发布时间：2023-10-16 16:02:09
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的工程项目管理的职能样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：施工项目；四控；成本控制；控制因素
Abstract: in the implementation of the project management, "safety", "quality" and "progress" and "economic" four main elements of the control management we usually called "four control". And project cost management, project management to realize is "four control" of the "economic" elements must be carried out under the key management link.
Keywords: construction projects; Four control; Cost control; Control factors
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：
引 言
项目在管理实施过程中，“安全”、“质量”、“进度”和“经济”四个主要要素的控制管理我们通常称为“四控”。项目成本管理，是我们在项目实施过程中作为项目管理者要实现“四控”中的“经济”要素下所必须实行的关键管理环节，通常也是项目获得良好经济效果及提高企业竞争力的关键体现。
在我国，通常把施工项目成本管理划分为相互联系的六个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。工程成本管理是项目管理的重要内容，也是项目经理对项目部内部经济责任制考核的重要内容之一。
1工程项目成本管理应遵循以下基本原则
1.1坚持成本最低化原则。项目部需在施工前制订出切实可行的技术节约措施，对在施工中将采用的先进工艺和技术以及各种代用品均做好周密策划，反复验证，促使工程成本降低。
1.2坚持全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程管理，亦称“三全”管理。成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，应使施工项目自始至终置于有效控制之下。
1.3坚持动态控制原则。工程项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。
1.4坚持项目目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。
1.5守法原则。在坚持成本最低化的同时，必须保证所采取的“节流”手段合符国家规定的相关法律法规。
2项目成本管理的控制因素
2.1技术。技术系统是项目成本管理主控因素的核心，施工活动的关键是技术性活动，确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。
2.2管理。项目资源管理，包括人、材、机、工等要素管理，我们可简单归纳为“人”和“物”的综合管理。
2.3资金。投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量，管理者全盘计划与生产要素的投入是相伴发生的，是一个投入和产出的系统。
3工程项目成本核算方法
加强项目成本核算工作，可按以下步骤进行：
3.1根据成本计划确立成本核算指标。成本核算工作的第一步是确立成本核算指标，为了便于进行成本控制，成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应并使其及时反映执行情况。
3.2成本核算主要因素分析。项目成本核算的对象应该是可控成本。比如线缆由企业统一采购，铜材市场价格是不可控成本，不作为成本核算的因素。对于主要因素的分析方法，可以采用排列图法、ABC分析法等。
3.3成本核算指标的敏感性分析。对主要成本核算因素进行敏感性分析，是设置成本控制界限的方法之一。
4工程项目成本管理的应对措施
4.1组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目的成本管理工作。应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施，工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应尽可能采用先进技术，以降低工程成本；经营部负责合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题；财务部负责工程项目财务，及时分析项目的财务收支情况，合理调度资金。
4.2技术措施。一是制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。二是在施工过程中，努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。三是严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
4.3经济措施。
4.31加强人工费控制管理，充分利用施工定额进行成本控制管理。改进劳动组织方式合理使用安排劳动力，减少因窝工浪费而增加人工费用，从而使人工费得到有效控制。
4.32加强材料费控制管理。材料采购应选用公司“合格供应商名录”中的供应商，并制定科学的招标方法，通过“货比三家”定价、签订供货合同等方式，确保材料质量，降低材料价格。要严格按计划和进度进货，严把数量关、质量关，在材料的发放上严格执行限额领料制度，设计变更要及时做好材料计划供应和调整工作，库存材料要做到日清月结，定期清查盘点，帐物相符，保持库存真实性。材料使用制定“节奖超罚”的措施和考核办法，鼓励节约用料，杜绝浪费和外流。
5工程项目成本管理过程中容易产生的问题分析
5.1过于关注产品性能，忽略了产品的经济性（成本）
我们在项目实施过程中，往往只从自身利益出发，而没有从业主角度考虑整个项目的成本考虑。而设计工程师往往因为产品而设计项目功能，这就容易陷入对产品的性能、外观追求尽善尽美，却忽略了许多因素在生产过程中的成本，没有充分考虑到设备产品在市场上的价格性能比和针对不同客户的不同使用功能。
