发布时间：2023-11-11 09:18:18
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的提高采购管理水平样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
随着市场竞争的日益激烈，物资采购风险正在逐步加大，如何提高企业的采购风险管理水平是摆在物资供应人员的一个主要课题。企业要想切实提高采购风险管理工作，应加强培训，科学分析界定风险级别，制定有效预防监控措施，减少和避免采购过程中意外风险所带来的损失，大幅提高采购绩效，降低采购成本，从而保证生产建设物资安全供应、及时供应和经济供应。
为贯彻“低成本战略，高质量服务”的理念，推进物资供应精细化管理，控制采购风险，降低采购成本，应开始从控制采购成本入手，建立采购风险管理体系，在物资采购的各个环节和操作过程中执行风险管理流程，培育良好的风险管理意识，使风险管理机制成为物资采购各个环节的有机组成部分，促进物资管理水平的提高。
一、加强业务培训，提高风险管理意识
企业采购风险管理首先是人的管理，因此应首先让每一位物资采购人员树立并提升、强化采购风险意识，应从职业道德、责任、业务素质三个方面进行教育和培训，引导和帮助从业人员树立正确的世界观、人生观和价值观，将物资供应价值取向转移到科学理性采购和防控供应风险上来，把安全供应放在企业物资供应的第一位。提高从业人员的业务素质和业务技能，培养他们按规章制度、按采购程序做事的责任感，从而保障风险管理目标的实现，组织开展相关部门领导、业务主管、关键岗位人员参加采购风险控制头脑风暴讨论会，结合实际，认真分析在采购工作中已经发生或可能发生的各种采购风险，进一步增强对风险管理工作的认识和理解。
二、广泛深入地收集、整理采购风险信息资料
为进一步完善采购风险管理工作，深入各个业务部门进行了解，对公司生产经营安排和经营环境信息、风险管理信息进行全面、系统的梳理和分析。向物资供应部门不同层面和岗位的干部职工发放《物资采购风险调查――已识别风险评估》问卷调查,以填报采购风险调查表的方式，开展采购风险的调查和评估工作，广泛收集风险信息资料，为识别和评估风险提供依据。
三、科学识别和评估采购风险
每年对风险库的风险进行梳理，对不符合当前实际情况的风险不再列入当年风险库。通过识别、筛选、再识别、再筛选的反复论证，确定本年度相对重要的采购风险，建立年度风险库。
其次，对风险库中已识别的所有风险因素，采取调查等评估方法，按照评价指标（见下表），评估确定每个风险的发生概率和影响程度等级。
再次，根据风险发生概率和影响程度判断风险的水平。风险水平是风险发生概率和影响程度的二维矩阵(如图所示)，即风险水平＝发生概率×影响程度。在风险矩阵中风险水平由高到低逐级下降，其中Ⅰ级风险级别最高（即重大风险），Ⅱ级风险为临界区（即重要风险），Ⅲ级为可接受风险(即一般风险)。
我们对风险逐个分析和重新评估，确定3 项为需紧急注意的重大风险，18 项为需定期检查的重要风险，23 项为需监督的一般风险。
最后，按照风险事件发生的可能性和风险事件发生后对公司经营目标的影响程度两个维度，讨论是否对相关重大重要风险建立风险管理预控方案。
四、坚持“突出重点，保障实效”，加强风险控制管理
根据风险评估结果，对需要重点防范的风险有针对性地制定控制策略和防范措施，并针对每个风险的改进措施明确责任人和实施时间，保证防控到位。此外，从健全制度、事前制订采购策略、供应商管理、全过程监督、效能监察等方面加强采购风险控制。
1.健全制度，控制风险
对照原制度和上级的工作要求，梳理和完善物资供应管理制度，通过制度管控采购风险，提高管理的效率和效果，避免由于采购人员能力素质弱和徇私行为，以及制度缺失或管理疏漏而增加采购的风险。全面推行岗位责任制、服务承诺制、责任追究制，防范采购过程中的风险。
2.制订年度采购策略，预先防范风险
预估各种风险因素，对不同种类的物资通过集中会审确定年度采购策略，分别制定相应的供应商选择策略、采购方式选择策略、质量控制策略、价格控制策略，进度控制策略，明确质量控制、进度控制的不同级别，注重事前、事中、事后控制相结合，从根本上控制了价格风险、质量风险和进度风险，对规范采购行为、稳定供需关系、建立监督制约机制、促进采购人员廉洁从业行为，都起到了很好的推动作用。
3.加强供应商资格审查和现场考查，从源头控制风险
供应商管理不仅是物资供应管理工作的重中之重，而且是控制物资供应风险的关键环节，来自于供应商方面的风险是采购工作中面临的重要风险。企业应通过建立供应商资格预审制和交易供应商现场考评机制来降低和化解此类风险。除了对申请入网的供应商严格实行资格录制管理，还对年度采购策略中的供应商选择，由生产、技术、财务、审计、监察等部门组成的物资供应管理委员会集中审查，把住采购前的准入关。同时，制订供应商现场考评标准，每年组织物资供应管理委员会的相关职能部门，针对交易供应商的质量管理体系运行和保持情况、财务资金状况、技术装备情况、合同履行情况等方面展开现场考评，考评结果作为制订供应商选择策略的依据。
4.加强对物资采购全过程控制监督
加强对物资需求计划、审批、询价、招标、签约、验收、核算、付款和领用等供应所有环节的监督和管理。重点是对计划编制、签订合同，质量验收和结账付款四个关键控制点的监管，必须设置相应的机构和岗位从事过程控制工作，根据企业实际情况确定重要物资目录，并实施过程控制。同时，将过程控制工作制度化，建立健全合同执行中的巡视、巡检和建造制度，确保知道质量、交货进度有人去管、采购风险有人去识别、有人去控制。特别是框架协议采购、重大物资采购合同和低价中标合同，应安排专人密切关注、动态监控，牢牢把握主动权。同时优化操作流程，公开办事程序，提高业务流程透明度，加强监管，以减少欺诈风险、延迟交货风险、质量风险。
5.强化效能监察，控制采购质量风险
重点加强对物资采购质量控制和验收管理的效能监察。通过“五抓”法则，把效能监察渗透到物资采购质量控制中。一抓工作原则。实行“谁采购、谁负责”的质量管理原则，把物资采购供应质量管理职责落实到具体采购业务人员。二抓关键环节。要求在签订采购合同的同时，约定质量标准和质量验收要求。三抓“三前”管理。即：制造厂出厂前检验、到货入库前检验和使用前复验。四抓监造和检验。对关键设备材料在必要时委托具备监造资格的第三方监造和检验。五抓跟踪监督。对采购物资的使用效果进行跟踪监控，发现存在问题立即督促供应厂商提供完善、及时的售后服务。通过深入开展效能监察工作，有效控制、规避和转移了采购质量风险。
五、动态调整、持续改进风险管理
每季度至少一次对重大、重要风险及相应的控制措施进行跟踪评价。对一般风险及相应防范措施不定期进行抽查，对预先制定风险控制措施但效果不明显的，以及随着时间的推延而发生变化的风险及时调整控制策略。年末对各项风险逐一进行综合评价，并将评价结果作为开展下年度风险管理工作的依据，推动风险管理持续有效开展和不断深化。
