发布时间：2023-11-22 16:33:08
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的项目管理的要求样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
大约两周前，笔者应邀对相关工程项目从业人员进行了商务谈判的沟通培训，目的是提高被培训者的专业程度和职业素养，达成较好绩效。培训后应当说有一定效果。因此，笔者决定在全国范围的公开媒体上再谈谈这个问题，以抛砖引玉，使更多读者收益。 一、 培训和培训后被培训者的效果反映 2012 年 6 月 4 日，笔者应邀对某工程项目部门的销售担当全体进行了项目谈判知识模块的培训，并要求他们在培训后自己学习 PMP （ project management professional ）项目管理与谈判的基本知识，笔者的培训不过是起到敲门砖的作用。培训后大约一周内，有好几批被培训者在实际工作中的表现，确实有一定提高，回来汇报工作的具体程度、详细程度、主体责任等方方面面都有提高。几个销售担当的进步还是相当明显的。一个是小 T ，他负责和清建房产的沟通，一个是小 H ，负责万远城项目，回来汇报工作的精确程度已经大大提高，这些都是可喜的进步。（上述项目名称均为化名）同时，在具体工作中，有可能还会出现如下情况。 几种具体表现方式如下： （1）
有的直接回来报告说：领导！我今天去和项目工地的甲方采购经理见面谈判了，甲方提出了条件，说如果我们把产品免费送给他们他们就干，领导们决定看怎么办！这种情况，我们成为“中国足球的马拉多拉”。这是个比喻，马拉多拉射门是获得世界冠军，加上中国足球，就变了，这叫一脚长传，把所有问题上交，业务担当不进行任何担当。 （2）
有的直接回来报告说：领导！人家要给 10% 的个人回扣，让我们承诺了才肯谈，不然免谈。啊！领导！啊！怎么办啊！这种情况 99% 以上的概率出现在刚刚参加工作或刚刚入行的职员身上，我们成为“单边流”。就是说我们的业务担当连起码的维护自身岗位权益和自身企业利益的思路都没有，请了一个员工就相当于购买了一辆二手组装摩托车。真是当年的交通员。只会交通传达，啥思路也没有。当年的交通员是组织纪律要求不允许说，我们的情况是压根脑子里空白。 若碰到上述（ 1 ）的情况，有两种可能性：一种可能性是对方和你实在太熟悉了，都是自己哥们，纯是开玩笑，不能当真 ; 另一种情况若对方和你一点不熟悉，并严肃地这么跟你讲的话，你可以立刻反问：“请问这是贵司对所有供应商的政策吗？”若不是，你立马可以举报，砸掉这个经办者的饭碗 ; 也可以请对方介绍有真正话语权的人给你（很可能此人在此事上毫无权力） ; 若是，你考虑自己是不是做慈善，若不是就提包走人。 若碰到上述（ 2 ）的情况，有两种谈法：一种是判断这个岗位开口的人的身份、角色、组织地位等，看看是个人要求否 ; 二是设法把这个人和你的谈话录音固定下来，固定下来之后跟他谈条件，讲明我们的利润范围，在我们的范围内，大家可以商量，但不要给具体承诺。后面的主动权全部就在你的手中，他今后若不给你做，你可以匿名发录音给该单位进行举报，各个单位都有廉政纪律的专门管理部门，若给你做，则根据具体情况后续协商。 一句话，上述两种情况，对方都是违反纪律的，只要对方敢于公开跟你讲这些事情，其实你的项目已经成功了 95% 了。碰到上述两种情况，对高手来说，已经成功了九成了。但对低手来说，就是碰到了大山一样的阻力，就看什么人用什么认识论来应对了。对谈判高手来说，要发现对方的弱点、需求点何其难也，对方居然直接告诉你他想犯错误搞钱，他已经被锁定为你在对方组织中的利益支持者了。 还有一种鸡肋情况。笔者部下的工程主管 K 先生向笔者汇报，说某个合作者的一个高管，经常问 K 先生“借”一百块、两百块的，从来不还， K 先生考虑到合作中和项目执行中，也不好意思要。问题是，总“借”小钱，但不办实事，怎么办？“大钱不看、小钱不断、想要法办、不够条件”，碰到这种情况，怎么办？笔者送小 K 两个字：凉拌。 二、 项目管理人员商务谈判的素质要求 从上述真实案例的实践中进行总结，我们可以发现项目管理人员商务谈判的素质要求。 首先要有正确的观察判断力和认识论。两个业务员外出， A 回来向经理报告说，今天碰到一个客户，直接要回扣，人怎么这么坏啊，不好办 ;B 回来向经理报告说，今天碰到一个客户，对方经办人居然要回扣，这哥们可交往，这事差不多成了！对同样一件事情， A 的认识论是负面的， B 的认识论是正面的。 A 认为是困难， B 认为是机会。到底是困难还是机会？用禅宗六祖慧能法师的观点看，你认为是困难，自己放弃了，那要回扣的事情就是困难；你认为是机会，积极把对方转化成你在对方组织内部的力量，各取所需，事情成了，那要回扣的事情就是机会。正如慧能法师所说：“菩提本无树，明镜亦非台。本来无一物，何处染尘埃？”认识论很关键。相当来说，本案例中的 A 和 B 两个人， A 比较不适合项目管理和销售，而 B 比较适合。两人若同时入职，每年的差距（包括提成收入差距），将几何倍数地拉大。 其次要有语言能力和应变能力。说话是一门科学，更是一门艺术。生活中我们经常会听说，某某人不会说话，某某人讲话有水平。语言反映了思维逻辑，说话反映了人对事物的认识论和表达。表达很重要。美国企业管理心理学家哈里西蒙说，谈判者首先要是出色的语言表达者。 第三是心理抗压能力。培根有名言说：“逆境中的美德就是忍耐。”谈判的任何一方越首先沉不住气，就容易暴露自己的弱点给谈判对方，就越容易在谈判中不利。有一本书叫《国家如何进行谈判》，根据相关引用文献的描述，说真正心理抗压能力强的谈判高手的境界是：“能取信人，而不轻视对手 ; 能谦恭节制，而不冲动；能拥巨富，而不为钱财所动 ; 能藏娇妻，而不为女色所惑。”这才是真正的高手，高手中的高手。 三、 结束语 谈判人员的仪表也很重要。比如你代表公司参加一个正式的谈判，你穿一个大红裤衩，邋遢着拖鞋，当你在会议室碰到对方规范着装所产生的专业度辐射力的一瞬间，你已经输了。后面的问题就是你如何被宰割的问题，先砍大腿还是胳膊的问题了，否则就不能合作。同时谈吐也重要，特别是不能太轻浮，若再加上滔滔不绝言之无物，那就更死定了。回来除了向上司汇报任务失败，把失败原因归咎于周围一切外，很少有人反省检讨自己，在自己的日报中这样分析：“……这次拜访失败，主要是我穿了个大红裤衩当外套，我下次改进”，或者这样在日报中写：“……我感觉自己话太多，但说不到关键点上，不会倾听，我下次改进”。如果一个员工能始终发自内心地从自我改进的角度写日报、做事情，这个人不成功都难。 本文中的发生的案例，都是二十一世纪最近几年发生的真实的案例，不过写作中为了知识产权法律的规定变化了名称包括人名而已，都是有真实案例为依据而绝非闭门造车的素材，应当有珍贵的参考价值和作为文献研究的价值，特此分享，希望能帮助到相关读者。 上述是笔者观点，不当之处，敬请批评指正。
【关键词】新时期；项目管理；管理体系；项目管理方法
前言