以某政府大楼智能化项目为例，设计工程师在对其中的视频系统方案进行设计时，没有针对政府办公大楼这样一个特定的应用场所进行有针对性的设计。而是应用了当时最流行的流媒体终端技术。最后业主只能提高预算。而在与审计单位进行结算沟通时，他们提出目前仅需要满足最基本的使用需求即可的意见。最后我们的报价被砍掉20％，间接造成实际成本的增加。
因此我们的成本管理应是建立在项目具备针对性的前提下的。
5.2 关注表面成本，忽略隐含（沉没）成本
以某保密项目为例，在该大楼的保密室信号屏蔽系统设计过程中，我们挑选了价格最便宜的一种产品。但在该设备进场过程中，保密局提出相关保密产品须提供必要的产品检测证明文件等资料。而这恰恰是我们先前所没有预料到的。为此，我们最终只能通过正规程序进行相应的产品送检、模型实验等工作。我们最终的采购成本比市场平均水平要高出20％左右。
因此我们在项目成本控制过程中，应动态的根据不同控制对象的特点进行预期评估，以免造成后期成本支出的增加。
5.3为节省成本，不惜牺牲安全
这是我们在项目管理过程中经常会见到的现象。
在广州XX宾馆智能化项目中，需对会议厅天花内无线网设备进行隐蔽安装。由于现场不具备脚手架进行施工，按原安排，应采用钢管移动平台方式施工。但工头为了提高效率，节约成本，在实施时，安排工人用扶梯上，然后爬到安装点进行安装。此过程工人没有佩带安全绳装备，最后由于风管支架脱离，工人从高处坠落，造成骨折。而风管和天花也由此受到损坏。最后我们除对伤者进行紧急治疗之外，还须对其它专业单位进行相应赔偿。
因此，我们在项目管理过程中，首先应以“安全第一”为根本。切勿以牺牲人的安全作为项目成本管理的环节考虑。
6结束语
综上所述，项目成本管理是项目管理的一个重要组成部分，它是在项目的具体实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。实际上，尽管项目在实施过程中会遇到很多的不确定性，但是只要在项目成本管理工作方面树立正确的思想，采取适当的方法，遵循一定的程序，严格按照项目管理的要求做好估算、预算和成本控制工作，将项目的实际成本控制在预算成本之内，是完全可能的。
参考文献
1 《建设工程项目管理》，中国建筑工业出版社，全国一级建造师职业资格考试用书编写委员会编著，2010年4月出版，第69-76页。
2 《计算机信息系统集成项目管理基础》，电子工业出版社，中国软件评测中心编著，2004年2月出版，第185页。
【关键词】：智能建筑；弱电安装工程；进度管理；质量控制
中图分类号：O213.1 文献标识码：A 文章编号：
引言
随着信息化技术的飞速发展，在家居住宅中使用智能化系统日趋流行，因此，智能建筑所配套的弱电项目也越来越多。智能化建筑弱电安装工程通常包含电子通讯、宽带网络、有线电视、家居智能化、消防预警等专业项目，这些项目分属不同运营商或工程商，各有各的安装建设标准，且工程安装的技术含量高，建设周期长，安装过程复杂。智能化建筑功能的完善与系统功能正常运转，依赖于弱电安装工程的实施。因此，智能建筑弱电安装工程管理已成为我国智能建筑业的热点问题。
一、智能建筑弱电工程管理现状
随着科技迅猛发展，自动化技术、信息化技术、计算机技术突飞猛进，智能化系统已经遍布日常生活角落。而弱电系统是智能化装备的基础系统，历经几十年发展，已经与我们生活紧密相连。然而，智能建筑中智能系统功能常不能发挥最佳功能，智能建筑的弱电系统安装工程不能满足智能化系统的要求。结合笔者经验，总结智能建筑弱电工程的安装与实施有以下几项不利因素：
首先，施工人员对智能建筑弱电工程的重要性认识不足，不能明晰其基础性作用，致使智能建筑的弱电施工工程质量和施工期、工程空间不能得到保证。
其次，在智能建筑弱电施工安装与建设期间，会涉及土木工程建筑、室内室外装饰装修与安装、弱电系统集成等多方参与，多方共享施工空间与工程资源，从而造成施工各方抢占资源，而智能建筑弱电工程往往受到影响。
第三，智能化系统弱电工程施工同样是土建工程、机电设备、强电安装的基础工程，在施工安装过程中，与其他工程施工关联性大,集成度高, 但是，目前仍然缺乏规范的施工流程与完善的科学的管理手段，进而造成各系统彼此的接口混乱，界面混乱，导致配合失调，施工进度拖延。
最后，智能建筑弱电安装工程是集成度较高的安装工程，需要专业性强的高素质施工人员，但是，目前智能建筑弱电系统施工队伍素质不高，其技术水平不能满足工程需要，也会导致智能建筑工程质量缺陷。
智能化建筑弱电安装工程的实施，必须明确智能系统需求，进而精准把握其工作程序中各分系统质量评估和质量控制的关键手段与方式。精准的智能建筑弱电工程管理，能通过智能系统功能定位，对各分系统进行统一化管理、调控，并通过严格控制工程质量，使智能系统发挥应有的功能，为智能建筑工程提供技术保障。
二、智能建筑弱电安装进度管理问题
弱电系统安装工程是高新技术在建筑领域应用的产物，主要内容包括设计、施工、质量、安全、成品保护、系统测试、调试验收等多个阶段，主要特点是系统技术含量高、管理的对象复杂、综合协调要求高。针对此类工程进行项目管理需要系统的考虑与统筹安排，在时间上、空间上、对各种资源进行科学的合理的综合利用，以保证项目的成功建设。工程项目进度管理即通过全面分析工程项目的工作内容、工作流程、工作持续时间和逻辑关系的基础上编制进度计划，要科学合理，力求使拟定的计划实际可行、经济合理，在计划实施过程中，通过采取各种有效措施，确保工程进度目标的实现而进行的一系列组织、指挥、协调和控制的活动，项目进度管理总目标是使工程建设工期得到有利的控制。在项目进度管理过程中，因弱电安装工程通常都是最后进行，在土建、机电、装修之后，所以项目关门时间的进度压力非常大，如何控制进度、如何保证进度、如何调配资源成为进度计划的关键。面对部分工作赶工、部分工作延后，局部验收、局部甩项等等这些常见情况，如何安排人力物力控制进度是弱电安装工程进度控制的重点。
三、弱电工程施工管理
工程施工是一种综合性很强的管理工作,关键在于它的协调和组织的作用,也包含其他专业的管理内容,其主要内容如下: 第一,施工的进度管理施工进度管理决定着整个施工期间施工人员的组织,设备的供应,以及弱电工程与土建工程、装修工程的配合时机,通常必须通过建立工程进度表的方式来检查和管理。弱电施工进度表的建立是在施工顺序的基础上,其施工顺序主要包括以下几个阶段,即施工安装图设计、管线施工、设备(进货)验收、设备安装、调试、初开通和验收。第二,施工界面管理施工界面管理的中心内容是弱电系统工程施工,尤其是智能建筑物管理系统与机电设备和独立子系统的接口界面很多,一般通过各子系统工程负责人开调度会的方式来进行管理,建立文件报告制度,一切以书面方式进行记录、修改、协调措施等。第三,施工的组织管理合理安排整个弱电系统施工期间的工程管理人员技术人员、安装工人和调试工程师的人数和这些人员进场的时间,避免造成不必要的劳动力浪费,增加人工成本。这种管理需要与施工进度管理密切结合,分阶段组织强有力的施工队伍,保质保量地按时完成这个阶段的施工任务。
