发布时间：2023-11-22 16:33:08
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的现在最好的商业模式样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
微软董事长比尔・盖茨的财富一度达到850亿美元,即使在2009年《福布斯》全球富人榜上,他的资产依然有400亿美元。为什么他如此富有?或许,研究全球首富,可以让我们更好地了解商业模式的价值。
盖茨是一个天才,他21岁创办微软公司,30岁时就已是亿万富翁。其实,盖茨所拥有的财富,并不是他已经实现的盈利收入,而是他的公司上市后,股票市场对微软未来的收入非常看好,然后给了微软的股票很高的价格。也就是说,盖茨今天的财富更多的是反映微软未来的收入,反映微软未来能赚多少钱,是股市帮助盖茨把未来的收入提前变现。他今天的财富是未来收入的提前累计。所以,是股市帮了他的忙。
那么,为什么微软比其他公司更值钱?原因很多。第一个原因可能是软件商业模式的特点,因为一旦微软花成本开发出一种软件,比如像大家喜欢用的Windows,每多卖一份Windows系统软件,就可获得260美元,但微软公司的成本接近于零。也就是说,这260美元是纯利润,净赚。世界上今天有6亿多的电脑用户,那怕中间只有1亿人付这个价钱,这也是260亿美元的收入!这么大数量的销售市场,况且其边际成本又几乎为零,这种商业模式怎么不赚钱?
所谓边际成本,就是一个企业已经投入了开发成本、广告成本,但是为了再多卖一份产品,还要多付出的成本。比如,一辆价格4万美元的高档轿车,很可能让人觉得汽车公司赚了很多钱。但是,每辆车的制造成本很高,而且每制造一辆,成本基本一样。也就是说,为了多卖一辆车,汽车厂商必须购买汽车部件,还要付很多工人的工资、退休金以及其它福利,所以每辆汽车的边际成本很高,汽车公司的利润空间永远无法跟微软相比。这就是为何投资者喜欢微软的股票,而不会太喜欢汽车公司的股票。
正因为边际成本高,所以人们开餐馆开了几千年,没有造就一个亿万富翁――连锁餐厅除外。实际上,农业的利润空间更小。比如,在湖南农村,如果种一亩地赚10元,那么为了赚1000元就要种100亩地,因为每亩地需要的资源投入和劳动投入都是一样的,边际成本是常数,没有规模效应,不要说跟微软的商业模式比这要差很多很多,而且跟汽车公司比也差很多,原因是汽车公司能通过机械化生产,利用规模效应减少每辆车的制造成本。所以,农业远不如工业,而工业又不如微软这样的行业。这就是为什么西方国家通过工业革命在过去250年领先中国,而今天美国又通过像微软这样的行业领先世界所有其他国家,超过包括工业革命的发源地――英国的原因。
所幸,类似微软这样的商业模式已越来越多,比如网络游戏。中国的陈天桥创办盛大网游,他的特点也是“零边际成本”,一旦开发好互联网游戏软件,多一个客户对盛大的成本是零,来自千百万个新客户的付费都是净利润。基金管理业也是基本如此。一些对冲基金公司只有10个员工,所管理的资金在1亿美元至几十亿美元之间,他们不用增加太多费用开支,收入的边际成本也几乎为零。
传统产业是否没有出路?
边际成本为零,看来是许多产业腾飞的共同点。既然如此,服务业、制造业等运营成本、材料成本很高的行业,为什么还继续发展,不断有人进入呢?这本身不就说明他们有钱赚吗?
其实,各个行业都可以有赚钱机会,关键还得看有没有办法降低成本,或者巧妙地创新商业模式。比如说,人们经常去的星巴克咖啡店,就是一个案例。现在,咖啡馆的数量早已成千上万,无数人也都尝试过开咖啡馆,像这么老的行业,还能有多少创造亿万富翁的机会呢?
但是,这并没阻挡美国人霍华德•舒尔茨通过开咖啡馆成为亿万富翁,他于1985年创立星巴克,到今天星巴克的市值是200多亿美元。短短21年就创造这种奇迹,而且是在有300多年历史的老行业里创造这种奇迹!
星巴克的成功,首先在于规模。星巴克拥有1.3万家分店,遍及全球,这是星巴克跟微软、谷歌类似的地方,都有广大的消费者群体。全球各地星巴克一周销售4000多万杯咖啡,每月销售差不多2亿杯,按每杯3美元算,仅咖啡销售就是每月6亿美元。这个规模是过去300多年没有人做到的。
星巴克的另一个诀窍在于,广告成本为零。几乎所有公司的品牌都靠花大量资本做广告,以便在消费者群体中建立信任和形象,广告费的投入极为关键。但是,到目前为止,星巴克没有花过一分钱做广告,可它的品牌却是咖啡行业最好的,这是星巴克最大的成功所在。正因为它不花钱做广告也能有最好的品牌,它每卖出一杯咖啡的边际成本就很低,赚钱的空间就大了。
为什么星巴克可以免俗呢?有三方面因素。第一,从一开始,星巴克就只选择在最繁忙的市区交叉路口开咖啡店,虽然这些地段租金很高,但非常醒目的位置给星巴克带来了最自然的广告效果,来来往往的人不可能不看到招牌门面,看的次数多了,品牌信任自然就来了。
更重要的是第二个因素,那就是全球化。全球范围内的人口流动,为星巴克这样的品牌连锁店带来空前的机会。商务人士经常在世界各地跑,不管到伦敦、米兰、新加坡,还是到巴西、北京,他们没有时间、可能也没兴趣去了解当地琳琅满目、林林总总的咖啡馆。只要看到有星巴克,很自然会去那里,因为他们熟悉那里的咖啡单、熟悉那里的咖啡口味。换句话说,一旦纽约的星巴克把一个人变成了顾客,他也就成了世界各地星巴克的顾客。
自去年在北京国际科技产业博览会上荣获 “2007中国十佳最具PE投资价值的高成长企业”以来，面对PE 不断抛出的橄榄枝派克兰帝迄今却没有接受任何投资，这在企业借助资本力量迅速扩张已成趋势的当下，派克兰帝显得有些特立独行。
成立于1994年的派克兰帝经过十几年已经成长为一家集设计、研发、销售于一体的专业儿童服饰及用品公司。旗下拥有派克兰帝（Paclantic）、加菲猫（Garfield）、贝美依（BabyMe）、咖啡豆（Coffee beans）等多个知名品牌。凭借其在童装行业已成规模的市场、领先的商业模式和高效团结的团队，派克兰帝公司和创始人、总裁罗建凡吸引了无数PE的目光。
“误”入“衣”途
“Little Fish，Big Ocean…自信的小鱼，缤纷的大海”；“Good Health for Every Baby…健康在身，体贴在心”；“Creating Ever-Cool…创造永远的酷”……派克兰帝名片上面活泼温馨而充满童趣的品牌诠释与罗建凡出身理工的背景和经历似乎有些距离，正是一连串的“不经意”令这两者最终碰撞出了一段不一样的“中国制造”故事。
1990年在清华大学理工专业读了两年后，为了体验“正宗的美式校园文化”，罗建凡决定转学到美国读书，清华在美国认可度很高，他没费太大力气就拿到了去纽约继续读物理学本科的offer，并轻松申请到了奖学金。赴美后仅用一年时间罗建凡就修满学分提前毕业，原本在导师的设计下，按照那个年代“华人精英”的常规路径他应该继续深造直到拿到Ph.D，之后留美从事研究工作……，但这“看得见的未来”并不能让年轻的罗建凡兴奋，他发现自己对运营和管理企业更有兴趣，于是决定“下海”。出于对电脑的特别偏好，申请的第一份工作与“security”有关，原本以为就此开始类似FBI电脑专家般“刺激”职业生涯的罗建凡，报到后才发现公司是华尔街的一家证券公司（英文中security一词多义，“有价证券”、“安全”都可以解释）。两年后薪资飙升到六位数。