项目管理在我国的发展可以追溯到20世纪中期，经济全球化进程的加快，使得人们对项目管理的要求越来越高。近年来，掀起研究项目管理的热潮，众多项目管理的新技术和新的管理思想方法得到很好的开发和利用。项目管理是一门深奥的管理技术学科，项目管理负责人需要对人力、物力、财力、科技技术等合理地处理及调整，项目管理的研究使国家重点项目的实施获得良好的收益。经过近几十年的发展，取得了丰硕的研究成果，项目管理的知识理论体系在发展中不断完善。进入21世纪，项目管理理论体系应与时俱进，在新时期背景下，突破传统的管理模式，引进现代化的项目管理体系和管理思想，促进项目管理的科学化和规范化，更加高效协调地完成各项工程。
1基于新时期背景下的项目管理体系构架
1.1项目管理成熟度模型
现代企业对于项目的要求越来越高，项目管理应做到精益求精，为更好的实现项目的总体管理，开发研究了项目管理成熟度模型。项目管理成熟度模型主要包括5个等级，不同的等级对应不同的衡量标准。
项目管理成熟度模型主要包括混乱级、简单级、规范级、精益级和战略级。混乱级是指存在一些基本的管理机制，但是管理无章法、执行混乱，项目进行没有稳定的组织。项目管理处于混乱之中，最终会导致失败。简单级能够对项目进行简单的管理，有比较明确的管理组织，能够对项目的实施进行有效的控制，可以完成简单常用的项目管理。规范级已经实现了对项目的过程控制，确立了统一的标准，项目管理的质量有特定的要求，企业的项目管理进入规范化的进程，建立相对完善的管理机制，管理团队基本成熟。精益级管理对项目的过程管理和质量管理提出了更高的要求，项目的进程、质量有更明确的标准，实现了量化管理。战略级管理是对企业项目管理水平的提高，实现对项目的战略规划，从战略的高度来管理项目。
项目管理成熟度模型是对项目管理的一种体系的评价方法，能够更真实准确的体现企业的项目管理的能力，在新的时代背景下，企业的强弱决定了企业的成败，借助项目管理成熟度模型，企业可发现其项目管理的薄弱环节，对于现代企业的项目管理水平，组织竞争力具有重要价值。
1.2节能新型材料的使用
现代社会各种资源的过度使用和浪费造成了环境问题、资源问题，节能降耗是新时期我国面临的重要任务之一。发展节能新型材料，建设绿色家园和环保型建筑，符合现阶段的发展政策和人们的消费模式。节能材料的发展应有利于生态平衡和对环境的保护，符合国家产业政策要求和“综合利废、因地制宜、市场引导”的原则。
节能新型材料的使用是新时期节能工程的主要特色，节能新型材料作为现代绿色建筑的重要物质基础，环保、节能的根本途径。在工程项目中使用各种节能新型材料，性能良好可以提高建筑物的隔热保温效果，降低采暖能源损耗；节能新型材料无污染无伤害，可以极大地改善使用者的生活环境、工作环境，使使用者更舒适的享受生活，心情愉悦的工作、学习。
节能新型材料的突出特点就是在产品制造和使用的过程中节约能源，节能新型材料的使用主要是在项目进行的过程中采用新的加工工艺技术，使用具有节能低耗、可回收利用、节土环保的新型材料和产品，从而在整体上改善功能。发展新型节能材料，就成为未来材料的主要发展方向和趋势，对于落实科学发展观和构建资源节约型社会具有重要的现实意义。
1.3新时期背景下的项目管理评价指标体系
新时期背景下的项目管理评价指标体系的设计与构建是一个系统工程，是由一系列相互关联、互相影响的指标构成的，这些指标能够准确地反映项目管理的状况和存在的问题，有助于项目管理体系的完善和改进。
随着经济建设的逐步发展，企业项目管理力求完善，目管理评价指标体系的建立需要明确的标准做基础，主要体现在以下几个原则：
（l）评价指标的系统性原则。项目管理应考虑各方各面，各元素互相联系，互相影响，系统性原则要求从宏观的角度了解项目整体的进程，评价项目整体内在和环境之间的联系与作用。
（2）评价指标的动态性原则。随着整个项目的进程，评价项目管理的状况，从发展的角度看待问题，考察项目管理的过程，发现存在的问题。
（3）评价指标的可测性原则。项目管理的评价不能仅仅从感官意识层面进行评价，评价指标要满足可测试性，对项目管理有一个量化的评价。
（4）评价指标的灵活性原则。对项目管理的评价指标不能是一成不变的，具体情况具体分析，针对具体项目评价指标可以修改、添加。
2基于新时期背景下的项目管理技术
2.1新时期引进项目管理的可视化技术
项目管理包含着对人力资源、物资管理、经济财政等多方面的管理，分工的种类多，管理的复杂性，各部分人员的交流沟通困难，为项目的实施、控制、管理带来了不便。随着困难的出现，项目管理的可视化技术应运而生，很好的解决了项目管理的不可见问题。项目管理的可视化主要是借助信息技术，广泛的应用计算机和网络。该可视化技术应用精细的图表和3D模型，将相关的项目管理元素结合在一起，参与项目的团队成员可以方便的阅览项目管理的流程，使得项目管理更加简洁具体，可视化技术为项目管理团队的交流沟通提供了平台。
2.2新时期引进项目管理的集成化和结构化技术
目前有些企业仍停留在对某项作业、某个阶段的管理，阶段式的项目管理已经不满足现代项目的复杂性要求，顺应时代的发展，新时期的项目管理应引进集成化和结构化技术，提高项目管理的效率。集成化和结构化技术主要包括项目结构分解技术（PBS）、费用结构分解技术（CBS）等，综合考虑整个项目进程的要求和各元素之间的动态关系，以高速发展的信息技术为基础，明确各参与方之间的关系，实现动态的高效率的项目组织形式。
2.3新时期引进项目管理的风险管理技术
在项目管理的问题中，企业比较最重视的问题之一就是风险问题，对于风险的预测和管理是项目管理中不可或缺的部分。用户不同的需求引起不同的后果，对于不同后果的影响能进行预测和管理，对于项目管理工作至关重要。对于风险管理主要应用风险评级技术、模糊数学方法、风险分析模型，将风险融入到整个项目管理的内容中，可以创建风险注册数据库系统，对于项目的整个进程进行动态的分析和管理，把损失降低到最小值。
总结
科技发展日新月异，工程项目种类多种多样，客户要求日益严格，在新的商业环境下，项目管理己经成为企业发展的有力保障。在网络技术和计算机技术迅速的发展的社会，新的项目管理技术和项目管理思想被引进，突破传统的管理模式，引进先进的项目管理技术和指导方法，制定新的工作计划，灵活机动的对项目进行管理，降低时间、质量、成本的风险，从理论和技术上改善管理效率，使企业从战略层实现项目管理，顺应现代社会的发展要求。
参考文献
[1]王子宗.国际工程项目管理模式及其发展趋势.建筑经济，2003（5）
当前的多项目管理出现的比例越来越大，这就意味着多项目管理已经成为企业管理中一项十分重要的内容。多项目管理的根本目标就是保证企业项目的正常运行，从而维护企业的经济收益。在进行多项目管理时需要对企业项目的各个阶段进行详细的观察和记录，从项目的选择、评估到执行的各个过程都需要加强监督和管理，这样才能保证多项目管理的效率。
关键词：
多项目管理；理论与方法；财务视角
随着社会的发展，越来越多的项目管理开始出现在各个企业中，并且对企业的生产与经营产生了十分重要的影响，当前的企业项目管理中已经开始出现多项目管理，这就意味着企业的业务数量开始不断增加，已经由过去的项目管理转变为当前的多项目管理，多项目管理的出现对企业的运行产生了巨大影响。因此，应该引起企业的重视，只有充分把握了多项目管理的内容和要求，才能做好多项目管理工作，帮助企业获得更多的经济收益。本文的主要研究对象就是多项目管理，因此，会对多项目管理的相关理论与具体的实践方法进行具体的说明解释，以便更好地认识多项目管理。