四、弱电智能化工程施工进度保障措施
除施工中要求人员、工具、设备材料的资源供应应满足要求外，还可从采取以下几个方面的保障措施，确保弱电工程满足总工期的要求。
第一，工程部、物资部、财务部等全力配合弱电安装工程项目部的工作，按总承包要求进度安排工程施工工作，安排设备、物资、人员到场，确保施工计划按期完成。对分包的进度进行严格管理和监控，确保分包进度满足自身和相关专业的总体要求。
第二，按土建、装修、机电等专业施工进度相应安排弱电系统施工工作。项目部每周召开一次施工例会，作好月、周阶段的施工计划安排，安排好设备、物资、人员到场，并严格按照计划实施。
第三，解决现场施工中出现的问题，在作业交叉施工方面，积极做好各种准备工作，按照工程总体施工计划，配合土建及其它专业进行穿插交叉施工，作好工序配合，真正做到有计划合理安排工序，为其他工种创造有利条件：布线、设备安装施工阶段，要求各系统的施工尽可能及早进行，避免发生因其他专业影响而错过最佳施工机会，造成影响总体进度或其他专业下道工序的不良后果；严格把好质量关，避免因过程质量不合格引起返工并拖延施工总体进度的局面。事实证明，返工的时间和资源耗费比一次完工平均多出15％；在项目实施的全过程，作好完成项目的成品保护，避免因损坏而引起的返工和浪费拖延工时的问题发生。加强管理和教育，定量限时分配工作，提高工作效率，树立高效的工作意识和作风。
第四，调试或测试阶段，做好相应的前期物资和技术准备，在系统软硬件要求满足的前提下，敦促其他专业满足调试条件要求。并且根据现场情况，在具备调试条件的分步进行，确保调试的进度时间。
结束语
综上所述，在满足高质量标准体系要求、安全生产和文明施工的前提下，提出倒排工期的方法进行进度计划编制，并通过建立层次分明、贯彻始终的进度计划保证体系指导进度管理的实施，通过任务书落实、做好跟踪检查、严控工程更改等确保满足进度计划中总工期的要求，可有效控制智能建筑弱电安装工程项目的进度，并保证智能化建筑弱电安装工程的实施。
参考文献：
【1】《建筑电气安装工程质量检验评定标准》.GBJ303-88.
【2】《智能建筑设计标准》.JB/T50314- 2000.
工程项目管理是指为了在一定条件下顺利开展并实施工程项目，业主委托相关从事工程项目管理的企业，根据合同规定代表业主对项目的活动进行全过程或者部分的管理和服务。工程项目管理是一种一次性管理，是一种全过程的综合型管理，同时也是一种约束性比较强的控制管理。工程项目管理的种类很多，根据任务类型的不同，主要分为计划职能、协调与组织职能、控制职能、监督职能、风险管理职能和环境保护职能。计划职能指的是对工程项目预期目标进行统筹安排，用一个动态的计划系统来协调控制整个项目的进行情况；协调功能指的是在工程实施的过程中对各个部门能够进行沟通从而加强各个部门之间的管理；组织职能是指建立一条明确的部门分工、职责和以职权为基础的规章制度，从而形成一个高效的组织保证体系；控制职能指主要包括合同管理、招标投标管理、工程技术管理、施工质量管理和工程项目成本管理等方面；监督职能指的是对工程项目中的日常生产管理进行监督；风险管理失职通过风险的识别、预测和衡量，选择有效的手段来处理风险，从而获得安全的经济保障。项目管理具有管理程序和管理步骤会根据各项目的不同而灵活变动、采用现代的管理方法和科学技术手段、采用动态控制和以项目经理为中心等特点。工程项目管理贯穿于整个工程项目的始终，从最初的拟定规划到建成投产，在这个过程中经历的各个生产过程以及设计的建设单位、咨询单位和设计单位等各单位在项目管理中有着密切的联系，但是由于项目管理组织形式的不同，各个项目单位承担的任务也不相同。因此，建设单位、设计单位、施工单位和大型工程组织代表有关政府部门的工程指挥部们等都属于项目管理的主体。
二、我国水利水电工程项目管理模式的探讨
建国以来，我国的工程项目管理从以建设单位自营模式为主到学习苏联的甲、乙、丙三方制模式，再到以工程部模式为主，然后学习引进国际先进的工程项目管理模式，最后根据自身国情探索出的适合自己的管理模式这样一个过程。我国常用的项目管理模式主要有监理制、代建制和EPC三种工程项目管理模式。工程建设监理模式是站在投资业主的立场上，采用建设工程项目管理的方式来对建设工程项目进行综合管理的过程，其目标是帮助投资者获得更多收益。当前我国广泛应用传统模式下、PM模式下和DB模式下的工程监理；工程建设代建制指的是针对政府投资的非经营性项目进行公开竞标，选择专业化的项目管理单位为代建人，然后他们负责投资项目建设和施工组织等各项工作，工程竣工验收后交付给使用单位这样一种工程项目管理模式，这种模式具有自身的特点，能够克服传统模式下政府投资项目产生的弊端，能够有效防止腐败。改革以后我国水利水电工程项目逐渐实行平行发包的模式，它是指项目业主对工程建设项目进行分解，根据内同不同发包给不同单位，并签订经济合同来实现双方的责任和权利的一种方式。这种模式有自身的优势，也存在很多不足，在今后选择工程项目管理模式时，主要考虑工程特点、业主要求和建筑市场这三个方面的情况，根据实际选择最合适的项目管理模式。
三、水利水电工程项目管理模式发展的建议
关键词:建筑；工程项目； 管理模式
Abstract: the construction project management for the successful implementation of the project has the vital role, therefore to construction project management model for research, in order to improve the level of construction management. This paper mainly describes the concept of construction project management, construction project management model, analysis of the connotation of current construction project management mode of construction engineering project in China, the management problems and their adjustment and optimization of the.Key words: construction; engineering project; management mode