在国外的几年时间里一切都非常顺利，“来得太容易就不会太珍惜” 罗建凡如是解释他回国创业的动机。1994年回国后罗建凡开始了创业之旅，最初的生意也意外的顺利，上世纪90年代初，拥有海外生活背景和资源、国内IT市场刚刚起步，利用中美之间信息不对称做贸易，很容易就掘到了他的“第一桶金”。但“一是来得太容易，二是感觉有‘原罪’最终放弃了。”在决定与哥哥罗杰凡联手做童装生意之前，罗建凡还尝试了餐饮、装修等数个行业，一次罗杰凡为出生不久的女儿买衣服的有趣经历，让兄弟俩最终认识到了这个在当时的中国还属于“蓝海”行业的巨大前景，于是他们决定放下一切，专注童装。
“开始是在新街口租了一间店面，后来经营的不错，逐渐开了三个店，就算是连锁了。”罗建凡始终用轻松的口吻描述他的创业经历，但透过罗建凡“创业初期，每个合作伙伴都扛过包、拉过车”回忆，仍然让我们看到了最初的艰辛。
不走寻常路
生意红火了，罗建凡却没有按照惯常模式开工厂、建库房，扩大生产规模，他选择了“虚拟生产”，即专注于产品的设计和营销而把生产外包。这在当时并不被理解，甚至被嘲笑为“开皮包公司”。
“当时国内的服装加工技术已经非常成熟，和国内同行比起来我们确实不擅长生产，而且建厂投资大却没有太大的附加值，我们应该发挥自己的优势，做一些跟别人不一样的事情。”国外的生活使得“品牌”和“连锁”的概念以及由此带来的巨大附加值令罗建凡对公司未来的发展有了不一样的思考。整个创业团队决定选择“耐克模式”，“耐克和阿迪达斯，没有自己的工厂但却拥有畅销全球的品牌和巨大的利润空间。”
“企业体只有不断往附加价值高的区块移动与定位，才能持续发展与永续经营。”罗建凡坦言。派克兰帝的商业模式在一开始就与宏集团创始人施振荣提出的“微笑曲线”理论十分契合：制造环节产生的利润很低，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研发、设计，在右边加强客户导向的营销与服务。
没有“包袱”的轻资产公司，向来是PE很看好的类型。“这种将生产外包、加强品牌运作的模式更符合国际公司的套路，更能让投资人看懂，也容易放在国际背景上比较。”罗建凡的创新商业模式和理念，正是派克兰帝吸引PE投资目光的重要因素。
此外，巨大的行业前景同样被投资人非常看好。“童装领域是一个很有潜力的消费品市场，由于没有跨国公司介入，国内也没有特别强势的对手，从成长到成熟期市场空间特别大。”
商业模式和市场前景之外，投资人最关注的还是管理团队。“从创业到现在已经十几年，我们的团队一直比较稳定，大家都从低层做起，都是思考型的人，背景非常国际化，知识层面很好，我是团队中学历最低的。”谈起创业团队罗建凡从来不吝啬任何溢美之词。
PE会重点考察团队的思想是否一致、利益分配是否合理。“你怎么对待你的合作伙伴，合作伙伴彼此之间如何看待和评价，很能说明一个团队是否具有战斗力和凝聚力。”
对此，罗建凡特别举例说，一次PE和团队在谈到“效率”这个话题时，合作伙伴说了一句很富哲理的话――“效率和权力是成正比的”，这句话让投资人对团队成员之间的信任和合理的授权制度感到非常有信心。派克兰帝团队十几年来长期稳定的管理架构充分佐证了这个团队的合作精神和包容性。
实际上，像派克兰帝这样家族性特征非常明显的企业往往在企业形成一定规模后遭遇分崩离析，而正是“制度”这个最没有家族温情的字眼令派克兰帝没有遭遇这一危机。创始人在实践中磨合和建立的“四人管理委员会”分工明确、责权到位：罗建凡现在主要负责公司的人力和财务；来自台湾的太太现在负责设计；哥哥罗杰凡负责采购；负责营销的则是当年一起创业的伙伴。
在企业成规模和管理团队专业化之后，派克兰帝也没有按惯例刻意将家族成员从企业中淡化出去。在罗建凡看来，“是不是亲戚不重要，重要的是合适的人做合适的事，随着企业的发展必然有些人不适合原来的岗位，或者有了自己的想法，这样的人就会淡出公司，幸运的是，我们团队素质比较高，所以在这方面没遇到什么阻力。”
即便如此，罗建凡仍然坚持有合适的流程、制度保证企业正常运营才是企业管理的核心。“意识到这一点很重要。家族企业的血缘关系解决了信任的问题，但发展到一定程度时就需要公司化、架构化来淡化潜在的危机。现在谁坐哪个位子，无非是他最称职那个位子而已。本身既是家族成员但同时也是非常称职的职业经理人是派克兰帝这样的家族企业得以顺利发展的关键。“每人各司其职，没有什么暗流涌动，也没有什么权力之争，与其说他们是我最好的亲戚，不如说他们是我最好的合作伙伴。”
向左还是向右？
从获得“2007中国十佳最具PE投资价值的高成长企业”之后一年的时间里，罗建凡选择性地接触了几家PE，尽管他对投资者摆在桌面的offer始终没有最终接受，但在与投资者打交道的过程中，从最初的兴奋到后来的谨慎，他收获了很多思考。
罗建凡坦言，刚开始和PE接触时确实比较兴奋，也很热衷与其合作，因为预见到能给企业带来管理上的提升，也看到了很多企业通过资本的力量迅速扩张的先例。但随着和资本接触日深，PE追逐短期利益的特性越发让他担心自己一手创立的企业被资本“改造”得偏离了一以贯之的方向。
有些事情明明是对企业的长期发展有好处的，但对投资者未必是感兴趣的。假如派克兰帝现在要引进一个新的品牌，前期要做很多投入，从市场导入到成熟可能需要两到三年的时间，从长期来讲肯定对企业有很多战略意义，但资本方可能兴趣不大，他更希望你两年之内上市，三年以后可能这个企业和他不一定有关系了，这时就需要去跟PE做解释、做斗争。“这中间增加了很多判断和选择，要顾及股东需求，平衡股东的短期利益和企业的长期利益，但平衡的结果未必是使企业长期利益最大化的。”罗建凡解释道。
也许十几年前进入这个行业时有些“误打误撞”的前因，但现在的罗建凡已经对派克兰帝的发展有了清晰的设想。“企业在社会里是有影响力的，你到底想要什么样的影响力，给社会和员工带来什么，都是我要考虑的。如果引入PE却不能保证企业沿既定轨道前行，对我而言就是得不偿失。”
“如果把企业做成逐利的机器，那对经营管理者而言无异于像每天盯着数字买卖股票一样，会非常没有乐趣。”罗建凡直言。
面对资本的青睐，罗建凡却越发坚定了要做好运营的理念。“对顾客产生最大价值的事情，一定是最终为股东创造最大价值的，但有资方介入时，你可能很难坚持，资本的介入在一定程度上会侵蚀你对公司的掌控，或者增加做事的复杂程度。他不可能像你十几年来一路打拼的伙伴一样对未来目标高度一致。”
在看过身边的企业家朋友们在资本助推下或成功或痛苦的案例后，罗建凡对引入投资这件事的态度变得谨慎。不过，罗建凡承认，在和PE打交道的一年里最大的收获是学会了站在股东角度思考企业的发展。“和投资者接触过程中最大的收获是让我们重新审视了企业治理本身，后来我们做了很多工作，把公司的法律、财务等梳理了一遍，原来企业像一部战争机器，现在才是完整的企业。”
PE的短板
