立起“横向到边、纵向到底”的应急预案体系；企业年初下发年度应急预案演练计划，按“一季度一主题”开展应急演练，重点抓好防灾减灾与避险逃生、自救互救应急演练工作。
3靶向式督责，使安全管理从柔性向刚性转变
3.1过程管控，实时督责
企业建立动态的安全风险数据库，按层级分别进行管控，落实安全许可管理规定。企业每季度召开安全生产视频会，“一季度、一总结、一讲评、一部署”。企业创新检查手段“两个月、一专题”开展电话询查，紧盯复杂地质隧道、城市地铁、既有线施工等高风险项目，云贵川渝等高风险区域，汛期、雨季、台风季等高风险时段，以及高空作业、深水作业、封闭空间作业和污水管道疏通等高风险作业，确保施工现场安全受控。
3.2综合检查，全面督责
企业开展节后复工、季度等定期检查，高风险工程专项检查、安全红线检查等综合检查，注重发现共性问题、找准要害问题、深挖根源问题，不留死角、不留盲区。坚持定期安全交叉巡查和整改责任落实追究制度，保证在建项目每年至少被巡查一次，凡巡查过的项目，出了事故，巡查人员和项目相关人员都要被问责追责。
3.3考核评价，从严督责
坚持内外部评价、正反向评价、定性定量评价相结合，企业每年开展一次安全生产评价工作，评价结果与年度安全包保责任书考核、年度全面考核挂钩。同时安全生产工作“一票否决”制度和责任追究制度，坚持零容忍、严考核、硬兑现，对当年发生安全事故的单位，取消其全年评优评先资格，并进行经济处罚，实现了全员责任、绩效、薪酬联动。
4小结
企业建立健全全员安全生产责任制，并采取有效的考核奖惩等制度措施，才能将安全生产各项规定和政策真正落到实处、见到实效，从而切实维护人民群众生命财产安全和健康权益。
参考文献
【关键词】危险点；作业风险；控制措施
伴随国民经济迅速发展，电力和能源需求持续增涨，特高压、智能电网建设步伐不断加快，对电力装备的市场需求日益增涨。南瑞集团是国内大型电工装备产业集团，下属江苏南瑞银龙电缆有限公司和江苏南瑞淮胜电缆有限公司经过近几年的快速发展，在电线电缆的研发、生产和销售等领域取得了一系列的创新和突破，产品质量大幅提升，产业规模不断扩大，市场占有率逐年提高。但是，在装备水平不断提升、员工数量和规模效益不断增长的背后，安全生产形势变得更加严峻，作业风险管控亟待加强。
1 电缆企业安全生产现状分析
电缆企业属于设备密集型企业，需要使用大量专用机械设备进行生产。分析目前电缆企业作业安全风险，主要体现在以下几个方面：一是，生产一线员工文化教育程度偏低，安全意识单薄，安全知识匮乏，违反劳动纪律、违章操作现象时有发生；二是，配备有大量转动设备、高温设备、起重设备等机械设备，自动化层度不高，稍有不慎，就有可能造成人身伤害；三是，企业利润受市场竞争和原材料价格影响较大，利润率普遍偏低，安全投入难以落实。因此，电缆企业应该以提高人的安全意识和安全技能为中心，建立设备安全操作风险管控长效机制为抓手，合理使用安全生产投入资金，将作业安全风险降到最低。
2 作业风险管控基本方法
进行作业风险管控就是要对产品加工和服务过程中的“人、机、环”三个要素进行危险点的辨识、评估并进行控制，最大限度降低事故发生的概率。
1）涉及人员的作业风险管控应该从人的精神状态、身体状况、安全知识以及人员搭配等几个方面进行辨识和控制。作业人员思想情绪异常波动期间精神疲惫，容易发生因注意力不集中导致的安全事故，因此应避免安排危险性较大的作业活动；健康程度、年龄、身体条件不能胜任现场工作时，容易发生因体力不足导致的安全事故，因此应安排合理休息或调换能胜任的作业活动；员工安全意识淡薄，安全知识匮乏时，容易发生因误操作导致的安全事故，因此员工上岗前应对其进行安全意识和相应岗位的安全技能培训；对于需要人员搭配的大型作业，如果人员搭配不合理，容易导致因经验不足或责任心不强导致的安全事故，因此在人员搭配时应注意的高、低岗配合，必要时应设立监护人。