中图分类号：TU71 文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）
一、 定义建筑工程项目管理
建筑工程项目又称土木工程项目或建筑工程项目,是指在一个限定资源、限定时间的条件下,一次性完成基本特定功能和目标的整体管理对象。建筑工程项目管理是项目管理者为了使项目取得成功,用系统的观念、理论和方法,进行有序、全面、科学、目标明确的管理,发挥计划职能、组织职能、控制职能、协调职能、监督职能的作用。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等,由业主与工程项目管理企业在合同中约定。建设项目是一个系统工程，由于系统工程有其内在的规律，需要通过与之相适应的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术去实现，也就是说，需要有专门从事工程项目管理的组织为之服务。这种组织应该有与项目管理相应的功能、机构、程序、方法和技术;有相应的资质、人才、经验，能够为业主提供最优秀的项目管理服务，能够为业主创造最大限度的效益。项目管理的发展趋势，其目标是为项目管理行业提供当年的项目管理关键点指南，帮助企业通过智慧的投资不断提高员工项目管理能力以获得企业效益和利润的最大化。
二、建筑工程项目管理模式内涵分析
工程项目管理模式，是指将管理的对象作为一个系统，通过一定的组织和管理方式，使系统能够正常运行，并确保其目标的实现。对工程项目管理模式分类的作用目前国内实际工程中所采用的工程项目管理模式很多，而且，随着我国建筑市场的逐步开放，工程建设的过程也越来越规范，国内工程项目管理咨询公司越来越多，业主也认识到规范工程项目管理的重要性。然而，国内许多建设参与方，对于工程项目管理模式的种类和特点还了解的不够透彻。因此，有必要对我国经常采用的工程项目管理模式进行分类，其作用体现在：①对常用的工程项目管理模式进行综合和分类，有助于建设参与方，尤其是业主方，理解并正确选择工程项目管理模式；②对我国实际工程运用的工程项目管理模式进行分类，有助于找出我国与发达国家在项目管理方面的差距，从而学习并引进先进的项目管理方法。根据项目管理企业服务的性质,可把工程项目管理模式分为项目管理服务模式、项目承包服务模式和其他模式三类。
2.1 项目管理服务模式
项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定,在工程项目决策阶段,按照国家法律法规和国际统一标准,为业主编制可行性研究报告,进行可行性分析和项目策划,在实施阶段能按照国际通行的项目管理模式、程序、方式和标准为业主提供招标、设计管理、采购管理和试运行、竣工验收等服务。这种模式主要包括传统模式、项目管理模式等。
2.2 项目管理承包模式
项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定,除完成项目管理服务的全部内容外,在具有相应资质的前提下,还可以负责完成合同约定的工程初步设计等工作,并按合同约定承担一定的管理风险和经济责任。项目管理承包服务模式主要有建造一运营一移交模式和建设—管理模式等。
2.3 其他项目管理模式
其他项目管理模式包括设计—建造模式,交钥匙工程模式以及项目代建制模式。设计—建造模式是指由业主选定的承包商来承担设计和施工的所有责任,承包商在业主提供执行标准的基础上,向业主提交最终竣工建筑设施。交钥匙工程模式是一种特殊的设计—建造模式,即由承包商为业主提供包括项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。代建制是指项目业主(即使用单位)通过招标的方式,选择社会专业化的项目管理单位(即代建单位),负责项目的投资管理和建设组织实施工作,项目建成后交付使用单位的制度。
三、现有建筑工程项目管理模式评析
2.1直线型模式 2.2矩阵型模式 2.3非对称矩阵型模式2.4复合矩阵型模式
四、 关于我国建筑工程项目管理模式存在的问题及其调整和优化
4.1 我国建筑工程项目管理模式存在的问题
(1)观念意识陈旧。该问题主要表现为:①没有理解领会国际惯例的项目管理模式,依旧采用较老套的传统方法,经常导致由于不懂项目管理而造成严重合同纠纷和经济损失的现象;②项目管理人员过多地依赖和崇拜国外模式,机械照搬套用。
(2)现行工程监理制度制约我国实践国际通行模式。我国《建筑法》明确规定:“国
家推行建筑工程监理制度”,监理单位的任务是“对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面,代表建设单位实行监督”。
(3)对工程项目管理模式的理论研究落后。①我国对工程项目管理模式的定义不太确切,建筑行业相关企业对项目管理模式的内涵存在误解。②对各种项目管理模式的使用范围缺乏深入研究,不了解各种项目管理模式的特点,以致在选择项目管理模式时具有随意性和盲目性。③一些执业制度很多环节存在政策脱离实际,管理组织松散,造成企业项目管理难度增大,总体实施效果差等问题。
(4)现行体制改革、法规政策与市场运行不吻合。现有的各种项目管理模式法规不健全,国家和地方有关项目管理的规定和办法也不完善,以致建筑市场的管理缺乏规范性和有序性。
4.2 我国建筑工程项目管理模式的调整和优化
(1)观念上的调整和优化；(2)组织结构的调整和优化；(3)管理模式的调整和优化；
结语
我国对国外先进的项目管理模式的引进和采用还处于初级阶段,建筑工程项目管理模式与一些发达国家相比还存在一定的距离。无论那种模式，都有其优势和劣势，对任何一个项目，都需要具体问题具体分析，模式不是固定的，一成不变的，我们要做的工作，是如何针对项目。进行项目分析，然后进行模式的选择、设计和优化，选择最合适的管理模式。因此我们有必要探索各种先进的工程项目管理模式,探索出一套适合我国实际情况的管理模式,促进我国建筑行业的发展。
参考文献
[1] 李细坤.国内外项目管理比较研究[J].企业家天地(理论版),2007(7).
[2] 刘继红.项目管理的技术创新与社会责任[J].建造师,2009(13).
[3] 蒲建明.建筑工程施工项目管理总论
[M].北京:机械工业出版社,2008.