站在PE的角度，一家成长型的企业如果被一家知名的基金“相中”，无疑是投资人对公司最大程度的认可，知名的投资人本身可以增加企业的光环；同时PE会重新帮助企业厘清、把握战略发展方向；当企业达到标准能够上市时，他们也能轻车熟路地帮助企业找到与资本市场的契合点，并在最短的时间内实现上市的目的。此外，PE一般会强调能给企业提供某些商业资源、职业化的高管团队。
“我并不排斥资本的价值，但对目前派克兰帝来说，资本带来的价值还没有足够的吸引力。”罗建凡直言不讳。PE似乎在派克兰帝遭遇了投资短板。
首先，在战略层面资企双方依然存在股东短期利益和企业长期价值的冲突；其次，罗建凡在充分肯定了PE在帮助企业上市方面的专业价值后分析道：“派克兰帝目前的资金没有问题，”资金不饥渴的同时担心上市会导致“失控”，所以暂时没有上市计划；第三，派克兰帝团队目前的国际化背景和资源以及对本土市场的充分理解令其在商业资源和人力资源方面都还游刃有余。因此，在PE价值存疑而威胁却清晰的情况下，谨慎的选择是明智之举。
“资本市场的丰富、多元化程度的加强以及企业的迅速成长，企业在融资上的选择更多，话语权也不一样了，大家都能从成功和失败的案例中学到很多东西，所以资方确实也需要调整自己的思路，真正找到企业的需求。”罗建凡建议道。
“把投资对象当做自己的合伙人，以平视的目光认真地帮助企业解决一些核心问题是我所期待的PE。”罗建凡说自己更喜欢和大陆背景的投资人打交道，因为他们是在这个环境中成长的、现在又扎根于此，更能看懂本土企业。
微信开发平台在微信被公众接受的时候，果断推出，它对移动互联网的商业生态到底有哪些影响？对许多追求商业模式先进性的人又有什么样的启发？当然对于微信自身来说，现在的优势还是一个相对的比较优势，其未来还有许多不确定性，因为我们不知道，当微信成为移动互联网生态的重要因素的时候，有没有另外一个现在完全未知的力量又超越了它。
这些不确定性的存在，让我们的世界变得更加美丽，包含着期待、惶恐与无知。
在许多地方，IOS和android的开发人员一将难求，甚至有院校开设了专门的培训班，速成之，一些单位要招聘，往往是两拨人都要招聘，委托开发，一个APP的付出普遍都在20万左右。在传统互联网（以PC为主要访问载体的）向移动互联网迁徙的进程中，苹果和谷歌推波助澜，构造出一个完全崭新的生态，响应与创造出更多的适应着大众的需求。APP需求几何级数的增长，恰是这个生态繁荣的表现。企业推出自己的APP，不仅仅是满足用户的需要，更是彰显与时俱进态度的利器。一个连OA都舍不得投入的企业，也要在苹果市场、安卓市场上有一席之地，某种程度上确实和卖肾买苹果手机的做法很相似。这些极致的表现让我们不得不惊叹生态的力量。
然而，这些，随着微信开发平台的推出，正在发生着不断增强的加速度、不可逆的变化，那就是很多独立的APP变得不再那么急迫的需要了，甚至是没有意义了。一个用户手机上安装了太多的APP，审美疲劳渐生，开发成本和上线周期也往往是企业难以接受。现在只要你关注某个微信公众帐号，也就实现了某个APP的核心功能，这些帐号可能也会增加新的烦恼，但是，你只需要停止关注即可，不需要心疼下载APP的流量。对企业来说，这个开发周期缩短到几乎可以忽略，而开发人才也是普通的程序员，工作就是在你的系统里面做一下对接。有人说，微信就是业务系统的浏览器，具有类似“键盘”、“显示器”的功能。通过对话式的输入和输出，迅速实现对业务的实时处理，其创新性在于将具体的业务应用以最简洁的方式实现，配合微信原生的功能可以实现更多的便利性。
微信以及今后类似微信一样定位的角色出现，为什么特别是对苹果的帝国架构有了极强的挑战？我们清楚苹果是一个封闭的系统，它的商业模式精深之处是将每一个硬件持有者变成其APP的销售渠道，史上最大规模的生产与消费的扁平化关系就是在这里构成的。
微信的开发平台，可以让许多APP变换方式从微信的通道分发给用户，而且这些用户不需要通过APP的传播通道去推广，其推广模式是用传统的互联网方式和人际传播（这是微信生态的一个重要特征）来实现的。换句话说，微信硬生生地在苹果的收费站中切出了一块，而且还要自然而然地越切越多，苹果的生态积累恰恰形成了微信生态发育的土壤，而且是沃土，所谓“站在巨人的肩膀上”，或是其最好的阐释！
当然微信最终是不是能真的对苹果生态进行迭代，那还要拭目以待的。
这么长的引言，是想探讨一下闭环与闭关的关系，资本的地心引力是什么？就是托拉斯，自从托拉斯被资本主义国家视为国民之威胁之后，就演化为照顾多方利益的商业生态系统。在构造这些系统的时候，讲究的重要一点就是闭环，角色产生的利益要首先被系统中的其他角色分享，实际上是形成了一个排他性的利益集团。这样就具有了闭关的属性，在一定的角色规模后，非常容易被其他力量迭代。在商业世界里面，你构造好一个生态系统之后，不寻求对其他角色利益的尊重，那结果往往就形同二战时期著名的“马奇诺防线”。
反观苹果的应用商店生态，就要去做这样的适应性调整。
我们可以在最近几年就能很快证明的事件有：腾讯对传统电信运营商的迭代，支付宝对传统银行的迭代，京东这样的大电商对物流行业的迭代。这些迭代不是谁的力量大，而是一个有人帮你解开了那个环，你那个生态成了他的沃土。
Project
项目描述
拉比盒子是采用按月订购模式出售的幼儿教育产品。与国内幼儿教育产品多是采用DVD＋光盘的模式不同，拉比盒子注重儿童手脑并用的启蒙教育，每个月寄给用户一个盒子，内容包括探索（从好奇心出发）、创作（2个到3个创作项目）、发现（提供户外工具和指导方案）、亲子（父母与孩子共同参与）、在线扩展（视频、游戏、图书等）。比如在以“恐龙”作为主题的盒子里，就有微型考古工具、恐龙蛋模型、恐龙玩偶、卡片等等。
Idea From
这个主意来自
王雯吉一直想做与幼儿教育有关的事情。看到巧虎在中国的成功以及Kiwi Crate、BabbaBox在美国的成功，就想做出适应中国本土化的幼儿教育产品。
Team
团队
目前有14个人。10个人负责线上及产品设计研发，4个人负责线下推广。大多有幼教工作背景。
Market Potention市场机会
首先国内的幼儿教育产品做的还不够好；其次，Kiwi Crate和BabbaBox已经证明了按月定购模式可行；就目前来说拉比盒子进入市场比较早。儿童启发教育的理念也受到年轻父母的认可。
Users
客户
主要客户是30岁左右的年轻父母。产品的真正使用者是3岁到6岁孩子。
Business Model商业模式
用户在按月订购、预先付费后，公司快递产品。产品有三个价格方案：1个月体验价136元，3个月计划136元/月，12个月体验118元/月。
Question
Q1：产品的核心是什么，从设计到生产是怎么进行的？
拉比盒子团队中从事产品设计的工作人员在幼教方面有十多年经验，我们的核心是“解决孩子世界中的为什么”，让孩子自己动手，亲眼看到发生的变化。项目提出之后，我们会做实验测评，目前在北京有三家幼儿园与我们合作，帮助我们给孩子做测评，根据孩子和父母的反馈我们会再修改产品内容。今后我们希望能搭建一个平台让更多的人参与进来，帮助我们改进产品。其实幼教产品应该是安全第一、教育第二。在产品生产方面，一个盒子里有五六十个素材，不同的东西都来自不同的厂商。拉比盒子提供设计图，供应商做好模具，交给我们通过了再量化生产。例如一般的剪刀是尖的，我们设计的是圆形。我们选择合作的厂商遵循外贸标准，保证安全。