综上所述，通过构建日常风险信息搜集、报告和处理机制，强化重大风险监控和预警，逐步形成风险动态管理体系，持续提升公司的风险管理能力和科学决策水平，不断加强物资采购过程控制，可以有效规避许多可能发生的采购和供应风险，为企业实现安全供应、及时供应、经济供应提供有力的保障。
参考文献：
随着我国社会经济的不断发展，供应链管理逐渐成为当前企业竞争的核心内容。采购成本控制是供应链管理的重要组成部分，不仅关系到企业的成本投入，还关系到企业的生产效率和经济收益，是企业发展的关键因素。目前，我国在供应链管理背景下的采购成本控制存在诸多问题亟须解决，企业应加大采购成本的控制力度，提高采购成本控制水平，进而提升供应管理水平，促进企业的健康发展。
1 供应链管理与采购控制内涵
1.1 供应链管理
企业内部供应链和外部供应链组成完整的企业供应链系统。供应链管理是指对供应链系统进行优化控制的手段和过程。在供应链管理过程中，需要树立正确的管理理念，制订完善的管理制度，确保企业内、外部供应链系统的稳定运行。供应管理过程具有统筹性，通过对各个环节进行整合与协调，促使供应链实现无缝连接，满足企业的发展需求。
1.2 采购成本控制
采购成本控制是指企业在进行目标采购过程中，通过对采购环节的把控和目标供应商的筛选，在保证完成采购目标的前提下，尽可能减少企业的成本投入，实现企业经济效益最大化的目标。有效控制采购成本不仅可以节约企业的资金投入，还可以保证企业的采购质量，进而提高企业的竞争优势。因此，企业应重视采购成本控制，保证采购管理的科学性和合理性。
2 供应链管理下采购成本控制管理存在的问题
在供应链管理下，采购在成本控制过程中存在以下几项问题：一是采购成本控制极端化，不能保证企业的采购质量，导致企业“因小失大”；二是采购管理人员专业素质有待提高，对采购过程中的一些招标手段认识不到位，容易在招评标过程中出现偏差，导致评标结果没有现实意义；三是供应商管理不到位，未对供应商进行分级管理，导致供应商质量低。
2.1 采购成本控制极端化
企业采购成本控制极端化虽然能够很好地降低企业的成本投入，但是对企业的长期发展会造成严重影响。企业要明确采购目标的性质和特点，分清其具体功能和重要程度，然后根据相应的标准进行采购。以太平鸟服饰为例，这是一家以零售为导向的多品牌时尚服饰公司，对于一些办公用品，如：笔、纸、装饰品等小物件，在采购过程中可以按最低价评标法进行采购，即选择价格最低的供应商，因为办公用品对于企业的整体发展影响不大；而当企业对服装进行采购时，应采用综合评标法进行采购，因为服装的采购质量是企业的形象标志，太平鸟是知名的服装企业，不能出现假冒伪劣产品，否则会损害企业的整体形象。此外，企业应对服装设计进行研究，评价其是否符合当前社会流行趋势，以保证企业采购后能够达到很好的经济效益。
2.2 采购管理人员的素质有待提高
在采购过程中，由于采购人员的专业水平和综合素质有待提高，导致采购水平不能满足企业的发展需求。采购人员在进行采购的过程中，由于缺乏丰富的采购经验和先进的采购知识，对采购管理的认识存在偏差，目标供应商选择随意性较大，不利于采购质量的管理；有些采购人员由于工作作风问题，利用职位之便谋取私利，导致企业的采购水平下降。如：采购时选择与自己熟悉的供应商或选择与自己有裙带关系的供应商，从中谋取好处。
此外，由于采购人员缺乏对目标供应商的资质审查和产品抽查，没有进一步了解供应商的企业信誉和后续服务评价，对企业未来的发展没有一个大致的掌握，存在采购风险，容易出现产品供应不足和产品质量不符合企业要求等相关风险，降低了企业的经济效益和社会效益，阻碍了企业的健康发展。
2.3 供应商管理不到位
对供应商进行有效管理保证企业采购水平的重要手段。企业在选择供应商时，对于大型采购，会对供应商的资质和产品质量进行严格审查，对其投标方案进行细致分析和综合评分，然后选择优质的供应商。但是由于缺乏对供应商的分级管理，随着时间的推移，容易出现“一次性”供应商和“僵尸”供应商。此外，由于缺乏分级式供应商管理，无法突出优质供应商的优势，剔除“一次性”供应商和“僵尸”供应商，供应商质量有待提高。
3 提高供应商管理下的采购成本控制措施
3.1 提高采购人员的综合素质
采购人员素质是保证采购成本控制的基础，在采购过程中，只有采购人员正确认识采购工作的重要性，树立科学合理的采购理念，具备扎实的采购专业知识和丰富的采购经验，才能做好采购管理。因此，企业应加大采购人员的培养力度，从根本上解决采购成本控制问题。可以对采购人员进行再教育，使其掌握与采购相关的专业知识；学习先进的采购管理经验，总结经验和教训，进而提高采购管理水平。
3.2 树立正确采购理念，完善采购体系
企业在采购过程中，应树立正确的采购理念。对不同的物资进行采购时，要采用不同的采购方法，保证整体的采购水平，不能“唯利是图”。
此外，企业应完善采购体系，建立监督机制，对采购人员的采购标准和采购方法进行监督，防止采购人员以采购名义为自己谋取私利。企业也可以建立相应的激励机制，采购完成后，以采购目标为企业带来的经济效益和社会效益为基础，对采购人员进行物质奖励和荣誉奖励，进而提高采购人员的工作热情和工作积极性。
3.3 加强供应商的管理力度
供应商的有效管理是保证企业采购水平的重要手段。供应商的管理水平不仅影响着采购管理水平，也影响着企业供应链的管理水平。供应商的有效管理可以为采购管理提供基础保障，因此，企业应加大供应商管理力度，对供应商管理实行分级管理并加以细化，确保采购人员在进行某类目标采购过程中能够及时有效地找到相应的供应商信息，降低采购供应商选择的盲目性和随意性。
此外，企业还需要对供应商进行动态管理，对供应商所供应的产品质量进行抽查，保证采购质量满足企业需求；对供应商的资质和信誉进行审查，保证选择供应商的合法性；对供应商的售后服务进行评价，完善供应商档案，保证供应商的实时供应信息。通过实施分级和动态的管理，企业可对供应商进行有效评价，筛选优质的供应商，剔除劣质供应商，减少“一次性”供应商和“僵尸”供应商，进而为采购管理提供保障，实现低成本的采购目标。
4 结语
关键词：电力物资；物资管理；问题分析；健全；完善；创新
当今电力企业的内部外部环境均发生了巨大变化，我们要想顺利进入市场，适应市场环境，并使企业在竞争中取得生存和发展，就需要及时转变思路，管理创新，更新管理机制，以实现企业在市场竞争中的战略目标。对电力企业而言，在众多的管理领域中，物资采购管理关系到企业的成木管理和质量管理，物资采购管理是实现上述两项主要管理内容的第一环，要把好这一重要环节，进行创新，改革管理模式应是当前各电力企业积极探索的问题。
1、现阶段电力企业物资管理存在的问题分析