一、多项目管理理论概述
1.多项目管理理论的发展。
随着社会的飞速发展，当前已经有较多的企业开始采取多项目管理的方法，因此出现了一大批研究多项目管理理论的学者，我国研究多项目管理的时间较短，因此成形的多项目管理理论较少，包括了质量管理、风险管理、成本管理和变化管理等目标管理理论，而其中最为主要的管理理论则是目标管理理论。下面我们将对目标管理理论进行详细的介绍，所谓的目标管理就是一种新型的现代管理手段，通过将企业的发展目标与管理现状相结合，加强对企业实际业绩的考核，制定出一定的发展目标来促使企业获得进一步的发展，这种新的项目管理方式主张将企业的管理与员工业绩相结合，通过对员工实际绩效的考核与评估来分配相关的薪酬，从而让员工能够充分明确自己的职责，积极主动地参与工作，不断提高工作的热情度和积极性，这样才能帮助企业提高管理效率。因此，目标管理从根本上来说就是将员工的个人利益与企业的利益相结合，实行一种自上而下的管理制度，保证企业员工个人需求与企业整体利益之间的一致性，这样才能实现企业与员工的双赢。而目标管理理论最大的特点就是先制定出一定的目标，将企业的整体目标分散为具体的目标给企业的每个员工，当员工完成了自身的任务时，企业的整体目标就可以得以实现。同时，目标管理理论主张对员工的实际工作绩效进行考核，这样才能给下一步的管理工作提供基础的依据。目标管理理论是将相关的理论与具体的方法相结合，不断降低项目的实施成本，保证项目的质量，从而使得项目可以顺利运行，最终实现企业的管理目标。
2.多项目管理概念。
多项目管理是针对企业多个项目的实施而言的，因此多项目管理包括了项目群和项目组合管理这些基本内容。所谓的项目群就是指企业根据当前已有的项目的相关特点进行分类，选择出同类型的项目进行集中管理，项目群的存在可以帮助多项目管理减少管理困难，给多项目管理的工作提供了基础的框架。而项目组合管理则是指企业根据自身的发展目标对有限的资源进行合理的分配，保证不同类型的项目可以分配到充分的生产要素，然后对这些项目进行优化组合，不断降低项目执行过程中的相关风险，保证企业的经济收益。由此可见，多项目管理需要全面把握各个项目的不同特征，只有这样才能保证多项目的选择、评估、考核与实施过程的顺利进行。多项目管理可以在很大程度上促进企业的进一步发展，同时也对企业的多项目管理水平提出了较高的要求，这是因为多项目管理的预期值较高，而企业的实际资源十分有限，要想保证企业多项目管理工作的顺利开展，就应该做好资源的分配与优化工作，只有这样才能借助有限的资源来扩大企业的经济收益，这才是企业实施多项目管理的根本目标。
3.多项目管理理论的重要性。
对于企业来说，多项目管理已经成为企业管理工作中一项最为重要的内容之一，多项目管理的效率将会直接影响企业的经济收益与长期发展，因此应该不断提高对多项目管理的重视。我们在实践中发现当前尽管已经有较多的企业开始运行多项目管理，但是实际的执行效率十分低下，这是因为缺乏对多项目管理的正确认识，无法很好地把握多项目管理的内容和要求，这就使得企业的多项目管理效率一直无法得到提升。下面我们将详细介绍多项目管理的相关理论，只有充分了解多项目管理的相关理论，才能结合企业的实际情况选择出最合适的管理方式，提高企业多项目管理的效率。
二、多项目管理的方法
在了解了多项目管理的相关理论后，我们会对多项目管理的方法进行相关讨论。当前存在的多项目管理方法较多：
1.优先级管理。
所谓的优先级管理就是企业的项目管理者在资源有限的情况下，根据项目的重要程度和紧急程度来选择优先实施哪个项目，因此企业在选择优先级管理方法是应该先对项目的重要程度进行划分，这样才能减少项目实施的风险，最大限度地保证企业的经济收益。2.范围变更管理。范围变更管理是另一种有效的多项目管理方法，多项目管理相比于一般的项目管理来说更加复杂，多项目管理的范围会不断变化着，这就会导致相关的管理方案和管理范围也会随着变化，无形中加大了企业多项目管理的风险，因此要根据多项目管理范围的变化及时调整相关的管理方案。
3.容量计划。
在进行多项目管理时还可以采取一种方式来实现资源分配的合理化，即：容量计划，该方法指的是在进行项目管理时要充分把握管理的目标和资源之间的关系，从而可以根据项目的实际性质来分配好合理的资源，从而不断提高资源的利用率，减少资源对项目实施的限制，而当一个项目获得相关资源时，另一个项目就会失去这种资源，因此要做好资源分配工作。
4.规划项目启动时间。
保证做到合理安排项目启动时间，这对于多项目管理来说十分必要。每个项目的性质和执行标准有所不同，因此项目的生命周期有着较大差异，在进行多项目管理时应该保证每个项目的生命周期可以得到真实的反映，这样才能帮助管理者合理分配管理项目的时间，保证和项目生命周期的一致性。
5.综合分析。
做好多项目管理中的利益相关者的综合分析工作对多项目管理来说是不可或缺的。一个项目的实施不仅会影响到企业的发展，还会对项目的利益相关者产生较大影响，项目的性质和规模将会决定其利益相关者的数量，因此在进行多项目管理时应该根据项目的实际情况来分析其与利益相关者之间的关系，从而制定出合理的管理机制。
6.人才规划。
安排专业的管理人员，多项目管理往往会涉及到较多不同领域的专业知识，这就需要相关的管理者既具备专业的管理知识，又要有着全面的知识储备，只有这样才能充分满足多项目管理的要求，因此企业应该做好组织结构的安排，保证负责企业多项目管理的是专业人才。
三、多项目管理的理论与方法契合
1.做好多项目管理的资源分配工作。
当前存在的多项目管理理论正在不断丰富，越来越多的企业开始根据自身的实际情况来选择相关的多项目管理方法促进企业的进一步发展。企业实际的多项目管理效率依旧较低，要想改变这种情况不仅需要不断完善相关的多项目管理理论，还应该将多项目管理理论和实际方法相结合，这样才能充分把握不同项目的特点和要求，结合企业的发展目标来做好对项目的分类和排序工作，根据项目的实际需要分配不同程度的资源和管理人员，加强对项目研发、实施的各个过程的监督和考核，充分明确项目的时限、目标和影响等，从而做好多项目管理工作。
2.有机结合企业的战略目标。
在进行多项目管理工作时应该将多项目管理目标和企业的战略相结合，这样才能充分体现出企业项目的性质和特点，多项目管理要求要根据项目的需求、特点的变化来调整项目的管理机制，做好对项目资源的分配工作，保证多项目管理的动态性，这样才能根据外部因素的变化及时调整多项目的管理方案，减少外部因素对多项目管理工作的消极影响。企业的战略目标对于多项目管理工作来说十分必要，这是因为我们之所以要展开多项目管理工作，就是希望可以将有限的资源充分利用，降低企业项目管理的成本，给企业带去更多的经济收益，因此要保证多项目管理和企业战略目标的一致性。
3.提高企业固定资源的利用率。
企业在运行过程中通常会遇到较多不同类型的项目，而企业的固定资源十分有限，无论是可以利用的机器设备还是管理人员都十分有限，因此企业在进行多项目管理时应该对当前存在的固定资源进行一定的统计，这样才能根据多项目管理的实际需要分配合理的资源，当前的多项目管理中各个部门的合作度较低，无法提高资源利用率，在今后的工作中应该不断加强各个部门之间的联系与合作，实现资源共享和信息共享，帮助企业提高资源利用率，从而获得更大的经济收益。