Q2：父母给孩子买玩具最看重品牌和安全，而且孩子的年龄在增长，你们的用户其实是流动的，对如何建立让年轻父母相信的品牌，你怎么考虑？
首先我想品牌就是口碑，幼儿教育有个最大的特点是传播性很好，并且有延续性。父母要给孩子买最好的东西是个主动的过程；作为创业公司，我想现在最重要的还是把产品做到最好，这体现在两点，第一绝对保证安全，选用最好的材质是一方面，另一方面是孩子具有不确定性，一个产品看上去是简单的塑料，但是给孩子用就还要保证是高温无毒的。第二是真正能给孩子起到启发作用，按月订购的模式在国外已经很成功，现在我们的产品上线一个多月，有1000多个盒子的订购量，在小范围内可以形成口碑。
Q3：对定价怎么考虑的，年轻的父母为什么要每个月花这些钱来买个拉比盒子？
我们每个月都会设计新的主题，相比较早涉足幼教领域的公司目前还在线下操作，我们用互联网的方式来完成。启发孩子这个概念并不是我们提出的，在许多幼儿园已经开始实行。
定价方面主要考虑两个因素，一个是产品的成本，国内现在看到是几十到一百不等，我们用外贸标准本身成本比较高；第二是用户的接受程度，正常的幼教产品利润是很高的，我们希望产品被大众所接受，其实价格低于行业的普通标准。
Last Shot
Ask Mentor
最后一问
问徐小平：在目前国内的教育体制下，像拉比盒子这样新的教育理念和产品如何在市场中寻求平衡？
CBN Note
创始人的自我颠覆只是第一步。
这是一家能改变世界的公司。
过去20多年，这家总部在美国西雅图的咖啡连锁公司把西方最常见的商品变成了一桩大生意，成为美国人日常生活不可或缺的一部分，品牌文化附着其上。在当今的中国，星巴克代表着一种国际化的生活方式。
星巴克创始人兼全球CEO霍华德・舒尔茨(Howard Schultz)信誓旦旦地表示，将在大中华区开设一千家以上的星巴克。舒尔茨预计，2015年，这里的星巴克门店将达到1500家，整整翻三番。届时，中国将超越日本，成为星巴克除北美之外的第二大市场。
2010年11月公布的截至10月3日的本年财年第四季度财报好得出人意料：净收益同比上涨86%；此前，第三季度的净利润增长也达到37%，美国与海外市场均衡增长――这是星巴克诞生39年来的最好业绩。
为梦想驱动
舒尔茨出生在纽约布鲁克林，在“公屋”里诞生的。他的父亲一年工资从来没有超过10万元人民币。在他七岁的时候发生的一件事，最终改变了他的世界观。那天放学回家，舒尔茨走进小小的屋子，他父亲躺在沙发上，身上盖了一条毯子。“他是蓝领，就是卡车司机，没有受过教育，生活很不容易；他在生活场所、工作场所没有得到尊敬，很多人不尊敬他，因为他没有受过教育，没有文化。而那一天，1960年左右，他摔了跤，摔伤了臀部――其实在那个年代的美国，上世纪60年代的时候，你出了工伤，没有医保，也没有工伤赔偿，你的职业生涯就终结了。”在那一刻，舒尔茨看到所谓“美国梦”的真谛，“我不知道有这么一天会承担这么大的责任，而那一天让我学着怎么去看这个世界。”
星巴克的成长史绝对是一部温暖的励志片。1983年，受到意大利之旅启发的舒尔茨，决定把喝咖啡的优雅体验带给当时只喜欢喝可乐和啤酒的“美国佬”。舒尔茨行事依赖直觉且一向很准，年轻的他没有经验也没有资金，甚至不懂这略带苦涩的饮料，单有一腔热情。1987年，当他从星巴克创始人手里买下6家咖啡店的时候，他就预感到星巴克以后一定能做大做强。
舒尔茨一贯主张的“不要害怕与传统智慧抵牾”的理念，在他领导星巴克的历史上可见一斑。舒尔茨了解客户的方式就是亲自到门店去考察，他表示至今仍然会每星期访问25个不同区域的店面；别的老板会给员工制定极为严格的工作守则，舒尔茨却让员工随心所欲地以自己喜欢的方式来冲调关于心情的咖啡。
舒尔茨讨厌广告和促销这些常规的宣传手段，过去若干年中，星巴克的广告投入不到销售额的1%。毕竟每天行色匆匆的上班族手里拿着的星巴克咖啡杯就是最好的广告。而大部分时间里，舒尔茨也不怎么关心成本开支问题。当时星巴克每年要新开上千家门店，最好地段的租金固然不菲，但速度永远比效益更重要，“利润”一词在舒尔茨的字典里从来就不是被优先考虑的项目。
当他2000年辞去CEO一职时，星巴克在全球已经开了3500家连锁店。1992年到2006年，星巴克的股票飙升了58倍！2007年的时候，星巴克在全球50多个国家拥有16000家门店，市值达到100亿美元，每天全世界约有700万顾客在星巴克喝咖啡。人们无法想象，一个出生于美国贫民窟、连血液都是咖啡色的犹太人，居然白手起家将咖啡的版图扩至如此之大。
我们必须对错误负责
2008年，由于经济衰退，以及公司本身的战略失误，星巴克陷入了举步维艰的境地。美国门店增长遭遇瓶颈，客流量不断下降。此前，舒尔茨写给时任CEO唐纳德(Jim Donald)的一封信流传开来，其中指出，星巴克的品牌被过度商品化，而偏离了原有的核心特质。看上去，在美国零售业广受赞誉的唐纳德无法真正理解星巴克的精神主旨。
董事会极力游说作为董事长的舒尔茨重新回归CEO之位，在几个月近乎拉扯的反复游说之后，舒尔茨终于同意。他之所以如此纠结，不仅因为要放弃来之不易的家庭生活，重新回到每天工作15小时的高强度公司，更重要的是，回马枪不是那么好杀的，舒尔茨苦心搭建的出色领导者形象可能毁于一旦。重返公司，舒尔茨身负一个充满挑战的使命：带领自己亲手打造的公司扭亏为盈。
在舒尔茨眼里，星巴克不是一个完美的公司。“我们每天都在犯错误。我们的商业模式可能不比人家好，可却是与众不同的，这跟我的背景有关系。从第一天开始，我们的商业模式就是要在赚钱和社会责任之间取得平衡，我们既要赚钱也要回馈。现在回头看看星巴克的成长和成功，首要的原因不是说我们在房地产方面做得好，不是说我们咖啡做得好――当然我们的咖啡质量是最好的，我们做的方法也非常精细，但都不是因为这些，而是因为人们对星巴克这样一个公司，这样一个消费品牌充满了信任。”
向根本回归
“经济危机改变了所有的事情，所有的人。”舒尔茨说。
为支持高强度的工作，舒尔茨强迫自己每周有六天要去健身房，每天都要进食一大袋水果和农家奶酪。创业的岁月仿佛瞬间重现。每天清早6点半，他的黑色梅赛德斯开进公司停车场，周末，他恢复了给公司管理层打电话的习惯。当初，每当舒尔茨想到什么令人兴奋的事，都急于跟管理层分享。
在最困难的时光，舒尔茨经常记起公司初创岁月。彼时，整个团队都在为生存奋斗，对于成功的渴望极大地激励着这群年轻人。舒尔茨试图将这种感觉重新注入星巴克，正如员工感受到的那样：舒尔茨就像是重新启动了一家公司。
回归后，舒尔茨主动改变了很多曾带来成功的做法。在公共场合，舒尔茨少了些许锐气，看起来更为谦逊和易感。他本人观念的改变引发了公司运营层面的悄然变化。在美国本土市场，顾客调查数据被进一步夯实，舒尔茨甚至从雅虎挖角信息官;门店的物流管理也变得更为细致；2011年5月，属于星巴克的第一则广告出现在美国本地报纸上。
在经济危机最为深重、门店销售无法提振时，舒尔茨推出了让人们能“随时随地品尝到星巴克咖啡”的速溶咖啡Via。速溶咖啡让那些无法负担门店体验的人继续享受星巴克的质量体验，虽然价格意识上的增强不是明智的选择，但却为消费者提供了另一种选择，以保护市场份额。