电价对电力企业的经济效益乃至其生存发展有着举足轻重的作用，根据国家电力体制改革“厂网分开、竞价上网、打破垄断、引入竞争”的方案和国家计委明确提出的电价改革要与电力体制改革相适应等原则，电力企业将面临着极不乐观的现实经营环境，长期处于垄断地位电力企业的物资管理体制已经不适应企业发展的需要了，并且存在着许多亟待解决的问题。
1．1现场方面存在的问题
一是安全生产基础不牢固。电网抗御自然灾害能力弱。二是电力设施破坏问题严重，主变压器隐患较多。因此，要求电力企业有较高的物资管理水平，严密的物资管理制度和省网之间的物资调剂能力，保证电力生产的供应，从而保证安全生产。
1．2成本与资本方面存在的问题
成本方面，电网改造、技术改造和设备更新等投产形成的大量资产，推动折旧和财务费用攀升；电价盈利空间狭小，独立火电厂推动电价上涨因素逐年增加，购电费比重大幅度上升，因此要求电力企业必须建立一套具有约束机制、可操作性强的物资采购管理制度，把好物资采购关，切实做到降低工程造价，从而降低发电成本；在资本方面，受政策因素影响，资本金来源逐年递减，资产负债率显著上升，极大影响了公司企业的财务状况。
1．3 加强电力企业物资管理的必要性和紧迫性
电力体制改革将按照积极稳妥的原则精心组织，区别各地区和各电力企业的不同情况，在总体设计下分阶段推进改革。国务院各相关部门已着手开展改革的各项工作，预计年内将完成企业重组的各项主要任务。电力企业应立即开展的工作是，应当积极应对，努力约束电力成本的上升，引导企业降低工程造价，提高技术水平，加强企业物资管理，降低成本、提高效益。在以上工作中加强电力企业的物资管理工作显得意义重大且迫在眉睫。
2、健全管理制度，改进物资业务流程。完善管理体系的措施
2．1优化采购运作机制，完善采购业务流程
(1)规范价格供应商管理，对价格供方实施分级动态管理并引入定点采购，与供应商建立长期合作关系。
(2)界定严格的物资采购招标范围、规范评标活动，建立评标小组专家库。
(3)整合物资流程，将物资业务统一纳入系统管理。
(4)积极探索新型采购方式，实行网络营销。
随着网络技术的进步和应用上的推广，物资采购的网上竞价机制逐步变得可行，成为一种新型的采购方式。网上竞价采购具有透明度高、成本低廉、高效简便的优点，但网上竞价的实施需要公司网络技术上的支持，加强信息、安全等方面管理，同时还应对价格供应商进行培训，掌握网上竞价的具体实施和操作方法，使他们参与到网上竞价中来。
2 2 形成物资采购管理新理念的客观环境
外部环境的形成。随着市场经济的发展，社会生产力水平不断提高，我们己告别了短缺经济时代，买方市场己经形成。同时随着市场竞争的日益激烈，供应商对目前存在的靠不正当手段占领市场的无序竞争深恶痛绝。具有一定企业实力的供应商，其产品质量可靠，服务完善，希望通过规范的市场竞争手段进入市场。再者计算机网络技术发展突飞猛进，电子商务己渗透到商业的各个领域。所有这些均为改革物资采购管理理念与管理模式创造了良好的外部环境。
内部环境的优势。电力企业是技术和资金密集型企业，一般物资流动量较大，均在几千万元乃至上亿元，这就给企业在采购过程中的成木控制创造了空间。
随着电力企业管理体制改革，企业以追求最大经济效益为最终目标，降低经营成木是企业提高经济效益的有效途径，这就使创新物资管理理念成为电力企业发展的一种需要。电力企业资金雄厚，多年来在市场中形成了良好的企业形象和较高的资信度，大量供应商争相进入电力物资市场，这就给我们改变物资采购管理理念和管理模式提供了契机。
纵观电力企业所而临的内外部环境，电力企业要抓住机遇，适时创新一套物资采购模式和管理理念己成为一种必然。
3、完善规章制度创新，提高物资采购管理水平
当前，一些国有企业仍未注意建立现代企业制度，内部管理不严，纪律松弛，浪费严重现象时有存在，缺乏自我监督和自我约束机制，表现在物资采购方面就是没有集中物资采购权和明确职责分工，没有对物资采购进行科学管理，导致乱采购，程序不规范，招投标推行力度不够，造成物资库存积压，周转缓慢或假冒伪劣产品流进企业，造成许多损失和浪费。这在电力企业也有一定程度的存在。因此，必须抓好企业物资采购规章制度的建立与完善，采取切实措施，不断提高物资采购管理水平。
(1)建立健全并严格执行物资管理制度和设备、材料招标管理办法以电力企业要进一步强化物资管理基础，搞好物资定额、计划及物资分类、采购分工工作，不断完善物资采购管理岗位规范与工作标准，用制度规范职工行为，堵塞管理漏洞，实行物资采购管理全过程各环节的制度化。
(2)加强物资采购的管理监督，严肃财经纪律。物资采购要贯彻国家物资管理工作的法规、政策，遵守市场管理规定，遵循比质、比价、比信誉、比运近和以厂家供货为主、市场调节为辅，先急后缓，适用及时的原则，千方百计采取多渠道，少环节降低物资采购成本，总结经验，开拓货源，保证企业生产和建设的物资需要，使电力企业物资采购工作步人良性循环轨道。
(3)实施物资采购管理现代化。电力企业要广泛推广先进技术与先进管理手段在企业物资采购管理的运用，建立精干高效的物资采购管理机构，建立物资采购管理信息系统，覆盖物资管理各环节，对物资定额、计划、合同管理、库存管理、帐目管理、统计报表以及设备材料的产、供、配送、采购、加工渠道、价格体系等物资管理的各个方面进行资料贮存与检索，不断提高物资采购管理水平。
4、全新物资采购管理管理模式的引入
物资采购管理程序基本包括：需求计划的提出、采购计划的下达、询价采购、入库验收、结算等。但旧的管理模式是人为随科技意采购，买哪家的东西、什么价位基本上是专职采购人员或需用单位决定，随意性较大。二是一事～ 议性招标，即针对物资需用量较大的项目，临时组织招标。这两种方式存在着不能全过程竞价采购，没有目标价格原则，采购产品质量不易控制及采购过程易产生腐败行为等弊端。对此，我们提出并设计了一种借助计算机网络，将物资采购管理组织机构划分为两个互相独立区的制约型物资采购计算机竞价系统的物资采购管理理念，并付诸于实施，初步进行了模拟运转。
组织机构。该系统分为两个下属机构：物资管理中心、物资竞价中心、物资采购实施及配送中心，两个中心相互无行政关系，相互独立。其中：
物资管理中心职能：负责需用计划审核，库存核对，下达采购计划，仓储保管及发放。
物资竞价中心职能：负责将采购计划录入计算机网络，网上采购信息，采购统计，入库前验收，对供应商进行评价。
物资采购实施及配送中心职能：依据竞价中心采购结果签订合同，物流配送，结算及特殊条件下的人工采购。
流程。由物资竞价中心在计算机网络上信息进行准入招商，采用专家打分制分别按企业规模性质、企业管理水平、企业业绩、主要用户反馈、与本企业业务往来中的形象、企业资信程度等六个方面进行考评，实地考察后，符合标准的供应商能确保产品质量时发放准人证。入网后各供应商在交易期内出现二次供应质量问题则立即取消入网资格。在此基础上，竞价中心接到由物资管理中心下达的采购计划时，就按程序进行采购信息网上，供应商可在全国各地进行异地报价，计算机自动比价排队，最低价形成，采购确立。下一步工作转到实施配送中心签合同，货到后，由竞价中心验收，再转入管理中心仓储。这种理念基于招议标方式，使日常采购从小到大均纳入有序竞价过程中，既实现了低成本采购，又确保质量合格。