四、结语
近些年来多项目管理开始出现并且对企业的发展产生了十分重要的意义，尽管当前已经有较多的企业开始运行多项目管理机制，但是由于缺乏对多项目管理理论的全面认识，导致企业的多项目管理效率一直无法得到提升。在今后的发展过程中应该加强对多项目管理理论的研究，不断丰富当前的多项目管理理论，为企业实际的多项目管理工作提供基础的准确的理论知识。多项目管理是指将企业多个正在运行的项目相结合，选择出最合适的管理机制，不断降低管理成本、提高资源的利用效率，只有这样才能充分满足多项目管理的需要。同时，企业的资源十分有限，因此在进行多项目管理时首先应该对企业多项目的类型和性质进行全面的评估和考核，根据项目的重要程度来分配相关的资源和管理人员，还应该积极借鉴其他企业的成功管理经验，保证自身的管理效率可以不断提高。
参考文献：
[1]朱朝昕.关于企业本质、公司管理与财务会计理论契合的经济学分析研究[J].现代国企研究,2015(8)
[2]苏天尉.财务控制理论视角下施工企业项目管理的创新研究[J].当代青年月刊,2015(7)
（一）我国工程项目管理的发展历程
施工企业推行项目管理的总体战略是在八十年代末，这是将国外目管理引进我国施工企业的开始。经过10多年的实践，已经取得了一定成绩。企业由固定建制式转向工程项目管理，这是为了适应国际和国内建筑市场激烈的竞争而以传统管理模式的改革，它带来了企业体制、承包方式、分配制度等方面的变化。同时我们也可以看到，国外项目管理作为一门科学取得了长足进展和巨大的进步。工程项目管理作为一项先进的科学管理技术，被越来越广泛地应用到建筑施工领域。因此，提高我国施工企业的国际竞争力，应该把项目管理技术理作为施工企业的一项重大战略任务来抓。
（二）项目管理的基本涵义
众所周知，项目管理就是把各种资源应用于项目，以实现项目的期望目标。这里所说的资源即：人、材料、机械、资金、信息、科学技术和市场等。项目通常分为若干阶段，其包括：启动、规划（计划）、实施（执行和控制）、结尾。各阶段都有其实施特点，它们相互衔接、相互作用，形成一个不可分割的统一整体。用系统论的观点可以对项目管理的这些组成部分有一个更深入的理解。
（三）项目管理在我国工程施工中的巨大作用
项目管理在工程中的重要性是不言而喻的。随着建筑市场竞争的日益加剧，企业经营者也将其广泛地应用到了施工的具体环节中去。根据有关资料显示，目前的市政工程大中型项目的平均工作量强度大约达到每天10万元至50万元。这就是说，工期提前或滞后一天，意味着经济方面的重大得失。虽然，项目管理的效果有时往往是非显现性的，容易为人们所忽略，但这种效果的差异是客观存在的。资料分析表明，同期、同环境、同结构形式，各工程项目每工日完成工作量差异率可达10%－50%。在工程中应用项目管理技术，可大大降低成本，不仅使施工生产的经济效益提高，而且能使生产有序、稳定、协调地发展。实践中的成功实例主要有：鲁布格水电站引水系统施工、小浪底工程。应用项目管理技术，使施工指挥者有总体概念，目标明确，能定量分析问题，为正确决策创造了条件。
二、知识经济对项目管理的挑战及当前项目管理中的问题
(一)知识经济对项目管理的要求
正如人们所说，第三次科技革命的知识时代已经来临。知识在社会经济中的作用已愈来愈明显，知识推动已成为现实现象。而中国传统项目管理是传统估算，盲目施工，多退少补的模式，其既不能将项目概算、预算、决算等重要的控制环节有机地结合起来，面对飞速发展的信息化，它又显得缺乏活力。
知识经济的挑战，对项目管理提出了新的要求。首先，在项目管理的实施过程中要以高新技术来武装传统工艺，从一定程度上实现项目施工的工业化。其次，项目管理要全面转向信息化，尤其是要高度重视信息管理过程中的“反馈”活动的重要性。美国管理专家西蒙说：“没有反馈就没有管理”，反馈和控制是项目管理的重要特征。再次，要善于运用知识化的资源来缓解工艺工业化对资源的需求，如先进的计算机技术在工程项目管理中的广泛运用等。最后，在项目管理的实践过程中，要把先进的科学技术和具体的经济指标相结合，达到项目管理最佳经济效益值。
总而言之，就是要适应知识经济的发展要求，最终实现项目管理的科学性。这是知识经济时代项目管理活动所面临的挑战，也是现代化的项目管理发展的必然趋势。因此，我们必须首先明确当前项目管理所存在的具体问题，从而有针对性地找出解决问题的对策。
（二）当前项目管理存在的问题
首先，项目决策者缺乏决策的科学性。决策者在项目施工管理中起着至关重要的决定作用，科学的决策是项目成功的关键因素。而当前的项目管理现状说明，这方面做得还很不够。实践中的“干了再说”，花钱买教练的情况不在少数。项目决策人应从总体的大局出发，善于倾听不见意见,通过归纳假设演绎得出自己的科学结论。据调查，不少企业的施工管理是粗放型的，投标时无可靠依据，施工中顺其自然。这使得企业在决策中无依据、具体施工管理活动中又无章法，企业的经营活动因而就不会进入良性循环的轨道。
其次，项目管理者在管理过程中缺乏整体视角和长远眼光，片面追求经济效益而忽视项目的社会效益和环境效益。经济的发展要依托于社会，以资源的过分消耗和环境的破坏为代价的经济发展是不可取的。知识经济的到来带来了经济的快速飞跃，同时也助长了一些企业经营者片面追求经济效益的管理思想。甚至有的企业不惜以牺牲项目的社会效益和环境效益为代价来达到所谓的经济目的。例如淮河流域小型造纸厂污染淮河水质问题就是个典型的例子。这种观点应该坚决杜绝。
再次，决策者对现代科技理解不深刻、利用不恰当。决策者利用现代科技，片面追求所谓现代化，如许多中小城市也片面追高层建筑越多越好就是一例，管理者应正确看待科技，使用科技，使科技真正地成为管理的臂膀，成为推动社会前进的车轮。
三、全面提高现代化的项目管理技术
如何应对知识经济对现阶段项目管理所带来的挑战，是当前研究的一个重要课题。笔者认为可以从下几个方面做起。
（一）从宏观上，把握系统管理的思想及可持续发展的战略
首先，要用系统论的思想建立项目管理的系统模型。根据系统论的观点，将一个项目看作一个系统，按系统的等级特性可以将之分为六个阶段，即六个子系统，它们是项目可行性研究阶段、设计阶段、施工招标阶段、施工段、竣工后物业管理阶段和残值回收阶段。根据系统分析，项目各阶段内部有自己的最小成本值。同时，考虑到各阶段在系统状态下会互相影响，如设计阶段的成果，即对施工阶段有影响，也对可行性研究阶段产生影响。同时，由于在系统的各个阶段中，它们是作为相互先后的工序，共同存在于一个系统中，所以可以对它们进行优化，进而求出最佳成本。
其次，要从可持续发展战略的高度进行项目管理。可持续发展是指在满足当代人需求的同时不危害后代人的需求，以破坏较少、代价较小的发展来达到最终目标。建筑工程项目的可持续发展战略要求在项目实施过程中，无论在哪个阶段都必须考虑到后一阶段的实施。实际上它是项目经济、环境和各阶段协调的三位一体的发展。