目前，速溶咖啡Via在北美、英国和日本市场销量不错，舒尔茨的下一步计划是将其带入中国。在回归根本的道路上，没有哪个地方比中国更适合诠释“体验”的意义。在舒尔茨的复兴战略中，中国被视为全球版图中的要塞，地位提升至 “除美国外的第二大本土市场”。而作为本土市场，与作为海外市场截然不同，前者意味着星巴克完全从中国消费者的角度出发制定策略。
什么是最好的创新
很多人仅把创新理解为科学技术领域的创新。其实，创新有很多种。创新可以是一个新颖而有效的商业模式，可以是一种新的管理模式，也可以是文学艺术领域里一次开创性的实践，甚至可以是家居生活中的一个新鲜而有趣的创意。简单地说，创新就是在知识积累和生活、工作实践的基础上，由一个新颖的创意而产生的，对人们有用，同时又具备可行性的一种创造性活动。所以说，新颖、有用和有可行性是创新之所以为创新的三大要素。
新颖是创新的必备要素。但是，新颖并不意味着，每一次创新都是一种开天辟地式的革命，或者是对已有知识领域的全面颠覆。像相对论那样的具有革命意义的理论成果，诚然是创新的一种，但实际上大部分的创新，是在某个较小的范围里，用新颖的思考方式，通过前人未经留意的视角来观察和解决问题。这种新颖的思考方式也不见得是前所未有的，而很可能是从别的领域借用的。这样的创新离我们的生活更近，其价值同样不可低估。
许多人会认为创新最重要的元素是新颖，但我认为创新的实用价值更应着重考虑。我曾经有过一次新颖但实用价值不高的惨痛创新体验。当年我在SGI工作的时候，曾经领导开发过一个三维浏览器的产品。仅从这个产品本身，或者从技术角度出发，几乎每一个人都认为这是一个非常酷的产品。想象一下，在三维的视图里访问互联网，像玩游戏一样，从一个网站链接到另一个网站的操作，就像从一个房间走进另一个房间那样逼真，在当时，这是一个多么有创意的产品呀!但很遗憾，这样的产品并不是根据用户的需求开发的。事实上，人们访问网页的时候，最关心的是信息的丰富程度和获取信息的效率，一个三维的视图既不能带给用户更多的信息内容，也会严重妨碍信息的高效传递，无法使用户在最短的时间内获得最有价值的信息。这样一个对用户没有用的创新，最终只能走向失败的结局。
所以，我认为具有实用价值是创新的目的。我深深相信“需求是创新之母”这句话。许多了不起的创新就是来自于实际需求，而解决需求的创新就一定有价值。
创新的第三个要素是有可行性。任何创新都要考虑在现有条件下的实施问题。如果利用了所有可以利用的资源、条件，仍然无法让某个创新成为现实，那么，再新颖、美妙的想法，也只能是空中楼阁。依我的博士论文为例。当时，这是一个重要的科研成果，发明出世界上第一套非特定语者的连续语音识别系统。从新颖的角度讲，这个创新可以得99分。语音识别也相当有用，可以用在声控电器、听写打字、人机交流、自动翻译器等等“科幻级”的产品上，实用性也能得99分。但是，我做论文的时候是在实验室里做的研究，没想到，这样的创新拿到真实环境中就碰上了种种“可行性”的问题，例如噪音处理的问题，如何分离各种同时说话的语音的问题，麦克风太远的问题，还有不可避免的识别错误的问题等等。因为这些问题，这项创新的可行性只能达到59分，直至今日这个创新的普及还有待更多研究者能有针对性地解决这些实际问题。
创新的价值，取决于一项创新在新颖、有用和有可行性这三个方面的综合表现。最好的创新，都是有着最新颖的创意，对人们的工作和生活最有用，并且能够在现实生活中实现的创新。相应地，好的创新者应该是一个既有新颖的想法，又理解用户的需求，并能够用实践将创意变成现实的人。第一种品质像一个科学家的特质，第二种像市场人员的，第三种则像工程师的。一旦结合了这三种品质于一身，做出最好的创新，就不再是一个可望而不可即的目标了。
如何做最好的创新
没有什么比亲自走在创新之路上更让人兴奋的了。但是，究竟该怎样做，才能不断得到最好的创新呢？建议大家思考和实践以下五项创新的准则，它们是：洞悉未来、打破陈规、追求简约、以人为本、承受风险。
洞悉未来就是要求创新者了解未来的用户需求，以便研发出适用于未来的产品或技术。要做到洞悉未来，虽然应该重视用户，但是，不能完全听取用户的意见，因为用户不可能有足够的前瞻性，也不可能完全理解技术的发展规律。所以，创新者需要有洞悉未来的才智，能根据目前的市场情况和用户需求，结合技术的发展规律，对未来做出正确的预测和判断。这个道理就像踢足球一样，优秀的球员要到球将要到达的地方，而不是球现在所在的位置。在互联网发展的初期，当时的用户没有准确地提出针对搜索引擎的需求，因为用户习惯于使用分类目录来查找自己需要的网页。那时，用户可能并不知道搜索引擎是什么，不清楚自己是否真正需要这样的功能，也不清楚技术上是否具有可行性，但是，能够洞悉未来的创新者可以推测：随着网页数量的不断增长，总有一天，分类目录将无法更好地容纳更多的新网页。这时，创新者便先于用户想到，未来的用户需求一定会转向比分类目录浏览更加便捷的方式。例如，是不是可以允许用户使用任何关键词进行查询，并获取网页结果呢？在技术上，是不是可以自动为海量网页创建索引并获得最好的排序呢？谷歌公司的创始人正是洞悉了这个用户的潜在需求，而投身于搜索技术的研发。当用户对于网络搜索的需求越来越明显时，以谷歌为代表的搜索引擎就自然而然地走向前台，取得了巨大的成功，并直接带动了网络广告产业的兴起。
做最好的创新的第二项准则是打破陈规。其实，创新的最大障碍就是无法脱离固有的思维定势或思维框架，总是在已有的方式、方法里打转。如果不能打破陈规，那么，无论对未来用户的需要有多么清楚的认识，创新者也无法想出最有效的、最新颖的解决之道。无法打破陈规的一个例子就是一位发明家在发明汽车的时候，脑子里依然还是想用操作马车的陈规来操作汽车。结果，他不是用方向盘，而打算使用缰绳来调整汽车的方向。在科技发展史上，通过打破陈规来获得有价值创新的例子不胜枚举。当无线通信刚被发明出来的时候，几乎所有人都认定了这个技术演变的最终目标肯定是，每个人都会有一台无线通信装置，能够成为“无线”的电话。但在当时的技术条件下，无线通信设备有两个部分：无线发射器体积庞大，价格昂贵，但是无线接收器体积小，而且便宜。所以，要实现这个终极目标需要有长远的打算。这时，一位打破陈规的创新者想到，是不是可以把发射器和接收器分开，让每个人都有一部非常便宜的接收器，来接受某个中心发射器的信号。就这样，广播这种最早依赖无线电技术的大众传播方式诞生了。
追求简约也是通向创新的必由之路。在很多情况下，复杂的东西并不一定有效，只有最简单的设计和组合才能发挥最大的效力。最初做搜索引擎的时候，研究人员发现，如果用户搜索时多输入几个字，搜索结果就会准确得多。那么，有没有什么方法能提示用户多输入几个字呢？当时，有人想到，我们能不能做一个智能化的问答系统，引导用户提出较长的问题呢？但是，这个方案的可行性会遇到许多挑战。也有人想到，我们能不能主动告诉用户，请尽量输入更长的句子，或者根据用户的输入主动建议更长的搜索词呢？但是，这样似乎又会干扰用户。最终，有一位技术人员想到了一个最简单，也最有效的点子：把搜索框的长度增大一半。结果，当用户看到搜索框比较长时，就会有更大的可能性输入更多的字词。今天搜索引擎上长长的搜索框就是这么来的。