2）关于设备的作业风险管控应该从生产加工设备入手，识别各种设备在使用过程中可能对作业人员造成的职业伤害，找出危险点，分析伤害发生的人为原因、设备本身原因以及管理方面的原因，在条件允许的情况下首先考虑对设备进行安全技术改造，提高设备本质安全水平，无法对设备进行改造时应加强劳动防护，完善安全操作规程、警示标识，提高作业人员的安全装备水平。电缆企业目前由于产种类较多，生产加工设备多为专用大型设备，设备风险点较多，可能对作业人员造成的职业伤害主要包括物体打击、机械伤害、起重伤害、灼烫、高处坠落、火灾、化学性爆炸等。
3）环境因素的作业风险管控重点关注作业环境对作业人员造成的职业危害，主要包括温度、噪音、油雾、弧光和粉尘等几个方面，应定期对职业危害因素进行检测，为作业人员配备适用的个体防护装备，电缆生产属于机械加工，部分车间机加工设备多，噪音较大，应为相关作业人员配发耳塞，部分车间内空气中存在油雾粉尘等固体或液体悬浮物，应加强车间的通风措施并为相关作业人员配发口罩或防尘面具，电缆生产车间一般不配备空调，电缆生产又是连续性生产，夏季高温环境下作业时应加强通风，降低车间内环境温度。
3 作业风险管控在电缆企业的应用
如何才能将上述管控方法应用在电缆生产加工的各个环节呢？这就需要结合电缆生产的各个工序进行分解，以工序下的人员、设备以及车间环境为管理对象，针对人员的作业活动、设备的运行以及车间环境因素进行作业风险辨识、评估并制定管控措施。目前电缆生产主要分为：铝杆（铜杆）制作、拉丝、绞线、挤出、成缆、铠装屏蔽、试验等七个主要工序，下面以电缆生产为例列举各个工序下的主要风险管控措施。
1）铝杆（铜杆）制作主要作业风险有起重伤害和灼烫，控制措施如下：
（1）铜板（铝锭）转运过程中，应正确穿戴防砸鞋、劳保手套等劳保用品。
（2）熔化前应先将铝锭（铜板）烘干，熔化时应观察炉体及冷却水压力与温度，防止冷却水不足造成设备事故；添加微量元素时，应正确穿戴工作服及劳保手套。
（3）铝锭浇铸作业前，对流槽等进行烘烤，防止铝液飞溅伤人，扶正铝铸锭时，应使用专用工具，严禁直接用手扶持；连轧作业时，严禁用手检查辊缝。
2）拉丝主要作业风险有起重伤害、机械伤害、物体打击和灼烫，主要控制措施如下：
（1）拉丝工序应在作业区域设置隔离网。
（2）铜杆（铝杆）吊运过程中，应正确穿戴防砸鞋、劳保手套等劳保用品。
（3）铜（铝）杆打尖操作时，应站立在线夹头的侧面，保证手与打尖机的距离，严禁用力过猛或逆向喂入线头，线夹头应夹实、夹牢。
（4）穿模作业时，应用脚踏动脚踏开关，严禁在操作台上启动设备，当两人配合操作时，口令应清楚，防止设备误起动。
（5）上、下线盘时，应在线盘托架的最低点与最高点进行操作，上好线盘后，应检查线盘锁紧，并关好收线柜门。
（6）设备运转时严禁用手触摸模盒与卷筒之间的单丝，收线架与模盒之间严禁人员从单丝下通过。
3）绞线主要作业风险是机械伤害，主要控制措施如下：
（1）绞线作业区域应设置隔离网。
（2）开车前，应检查所属设备是否完好，油压，水压，气压是否正常，确认防护罩已经正常关闭，检查紧固件的紧固情况。
（3）开车时应由专人掌控操作台，按操作顺序缓慢启动机床（励磁不大于1000r/min），并注意机床运转情况。
（4）多人操作时应互通信号后方能开车，严禁站在正对分线板的位置；设备正常运转时应巡回检查工字轮运转情况。
（5）开车后，严禁随意打开防护罩，严禁站在旋转部件的正对面，巡视时应与旋转部位保持安全距离。
（6）上工字轮时，应确保其正确放入篮筐，并关好防护罩，锁紧制动装置，将顶尖调整到位，锁好弹簧销轴，穿线时应两人操作，防止单丝缩回伤人。
（7）切割钢绞线时应佩戴防护眼镜。
（8）制动器应定期检查，确保制动时接触良好。
（9）上线盘时严禁站立在上线小车活动范围内，或在上线小车轨道上停留；线盘上好后应对所有安全锁紧装置进行检查，确保线盘锁紧到位。
（10）下线盘时，应注意顶针下降的行程，防止下降过度损坏设备，推动线盘时，线盘运行前方严禁站人。
4）挤出主要作业风险是起重伤害、机械伤害和灼烫，主要控制措施如下：
（1）线芯转运过程中，应正确穿戴安全帽、劳保鞋、劳保手套等劳保用品。
（2）挤塑设备在升温及用液化气进行加热烘烤过程中，严禁用手接触升温部位。