5、运用现代化物流管理手段
5 1积极使用高科技物流设备，改善物流管理技术
在积极发展物流的同时，应大力推广计算机、信息技术，发展专用车辆、先进的装卸、仓储技术等。引进国外物流管理技术，有助于我们破除只盯着眼前的既得利益、把精力放在低水平的扩张及对本部门的垄断保护等方面落后的观念，从而缩小电力企业物流与现代物流的差距。
5．2提高服务质量，树立良好信誉
质量是企业的生命，是企业可持续发展的重要因素。经营信誉是企业宝贵的无形资产。物流企业要向管理要效益，在员工中牢固树立用户至上的经营观念，建立⋯套严格的业务规则和制度，在抓好内部机制管理。
5．3实施物流管理信息化
通过实施物流信息化管理系统，企业各种资源得以有力整合，业务处理效率、数据准确性明显提高，数据统计的全面性和灵活性进一步提高，业务报表生成更快、更准确、更灵活，且节约了成本；能够更快更准确的掌握企业的运营情况和制定经营决策。同时，数据通过网络传递，更加安全高效快捷。因此，必须加强信息化建设，加快建立集团公司计算机信息化网络平台步伐。
6、结语
2010年到2011年的一年正值东航从“站起来”迈向“跑起来”的阶段。在这一阶段，东航在采购管理的理念、方法、流程制度等方面均得到了大幅提高，并取得了很大的经济效益。目前，处于“跑起来”阶段的东航准备利用这一时期自己积累的采购成本优化的经验，继续强化采购管理，向“飞起来”冲刺！
建立优化项目的基本原则
作为一家大型国有企业，东航年度采购规模约350亿元，提升采购管理水平始终是东航成本控制战略的重要组成部分，也是东航着力改进的管理领域之一。在所有采购成本中，机务维修采购，保险、班车、差旅等一般性支出，以及餐食和机供品等领域的采购规模约79亿元，可以通过采购管理提升快速实现降本增效。
回顾2010年的东航，刚刚渡过了巨额亏损的艰难时期，正处于“站起来”的阶段。采购管理工作依然薄弱，亟须提升。一是在管理中存在盲点，部门职责划分不明确、不合理，需要由没有内部倾向性的第三方进行分析判断和重新设计。二是供应商基础薄弱，且存在大量内部或者关联企业供应商，如何突破内部的利益分割，使供应价格市场化，面临巨大挑战。三是对采购项目进行彻底梳理需要大量分析决策，需要跨部门的协作与分工。要想实现良好的协同效应必须从公司层面强力推进。四是现有采购人员的采购管理理念和方法仍然停留于保障供应和价格谈判上，缺乏现代采购的理念和方法，如：战略寻源、价值分析等。
针对面临的问题，东航于2010年9月决定引入采购管理咨询项目，经过多方比较，选择罗兰贝格管理咨询公司作为咨询方，开展成本优化项目，借助世界著名咨询公司的先进管理理念、方法和经验，有效提升采购管理水平。
在制定方案的过程中，东航制定了以下几个原则：
原则一：咨询方全程参与
为了保证咨询取得实质性的成果，东航与咨询公司商定采用项目咨询费与项目落地成果绑定的合作模式。咨询公司不仅提供采购管理改进方案，而且要派出采购管理专家直接参与东航的采购管理工作，直接进驻东航办公室，依据咨询方案示范指导东航业务骨干进行实际操作，切实帮助东航实现预定的节约目标。
咨询方采购管理专家直接进驻的做法，确保参与项目的东航业务骨干人员通过观察管理专家的实际操作，更加深刻地学习到采购管理的理念与方法，避免了知识传递过程中的误解和效率损失，迅速提升了专业能力。同时，咨询方的采购管理专家作为外部人员亲自参与项目，能有效避免采购管理工作的内部利益关系，在整合协调东航跨部门合作时具有更好的客观性。
原则二：高层直接领导
东航成立了由马须伦总经理亲自挂帅、公司各分管领导共同参与的项目管理委员会。委员会下设项目管理办公室、餐食机供品项目组和机务维修项目组，由采购中心、服务管理部、财务会计部和工程技术公司相关领导及业务骨干与咨询公司派出的专业咨询顾问共同组成。项目管理办公室设立双周例会制度，使项目执行人员有充分的机会向项目组领导汇报进度、讨论疑难问题、订立跨部门解决方案，从而迅速有效地突破瓶颈，以确保项目顺利推进，取得成果。
原则三：快赢项目与长效措施相结合
在项目初期，东航就设定了“短期快赢见成果、长期攻坚固成效”的目标。一方面，项目组通过快速诊断，迅速制定了取得快赢的思路和系列举措，并在短时间内取得实效；另一方面，通过建立和优化一系列采购相关管理流程和决策机制，健全相应的组织架构，使本项目的成果能够固化在东航内部，形成长效的组织、流程和机制保障。
原则四：咨询与培训相结合
项目组以“跟帮带”的模式，使参与项目的东航业务骨干学习了关键技能，提升了采购管理水平，培养了一批未来的核心骨干。同时，项目组还针对采购、机务、财务等相关单位，以大范围授课和小范围研讨相结合开展培训，提升了相关人员的谈判技巧和成本优化等方面的知识与技能，打造了一支掌握现代采购管理理念和方法的采购管理专业队伍，为采购管理水平的提升奠定了人才基础。
四大目标和四大模块
在项目初期，东航即设定了“快赢先行、能力建设、重点攻坚、变革管理”的四大工作目标，并分为“餐食、机供品和一般支出快赢模块，维修成本优化模块，采购支撑体系，变革管理及监控”四大模块分步实施。
目标一：快赢先行
快赢的工作重点聚焦于餐食、机供品采购和一般支出两大领域。项目组通过快速诊断，确定了“分品类、重寻源、管需求、堵漏洞”的快赢思路和系列举措，取得了近1.3亿元的降本。
“分品类”指的是按品类制定速赢策略。项目组将全部500多种机供品分为类，根据不同品类特性和供应共性，开展品类管理，并采取不同的速赢降本方法。
“重寻源”指的是扩大供应商基础，充实供应商库。项目组选取相应行业国内外优质供应商423家，采用3轮竞争性谈判的模式开展选拔。同时，为了以客观公正的方式，评选各供应商产品品质，项目组还引入了盲测和第三方评审机制，开展了近50场测评，选择出符合或超出东航品质要求的产品和供应商。针对品类，进行了约1000场谈判后，精选出一批质优价廉的优选供应商，并迅速与旧供应商切换。机供品和部分一般支出项目迅速降本达到21%，年化成本节约达到约5600万元，而且避免了因物价上涨而引起的约1600万元的成本增加。
关键词：EPC模式 核电 工程现场 设备采购 管理提升
中图分类号：TM623 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）09（a）-0174-02