关键词：监理；工程项目管理； 建筑市场
中图分类号：F285 文献标识码：A 文章编号：1673-0992（2010）08-0358-01
工程建设监理是指监理单位受项目法人的委托，根据国家批准的工程项目建设文件，有关工程建设的法律，建设法规和工程建设监理合同及其它工程建设合同，对工程建设实施的监督管理。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业，针对工程项目建设的要求，接受业主的委托，按照双方合约的规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
正因为二者之间的区别，工程项目管理是项目管理代表业主方，按照双方合约的规定对整个工程项目组织实施管理或服务，而监理企业或公司则是一种有偿的技术技能服务，它不具备项目管理企业更加广泛的职能和职责。 而且监理制度推行的本意是随着市场经济的发展，改革原有的建设管理模式，但由于在目前的经济环境下，项目法人不可能将投资、进度、合同管理等交给监理人去进行。 国家的政策法规又规定建设单位必须要有监理，则工程项目管理的全过程只有质量管理交给监理公司来进行。虽然近几年对建筑安全监管十分重视，各地均发文要求监理也要对安全负监管责任。 这一系列的定位，职责的界定使工程监理和工程项目管理之间存在着一些问题和差距。
1 当前监理工作存在的主要问题
11 工程监理就是质量监理
监理企业的职责原本应当概括为“三控、二管、一协调”。 但是在目前整个工程建设过程中，由于种种原因，特别是体制原因、机制不配套原因，使原本监理单位的职责多被拆解，该做的没做够，该给的没给到，不该的却担着。 监理的三控“即投资、进度、质量管理”职能多被大大弱化，绝大多数监理单位仅仅是以“质量监理为主”。 工程建设中的监理工程师也就是质量检验员。 面对于工程建设中的前期咨询、勘察设计、指标、设备采购与建造等内容服务却基本不涉及。 正因为如此，工程监理变成了业主单位聘请的工程质量监督旁站人员，有些业主单位甚至认为聘请工程监理纯粹是为了满足国家法规的要求，是应付上级政策的对策。 正是由于对前期阶段监理的缺失，使得前期阶段在功能策划、可行性研究、设计图纸的完善性等多方面不够完善和健全，直接导致施工阶段设计变更较多，工期失去控制，成本预算超出范围，工程质量得不到保障，严重的时候大大影响了整个工程的建设。
12 工程监理对业主行为无规范
业主行为规范与否，直接关系到工程建设项目能否顺利进行，建设目标能否如期完成。 业主方往往是出资方，因而相当一部分业主对监理工作干预较多，有的不通过监理工程师直接给承包商下达指令，造成不必要的纠纷和误解。 对于大型的项目，有时业主还要自行组织一套人马来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环，造成极为不良的后果。 从理论上讲，监理工程师应该是工程建设项目现场的唯一管理人员，业主委托了监理，就应由工程师去实施对工程建设项目的监理与管理，业主的意见和一些决策也应通过监理工程师去实施，而业主真正要做的是如何做好对监理的管理，而非直接对工程建设项目进行管理。 这似乎是一个很容易处理和解决的问题，但是在实际工程建设项目中，由于对业主缺少规范，往往由此出现了许多问题。
2 工程项目管理的意义
工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物，因为随着社会分工日益细化，专业化程度日益提高，建筑市场的规范也得到大大提升。 目前从理论上讲，业主方可以自行完成项目管理中的部分任务，但是从技术管理，经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上，业主的能力是与专业机构的能力无法对比的。 对投资方的业主而言要配建各专业齐全的基建班子，是人力、物力所不允许的，而且是十分困难的事情。 正因为这样，工程项目管理企业，则为投资方业主提供了可以解决这些困难的途径。 这也是工程项目管理得以发展的基础。 而一个以质量监督为主要职能的工程监理企业，就势必要向工程项目管理转型和发展。
21 建立高素质的人才队伍
项目管理从项目建议书阶段就开始了，历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收?、试运行和项目后评估等一系列过程，因此对人才的要求，特别是高智能、高素质人才要求十分苛刻。监理企业要过渡和转型成为项目管理公司就要在人才的培养和引进上下大功夫。 要建立合理的人才结构，采取积极的措施，引进急需的人才去实现专业功能配套，功能补全。 除此之外，还应采用不同类型的各种培训，如对员工的项目管理基本知识培训和着重实务实用的专题性培训以及实用外语能力培训等，提高员工的能力。 通过以上这些手段，建立起一支具有复合型和开拓型能力的，懂设计和管理的高素质人才队伍。
22 努力开拓市场
目前在我国的建筑市场上不可能将项目管理企业所承担的工作全部交给监理公司来完成，即使已经从公司转型过来的项目管理公司也不可能全部接手工程项目的全部管理。 但是作为有实力的建筑监理公司承担这些，则是今后的发展方向。 除上述应该建设的好的内涵部分外，还应加大对业主的宣传力度，主动开拓市场，主动向业主方介绍项目管理的全过程、管理的内容、意义，以及委托项目管理公司进行专业化管理的必要性，这些宣传和市场开拓，对政府投资或者是私人投资的业主方均要实施。 使它们逐渐明白项目管理对一个建筑项目的重要性和重要意义。
3 结论
虽然工程建设监理在目前还有一定的市场，但是随着建筑市场的不断扩大和发展，建设监理势必要向项目管理企业转型。 除此之外为了满足业主方获得最大效益，工程监理趋向项目管理也是必然趋势，只有这样才能使建设监理更上一个新的台阶。
おげ慰嘉南祝
[1]谢坚勋. 浅谈工程监理与项目管理接轨[J]. 建设监理，2004 (2).