用可持续发展战略进行现代化项目管理是当今社会全面发展的必然要求，而建筑工程项目可持续发展战略是现代项目管理的标志。我们知道，一个项目从它最初的可行性研究开始，就必须有全局的观念、综合考虑。在规划每一阶段计划的过程中，必须留有相应的灵活性，以便在该阶段实施过程中能有充分利用进一步获得的信息做出更细更有效的决策；另一方面，在本阶段实施过程中，还必须考虑到对下一个阶段实施的影响，达到最佳综合收益。
施工过程中可持续发展战略的具体措施需要不断地发掘和探讨。如减量化、再使用、再循环三原则规范项目管理行为，可以使用较少的资源达到同样或更好的效果；如施工中减少材料的二次倒运、落地灰的回收、废弃砖石作铺路材料等。建筑工程项目管理与可持续发展战略相结合，必将给项目管理注入新的活力，并产生一种全新的现代项目管理模式。
（二）从实施主体上，项目管理者要适应科技的发展趋势的变化
大规模协同合作的集团行为是知识经济对企业经营活动提出的崭新要求。伴随着第三次科技革命的浪潮，当前科技总体发展趋势是综合化、加速化、社会化。其具体表现为科技的种类相互渗透，科技发展无论在量上还是在质上都是在加速增长。科技内部的科技工作者之间的关系已经由单兵独战转向需要大规模协同合作的集团行为。
项目决策者要尽快适应和学会三个转变。随着科技的发展，人们对项目管理水平的要求也越来越高，为了适应当前科技发展趋势，首先，项目决策人必须从专才向通才转变，这是科技综合发展的要求；第二，科技发展的加速化要求项目决策人要多掌握方法型知识，即从知识型学习走向智能型学习为重点；第三，科技发展社会化要求项目决策必须从纯粹科研转向社会型，利用科研与外部社会的相互影响，达到项目管理目标值的最佳实现。
为了适应这一转变的新要求，要提高项目决策人的素质，具体做法除了加强以学校教育为主的素质教育外，还要实行全员的终身岗位教育，不断更新自身的知识结构。
（三）从实施手段上，要应用科学技术手段促进项目管理现代化
项目管理要重视科学技术，利用国内外最新的科技成果，通过自力更生基础上的引进、吸收、消化、创新来保持技术优势，提高项目管理的科学性，进而实现项目管理的现代化。
借助于先进的科学技术手段，实施过程中应注意以下几个方面。首先，要加强项目可行性研究，并进行项目目标控制。进度、质量、投资三条主线对项目进行优化组合，科技先行提高决策水平。其次，要增加项目决策者的科技责任。一方面项目决策者要关注科技，但不能满足于纯枝术而要以科学人的基本素质来进行决策；另一方面，项目决策者需不断提高自身的科技水平，杜绝“三拍”；同时，必须始终站在专业、科技应用的前沿，广泛应用、传播新科技，提高综合管理水平。另外，要大力发展可持续发展的科技。每一个项目都必须考虑到项目的经济效益、社会效益和环境效益。项目管理中要创造有利于科技正面作用的社会环境,在物质方面给予支持，组织方面给予帮助，观念方面获得弘扬。
四、实践中还应该注意以下几个问题
通过实践来看，实施工程项目管理因受企业内部环境以及项目部自身因素的影响，项目管理有待进一步完善和加强。
从项目管理对工程质量的影响的角度来看，建设工程的项目法施工对推进建设工程质量提供了一个有效便捷的途径，特别是项目经营责任制和质量责任终身制的实行和完善，可以说是对工程质量起到了保证作用，但是项目施工是施工组织的最小机构，它的健全与完善取决于项目部自身的发展。我认为实践中具体应该把握以下几个方面：
（一）处理好企业管理和项目管理之间的矛盾，理顺企业和项目的关系
建筑施工企业虽然进行了不同程度的改革，但是企业与项目在管理上的关系还没理顺，还没有真正形成企业主体对项目的约束体系，一方面是因项目管理重心下，企业的管理职能有所减弱，致使项目上出现的问题得不到及时解决；另一方面，有些项目经理大权独揽，随意指控，分配不均，根本不能调动项目部成员的积极性，难以保证施工过程的严肃性、规范性，也就无法保证工程质量。
因此，转换企业经营机制，理顺企业和项目的关系成为推进项目管理的必要环节。实行项目管理，目的是发挥项目短小精悍的优势，使企业从全面干预转向行使决策、监控、协调、指导、服务职能，保障项目经理顺利行使其职权，保证工程建设有序进行，推进现场管理、质量管理和安全生产管理。
（二）提高项目经理队伍素质
实行项目管理的目的是提高工程质量，这就要求项目经理必须懂业务、善管理，既能抓住重点，又能调动项目部成员的积极性。而实际上有很多项目经理业务水平低，一个项目经理承包施工多个工程，或者是高资质项目经理承包工程而由低资质项目经理施工。这样不利于工程的系统和整体把握，从宏观上影响到了工程质量。因此，采取有效措施提高整体素质是十分必要的。
推行项目管理，是促进工程项目建设重要的一步，它对高质量、高标准、高效益地搞好工程建设具有重要意义。加强项目管理就是采取多种措施，充分发挥项目的优越性，发挥项目管理小而精、小而专、小而活的优势，提高工程的建设质量。
项目经理合格与否是保证项目管理成败的关键。提高项目经理队伍素质，第一是实行项目经理资质认证制度，要经过考试和考核相结合的办法，实现人尽其才；第二是实行项目经理答问制度，对任何工程的投标或承包施工，都应由评委根据工程特点和需要提出问题让项目经理回答，再根据回答问题的情况，确定是否中标或承担施工；第三是加强对项目经理的跟踪管理，通过详细、全面的资料，全面反映其管理水平，并运用市场经济优胜劣汰的竞争原则，把外部压力变为内部动力，促进项目经理自身素质的提高。
（三）加强项目内部管理
项目内部管理是项目管理的核心，更是工程质量好坏的落脚点。加强项目管理首先是建立一支能打硬仗的领导班子，精诚团结，配合默契。加强项目管理，就是要坚持施权到位、管理到位、责任监督到位。其次是要求每个项目部在工程开工前编制项目管理大纲，建立质量保证体系，包括组织体系、责任体系、分包监控体系和经济约束体系，把工程项目质量落到实
处。
一、习水县政府项目管理发展历史和现状
我国绝大部分地区的项目管理已完成计算机网络基础设施的建设，但发展水平参差不齐。习水处于西部经济秋欠发达的贵州中北部，在贵州的地方政务中具有一定的代表性，其项目管理的发展速度，规模在一定程度上反映了我国我国项目管理在地方基层的发展现状。
（一）习水县项目管理建设的历史进程
习水县的项目管理建设是从2004年开始部署的。为了进一步推动市信息化建设，在全县实施“政府上网”工程。
（二）习水县政府部门项目管理建设现状
笔者通过对家乡政府工作人员、电话询问以及实际浏览家乡网站等方法对家乡政府门户网站进行了调查，调查的主要内容是电子政府的三大指标：政务公开、在线办事和公众参与，希望通过调查全面客观的认识我县当前项目管理及门户网网站的实施和应用，从中发现不足，进一步明确发展建设方向。
二、习水县项目管理建设的几点看法
习水县项目管理系统建设与项目管理的完善、完备的思想和笔者理想中家乡的信息化发展水平相比，还有很多方面都有待改善。根据习水县项目管理建设的现状，笔者认为在如下方面急待改进与提高：
（一）项目管理的基础较为薄弱
在建设之初，许多部门的办公设备比较陈旧落后，根本无法满足项目管理的信息化要求。
（二）项目管理重建设轻应用
大多数应用项目正在建设中或者没有着手建设。有极少数部门把计算机作为打字机、游戏机和上因特网浏览机。
三、地市级政府项目管理建设的对策研究