以人为本是企业能否保持持久的创新能力的关键。21世纪人才最重要。在19世纪的一个普通工厂里，最能干的工人与普通工人相比，他们的生产力最多相差一倍。但是，在21世纪的IT企业、研发机构中，一个最有创造力的研发人员和一个普通的工程师相比，他们的生产力却可能差距几十倍、几百倍甚至上千倍。如果你的企业能够吸引、用好几百个、几千个天才的创新者，即便是在最激烈的竞争环境里，也一定能脱颖而出。为了吸引和留住人才，就要为人才创造最好的工作环境，给予他们最大的信任，赋予他们足够的权限。在谷歌，每一位工程师都可以利用工作中20%的时间，来做自己最有激情做的事情。这是一种真正的放权和信任，也是营造自下而上的创新氛围的有效方法。事实上，谷歌的许多创新产品，最早都诞生于20%的时间里。正是因为有了诸多鼓励创新的举措，谷歌才能在10年多的时间里，一直在互联网领域里保持技术优势，不断用最好的创新改进互联网用户的使用体验。
承受风险也是创新过程中重要的一点。任何创新都有风险，在创新的过程中，我们必须用正确的态度对待失败。失败不是对我们的惩罚，而是一次最好的学习机会。在谷歌，有许多20%时间里开始的创新工作，但其中很大一部分都失败了。没有这些失败，就不可能有成功的创新脱颖而出；没有接受和承担风险的能力，就不可能营造出真正鼓励创新的环境。在我负责研究工作时，我的主管曾对我说，如果你每一个项目都成功了，那么，你实际上是失败的。因为你并不是在做研究，而是在回避风险，只选择那些十拿九稳，没有什么创新价值的项目。
如何培养创新力
对个人来说，特别是对渴望创新、渴望成功的学生们来说，该怎样培养自己在创新方面的素质和能力呢？
我的第一个建议是，在学习中，要知其然，也要知其所以然。例如，中学生学到三角形面积定理时，可能人人都会背诵底乘以高除以二的公式，但是，除了公式以外，聪明的学生还会记住这个公式是如何推理出来的，为什么三角形的面积是这样计算的。只有懂得了知识背后的道理，才能够在遇到新的问题时举一反三，才能在需要创新的时候，灵活地将自己掌握的知识付诸实践。
我的第二个建议是，遇到问题时，试着从不同的角度来思考。一个很好的例子是即时贴的发明。美国3M公司有一位研究员，有一次，他想发明一种粘合力非常强的胶水，但因为种种原因，他失败了，实验得到的只是一种粘合力很差的液体，根本无法用作胶水。但一段时间后，他发现人们有这样一种需求：把便条或书签贴到桌上或墙上，在需要时可以随时揭下来――他此前发现的粘合力差的液体不正可以派上用场吗？就这样，因为思考角度的不同，一种险遭废弃的技术促成了“即时贴”的发明。
第三个建议是多问问题，才能更深理解。我的女儿在学习指数的时候，不理解指数是什么，更不相信在真实生活中指数有什么用，就主动来问我。我指导她计算银行存款，比如存入100元，每年的利息是10%，那么10年后，你的存款是多少？通过这样的计算，她终于明白了，原来指数知识和日常生活息息相关。因此，只有像这样不懂就问，才能真正学到有用的知识。
第四个建议是动手实践。没有一种创新是可以靠凭空想象而得到的。只有亲自动手，你才能了解一种创意的可行性，才能把创新变成现实。我记得小时候，我的父亲曾让孩子们解答这样一个问题：用6根火柴拼成4个大小一模一样的正三角形。通过动手实践，我们都找到了正确的答案。这样的实践让我对于相关的几何和空间知识记忆深刻，也训练了我使用新颖的思维解决问题的能力。
第五个建议是追随自己的兴趣、爱好。只有自己真正喜欢做的事情，才能做到最好。在谷歌，我们宁愿让员工做一个自己有激情的项目，也不愿意因为项目本身的紧急和重要，强迫员工做他自己完全不感兴趣的事情。
在一种鼓励探索，支持兴趣，重视实践的教育环境下，创新并不难。只要培养出灵活的头脑和扎实的基本功，再兼具了科学家、市场人员、工程师的特质，同时热爱自己所从事的工作，你就一定可以做出最新颖、最有用、也最有可行性的创新来。
文
创新有很多种。创新可以是一个新颖而有效的商业模式，可以是一种新的管理模式，也可以是文学艺术领域里一次开创性的实践，甚至可以是家居生活中的一个新鲜而有趣的创意。
【关键词】 金融资产;公允价值;摊余成本
引言
全球金融危机发生后,国际会计准则理事会(IASB)和美国财务会计准则委员会(FASB)受到了巨大的政治压力和舆论的指责,迫于压力,IASB和FASB联手启动了“金融工具确认和计量”改进项目,旨在降低金融工具会计的复杂性,改善财务报告质量。本文将对IASB和FASB金融资产新分类的方法进行初步探究。
一、IASB和FASB关于金融资产的新分类方法
(一)IASB方面
IASB在2009年7月份了《金融工具:分类和计量》征求意见稿。其具体的关于金融工具分类条款如下。
1.关于计量基础。征求意见稿针对金融工具的确认和计量提出了两种计量基础,分别是公允价值和摊余成本。与此相对应,金融工具分为两类,即按照公允价值计量和按照摊余成本计量的金融工具。在意见稿中,IASB认为,以下两条标准将能有效保证使用摊余成本计量的金融工具能对财务报表使用者提供决策有用的信息:(1)该金融工具是否具有贷款的基本特征(即会导致偿还本金和支付利息的合同条款);(2)该金融工具是否基于合同收益率管理(如果主体的商业模式是在持有或发行金融工具时收付合同现金流的,则这项金融工具就是基于合同收益率管理)。
2.关于公允价值选择权。征求意见稿中延续了IAS39的对公允价值选择权的规定,即在可以消除或者显著降低确认或者计量的不一致性的情况下,允许主体在初始确认时将任意一项金融资产或者金融负债指定为以公允价值计量且变动计入当期损益的金融资产。
3.关于嵌入衍生金融工具。其规定,包括嵌入衍生工具特征的混合工具要么以公允价值计量,要么以摊余成本计量,不再进行分拆处理。
4.关于权益性投资。权益性工具一直是公允价值应用的代表领域,在征求意见稿中,所有的权益性工具应当以公允价值计量,并取消了IAS39中当某项金融工具属于非上市工具或其公允价值不能可靠计量时,其不以公允价值计量的例外规定。
2009年11月12日,IASB了《国际财务报告准则第9号――金融工具》(IFRS9),用以替换现行的IAS39,简化现行金融资产分类和计量的处理。IFRS9基本延续了征求意见稿的内容,将现在的金融资产以公允价值计量且变动计入当期损益的金融资产、贷款和应收款项、持有至到期投资和可供出售金融资产四分类,最终确定变成二分类,即以公允价值和摊余成本计量的金融资产。分类的基础是主体管理金融资产的商业模式和金融资产的合同现金流量特征。除非企业改变其管理金融资产的商业模式,否则新准则不允许重分类。对于混合合同,不再需要进行分拆处理,而是以整个混合合同为基础判断采用公允价值还是摊余成本计量。
(二)FASB方面
FASB关于金融工具的分类计量的意见如下:
1.所有金融工具应在资产负债表中以公允价值反映,公允价值变动计入净利润或者是其他综合收益,对于某些情况下自有债务将以摊余成本计量;
2.在其他综合收益中确认某项金融工具的公允价值变动,基于主体的管理意图和该工具的现金流量可变性,在期初确定的金融工具分类将不再改变。
(三)对IASB和FASB金融资产新分类方法的对比分析