【关键词】通信工程 工程监理 工程项目管理 差异性 关系
在项目法人的委托下，由监理单位按照国家出台的相关法律和文件、工程建设合同、工程建设监理合同及其建设法规等对工程实施的管理和监督即称之为工程建设监理。而从事工程项目管理的企业以项目建设的相关要求为依据，在业主的委托下，将双方合约履行，并服务和管理工程建设的部分环节和全过程的即称之为工程项目管理。两者之间具有显著的差异性，但是与此同时也存在着相关性，而这也将是下面我们将详细探讨的重点。
一、工程项目管理与工程监理的差异性
1.法律地位差异
以上两者在管理活动目标上具有一致性，但是在法律地位上却存在显著差异，其中工程项目管理属于一种管理手段，而工程监理则是一种管理制度，对于工程项目的建设而言，项目管理属于建设单位或是项目业主的自主行为，并不受法律限制和规定。
2.服务对象差异
建设施工单位和工程业主是工程监理服务的主要对象，而工程项目管理除此之外还涉及到了咨询和工程管理服务等，相关规定显示，金融、担保机构、施工单位、设计机构、建设单位和业主均可以是工程咨询机构服务的对象，并且基于委托人利益的不同，在进行工程项目管理时在处理方式和原则上也会有差异性。而只为建设单位提供服务的是工程监理，因此在处理问题的方式上具有一致性。
3.实施主体差异
建设方和业主委托的主要是工程监理，并且管理服务主要是由监理单位提供，因此就对工程监理单位和企业的资质提出了高要求。而根据工程项目管理主体的差异性，又可将其分为供应管理、施工管理、设计管理和项目管理等，由此可见，在主体范围上工程项目管理具有广泛性。
4.同类业务属性差异
监理单位是实施工程监理的主体，建设单位、项目业主是服务客体，承包商是监理的客体，在委托单位委托监理单位的情况下，后者就是将相应的服务提供，并且在此期间，管理行为都是程监理行为。而在服务上虽然工程项目管理单位与其具有相似性，但是却没有监理资格，因此服务并不属于工程监理。
5.业务范围差异
通常情况下，工程监理主要是对施工阶段的监管，然而就整个工程而言，还涉及到了项目试运行、风险管理、项目评估、招投标、供应管理、设计、总承包管理及其立项等多个阶段，而以上各个阶段的管理多由工程项目管理来执行，由此可见，后者在业务范围上更广。
6.资质要求差异
对于监理企业而言，必须具备业务许可，保证所有监理人员为符合规定的注册监理工程师。而对于工程项目管理单位而言，由于涉及的业务范围较广，因此相关的管理者除了满足注册监理师的条件之外，还要熟悉造价、估价、评估、城市规划等相关业务。
二、通信工程项目管理和工程监理的相关性
1.通信工程监理离不开工程项目管理
虽然目前在管理职能上政府逐渐趋于完善，但是相关政策的落实和稳定依旧得不到保障，进而对管理部门内部的协调造成了严重的影响，同时内部缺乏沟通，使得企业执行效率和质量不高。再者就是要想有效规范业主行为，实现工程项目管理企业的更好发展，就必须将通信监理企业存在的一些弊端有效的弥补。除此之外通信监理企业由于自身问题，对有效健全通信监理系统内部环节极为不利，这样就对通信监理工作的发展造成了严重的制约和影响。还有就是目前严重匮乏项目管理人才，进而对项目管理工作的正常有序开展造成了直接影响，并且导致企业定位出现偏差和人员结构不平衡现象的发生，严重制约了监理人员素质的提升，再加上不健全的培训机制也对企业综合效益造成了严重的影响。由此可见，要想有效的弥补通信工程监理的不足，就必须将工程项目管理充分的应用，以此来推进通信工程监理工作的更好开展。
2.工程项目管理的推进离不开工程监理
要想保证项目管理环节的有效进行，加强培养高素质、专业型人才具有必要性，这是保证竣工验收、项目实施、招标、设计和施工研究环节有效开展的关键，更是工程项目管理的需要。这就要求了监理企业必须实现职能的过渡，将人才结构建立，将人才引进，保证项目管理的更好开展。再者就是健全工作规则标准系统，保证项目管理运行的有效性、协调性，并且满足项目管理企业的自身发展需求。并且结合企业自身内部管理将规范和标准建立，并将企业精神和文化体现，并将这些工作规范和标准作为员工业务手册，以此实现企业正常运作。积极开拓市场具有必要性，要想通信工程的项目管理有效进展，就必须有效的选择工程监理，以此来保证工程项目管理的有序开展，协调企业内部各个环节，实现通信企业的更好发展。
三、结语
就目前而言，工程监理在通信市场上仍具有一定的作用和地位，但是随着通信事业的进一步发展和扩张，推进工程监理向工程项目管理过渡是一种必然的趋势，并且为了更好的满足业主和建设单位等多方的利益，自然工程监理也会沿着工程项目管理方向发展。也只有这样，才能够将工程项目管理和工程监理的功效充分的发挥，进而进一步的促进通信市场的发展。
参考文献：
[1]石亚勇.论工程监理向工程项目管理模式的转变[J].扬州工业职业技术学院论丛，2010.