核电工程项目的施工建设、安装调试离不开采购工作，采购工作是EPC模式下核电工程建设的关键环节之一。采购工作作为承接设计与现场建设的一个中间环节，与设计、供货商、施工、安装、调试等部门多方协作配合[1]。设备采购现场管理工作与工程现场紧密联系，以服务现场工程需求为目的。核电厂设备种类多、数量大，系统复杂，同类设备组包采购，分批到货，施工现场严格进度控制，都对现场设备采购管理工作提出了更高的要求。如何促进设备采购管理工作更好地服务于工程现场，实现与现场施工、安装、调试工作的无缝对接和有机结合，对确保核电工程项目的顺利进行，保证设备质量和工程进度，节省项目成本有着重要意义，也是现场采购管理面临的重要挑战。
1 现场设备采购管理工作的组织与特点
现场设备采购管理工作组织过程随着设备到场开始，经历从设备到场、开箱检验、储存、安装、调试等过程。其间，贯穿开箱检验、现场技术澄清、现场不符合项、紧急采购、消缺、供应商技术服务以及现场支付节点等管理环节，采购部负责协调处理安装、调试阶段发现的设备质量问题、供货不完整问题、缺件/返厂、补供、消缺、开箱检验缺陷、现场技术服务、澄清、紧急采购、拆借、不符合项的处理和技术文件管理等工作内容。现场设备采购管理工作过程明确各个环节的责任和接口，强调工作过程中各个环节的计划性、独立性、互补性和相互监督的功能。
为了切实做好现场设备采购管理工作，加强过程控制，设备采购的现场所有活动都应有管理程序进行规范，按照管理程序开展工作，对现场采购代表的工作、行为进行规范。保证采购和现场安装、调试工作的有机结合，高效进行，设备满足工程项目需要。
2 现场设备采购管理工作的开展
2.1 进度控制
设备到场及到场后，现场设备采购部需要以满足现场工程进度为前提，做好现场的协调和进度控制。鉴于核电设备系统较多、数量巨大、精密设备较多，到货计划的跟踪，及时反馈现场的需求，合理安排、调整设备到货时间，以减轻现场存储压力；在设备无法按照施工计划到货时提前预警，提前调整现场施工逻辑。各现场采购代表分工协作，收集整理采购信息汇总给计划管理人员，由计划管理人员归口负责现场采购相关工作的计划的编制和跟踪协调[2]。
为了有效完成现场设备采购管理工作，现场采购工作从实际出发，做好现场问题协调处理，主要从以下方面着手开展工作。
2.1.1 信息收集
掌握现场设备采购相关问题，收集需要采购代表处理的问题是现场采购管理工作开展的基础。现场设备采购管理中，现场产生的问题主要包括：到货和现场工程进度需要的匹配；Ⅰ类澄清单（建安单位针对施工单位发出的技术澄清单）和联合调试队发出的甲供物项调试相关内容澄清；NCR单；甲供物项开箱检验报告的跟踪处理；甲供物项缺陷；项目部和调试部的内部工作联系单；安装、调试阶段因设备质量问题、供货不完整问题、缺件/返厂补供而产生的设备到货。现场采购代表负责收集处理这些采购相关问题，并对所有的采购问题建立计划跟踪表进行动态跟踪，闭环控制。
2.1.2 核实并落实信息
对收集到的采购议题进行核实并落实是解决现场问题的有效措施。现场收集到的议题需要按照采购包进行分类，核实并剔除不属于采购方面的问题。采购问题的按照专业科室分配各专业，进行分级管理。各专业采购代表将问题与采购部总部进行协调，或者与厂家及供货商进行联系，进行确认澄清，并跟踪问题的处理进展，反馈现场施工、安装和调试等相关部门。若有需要厂家技术服务或者现场急需的物品到场，应提前通知安装调试部门，以便及时准好准备，利于及时开工处理。
2.1.3 沟通与协调
良好的沟通与协调是处理现场采购问题的有效途径。采购代表在现场产生的采购相关问题处理中发挥着桥梁作用，及时沟通与协调，必要时提高协调级别，议题跟踪协调示意图（见图1）。通过有效的沟通协调，使现场采购相关问题得以解决，满足现场工程进度的要求，确保设备安装、调试中缺陷问题的处理，以保障安装调试设备的质量控制。
2.1.4 现场管理规范化、制度化
现场管理制度和工作程序是采购部处理现场问题的行为依据，管理制度和程序促进现场采购问题的规范处理，充分利用进度和质量管理工具，进行跟踪管理，及时发现问题及时沟通[3]。工程总承包模式下设备采购管理工作的不断实践及与总承包商的继续深化合作，设备采购管理工作的规范化、制度化程度得到不断提高。随着设备采购分级管理的逐步实施，在日常工作中着重抓重点、抓执行力，通过现场的管理工作实践和不断完善，现场设备采购管理水平得到较大提高。
2.2 现场设备采购管理风险控制
现场采购管理工作琐碎、繁杂，却又很重要，不能因为采购的问题影响系统安装、调试、移交，更不能影响工程节点的实现。现场的设备采购管理进度风险，在限定的期限内不能完成的，及时反馈提高协调级别，提高问题的处理效率，保证设备质量可控和顺利的工程进展[3]。例如：遇到装料这样的大节点时，更是需要严格控制采购问题处理进度，每天、每周、每月都需要向各相关部门和管理者反馈采购进展，保证在预定的时间内完成。
现场设备的采购问题的分类收集并建立相应的跟踪表，实施专人跟踪，跟踪表应简洁明了，标示出所跟踪问题的接收时间、完成关闭时间、进展变化、状态、责任分工、对现场工程进度的影响，对于涉及物项到货的还应该标出预计到货的时间和现场需求时间，及时反馈更新，重复跟踪和流水账似的跟踪表是应该避免的。
采购物项从发起采购到物项到货需要一定采购周期，采购部在接到工程现场各单位提出缺料缺件和紧急采购问题时应及时告知，预计的到货时间和实际到货也应实时通知安装调试单位。若出现采购周期不能满足现场的需要或者到货的滞后的风险时，应及时预警，以便协调和调整计划。
现场采购相关问题接口较多，当工作流程、接口不清时核实和落实问题会比较困难。工作中应捋顺逻辑关系和工作流程。采购议题描述不清楚也会给处理工作增加难度，甚至有无法处理的风险，建议描述问题简洁明了，必要时配上照片、图纸等并进行标注，便于问题的快速核实和落实处理。竣工文件提交滞后和整改滞后风险，国内外接口复杂，协调难度大，需要加强协调和督促相关供货商提交及整改文件力度。
控制厂家和供货商服务人员在现场服务过程中的风险，对厂家在现场的服务行为进行规范，遵守电厂现场管理规章制度，采购代表及时了解现场厂家服务人员的工作状态和工作需要，提供帮助，促进厂家人员安全、规范、高效地完成服务工作。
3 主要经验
3.1 准确定位，服务现场
现场采购管理工作主要是解决设备到场和设备到场后的设备相关问题，现场采购部对工作内容和对象的准确定位，以现场为中心开展工作，积极促进现场采购问题的处理。对于所有现场所触发的设备问题处理中，采购代表对下达的问题核实判断，联系厂家、现场多方沟通合理分析判定，做好过程把控，不能简单扮演文件传递角色，避免问题反复和推诿。将现场个人的工作考核量化，激发现场采购代表的工作积极性，对现场采购管理工作的推进起到了一定的积极作用。满足现场安装调试的进度要求，规范化、计划性的展开工作，保障现场采购管理工作随着工程进展的不断顺利推进。
3.2 良好沟通，信息共享
采购、安装、调试之间相互承接，相互间的沟通是否及时、有效，直接关系到工程进展是否顺利。现场采购部在安装调试过程中起着重要的作用。而采购部门与厂家供货商之间、采购部门和其他现场各单位之间、现场采购部和总部采购部之间以及现场采购部内部采购代表之间的良好沟通也有利于现场采购相关问题的处理。建立和保持良好的沟通是现场采购管理工作顺利开展的有效办法。