根据习水县项目管理建设存在的问题，可以看出地方政府要想建设出高水平的项目管理系统还需要一个不断前进与探索的过程。我国地方政府项目管理的发展还很不平衡，实施项目管理还需要很多工作要做，各地方政府可根据自己的实际情况，从以下几个方面开展项目管理建设，以保证其不断地向前发展。
（一）明确指导思想与指导原则
1.市级政府发展项目管理的指导思想。思想是从全局的高度来看待项目管理在政府机构中的作用，要适应改革开放和现代化建设对政务工作的要求，转变政府职能，提高工作效率和监管的有效性，更好地服务人民群众；以需求为导向，通过积极推广和应用信息技术，增强政府工作的科学性、全面提高依法行政能力，促进国民经济持续快速发展和社会全面进步。简而言之，地方政府发展项目管理的指导思想就是实现有效的行政管理。实现有效行政管理是市场经济对政府的内在要求。
2.地市级政府发展项目管理的指导原则。项目管理的开展不只是需要指导思想这一总的理论前提，同时还需要具体的指导原则，地方政府发展项目管理应遵循以下几个方面的原则：（1）统一规划，加强领导。项目管理建设必须按照国家的统一部署，制定总体发展规划，避免重复建设；（2）需求主导，突出重点。项目管理建设必须紧密结合政府职能转变和管理体制改革，根据政府业务的需要，结合人民群众的要求，突出重点，稳步推进；（3）统一标准，保障安全。要正确处理发展与安全的关系，综合平衡成本和效益，一手抓项目管理建设，一手抓网络与信息安全，制定并完善项目管理网络与信息安全保障体系。
（二）明确发展战略和制定统一规则
1.在宏观层面上制定项目管理发展战略。项目管理的建设、实施以及管理，是一项十分复杂而又非常艰巨的任务。地方政府项目管理发展战略需有统一的规划、方针和统一的标准、规范加以具体化，这在项目管理的基础设施建设、信息安全保障、应用服务项目等方面尤为必要。
2.在操作层面上制定一套完整的规划。规划之所以重要，是项目管理作为和信息技术的结合点，其发展不单单是一个技术问题，而且还涉及到党政部门的工作程序、组织结构、人事制度等方面的调整和协调。这项系统工程要想取得成功，就必须有一个统一的发展规划，从而能够对政府的项目管理建设进行统一的部署和安排。
（三）注重制度建设与发展环境的改善
1.加强领导重视程度。政府部门领导的重视是项目管理成功的关键之一，目前项目管理建设现状不尽理想的一个重要原因，就是在领导层中有些人信息意识和信息能力差。他们口头上对项目管理满口重视，可在具体实施时却并没有放到应有的位置上。
2.引入绩效考核制度。目前，我国很多地市政府项目管理建设尚缺乏有效的、来自内部的激励机制，所以，引入项目管理的绩效考核制度成为当务之急。
3.实施信息人才战略。信息化人才的数量和素质是制约项目管理进展的一个重要因素，所以需要积极实施信息化人才战略。信息人才战略主要解决两个问题：一要充分挖掘现有人员的潜能，切实做好项目管理的培训工作，提升广大公务员的实践操作能力。
4.改善政府工作流程。如何实现由“传统政务”到“项目管理”的转变是一个十分复杂、困难很大的问题。决不是有了投资、买了硬件设备和各种软件、政府上网以后，就可以轻而易举地解决。
1.1工程项目管理内容不够明确
一般情况下，供电配网工程项目管理应明确项目管理内容，这样才更有利于供电配网工程项目管理工作的顺利实施。然而，作者在对现阶段供电配网工程项目管理实施的调查中发现，很多项目实施的过程中，未能明确项目管理的主要内容，使得管理工作变得很被动，一些隐性因素未能对其实施有效的管理，不仅会影响到工程整体的管理效率，甚至会导致供电配网工程项目出现质量问题、安全问题。
1.2工程项目管理落实不足
管理工作作为供电配网工程项目进行的关键工作之一，对工程项目是否能够顺利进行有着直接的影响，而在工程项目管理落实不足的情况下，将会给管理工作效率造成极大的影响，主要表现有:工程项目管理力度落实不足;工程管理落实的不够全面，工程项目管理涉及到大量的人力、材料、工艺，如果管理落实不够全面，势必会影响到工程实施的质量。
1.3管理者的综合素质有待提高
随着社会经济不断发展，供电企业的发展也极为迅速，尤其是在配网工程项目建设的过程中，为了满足人们的用电需求，对配网工程项目建设的要求有所提升，同时对各个岗位人员的综合素质也提出了更高的要求。而就现阶段一些供电配网工程项目管理者来说，由于自我能力提升意识不高，致使管理者的综合素质不断下降，从而对供电配网工程项目管理质量造成极大的影响。
1.4信息化管理水平不高
信息化技术的发展，也推动了供电企业信息化管理的进程，然而，作者通过大量的调查发现，供电企业配网工程项目管理的信息化技术应用不足，很多信息化技术都已经过时，而且，在硬件设备以及软件上也存在陈旧的问题，整体信息化管理水平不高，从而影响到供电配网工程项目管理的效率。
2供电配网工程项目管理的策略
2.1明确配网工程项目管理的内容
通过以上的分析了解到，当前在供电配网工程项目管理中，由于对项目管理内容的不明确，致使供电配网工程项目管理工作未能落实到实处，从而对管理质量造成极大的影响，因此，在供电配网工程项目管理中，应明确项目管理的内容。在社会经济体制不断变化的过程中，电力企业的发展也极为迅速，而且，在电力体制不断改革下，供电配网也发生了翻天覆地的变化，不仅要注重对配网的改建，同时也涉及到很多配网工程的维护，同时，配网工程项目管理的内容也变得多样化，而要提升项目管理效率，需要在配网工程项目实施之前明确项目管理的主要内容。从现阶段供电配网工程项目的实施情况来看，项目主管部门在对项目实施管理时，主要从供电配网工程投资规模、机构以及方向等方面进行管控，当然，由于供电配网工程项目由承办单位、建设单位、监理单位等多个组织共同进行，因此，要确保项目管理实施的全面性，应明确各个单位的工作内容，尤其是对管理内容的确定更为重要。另外，工程项目管理应通过可行性报告、项目建议书、完工验收交付等环节进行完善，这样才能切实有效的保证供电配网工程项目管理工作的顺利实施。
2.2不断强化配网工程项目的管理
配网工程项目管理涉及到的因素比较多，例如人力管理、材料管理、工艺管理等，一旦项目管理落实力度不足，将会影响到管理的质量，甚至是因管理上的失误而出现工程项目质量问题、安全问题，因此，应不断的强化配网工程项目管理。在近些年的发展中，配网建设不断进行着，配网工程项目也趋于规范化管理，因此，在这个过程中，工程项目管理也应趋于规范化的管理，在这个过程中，要充分发挥出项目管理的作用，确保供电配网工程项目的顺利实施。另外，应采用科学的管理方法来做好工程项目的合同、质量、招投标、进度等方面的管理，进一步保证配网工程项目的顺利进行，全面提升配网工程的社会效益以及投资效益。
2.3全面提升管理者的综合素质
通过以上对供电配网工程项目管理的现状分析，供电配网工程项目在进行的过程中，管理者对其项目的顺利实施起到决定性的作用，但是，在实际的过程中，却存在一些管理者的综合素质不高，无法达到岗位要求的问题，而且，在供电配网工程项目要求不断提升的情况下，很多管理人员缺乏自我素质提高的意识，正所谓逆水行舟不进则退，这势必会给供电配网工程项目管理工作造成影响，对此，应全面提升管理者的综合素质。供电企业应重视管理人员的培养，在市场不断变革的过程中，应通过多种方式来提升管理者的综合素质，同时，应培养管理人员的能力提升意识，在工作中不断的强化自身的综合素质，例如:供电配网工程施工技术、施工用材知识、施工工序等，通过学习上述内容，能够确保供电配网工程项目管理工作的顺利进行。应加强项目管理团队的建设，不断的吸纳高素质管理人员，壮大管理团队，并将其作为供电企业发展的重点。