【关键词】建筑工程；项目管理；方法
1.工程项目标准化管理的标准及特点
1.1、标准
依据工程项目管理的全面活动要素，构筑出工作标准、管理标准和工程技术标准三大系列标准框架，结合本工程项目的特点制定出具体标准。主要标准包括项目部组织机构工作标准、各项职能业务工作标准及全员的岗位工作标准；管理标准主要针对项目的管理客体，分项制定相应的管理标准；技术标准主要依据所担负工程的施工项目范围，分项分工序制定出相应的施工操作技术规范。三个标准相互关联，从而构成一个严密完整的项目管理标准体系，使项目的一切管理活动都始终处于标准的控制和调节之下。
1.2、特点
工程项目全面标准化管理具有以下四个基本特征。①创新性。工程项目全面标准化管理是对以往传统管理方式的一种扬弃和创新，突出制度标准管理，较好地克服了人治管理的随意性弊端。②科学性。工程项目全面标准化管理是一种科学的管理方式，是以科学技术和实践经验的综合成果为基础而形成的作为共同遵守的准则和依据。③系统性。工程项目标准化管理是按照工程的要求。根据项目管理的实际需要，与创新相结合的原则，将项目管理规章进行系统的整理和归类，形成一套与项目管理相适应的标准体系，从而使工程项目全过程各项工作的开展、各种管理的实施、各种技术规范的执行。④实用性。工程项目全面标准化管理是依据项目实际制定各项标准，每项标准既有总体要求，又有细化要求，这样制定的标准，不仅针对性强，且可操作性强，又便于考核。因而能使职工在执行中既知道坚持什么样的标准，又懂得如何去落实标准。
2.我国建筑工程项目管理现状
我国建筑工程项目管理的行业实践与系统探究均起步较晚。自1984年云南省建设的鲁布革水电站面世以后，项目管理才开始正式步入人们的事业，逐渐被各大建设企业所重视。鲁布革水电站通过世行贷款的方式，在国际进行招标，为实施工程项目管理奠定基础。工期有效缩短了五个月，降低了40%的成本花费，这一工程取得了较大的成功，成为建筑工程行业的楷模。自此之后，为了降低成本、确保工程的质量与效率，我国很多大规模工程陆续采用工程项目管理体制，包括建设监理制、合同承包制、法人负责制以及资本金制度等。历时二十年的完善与发展，我国的建筑工程项目管理取得了较大的成就，然而，费用超支、工期拖延以及质量事故等现象仍然屡见不鲜，譬如说：北京西客站、宁波大桥以及重庆綦江彩虹桥坍塌的坍塌事故等，不仅负面影响波及范围较大，还造成了严重的财务损失与人员伤亡，这些都是项目管理不规范而导致的。
3.工程项目管理存在的问题分析
3.1、对项目工程管理缺乏认识
现阶段一些主管部门或是建设单位工程项目管理对工作都缺乏正确认识，使部分地区没将工程项目管理实施起来，而一些地区也在慢慢适应此管理办法，虽然不够完善，但也不断研究探索中，由于部分地区没有建设工程项目管理的意识，甚至有些建设单位还有排斥心理，不愿接受项目管理，在生产构建中也不积极配合管理部门的工作，这样一来就很难开展项目管理工作，而且还会阻碍管理工作的使用和完善，对建筑工程会有很大的影响。
3.2、工程管理与技术不健全
实质上工程项目管理属于技术工作，因为它涉及的是整体建筑工程项目工作，它需要在前期工程项目开展前做工程策划，企业招标，工程进行时进行施工管理及购买所需材料设施等方面的管理工作，总结起来项目管理也是建筑工程的重要核心，它必须掌控全面完整的项目信息。这就需要建筑工程项目管理一定要有较强的工作管理能力，具备丰富的专业知识，对工程施工管理长久的管理经验，以及控制工作人员与组织的协调能力。
4.建筑工程项目管理的方法
4.1、与国际接轨
与国际接轨，主要从合同、工程、质量、安全、报价管理等方面入手。项目管理在国际上有成熟的经验可以借鉴。国际规则对承包商要求很严格，他们对资质管理，工程开工、竣工和投入使用都有一套严格的制度，对专业技术人员的资格要求也很严格。面对全球市场化的激烈竞争，我们只有认真研究国际法规、标准，才有可能融入到国际市场中去。
4.2、建立、健全项目管理的法律、法规
现阶段我国建筑市场比较混乱，项目管理还不规范。因此，我们必须认真贯彻国家有关方针政策，建立、健全建筑行业的各类法律、法规和制度。做到职能部门负责宏观调控，各类行业、企业各行各责，在职能部门指导下有序经营。职能部门要运用好法律、法规的手段，着力培养和发展我国的建筑市场体系，使其良性、健康、有序的发展起来。
4.3、做好项目的可行性研究工作
可行性研究是指在调查的基础上，通过市场、技术、财务和国民经济分析，对各种投资项目的技术可行性与经济合理性进行的综合评价。其基本任务，是对新建或改建项目的主要问题，从技术经济的角度进行全面分析研究，并对其投产后的经济效果进行预测，在既定的范围内进行方案论证的选择，以便最合理地利用资源，达到预定的社会效益和经济效益。可我国现阶段很多投资项目都很少在这方面做工作，常常是盲目跟风式的投资，造成经济上的巨大损失。所以，我们必须加对项目前期工作的建设，做好项目的可行性研究和市场评价工作，真正把可行性研究与建设期的“一大管理，三大控制”纳入项目管理的核心内容，为投资项目获取更高的经济效益和社会效益做出贡献。
4.4、提高人员的素质
建筑工程的施工不仅是需要先进的施工技术，同时还需要高技术的专业管理人才对项目进行管理，二者兼顾才能确保建设优良的工程。建设企业必须建立一支专业化的管理队伍，并对管理人员进行定期培训，加强他们的专业知识学习提高他们法律意识，以便使他们在工作中游刃有余。建设企业要明确责任到部门，采取奖优罚劣来提高员工的工作积极性。高等院校应随现代化社会发展的需要，适时调整教育策略，可以对口培养一批专业管理学员，以便为国家卫企业做出应有贡献。
4.5、项目管理信息化、网络化
在知识信息化背景的如今，计算机网络技术已经深入到人们的日常生活与工作中，铺天盖地的信息流充斥于我们的生活，令传统的管理方法与模式承接无力。在这样的情况下，我们应借助现代化管理手段，来提升项目管理的质量与效率。计算机的引入在为企业创造效益的同时，也为我们工作带来了新意，应充分发挥网络技术的作用及优势，做好项目管理工作，为建筑企业的发展奠定坚实的基础。
总之，随着建筑行业的不断发展，我国的建筑工程项目管理取得了较大进步，管理面越来越宽，且管理手段也更加先进，不过这其中仍然存在很多问题。由于建筑工程管理涉及面很广，它是根据我国具体国情及经济规律，把各种不同的资源有效结合起来，将所涉及的资源融入建筑工程中，同时还要协调与组织各项管理活动一项科目。建筑工程管理的主要目的是要将经济效益与工程质量同时达到最佳效果，实现两者的共同发展。
参考文献
[1]邹蔷.工程项目管理模式研究[D].西南交通大学，2006.
[2]钟长鸣.建筑工程项目管理系统研究[D].吉林大学，2014.