1.共同点。双方都没有按照原有的IAS39中持有意图和能力对金融工具进行分类,而是以计量属性入手进行分类,以公允价值和摊余成本作为金融工具的计量属性,皆不允许金融工具的重分类。
2.不同点。IASB的建议是两分法,划分为以公允价值计量和以摊余成本计量的两类金融工具,同时保留公允价值的选择权;而FASB的建议是所有金融工具都以公允价值来计量,仅以公允价值变动计入净利润还是其他综合收益来划分金融工具,而以摊余成本计量的长期负债仅为一个例外情形。关于分类的依据,IASB提出的两个标准分别是主体管理金融资产的商业模式和金融资产的合同现金流量特征;而FASB提出的标准是管理意图和现金流量可变性。
二、金融资产新分类方法对会计信息的影响
(一)对企业会计利润的影响
根据IAS39的规定,虽然将金融资产按持有意图和能力分为四类,即以公允价值计量且变动计入当期损益的金融资产、持有至到期投资、贷款和应收款项、可供出售金融资产,但在计量金融资产时也终归于以公允价值计量和以摊余成本计量两种计量情况。
对于金融资产交易费用,以公允价值计量的金融资产的交易费用确认为当期损益,从而减少利润;按摊余成本计量的金融资产的交易费用作为初始入账价值,不会对会计利润产生影响。对于公允价值的变动,以公允价值计量的金融资产公允价值的变动影响其持有期间的损益;以摊余成本计量的金融资产公允价值的变动直接影响资本公积,不影响其持有期间的损益。但确认摊余成本计量的金融资产减值损失时会减少当期利润。而在最终处置时,这两种计量属性的金融资产的影响都相同,都是将处置收入与账面价值的差额确认为投资收益,且都将公允价值的累计变动转出,确认为投资收益。由此可知,两种计量的差别就在于交易费用的处理。在不考虑取得时所发生的交易费用时,不管一项金融资产如何被归类,公允价值的变动不会使该资产发生减值期间的利润产生差异,因而对其减值期间及处置时利润的没有影响。
在IFRS9和FASB的阶段性意见中,IASB和FASB至少在金融工具的计量属性的选择上已经有了一定的共识,即以公允价值和摊余成本作为金融工具的计量属性,尽管这两种计量属性的定位有很大的差异,但两者的方向是一致的,从资产确认到确认终止,不管是以公允价值计量或是以摊余成本计量,在不考虑交易成本的情况下,其对企业的利润影响是大致相同的。
(二)对企业管理层操纵盈余的影响
根据IAS39的规定,企业所拥有的金融资产在符合一定的条件下,可以重分类。这种规定,一定程度上给予了企业管理层的盈余操纵的空间。当金融资产可以按历史成本或摊余成本计量,这样管理层可以通过逐期计提减值准备来平滑损失,对持有债券较多的金融机构最为有利。在IFRS9和FASB征求意见稿中,对金融资产重分类的条件规定较苛刻,相对而言减少了利用重分类操纵盈余。
在IFRS9和FASB征求意见稿中,IASB对金融资产的分类作了严格的规定,扩大了原来以公允价值计量金融资产的范围,FASB更是只规定除了以摊余成本计量的长期负债为例外情形的情况下,所有金融资产都以公允价值计量。公允价值计量范围的扩大,使企业提供的财务报表的相关性更强。
三、对IASB和FASB金融资产新分类方法的评论
IASB和FASB的新分类方法受美国金融危机的影响甚大,除了改进金融工具的会计分类和计量复杂性的长期目标外,短期的目标是要应对自美国本土向世界扩散的金融危机,故新分类方法也打上了诸多的美国烙印。对于FASB的意见稿,其在金融工具的分类和计量上是比较大胆的,可以从根本上降低金融工具会计问题的复杂性。但这一提议的实施,还要取决于金融工具的范围、长期负债的界定、金融资产减值等问题的解决,更还依赖于能否制定出一套有效的金融工具的公允价值计量模型。
对于IASB而言,虽然减少了分类的层次,但复杂性依然存在,因为对商业模式和合同现金流量特征两个标准的评测,与之前的以判断管理意图和能力的评测标准相比同样令人迷惑。IFRS9提出了商业模式后,并没有给商业模式下一个明确的定义,只是进行了举例。一方面管理层对商业模式的决定大多依赖对外部环境的判断并结合本企业的目标和风险;另一方面实务中的许多金融资产的运作无法与商业模式直接联系。因此,使用了商业模式这个评测标准,其主观性并没有减少。所以,不解决金融工具的混合计量属性问题,这种方式很难降低金融工具的会计问题的复杂性。
四、IASB和FASB金融资产新分类方法对我国的影响
我国现在正处于经济转型期,与发达国家成熟的市场经济相比还有很大差距。因此,当前在我国进一步扩大公允价值计量的应用范围有一定的困难。但从会计准则的国际趋同来看,公允价值计量范围的不断扩大是一个趋势,因此需要做好以下工作,以应对公允价值计量应用范围的不断扩大。
(一)不断推进市场化程度
我国企业在金融资产中,贷款及应收款、持有至到期投资占有相当大的比例,而这三个类别正是按IFRS9分类和计量标准中建议取消的类别,除了少数一些金融工具可以继续以摊余成本计量外,其余均需要按照公允价值计量。由于公允价值的最好的依据是在一个活跃健全的市场中形成的市价,而我国的市场经济还没有充分发展,市场化程度比较低,在某些领域缺乏公开、活跃的市场,导致公允价值计量在实务中操作还比较困难。首先是没有公允价值估值的有效机制保障;其次是公允价值估值成本提高;最后是公允价值估值技术不成熟,结果误差较大,由此而得出的会计信息的有用性必将会大大降低。因此,在我国扩大公允价值计量的应用范围,需要进一步提高市场化程度。
(二)提高我国会计、审计从业人员的业务素质
公允价值的运用要求会计人员有较强的业务素质、职业判断和分析的能力,并且更多地关注现在和未来。这就使得会计人员除了熟悉企业自身的业务、市场状况,理解管理层的意图外,还需要更多地了解企业的潜在风险,熟练掌握计算机与其他技术,对我国的会计人员提出了更高的要求。对于审计人员,由于以商业模式进行判断存在较大的主观性,增加了审计的难度和工作量,将会增加审计的成本和风险,对我国的审计人员的专业胜任能力带来巨大的挑战。因此,在我国扩大公允价值计量的应用范围,需要进一步提高我国会计、审计从业人员的综合业务素质。
(三)构建我国的公允价值的理论框架或指南
我国到目前为止还没有一套专门的有关公允价值的理论框架或指南,公允价值的具体运用是由各个具体会计准则规范的,这使得公允价值的具体运用缺少统一的理论依据,计量还没有形成一套比较规范的、标准的方法体系,从而影响了公允价值会计信息的质量。因此,我国会计理论界应当尽快构建我国公允价值的理论框架或指南,以提高我国公允价值信息的质量。
结束语
IASB和FASB的新分类方法虽然尚存差异,但可以看到减少分类层次和提升公允价值的地位是必然的方向。IFRS9的强制执行日为2013年1月1日,但现阶段我国市场化还不成熟,如果盲目跟风,修改我国的金融工具会计准则,可能会对我国的企业造成极为不利的影响,我们需要制定符合我国国情,并能与国际会计准则趋同的金融工具会计准则。
【参考文献】
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[3] 潘秀丽.非活跃市场条件下金融工具计量问题研究[J].会计研究,2009(3).