2.4加强信息化技术的引用
随着信息化时代的不断发展，信息化技术也被广泛的应用到各个领域中，其包括供电配网工程项目管理，也引入了信息化技术，信息化技术的引用更有利于工程项目管理工作的顺利实施，因此，在原有的基础上应加强信息化技术的引用。①要加大信息化技术应用的投入，信息化技术的实施需要硬件以及软件支持，其中硬件设备的引用主要以计算机客户端为主，具体要根据供电配网工程项目管理的实际情况进行引用。②在信息化技术应用之下，应对工程项目管理进行程序化、规范化，具体应结合供电配网工程项目的实际情况来完善工程项目信息化管理体系。
3结语
关键词：建筑工程；项目管理；创新
中图分类号：TU198文献标识码： A 文章编号：
随着经济全球化的迅速发展，我国建筑市场竞争日趋激烈，业主的需求更加苛刻，质量要求越来越高，工期越来越短，压价、垫资的幅度也越来越大，我国建筑施工企业所面临的市场环境正发生着深远的变化，许多影响建筑施工企业发展的矛盾不断涌现出来，传统的项目管理方式也很难适应现在的社会发展，因而造成施工单位机制不活，责任不明，关系模糊，激励不够，约束不严，不确定因素过多等，严重影响着项自施工管理的正常实施，这些都必须通过创新才能得到顺利解决。
一、建筑工程施工的项目管理概述
1、建筑施工项目管理的内涵
施工项目管理的管理对象是施工项目，它按施工项目的内在规律，实现对工程项目施工活动进行全过程、全方位的组织、计划、指导、控制和资源的优化配置，最终取得最佳的经济效益，它以合同为依据，以项目经理责任制为中心。施工项目管理的目标即是项目的目标，施工项目管理的主要内容，即合同管理、费用控制、质量控制、进度控制、安全控制、组织协调和信息管理。
2、房屋建筑工程施工中项目管理的内容
加强房屋建筑工程施工的项目管理，必须详细分析施工项目的各生产要素，认真研究并对其强化管理。对房屋建筑工程的生产要素进行管理，主要从以下几个方面：
（1）提高项目管理综合效益，高效、合理地利用资源，从而实现促进整体优化。
（2）动态管理各生产要素。动态管理的主要内容就是按对应项目的内在规律，有效地计划、协调、组织、控制各生产要素，从而使其在项目中能够合理的流动，并在动态中寻求平衡。
优化组合各生产要素，就是对投入施工项目中的各生产要素，在施工过程中予以适当搭配以便协调地发挥其作用。
对生产要素实施优化配置，即投入生产要素要满足施工需要或适时、比例适当、适量、位置适宜地配备。
二、建筑工程施工项目管理的现状及主要问题
目前我国的房屋建筑工程施工中的项目管理仍存在一些不足。具体体现如下：
1、科学合理的绩效考核及评估体系有待完善
现今很多建筑施工企业的绩效考核及评估体系都缺乏科学性，劳动成果分配与业绩考核不挂钩，担负的奉献、责任与个人利益脱节。过去的问题是吃大锅饭，忽视项目部的贡献与作用，严重影响了项目的积极性。
2、风险管理与防范、预警机制不健全大量建筑施工企业对风险认识不够充分，对潜在的人才流失风险、产品风险、市场风险、财务风险简单归结为市场竞争。对利润大幅滑坡丧失警惕，对人才流动没有找准深层次的原因，对贷款与日俱增、资金严重枯竭、偿债风险等财务危机麻木不仁，对联营失控，丢信誉、丢利润、丢市场的严重后果屡错屡犯，对盲目扩张带来的资源配置和管理覆盖问题估计不足，对业主垫资、恶意压价、超常规压缩工期的要求一应承诺，对市场解读不透，对市场竞争结构中“五力模型”分析不足。没有预警机制，缺少防范措施。
3、项目管理运作模式混乱，企业与项目关系不够清晰
企业的监督失控，缺乏完善的项目管理体系，企业与项目的权限、职责不清，配套措施不健全或执行不力，项目责任考核流于形式。
4、资金短缺制约项目发展
市场竞争的白热化、不合理合同的签订、低价中标，使得建筑施工企业常常贷款施工或处于垫款施工的困境，施工管理费用严重不足，设备工具租赁费、材料费、人工费得不到及时支付，最终形成三角债，使相关资源价格持续上涨，给生产经营管理带来困难。发包单位对工程项目的任意分包以及肢解也给项目竣工带来了大量的麻烦，结算难按时形成，拨款也遥遥无期，从而形成竣工难、清欠难等现状。
项目团队缺乏凝聚力、战斗力，成本控制系统观念不强
上述问题都严重地影响了建筑工程施工的项目管理质量。
三、项目管理创新的必然性
1、建筑工程项目管理创新是时代的要求，纵观历史发展的长河，无论从社会学的角度还是从政治经济学的角度，没有创新就没有进步。随着社会的发展和进步，如何建立不断适应生产力发展需要，适应市场需要的建筑工程项目管理模式，是建筑工程项目管理亟需面对的一项艰巨而关键的任务，只有不断创新才能使建筑工程项目管理具有强大的生命力。
2、 建筑工程项目管理创新是现代企业制度建设的需要，现有的建筑工程项目管理严重影响着项目施工管理的正常实施，必须通过创新才能使建筑工程项目管理适应现代企业制度建设的要求。
3、建筑工程项目管理创新是建筑市场不断发展和日趋完善的要求，建筑市场是整个市场经济的一个重要组成部分，建筑市场的逐步完善和国际化必然要求我们的建筑工程项目管理不断创新来适应市场经济运行的规律。
4、建筑工程项目管理创新是先进的管理科学理论的要求，当今世界科学技术日新月异，发展迅猛，如何将其及时有效地运用于企业的管理、生产实践当中，对于建筑工程项目管理企业而言关键是结合工程项目管理进行创新。
四、建筑工程项目管理创新的方案
1、更新观念，转换机制。通过向广大建筑工程项目管理人员反复深入进行形势与任务教育，促进管理人员树立市场、竞争、效益观念，清除计划经济影响。从机构上，设立市场合同部、施工管理部、工程技术部。市场合同部集合同管理、计划管理、财物管理、成本管理和结算管理于一体，有利于突出合同管理的中心地位，强化合同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端。施工管理部赋予其在合同约束下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能，有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制，解决现场调度长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，改变“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企业经济效益。工程技术部以适应工程技术新、设备新、材料新、工艺新的需要，加强对重大施工技术问题的超前研究和科研攻关，为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持。实践证明，现有的机构设置和职能界定，与我们预期的目标基本一致，新的管理体制及其运行机制已初步实现转换，并显示出强大的生机与活力。