在处理现场问题过程中，各接口部门之间都有大量的信息需要交换交流，例如：工程进度，节点要求，工作重点、采购进展、甲供物项到货情况、厂家到场情况、现场安装调试等部门的需求、时间、内容、紧急程度、现场是否具备服务条件等等。良好的沟通协调和信息共享利于信息的互换和交流，方便各方查询和跟踪，加快流转和处理速度，提高工作效率和管理效率。
3.3 充分发挥现场采购代表的专业优势
充分发挥现场采购代表的专业优势是处理现场问题的可靠保证。现场采购管理是一项专业性较强的工作，涉及静机、转机、容器、DCS、电气、仪控、综合计划等多个专业领域。必须具有一定专业技能、经验的人员作保障，才能保证现场设备采购管理工作的有效实施。
在EPC模式下，业主和工程总承包单位双方通过联合协作模式实施对现场设备采购工作的管理，双方联合协助，共同推进现场设备采购管理工作，提高了协调、处理现场设备采购相关问题的能力，提升了采购管理水平，使海南昌江核电项目设备采购管理达到了一个较好的状态[4]。
3.4 分级管理，及时协调
现场设备采购相关行动项实行分级管理，根据现场采购部所接收议题的紧急重要程度将行动项分级，不同的行动级别采取不同的管理措施，对于重要和紧急的工作重点关注，正常跟踪的行动项则按照日常工作进行跟踪、关闭。行动级别的划分可根据现场工程进度需求动态调整，可以升级也可以降级，相应地提高协调级别或者降低协调级别。分级管理利于把问题分清楚轻重缓急，重要问题不遗漏，关键问题及时协调处理。通过分级管理较好地解决了人力配备与现场采购管理工作需要之间的矛盾，基本保证了采购问题及时有效处理。
3.5 项目间现场问题处理经验交流
工程项目之间的横向工作交流，分享现场设备采购管理经验，有助于增进项目间现场采购工作的相互了解认识，在交流中可以发现问题，共同探讨，增加实际处理问题的经验，有益于项目间的现场设备采购管理水平的共同提高。
4 结语
在EPC模式下，设备采购作为工程建设的一个重要环节，现场采购管理工作应以服务工程现场为工作重心，加强工作的执行力度，积极推进采购相关问题的处理，实现与现场施工、安装、调试的有机结合无缝对接，设备质量总体受控，设备、材料整体上的供货保障现场工程的需求，保证现场各关键节点顺利实现，更好地服务于现场。现场采购管理人员在工作中积累经验，共同探索管理提升的途径，为后续项目提供经验和借鉴。
参考文献
[1] 程平东，孙汉虹.核电工程项目管理[M].北京：中国电力出版社，2006.
[2] 俞惠倩，陈秋良.中国核电工程设备采购进度管理探讨――以方家山核电工程为例[J].工程建设与设计，2013（4）：174-177.
论文摘 要:当今电力企业的内部外部环境均发生了巨大变化,我们要想进入市场,适应市场,并使企业在竞争中取得生存和发展,就需要及时转变思路,管理创新,更新管理机制,以实现企业在市场竞争中的战略目标。对电力企业而言,在众多的管理领域中,物资采购管理关系到企业的成木管理和质量管理,物资采购管理是实现上述两项主要管理内容的第一环,要把好这一重要环节,进行创新,改革管理模式应是当前各电力企业积极探索的问题。
0 前言
当今电力企业的内部外部环境均发生了巨大变化,我们要想进入市场,适应市场,并使企业在竞争中取得生存和发展,就需要及时转变思路,管理创新,更新管理机制,以实现企业在市场竞争中的战略目标。对电力企业而言,在众多的管理领域中,物资采购管理关系到企业的成木管理和质量管理,物资采购管理是实现上述两项主要管理内容的第一环,要把好这一重要环节,进行创新,改革管理模式应是当前各电力企业积极探索的问题。
1 形成物资采购管理新理念的客观环境
外部环境的形成。随着市场经济的发展,社会生产力水平不断提高,我们己告别了短缺经济时代,买方市场己经形成。同时随着市场竞争的日益激烈,供应商对目前存在的靠不正当手段占领市场的无序竞争深恶痛绝。具有一定企业实力的供应商,其产品质量可靠,服务完善,希望通过规范的市场竞争手段进入市场。再者计算机网络技术发展突飞猛进,电子商务己渗透到商业的各个领域。所有这些均为改革物资采购管理理念与管理模式创造了良好的外部环境。
内部环境的优势。电力企业是技术和资金密集型企业,一般物资流动量较大,均在几千万元乃至上亿元,这就给企业在采购过程中的成木控制创造了空间。
随着电力企业管理体制改革,企业以追求最大经济效益为最终目标,降低经营成木是企业提高经济效益的有效途径,这就使创新物资管理理念成为电力企业发展的一种需要。电力企业资金雄厚,多年来在市场中形成了良好的企业形象和较高的资信度,大量供应商争相进入电力物资市场,这就给我们改变物资采购管理理念和管理模式提供了契机。
纵观电力企业所而临的内外部环境,电力企业要抓住机遇,适时创新一套物资采购模式和管理理念己成为一种必然。
2 完善规章制度创新,提高物资采购管理水平
当前,一些国有企业仍未注意建立现代企业制度,内部管理不严,纪律松弛,浪费严重现象时有存在,缺乏自我监督和自我约束机制,表现在物资采购方面就是没有集中物资采购权和明确职责分工,没有对物资采购进行科学管理,导致乱采购,程序不规范,招投标推行力度不够,造成物资库存积压,周转缓慢或假冒伪劣产品流进企业,造成许多损失和浪费。这在电力企业也有一定程度的存在。因此,必须抓好企业物资采购规章制度的建立与完善,采取切实措施,不断提高物资采购管理水平。
(1)建立健全并严格执行物资管理制度和设备、材料招标管理办法以电力企业要进一步强化物资管理基础,搞好物资定额、计划及物资分类、采购分工工作,不断完善物资采购管理岗位规范与工作标准,用制度规范职工行为,堵塞管理漏洞,实行物资采购管理全过程各环节的制度化。
(2)加强物资采的管理监赞,严肃财经纪律。
物资采购要贯彻国家物资管理工作的法规、政策,遵守市场管理规定和购经纪律,遵循比质、比价、比信誉、比运近和以厂家供货为主、市场调节为辅,先急后缓,适用及时的原则,千方百计采取多渠道,少环节降低物资采购成本,总结经验,开拓货源,保证企业生产和建设的物资需要,使电力企业物资采购工作步人良性循环轨道。
(3)实施物资采购管理现代化。
电力企业要广泛推广先进技术与先进管理手段在企业物资采购管理的运用,建立精干高效的物资采购管理机构,建立物资采购管理信息系统,履盖物资管理各环节,对物资定额、计划、合同管理、库存管理、帐目管理、统计报表以及设备材料的产、供、配送、采购、加工渠道、价格体系等物资管理的各个方面进行资料贮存与检索,不断提高物资采购管理水平。
3 全新物资采购管理管理模式的引入