[4] 叶建芳,周兰.管理层动机、会计政策选择与盈余管理――基于新会计准则下上市公司金融资产分类的实证研究[J].会计研究,2009(3).
钱途黯淡的万人迷
10月8日，国外著名Web2.0网站Twitter再次发生宕机事件，整整一个小时主页都无法打开。大洋彼岸的回车键和鼠标敲成一片，然而高峰时间的Twitter依然不能满足的需求，尽管事后一再进行了解释，可是Twitter的问题也已凸显在人们的面前。
尽管最近又拿到了一笔风险投资，但Twitter因为一系列问题的困扰，用户怨声载道。Twitter 解决的办法就是开辟一个子站点以便报告服务状态。同时其对技术提问也非常认真。但技术问题已经成为Twitter严重的瓶颈，即使Twitter号称把性能提升上百倍，仍然不能满足要求。
根据互联网流量监测机构Pingdom的统计数据， Twitter宕机时间有时甚至一周之内就会超过5个小时，很多时候连续十天之内整天正常的情况只有一天，连续数日会有超过一小时的宕机情况发生。Twitter 宕机问题也带来了对其应对不断增加的流量能力的质疑。由于Twitter正试图以广告服务营收，服务稳定性成为企业投放广告的主要顾虑。
企业在通过Twitter的广告平台购买关键词后，可以让Twitter用户在搜索信息时看到页面顶部的广告，这当然需要商家支付费用。但由于Twitter上的信息量无限膨胀，一方面给网站自身的处理能力带来极大挑战，仿佛需要独立处理全球电邮，这使得Twitter不断采取的改进措施无法跟上不断膨胀的信息量，宕机情况反而越来越多，这也是网站发言人不能不承认的。另一方面也让广告本身的投放效果产生了消极效果。
云外的Twitter
在云计算蓬勃发展的今天，互联网的新老巨头都已投入其中，这里面既有老字号的英特尔和微软，也有新兴的Facbook，甚至靠终端设备一跃成为最有价值的苹果，也再云计算里边做出了自己的努力，更何况，逝去的乔布斯赖以支撑自己的苹果设备的App Store本身就是云计算中的经典模式，可是在这一发展大潮中，我们至今仍不能看到Twitter的身影。
坊间曾传Twitter要放弃RoR，惹得Twitter急忙辟谣，表示不会发生，然而Ruby on Rails在从事这类密集的消息服务工作的同时，确实面临前所未有的压力。
当然，自己不做云计算这一问题并不难解决。云计算发展的初衷本身就是为了让大多数企业可以不在大规模发展自己的服务器上做功夫，尽管巨头们一而再再而三的投入这一领域，并不意味着每个稍微有点头脸的互联网企业就都要在这一领域投入资金和力量，特别是对于Twitter这种几乎前途一片光明却只管要钱不管赚钱的企业，租赁服务器是一件完全靠谱的发展方法，毕竟无论是亚马逊、谷歌，还是微软，发展云计算目的就是为了让一部分精进于IT技术的大企业可以以盈利的方式解脱小企业于盲目扩建服务器的水火之中。
作为媒体性质明显的Twitter，自然可以通过租赁的方式解决自己服务器准备不足，特别在突发事件中服务器骤然需求量扩大的尴尬。
不做非营利机构
今天的微博客，更多的是作为一种新媒体出现在商业领域的，其主要的收入来源也在于广告。但早已挖掘这一盈利模式的Twitter，其2010年的收入只有一亿五千万美元，只不过是Facebook四年前的成绩。
主要依靠风险投资存活的Twitter显然有着理想主义者的尴尬，但现实就是这样让人头破血流，如果一再放任下去结果必定会让Twitter变成大学一样的依靠捐款生存，这让带着CEO头衔的Dick Costolo显然难以面对投资者的目光。
事实上，无论是作为社交网络还是微博客本身，Twitter一筹莫展之际，早有Facebook这样举世皆知的成功者打前阵，而作为微博客的后续有人，国内的新浪微博也在赚钱上做着自己的努力。
作为至今仍作为主要收入来源的网络广告，微博在这一领域并不具有优势。作为新兴沟通分享模式，微博客可以迅速增加人气和用户粘度，可是这一特点却不能顺利转化为商业价值。为了便捷出现的简单页面无法承载在线广告，用户的快速浏览也不利于广告链接的实现。病毒式游戏营销，也是目前商业模式探寻中很成功的一例。这些都是依靠微博的粘性，借助人气实现的商业探寻。但商业模式到底如何打造，却又不知方向在哪，这也让微博今后如何发展没有了定位。
这时应用的下载使用就呈现了价值，而在推出应用方面，新浪微博一直不遗余力。虽然网友的活跃程度仍然根源于新浪微博的媒体性质，但应用仍然是为一种获得收入的有效途径，通过吸引用户的应用无论是游戏抑或其它应用，支撑着iPhone带来的App Store时代。
通过为熟人搭建平台使社交化媒体传递信息具有了更现实的意义，互联网进入互动时代，用户作为信息享用者的同时也是信息提供者甚至生产者，现实生活中的感情、工作等也随之实现。
互联网成为工具和平台的Twitter中，适合需求的产品，需要帮助用户在情感关系和未来中提供帮助，并帮助实现把现实中的关系在网络上处理，真正满足用户的需求盈利自然实现。这也是Twitter这样的理想主义者网站需要关注的地方。毕竟持久地维护职场关系也是网民关注重点。