2、推行项目管理责任制。建筑工程项目通常规模比较大，分项工程或单项工程多，施工管理和合同管理难度大。其中项目管理责任制和项目成本核算制始终是项目管理的核心。它的落实与否，决定着项目管理的效果与成败。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方，总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的协调有序实施。建筑工程项目管理必须逐步建立健全一套项目管理的责任体系与规章制度，其内容包括:明确项目管理责任人及建设承包公司与各施工生产单位的管理责任，规范项目管理行为，制定项目管理考核办法及奖惩制度等，促进项目管理责任制的落实。
建立和完善竞争、激励、约束和监督四大机制。要致力于建立和完善一套有效的竞争、激励、约束和监督机制，在建设一流工程的同时，努力造就一支一流的施工队伍。
加强成本管理和质量管理。项目管理的核心是成本管理，要建立成本管理的责任体系与运行机制，把公司作为项目成本管理的中心，负责合同成本目标的总控制。为确保工程施工质量，要对职工进行质量重要性教育，强化全员质量意识。开展质量宣誓活动，切实做到警钟长鸣。建立质量管理的重奖重罚制度，用铁的手腕，铁面精神和铁的纪律来确保施工质量。在对质量事故责任者进行严厉处罚的同时，设立高额奖金，用以奖励工程质量好的单位和个人。为更好地发挥质检部门和质检人员的监察作用，提高质检员的责任心和荣誉感，建立施工质量档案管理系统，落实质量终身负责制。
强化安全文明施工。落后的安全技术水平和安全管理水平已成为阻碍国家基本建设和社会快速发展的重要因素之一。建筑行业应当始终把“安全第一”作为建筑工程项目管理的基本经营方针，树立“一切事故都是可以预防并避免”的指导思想，全面开展“事故零目标”推进活动。
五、结语
建筑工程项目管理的创新对建筑工程项目管理企业的生存与发展起着越来越重要的作用，面对恶劣的建筑市场环境，对于建筑施工企业来说，必须要不断完善企业施工项目管理，提高施工项目管理水平，强化施工项目的科学管理，才能整体提高企业在市场上的竞争能力，从而才能谋求建筑企业更好的生存与发展。
参考文献：
[1] 张军.建筑施工企业项目管理创新浅谈[J].山西建筑，2007
一、建设工程项目管理概念界定
1、建设工程项目管理的理论基础建设工程项目管理的理论基础应是工程项目管理。工程项目管理是当今世界科学技术和管理技术飞跃发展的产物，作为一种新的科学领域和先进管理模式，有着极其丰富的内涵。它是运用系统的观点理论和方法，对某项复杂的一次性生产或工程项目形成全过程的管理。因为工程项目管理不仅要求“知”，而且要重视“行”，强调实践的验证，所以项目管理必然离不开人，离不开组织者和领导者，离不开方法和手段。作为对某一建设工程项目进行全过程的管理，必须有一个责任主体，就是项目经理；必须有一个管理模式，就是项目管理；必须有一个管理载体，就是项目经理部。2、建设工程项目管理的定义建设工程项目管理是一门较为年轻的学科，是管理科学在建设工程领域的应用和发展。所谓工程项目管理，就是为了使工程项目在一定的约束条件下实现预期的各种目标，而对项目所进行的全过程的所有诸如决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总和。其主要内容可归纳为：项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目风险管理和项目采购管理等方面。3、建设工程项目管理的基本原理建设工程项目管理的基本手段和方法，也可以说是基本原理，就是目标管理和过程管理。因为项目本身就既是一个目标，又是一个过程，目标和过程是项目这一问题的两个方面。一是目标管理。首先设立项目总目标，采用分解结构方法，将总目标层层分解成若干个子目标和可执行目标，并将它们落实到项目实施周期的各个阶段和各个责任人，并建立由上而下、由整体到局部的目标控制系统，通过一系列的管理活动来保证总目标的实现。对于一个项目，通常是根据工作范围、质量、成本要求确定项目目标，因为所有的业主都要求按期完成实施的内容，并不超出预算费用，达到委托合同规定的质量标准。二是过程管理。项目管理是一个整体化的动态过程，项目管理的过程就是造成某种结果的一系列行动。对于项目，有五个基本管理过程——启动、计划、执行、控制和收尾，上述管理的过程在项目管理的所有层次上都发生。
二、强化建设工程项目管理的措施
1、明确建设工程项目管理的主要内容针对建设工程项目的特殊性，项目管理的主要内容应概括为“四控制、三管理、一协调”（“四控制”即进度、质量、成本、安全控制；“三管理”即现场、信息、合同管理；“一协调”即组织协调）。项目目标控制要以执行法律、规范、制度等作为灵魂，以组织协调为动力，以合同管理、信息管理为手段，以现场管理为保证。2、规范项目经理的定位与管理建设工程项目经理，是负责对建设工程项目经营管理的人，对项目客体实施全方位、全过程的组织管理活动。明确项目经理的地位。项目经理应是企业内的一种岗位职务，是由企业法定代表人聘用或任命的在项目上的一次性授权管理者和责任主体。⑵对项目经理的管理。对项目经理管理必须实行两个制度：一是必须是具有相应资质证并经过注册的人员，方可以项目经理的名义从业。对这项制度，实际上也是对企业进入市场在资质人格化上提出的具体要求。二是必须实行项目经理执业资格证书与企业资质证书配套使用制度，将两个证书配套使用。在市场竞争中，如果只有企业资质的一般条件，而没有项目经理从业资格这个必要条件相呼应，企业的竞争力就会受到局限，对项目经理的管理就会失去约束，就不能有效遏制市场的恶性竞争，不能有利于有效提高管理水平和服务质量。对项目经理的要求。第一，对项目经理进行项目管理的基本要求：根据企业法定代表人的授权范围、时间和内容进行管理；负责从开工准备到全面竣工验收阶段的项目管理。第二，项目经理只宜承担一个项目的管理。第三，项目经理必须取得相应等级的建造师执业资格证书”。第四，项目经理应接受企业法定代表人的领导，接受企业管理层、建设单位和管理部门的检查与监督。3、实行项目经理部的组建原则在推进建设工程项目管理体制改革中，有必要明确一下项目经理部的组建原则和管理形式。项目经理部的组建原则应是：“精干、高效、优化组合、动态管理”的原则。按照这个原则，项目经理部的组建形式应为：实行以矩阵制管理（或事业部制管理）为主的组织结构形式，并坚持“三个一次性”的科学定位。一是实行矩阵制（或事业部制）管理为主的组织结构形式。项目经理部的组织形式应按照项目的所在地域、规模、复杂程度组建，项目所在地与单位总部在同一区域内的应实行矩阵制管理。项目远距单位总部的可实行事业部制管理，公司可授予项目经理较大的人、财、物及经营管理权限。二是坚持“三个一次性”的科学定位。所谓“三个一次性”，即：项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构；项目是一次性的成本管理中心；项目经理是企业法人的一次性的授权管理者。四、总论总之，建设工程项目管理无论是面对建设市场相对繁荣的今天还是即将萎缩的明天，都有必要顺应潮流、未雨绸缪，以先进的理念引导企业的改革和创新，确保项目管理健康发展。本文利用动态工程管理的原理和方法在施工企业项目管理上提出改进和创新对策，为施工企业项目管理工作提供借鉴。
作者：胡旭明单位：华鑫置业集团工程咨询有限公司