物资采购管理程序基本包括:需求计划的提出、采购计划的下达、询价采购、入库验收、结算等。但旧的管理模式是人为随意采购,买哪家的东西、什么价位基本上是专职采购人员或需用单位决定,随意性较大。二是-事一议性招标,即针对物资需用量较大的项目,临时组织招标。这两种力一式存在着不能全过程竞价采购,没有目标价格原则,采购产品质量不易控制及采购过程易产生腐败行为等弊端。对此,我们提出并设计了一种借助十计算机网络,将物资采购管理组织机构划分为二个互相独立区的制约型物资采购计算机竞价系统的物资采购管理理念,并付诸于实施,初步进行了模拟运转。
组织机构。该系统分为二个下属机构:物资管理中心、物资竞价中心、物资采购实施及配送中心,二个中心相互无行政关系,相互独立。其中:
物资管理中心职能:负责需用计划审核,库存核对,下达采购计划,仓储保管及发放;
物资竞价中心职能:负责将采购计划录入计算机网络,网上采购信息,采购统计,入库前验收,对供应商进行评价;
物资采购实施及配送中心职能:依据竞价中心采购结果签订合同,物流配送,结算及特殊条件下的人工采购。
流程。由物资竞价中心在计算机网络上信息进行准入招商,采用专家打分制分别按企业规模性质、企业管理水平、企业业绩、主要用户反馈、与本企业业务往来中的形象、企业资信程度等六个方面进行考评,实地考察后,符合标准的供应商能确保产品质量时发放准入证。入网后各供应商在交易期内出现二次供应质量问题则立即取消入网资格。在此基础上,竞价中心接到由物资管理中心下达的采购计划时,就按程序进行采购信息网上,供应商可在全国各地进行异地报价,计算机自动比价排队,最低价形成,采购确立。下一步工作转到实施配送中心签合同,货到后,由竞价中心验收,再转入管理中心仓储。这种理念基于招议标方式,使日常采购从小到大均纳入有序竞价过程中,既实现了低成本采购,又确保质量合格。
4 计算机网络竞价采购理念的优点
通过计算机竞价网络采购,甲乙双方不见面,避免了人为的随意性,改变了传统的采购力一式,实现了日常化的竞价采购,规范了采购成木控制原则。由于采用网络准入制,严格控制供应商的入网资格,使产品质量能够得到保证。
采购过程有计算机按设定原则来完成,采购是在人机人的环境下自动完成。避免了采购过程中的人为随意性,基本能够避免人的干预,使不正当竞争得到有效控制。
[关键词]提升； 企业物资管理； 途径
中图分类号：TM769 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）47-0199-01
1 企业物资管理水平不高的表现
1）管理制度缺失，不能涵盖物资管理的各个环节，致使各相关环节出现脱节，不能有效的实现管控目标。一旦缺少监督管理，容易滋生腐败。
2）库存积压严重，物资消耗不足。具有庞大的库存现有量，仓储物资面面俱到，看似涵盖所有的需求目标，实际造成巨大的资金浪费。入库物资不能及时的消耗，致使库存保管压力上升，不能有效的实现资金的流动，造成生产成本的增加。
3）管理方式陈旧，信息化程度不高。传统的管理方式已经不能适应高度信息化下的采购、仓储模式。传统的人工记账、手动盘点不仅效率低下，而且错误率较高。在材料采购，运输，储存，使用一系列环节，缺乏信息化的程序管理。
2 提升物资管理水平的有效途径
2.1 建立健全采购管理制度
掌握不仅依赖于采购及采购人员的意识能力，也靠制度，只有建立健全和完善的管理体系，以确保采购的规律可循。所以应对采购在企业采购部门的每个程序，链接必须树立科学，严谨，规范，具体和可行的控制系统。建立了从采购人员系统应具备的素质，条件，个人责任的买家，采购计划管理，采购方式选择管理，采购管理，供应商管理，产品安全和质量管理的采购，采购价格管理，采购合同管理，采购资金管理，采购管理的过程控制，分析和总结管理采购管理，监督和评估，完善的系统，一套有序的采购管理体系，用制度来规范采购人员的行为，根据形成的系统，根据模式采购过程的操作。
2.2 建立物资信息管理网络
全面，及时，准确的信息是根据采购的购买决策都面临着不断变化的市场部， 采购部，如果你不能把握信息资源市场供求和价格的需求，购买决策会失当行为。因此，企业必须采用现代技术，利用采购部门与外部世界更加紧密和及时的市场信息收集的特征。首先，建立资源价格信息网络，准确把握市场动态，为采购决策提供依据，二是信息的收集，整理，如采购计划，采购选型，采购渠道选择，供应商的基础上，企业采购的首选的决定，决定在这个过程中的购买价格，内部审计程序的书面材料，并通过数据录入和数据网络，采购合同的内部管理，以检查购买价格， 统计，分析，审查的形成等方面，评估，打好基础，提高采购质量。
2.3 提高采购人员综合素质
采购表面上简单的买卖关系，实际上是一个系统工程，由于缺乏一个固定的标准采购流程，其中掺杂有良心的工作，所以要保证采购过程的有效性和质量必须提高整体采购员工素质。首先，提高思想政治素质，包括采购人员的道德，伦理，法律和自我意识概念的重要性，二是加强专业培训和能力建设活动，包括市场经济知识，营销知识，采购知识谈判应的知识应该是预测变化的能力的市场价格的能力，三是提高成本意识的购房者来说，成本意识和采购不仅结合考虑长期采购人员，以确保及时供应，即使完成了采购任务，而忽略了采购成本，采购人员必须牢固树立成本意识，在采购工作要做到及时供应，而且还实现了合理的价格。
2.4 加强供应商监督管理
企业与供应商和采购产品质量的合作供应商，质量和企业管理水平繁殖离不开协作，成本有着直接的关系。所以采购必须加强对供应商的管理。供应商分为：资源生产供应商，市场供应和供应商分为两类：资源生产供应商销售产品有限公司自己的产品，比单一品种，市场供应和营销是很多厂家的产品的集合，种类比较齐全。作为各种材料所需的单独生产许多煤炭公司不能满足一个单一的通道，以提供所需要的资源，必须设置两个供应商的组合，以确保生产资源的需求。因此，供应商的管理也采购管理是工作的一个重要组成部分。首先，通过对供应商的产能访问系统供应商的实施，管理能力，供应能力，价格水平，信用状况，服务能力，如审核筛选到的主要供应商和配套商，相较批处理大量采购安排在主要供应商竞价采购，对于二次购买之间的暂时零星的供应商平价采购安排； 第二供应商定期进行全面的评估，包括供应商提供，如情况进行评估： 供应商及时，价格合理，产品质量和安全， 服务和评估等方面的质量，访问达到了企业的采购需求，以实现有序退出，必须符合要求，允许补充，优汰劣送料机构，确保了企业主的资源供应渠道的稳定性。
2.5 提高采购策略运用水平
采购策略是保证采购产品质量、价格的关键，是降底采购成本的有效方法，在采购过程中实施已定的采购方案摆脱对方制约，实现期初确定的目标，就是采购策略的运用。采供双方发生的业务关系表面上是合作关系，实质上是博弈关系；对于煤矿企业，占有买方市场的有利条件，如何利用这种优势实现采购资源物超所值。一是在组织采购业务，清晰，准确定位，在许多方面，确定的项目，采购，供应商选择，采购信息的实现，主涉及动态的供应商，在供应商的战略合作联盟的可能；二是采购竞争上诉的形成，形成批量供应厂家采购业务，有吸引力的，关注，参与，并最终形成了供应商之间的竞争，在批量采购计划的处理，可以采取的形式包装，分拣和包装，一般应根据具体情况灵活；三是两个购物的首选使用两个查询，在竞争性采购的一条新思路特点，直奔主题，相同质量的条件下，最低的就选择谁， 最有利的采购方，因为竞争性采购，必须超过参考和两个或两个以上的供应商的竞争，这种方法使用更多的，没有供应商联盟勾结，采购部门审时度势，发挥自己的聪明才智，熟悉专业知识，掌握产品制造商，市场价格的采购，供应情况，做到心中有数，知己知彼，充分使用他们的兴趣是供应商联盟最重要的供应商，采购，实现最低的目标。