（3）加料作业时，应从扶梯上下，严禁翻越设备。
（4）下线盘时应注意顶针下降的行程，防止下降过度而损坏设备，推动线盘时，线盘运行前方严禁站人。
（5）线芯分段时，应佩戴护目镜。
（6）挤出机应由主操作人员操作，严禁其它金属硬质杂物落入进料口中。
5）成缆主要作业风险有起重伤害、机械伤害和灼烫，主要控制措施如下：
（1）吊运过程中，应正确穿戴安全帽、劳保鞋、劳保手套等劳保用品。
（2）开机前应检查紧固件的紧固情况。上线盘时，操作者应站在侧面，将其正确放入篮筐中，并关好防护罩，锁紧制动装置。
（3）多人操作时应互通信号后方能开车，严禁站在正对分线板的位置；设备正常运转时应巡回检查工字轮运转情况。
（4）制动器应定期检查，确保制动时接触良好。
6）铠装屏蔽主要作业风险有起重伤害、机械伤害、爆炸、灼烫，主要控制措施如下：
（1）吊运过程中，应正确穿戴安全帽、劳保鞋、劳保手套等劳保用品。
（2）在作业区域应设置隔离网，开车前应检查紧固件是否松动，主制动器和主传动器是否正常；在收放线装置进行上下线盘时，应采取措施防止意外起动开机。
（3）机器开动应由低速向高速逐步提高，机器运转时，严禁搬动操作手柄换档或换向。
（4）氩弧焊作业时，应正确穿戴好防护眼镜等劳保用品。
（5）氩气、氦气气瓶应在离火源10m的地方设置，并有明显标识。
（6）钢带（钢丝）焊接时，应佩戴好防护眼镜。
（7）下线盘时，应注意顶针下降的行程，防止下降过度而损坏设备；推动线盘时，线盘运行前方严禁站人。
7）试验主要作业风险有机械伤害、冻伤、爆炸、火灾、触电，主要控制措施如下：
（1）试验区域设置隔离措施，严禁非试验人员进入。
（2）试验前应检查各设备连接装置、联动系统、接地是否正常。
（3）热延伸及老化试验过程中，应带好耐高温手套，防止接触高温试验箱时发生烫伤。
（4）低温试验过程中接触低温箱（最低在零下50度左右）时，应带好保温手套，防止冻伤。
（5）燃烧耐火试验过程中产生明火，使用易燃、助燃性气体应注意存放安全；易燃性气体和助燃性气体气瓶应分开存放。
【关键词】企业集团 财务管控 战略管控
一、财务战略管控更适合于企业集团的多元化管理
对多元化企业集团而言,为了降低风险,实现资本增值的目标,要通过资本控制来控制成本,因此企业集团管控模式的选择尤为重要。而实行集中财务战略管控,集团财务资源可以在管理层的监管下得到最好的战略调控,使整体资源能被更加合理充分且有效地利用。以下先简单介绍一下集团财务和战略管控方式,据此可得到财务战略管控方式更适于企业多元化的发展。
1、财务管控型
财务管控型是以资本为纽带的母子公司的管理体制,对子公司的管理主要是建立激励和约束机制。财务管控型有如下特点:一是通过集团公司管理制度进行约束与指导,建立完善的内部控制体系,防范子公司经营风险;财务机构、人员管理、会计核算等均自成体系,各子公司为利润中心。二是目标预算考核。实行全面预算管理和目标预算考核,根据投资规模、市场状况等因素,核定目标利润、投资回报等预算考核指标,财务管理侧重于事前预算,落实以投资回报为导向的管理思路,促使各子公司资产保值增值。
2、战略管控型
战略管控型以财务集中监控为方向,以母子公司的产权、资本关系为基础,对子公司财务活动等重大事项进行约束,形成一套完整的财务管控体系。战略管控型有如下特点:一是会计管理执行集团公司统一的财务会计制度。各子公司为利润中心,编制财务会计报告,集团公司合并会计报表。集团公司可建立整体财务集中监控信息系统,实现子公司经营信息、财务状况的实时监控。二是资金管理是财务管理的核心。母子公司在统一的有机体内充分体现子公司的法人地位,子公司在母公司审定的决策范围内,自主经营、自负盈亏,对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的决策权。三是高管人员委派制度。委派的财务负责人体现集团公司战略管理理念,贯彻集团公司经营目标,参与公司重大经营决策,确保公司财务制度的贯彻执行。
二、企业财务战略管控应处理好以下关系