关键词：建筑工程；项目；管理；创新
中图分类号：TU198文献标识码： A
1前言
建筑工程项目是最常见、最典型的工程项目类型，建筑工程项目管理是项目管理在建筑工程项目中的具体应用。我国的建筑工程项目管理从20世纪 80 年代开始，在政府的领导和推动下， 取得了一定的成就。但是随着生产日益复杂化，项目管理也变得更加复杂。鉴于这种情况，对项目管理提出了更加严格的要求。 因此，需要不断总结经验，对建筑工程项目管理进行创新， 不断深化项目管理体制改革。
2建筑工程项目管理创新的必然性
（1） 建筑工程项目管理创新是时代的要求，纵观历史发展的长河，无论从社会学的角度还是从政治经济学的角度，没有创新就没有进步。随着社会的发展和进步，如何建立不断适应生产力
发展需要，适应市场需要的建筑工程项目管理模式，是建筑工程项目管理亟需面对的一项艰巨而关键的任务，只有不断创新才能使建筑工程项目管理具有强大的生命力。
（2） 建筑工程项目管理创新是现代企业制度建设的需要，现有的建筑工程项目管理严重影响着项目施工管理的正常实施，必须通过创新才能使建筑工程项目管理适应现代企业制度建设的要求。
（3） 建筑工程项目管理创新是建筑市场不断发展和日趋完善的要求，建筑市场是整个市场经济的一个重要组成部分，建筑市场的逐步完善和国际化必然要求我们的建筑工程项目管理不断创新来适应市场经济运行的规律。
3建筑工程项目管理创新的原则
3.1建筑工程项目管理的创新要有利于适应生产力的发展
生产力发展的水平不同对管理模式的要求也不同。两者是相互促进、相互制约的。只有生产力三要素即劳动者、劳动对象、劳动工具有效的结合，才能发挥潜在的生产力。使生产力三要素很好、 有效的协调组合，充分发挥并使之发展，这是建筑工程项目管理创新所应遵循的原则。
3.2建筑工程项目管理的创新要有利于适应市场的需要
市场是动态的、变化的，建筑工程项目管理只有适应市场才能有所作为，才能获得效益。从市场的角度，我们应把项目延伸到市场，即从市场中得到项目，在市场中执行项目，在项目的执行中增强竞争力，然后参与新一轮的市场竞争。建筑工程项目管理的创新从广义上使项目的内涵前后延伸，深度上更好地建设好项目，处理好企业与项目的关系，增强适应市场的竞争能力。
4建筑工程项目管理创新的方案
4.1更新观念，转换机制
通过向广大建筑工程项目管理人员反复深入进行形势与任务教育，促进管理人员树立市场、竞争、效益观念，清除计划经济影响。从机构上，设立市场合同部、施工管理部、工程技术部。市
场合同部集合同管理、计划管理、财物管理、成本管理和结算管理于一体，有利于突出合同管理的中心地位，强化合同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、 成本控制相脱离的弊端。 施
工管理部赋予其在合同约束下对现场施工进度、技术、 质量、 安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能， 有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制，解决现场调度长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，改变“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企业经济效益。工程技术部以适应工程技术新、 设备新、材料新、工艺新的需要，加强对重大施工技术问题的超前研究和科研攻关，为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持。实践证明，现有的机构设置和职能界定，与我们预期的目标基本一致，新的管理体制及其运行机制已初步实现转换， 并显示出强大的生机与活力。
4.2推行项目管理责任制
建筑工程项目通常规模比较大，分项工程或单项工程多，施工管理和合同管理难度大。其中项目管理责任制和项目成本核算制始终是项目管理的核心。它的落实与否，决定着项目管理的效果与成败。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方，总包与分包方、 监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的协调有序实施。 建筑工程项目管理必须逐步建立健全一套项目管理的责任体系与规章制度，其内容包括：明确项目管理责任人及建设承包公司与各施工生产单位的管理责任，规范项目管理行为，制定项目管理考核办法及奖惩制度等，促进项目管理责任制的落实。
4.3建立和完善竞争、激励、约束和监督四大机制
要致力于建立和完善一套有效的竞争、 激励、约束和监督机制， 在建设一流工程的同时，努力造就一支一流的施工队伍。首先要建立竞争机制，广泛实行竞争上岗制度。按照 “公平、 公开、 公正”的原则，在竞争淘汰的同时，不断引进优秀人才，补充新鲜血液，使机构保持旺盛活力。第二要建立激励机制，建立各项奖惩制度，严格兑现奖惩，促使人们严格按照技术标准和规范规程施工作业， 促进工程质量和文明施工水平的提高。第三要建立约束机制，没有强有力的约束机制，项目管理将会失去控制而难以为续。在党政工作、施工生产、经营管理、后勤保障等各个方面，都需要制订各项规章制度，使各项管理工作有章可循、有法可依。第四要建立监督机制，围绕提高工程质量和企业经济效益这一中心，切实建立有效的项目管理监督机制。建立全方位的质量监督与责任追溯系统，实行目标管理，责任到人。
4.4加强成本管理和质量管理
项目管理的核心是成本管理，要建立成本管理的责任体系与运行机制，把公司作为项目成本管理的中心，负责合同成本目标的总控制。为确保工程施工质量，要对职工进行质量重要性教育，强化全员质量意识。开展质量宣誓活动，切实做到警钟长鸣。建立质量管理的重奖重罚制度，用铁的手腕，铁面精神和铁的纪律来确保施工质量。在对质量事故责任者进行严厉处罚的同时，设立
高额奖金，用以奖励工程质量好的单位和个人。为更好地发挥质检部门和质检人员的监察作用，提高质检员的责任心和荣誉感， 建立施工质量档案管理系统， 落实质量终身负责制。
4.5强化安全文明施工
落后的安全技术水平和安全管理水平已成为阻碍国家基本建设和社会快速发展的重要因素之一。 建筑行业应当始终把 “安全第一”作为建筑工程项目管理的基本经营方针，树立 “一切事故都是可以预防并避免” 的指导思想， 全面开展“事故零目标” 推进活动。
5结束语