关键词：铁路工程项目 物资管理 管理措施
0 引言
随着我国科学技术不断进步和经济的快速发展，全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，导致了市场竞争日趋激烈，施工企业成本管理形势变得日趋严峻，风险因素不断加大，因此，加强对铁路工程项目物资的管理，有利于提高公司的物资管理水平，也有利于公司的竞争力。
1 铁路工程项目物资管理存在的现状
铁路施工企业是一家传统的“铁老大”企业，虽然己逐渐认识采购活动的战略地位，但长期以来，铁路部门在很大程度上只是把采购当作例行工作，而不是把它作为企业商务活动的一个重要环节来看待，忽视了采购对企业生产经营活动的直接贡献。正是因为企业在观念、制度和流程上的问题，造成了企业采购效率低下，严重影响着企业整体绩效，经常出现物资积压、存货周转率低和资金占用量大、截留挪用货款等情况，难以实现对个人行为的有效激励和约束，也不利于杜绝采购环节的不正之风和腐败行为，而且传统的采购对产品质量、交货期等问题，通常采取事后把关的方式加以控制，企业很难也很少参与到供应商的生产组织过程中，因此造成事后把关的难度很大而且可靠性不足。
2 铁路工程项目物资管理存在的问题
铁路工程项目领导班子对物资管理重视不够，虽然抓了主要方面的订货供应，但忽视了物资管理，特别是工地材料消耗定额管理。虽然有现场位置管理制度，可是制度并不十分完善，也没有完全按管理程序办事，随意性很大，不能长期坚持。材料人员普遍业务素质低，缺乏独立处理业务的能力，对物资管理的制度、材料消耗定额、材料的发放不能按照规章制度办事，要多少发多少，还在吃大锅饭。对物资计划的管理缺乏科学性，储备也不合理，特别是轨料、钢材、水泥等主要物资的计划安排不周，不是积压过多，就是停工待料。对项目的工程概况知之甚少，工程完工后还有不了解工程全貌的现象。技术部门对物资管理缺乏认识，同物资部门配合缺少主动性，不能及时提供单项工程物质需要量及有关技术资料，材料核算表的计算往往出现漏项和内容不齐全现象。对物资管理认识不够深，特别是技术人员在工序管理中只重视技术性操作，而忽视材料的消耗，对超定额用料不能有效制止。
3 铁路工程项目物质管理改进措施
3.1 改进采购流程
企业在采购过程中所发生的成本包括采购成本、购货成本、仓储成本和待料成本。施工企业中主要控制采购成本和购货成本，企业应以最低的成本提供恰当数量、恰当时间、恰当地点、恰当价格、恰当货源的高品质物料，保证施工生产的需要。企业采购流程不单纯是个成本问题，而是根据企业的需要购进优质的材料问题。企业要想在全球一体化的经济环境中求存、制胜，企业必须结合采购管理重点，全面系统考察自身的采购业务，因地制宜不断改进采购流程，通过不断的提高采购的水平，从而适应快速变化的市场环境，提高企业的生存能力。通过采用新的采购管理设计方案，实行“职能设计、物资分类、采购计划、供应商选择与管理、部门协同及信息互馈”等内容，以消除原采购流程中存在弊端，解决公司采购活动中现存问题。
3.2 改进物资采购分类
物资采购是供应链物流管理的端口，其作用十分重要。物料的分类决定着物料的采购方式和库存策略，不同物料的采购管理策略不同，将物料进行科学分类是做好采购管理的第一步。当一个企业需要采购的物料种类很多、供应商的数目也很大时，这时企业没有足够的时间和资源去与供应链上的每一个成员建立紧密的伙伴关系，而且也没必要建立这种伙伴关系。因此，在整个物料采购网络中，企业要考虑物资的属性、物资在施工生产中的作用以及与生产的密切程度等因素，并根据不同类型的物资选取不同的采购策略和流程，以便节省采购成本，提高企业采购的效率。
3.3 加强对采购计划的管理
采购计划管理是物资采购管理的首要内容，也是实施物资采购的依据和基础。采购计划管理是采购流程中不可缺少的一个重要环节，它的目的在于确定物资采购的品种、规格、数量、质量、价格、订货时间和供应商。现在的铁路施工企业采购计划管理比较粗糙，采购计划可变性大，故必须进一步加强物资计划管理和物资消耗定额管理。实践证明，企业内部只有通过计划管理、计划采购，掌握货源与需求，以最少的资金占用和劳动消耗保证供应，才能使生产顺利进行。
3.4 加强对供应商的选择
合格供应商的选择，是搞好供应商管理的前提，也是采购实施过程之中非常重要的一项工作。在选择供应商时要坚持贯彻“三个优先”原则和“广、多、宽”方针，即源头厂家优先原则，没有源头厂家的总商优先原则、质量保证下的价格优先原则。同时采用公示范围要广、邀请招标对象多、询价采购范围宽的方针。在2009年3月，物设部尝试了到源头采购的模式。由于钢厂针对的客户是钢厂商，他们为了保证商的利润，不与我们终端用户进行交易，但是由于当时处于金融危机这个时期，几乎所有的钢厂厂家处于停产和限产的阶段，生产任务严重不足，采购人员抓住有利的时机，努力争取供应商的同情与支持，一方面购人员施展“动之以情”的议价功夫，另一方面则口头承诺将来“感恩图报”，换取供应商“来日方长”的打算，通过友好的态度同钢厂谈判，获得协议价降低成本几十万元，同时购进了近千吨20a的工字钢。同年5月，物设部在上海进行了大量市场调查，真正地引入竞争机制，给供应商营造了真正的竞争环境，结果以实力较大的钢材一级商上海霄龙物资有限公司以3520元/吨中标（四切边，定宽、定长，鞍钢产品），并签定了采购合同，此单价远低于市场采购单价（当时供应商最低报价为3780元/吨），直接降低采购成本260万元，同时还取得了供应商垫资2500万，垫资时间三个月等优惠条件。
3.5 加强与供应商的合作
通过加强与供应商的合作，提高供货的质量和水平，减少不良产品造成的损失，共同降低成本和共享利润，形成良好的合作关系，同时双方共同提供自己的技术、管理等方面的信息和经验，形成信息共享的的合作机制，提高双方的供货水平和物质管理的水平。同时与供应商采取优化合作、长期合作策略，形成平稳供货和持续改善物料质量及服务，提高市场的竞争力。
4 总结
通过加强对铁路工程项目的物质管理，提高公司的管理水平，优化公司的资源配置，积极采取新的物资管理机制，通过少量的投入，获得最低的成本消耗，形成最佳的物资管理理念，提高公司的管理效益和盈利水平，增强公司的竞争实力和水平。
参考文献
[1]王道平.企业物流管理信息化问题及对策研究[J].价值工程，2003.