1、集团总部与子公司分头制定战略规划
集团总部负责集团整体的战略规划,各子公司同时也要制定自身的业务战略规划。集团总部的规模并不大,但主要工作集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上,如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾等,以保证子公司目标的实现以及集团整体利益的最大化。在子公司提出达成规划目标所需投入的资源预算后,集团总部负责审批子公司的计划并给予有附加价值的建议,批准其预算,再交由子公司执行。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性也要求很高。
2、健全母公司的功能并明晰其定位
集团公司以战略为导向,根据市场需求和企业竞争力鉴别关键和核心业务,根据现有资源进行整合。集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。母公司是集团公司的投资主体和决策中心,其功能定位是否准确,对能否发挥企业集团整体优势、提高企业集团核心竞争力有决定性作用。通常集团总部实现的职能主要是战略管理、风险控制、运营协调、服务支持四个方面。当然,总部功能定位并非是一成不变的。不同母子公司管理控制模式下集团总部扮演的角色有所不同。如对于那些用行政划拨方式组建的集团公司,应要求总部提高服务,使下属公司更明确地感受到总部存在的价值,增强集团凝聚力和下属公司的归属感。但总的来说,集团总部的功能定位越来越从原来的、以“管控”为导向的角色向以“提供附加价值”为导向的角色转变。
三、如何加强强势集团管理总部的财务战略控制
1、确定管控模式及主要功能
(1)以强势的集团财务战略管控作为经济运营的纽带。强势的集团财务管理是以企业战略为导向,将企业总风险控制在可接受水平,通过预算管理将企业战略落实到企业经营活动全过程,以预算管理实现资金的有效使用,通过税务筹划和成本管理提升企业经营效益,通过预算执行情况的跟踪和会计核算,反映、监督和调整企业预算执行方向,通过财务报告总括反映企业财务运行状况和结果,通过内控与风险管理系统管理企业经营风险、通过预算执行情况报告与分析支持企业管理决策。
(2)明确并完善集团总部的指导、服务、协调和管理功能。这主要是指:指导――为公司长期的战略目标提供决策支持,明确子公司的具体实施财务目标,进行监督和指导,保证各公司主要财务指标方向的一致性。服务――为子公司解决经营中的实际财务管理问题和困难,争取更多外部财务资源。协调――平衡各子公司间的资产资源需求,提高各子公司间业务的协同财务效应,实现各种要素的主要财务结构的优化配置。管理――对子公司战略及重大决策、重要人事任免、资金及非现金资产进行财务管理和绩效考核支持,并审核、协助考核子公司预算执行结果。
2、明确集团财务核心管理内容
(1)完善公司治理体系,防范经营风险。防范经营风险的前提是要有规范的公司治理结构。因此,企业集团公司应始终致力于健全出资人到位、权责明确、相互制衡、监督有效的公司治理结构,不断完善现代企业制度。一是健全公司治理制度;二是完善董事会结构;三是强化对董事的管理。要明确年度与年中董事会的组织、议事、议程等注意事项,强化董事会议前后报告制度,明确要求董事提交年度述职工作报告。集团公司在听取董事所任职成员企业意见的基础上对董事工作做出评价。同时,要完善运营监控体系,防范经营风险;完善风险管理体系,防范全面风险。集团公司应强力推进以制度建设为基础,以业务流程控制为重点,以内部控制健全为保证,以内部审计为监督的全面风险管理体系,使集团公司风险意识加强,风险管理水平得到提升。
(2)严格预算管理。企业集团应对各子公司编制的预算进行审核、汇总、协调。进行日常预算控制、跟踪及执行情况分析。构建新的全面预算管理体系。围绕战略制定预算,实现集团公司战略目标与企业个体的发展目标有机融合。通过“三下二上”的全面预算编制过程,有效地解决“谈预算难”的问题,使预算成为各项业务计划支撑下的指标体系,确保集团战略的有力执行。集团公司依托财务信息管理平台,对各成员企业全面预算的执行情况进行全程监控;对纳入预算范围的资金流动进行预算控制,对预算外资金进行严格审批控制;根据“以战略目标为先导、以预算目标为基准”的企业经营业绩评价办法,为集团公司考核成员企业提供一个客观的基础和完善的平台。
(3)加强资金集中管理。资金集中管理是企业集团实现财务协同效应和规模经济的主要方式,而资金调配是集团资金集中管理的主要手段。原则上母公司应当集中资金调配权,同时对不同性质、不同业务的子公司适度分权。集团母公司可以成立资金结算中心或财务公司集中统一管理整个集团的资金。集团公司可以成立资金管理部在企业内部集中管理资金。资金管理部作为企业内部资金的管理机构,以预算为龙头,通过集中管理的方式负责整个企业的资金结算、收付和调度,保证资金安全,提高资金效益。通过资金管理部,企业不仅能够有效控制资金流向,而且能利用资金的整体优势,通过合理调剂资金、优化资金投向和结构等手段减少资金的沉淀和浪费,进一步提高资金的使用效益,力图使资金管理部成为企业为自己理财的“内部银行”。
(4)完善会计核算管理制度。要打造企业集团财务战略控制,整个企业集团必须执行统一的财务会计制度、会计操作规范、财务机构、人员管理、会计核算、会计信息系统等,应尽可能提高集中管理力度,实行统一管理,以各子公司为利润中心,编制财务会计报告,集团公司合并会计报告。在首先实现地区公司集中的基础上,实现企业集团总部一级的集中核算,整个企业只设一个账套,母公司及纳入合并范围的子公司在一个账套中核算。合并报表一次自动生成,统一内部交易流程,内部交易直接抵消,统一合并流程,实现直接合并,自动生成合并报表。同时,集团公司财务中心可以建立整体财务集中监控信息系统,实现子公司经营信息、财务状况的实时监控。
(5)强化投资管理。参与股份公司投资管理,具体遵照股份公司投资管理制度的相关规定执行。协助投资部进行对外投资活动。集团母公司应当集中重大的投资决策权。所谓“重大”,通常是依据投资战略标准和投资金额标准来划分的,即母公司集中那些金额大,影响主业发展方向、经营能力以及核心竞争力,具备战略意义的投资项目的决策审批权。
(6)制度人员的管理制度是行为的保证。企业集团财务战略管控需要建立集团和子公司两个层面控制的制度体系。其中集团层面的制度体系由母公司制定适用于母公司,子公司参照执行;子公司层面的制度建设将按照集团层面的制度体系要求制定符合各自经营特点、管控环节明确的制度体系。同时,要起草股份公司的各项财务制度。财务人员实行统一管理,进行财务人员的培训、考核和负责人的任免等。
需要特别提及的是,可以采用财务总监委派。财务总监委派制是世界各大跨国公司进行财务集权管理的基本方式之一。具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点,可帮助企业集团进行有效的财务集中控制。具体施行时可按隶属关系、管理权限,逐级委派各级财务总监,由委派单位明确财务总监的职责和权限。一般而言,委派财务总监负责组织、领导派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作;参与派驻单位重要经济业务活动的分析和决策等。
(7)其他。强势企业集团财务战略管控还涉及以下方面。资产管理(资金形态):股份公司固定资产的资金形态管理。对子公司资产和物资变动相关事项发表财务意见。税收筹划:对股份公司及子公司现有的资源及国家相关的税收政策,进行税务的统筹策划。价格管理:负责对股份公司内各公司间内部交易价格的审定、协调以及裁决。信息披露:编制股份公司合并会计报表,履行上市公司财务信息披露业务。对公司经营情况定期进行财务评价,并及时提供给管理层。
总之,强势集团财务战略的打造有利于集团大战略的有效贯彻,通过总部有力的宏观调控实现战略的协同、思想的统一,而总部真正需要做的是识别、挖掘并着力放大这些优势,控制、转移和管理重大风险。
【参考文献】
