发布时间：2023-11-26 15:38:42
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一、什么是人力资源管理和人事管理
从管理学角度来说,人事管理就是在一定的条件下,怎么根据既定的组织目标去选择工作人员,确定他们的工作职责,调动他们工作的积极性,从而提高工作效率。而人力资源管理是对人力资源的计划、组织、控制,以劳动力管理为主要内容,其中心任务是调整和改善人力资源状况,使之适应生产的要求,保证经济运行的效益。也就是对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制及协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现企业的最终目标。显而易见,这二者对企业的发展的是有重要的意义。
从二者的含义可以看出,人事管理主要是通过人与事的结合,为有效实现企业的目标,并没有研究如何对人力资源的开发和利用进行经济核算,及如何提高人力投资的经济效益等各种重大问题。但人力资源管理不仅要通过人与事的管理有效地实现企业目标,更重要的还是要通过合理利用与开发、经济核算来提高人力资源的投入与产出率,从而实现管理与经济活动相结合,以人力资源管理促进经济发展。
二、人力资源管理与人事管理的区别
人力资源管理这一概念的提出最早出现于20世纪20年代的美国,直到90年代初,它才为国人所理解和认同。随着社会经济迅速发展和企业管理需求的提升,传统的人事管理已不适应当今激烈的市场竞争的形势,开始逐渐被现代的人力资源管理所代替。
在形式上从人事管理发展到人力资源管理都是对人的管理,但这绝不是对传统人事管理的简单名词替换,而是对人的管理理念和管理方法的根本转变,是人事管理中一个质的飞跃。在管理的观念、活动、内容、地位及部门的性质上都有着显著的区别。
(一)思想与观念的区别
传统的人事管理从经营者的观念上,把物质资源作为第一资源。注重对物质资源的利用节约:把人力视为成本,以降低成本为宗旨,把每个为其所雇佣的人的开支全部打入成本之内,从而形成如何少用人多出活这一企业管理者最关心的问题,由此产生想方设法减低人力投资以降低人工成本。
而现代人力资源管理把人力首先看作是一种可开发的资源,并视为组织核心资源。人力资源的重要性已经超过设备的资金等物质资源的重要性,成为企业竞争的主要依托。通过开发和管理现代人力资源,可以使其升值,创造出更大的甚至意想不到的价值。
(二)二者性质的区别
传统的人事管理与企业的经营发展脱节,工作上没有前瞻性和预测性,因此工作中时常出现被动的应付局面,对员工管理的规范不能事前约定,而是事发后根据结果做应急性处理,从而失去了管理的意义。其次在对员工的管理中,往往把录用、使用、培训、考核、奖惩等几个互相联系的阶段,人为地分割开,孤立地进行管理,更没有考虑与企业的管理、效益和贡献相结合,具体反映在工资分配上,不论岗位、责任、贡献的差异和企业经济效益的好坏,一律执行统一工资方案进行工资调整的“大锅饭”做法,起不到经济杠杆的调节和激励作用。
而人力资源管理,是以企业的经营效益与发展为中心,以劳动力管理与开发为基础进行综合管理。从员工的选择录用到岗位的设置;从提高工作技能到激发员工积极性;从员的培养到合理开发利用,达到员工职业生涯成长与企业的发展相结合,获取最大的双赢效益。并将分阶段的管理工作有机的结合起来,进行系统化管理,创造出一种协同、规范的管理局面。在分配制度上以企业效益为核心,坚持以岗定人、以岗定薪、岗变薪变的原则,策划制定企业的分配政策和方案,以员工的责任、业绩与贡献为依据,调整员工的工资水平,国家只是进行工资增长率的宏观控制,达到了突出效益与贡献,打破了“大锅饭”的平均主义分配制度,调动了员工的积极性。真正起到经济杠杆和激励机制的作用,实现企业追求效益、员工强调业绩的良性竞争机制。
(三)管理内容的区别
传统的人事管理内容相对简单,部门的功能是招录新人、填补空缺,即所谓“给适当的人找适当的事;为适当的事找适当的人”,人事相宜之后,就是一系列管理环节督导执行了,视组织编制为固定不变,只是提供所需人力,形成了日常事务性操作的办事机构,没有发挥其管理部门的职能作用。相比之下,人力资源管理的内容更为丰富,不仅具备原有的各种功能,还要担负进行工作设计、规划工作流程、协调工作关系的任务,并且随着时代的发展,更加关注工作岗位、人与人的关系以及在岗人员积极性、创造性的发挥。
三、人力资源管理和人事管理的发展方向
跨入21世纪、加入WTO的今天,人力资源管理和人事管理已经被提高到企业战略的高度来认识。如何从长期和整体的角度来开展推动企业的人力资源管理和人事管理的发展,正是企业战略所面临的挑战。
(一)企业必须要有自身管理的独特性。按照企业战略进行人力资源管理制度的建立与完善。必须结合本企业的实际情况来制定和完善适合自身发展、适应市场竞争需求的管理体系,人力资源管理才能发挥真正的职能作用。
(二)人力资源管理必须和企业战略、制度的匹配性。企业的人力资源管理制度必须与企业战略及相关制度相匹配。
(三)人力资源管理与人事管理要有长期和全面的管理观念。在人才流动性较高的市场经济社会,必须从战略的角度来研究本企业的人才战略,必须对人才的需求、流动、引进、培养等进行深入的研究与分析。同时要建立和完善激励、约束机制以促进人才的开发与使用。
综上所述,人力资源管理和人事管理虽然有许多不同之处,但却一样重要。当代人力资源管理是一种比传统的人事管理更为深入、更具战略性的新型管理模式,它要求企业必须突破传统的“人事”定位,从更宏观的视角,从发展战略的角度,才能开展和完善企业的人力资源管理。
参考文献:
[1]张 静,郭春临. 浅谈人事管理向人力资源管理的转变[j].《现代企业文化》2009.5
[关键词] 人力资源人事管理
随着经济全球一体化，服务需求的快速变化和技术变革的日新月异，市场竞争日趋激烈，而所有的竞争，最终都可归结为人才的竞争。只有不断提升人力资源的竞争力，各类组织机构才能保持可持续发展。在这种形势下，把握现代人力资源管理与传统人事管理的区别，将传统的人事管理转为现代的人力资源管理，根本上从传统的人事管理发展、转化为现代的人力资源管理，成为各类组织机构的基本策略。
人力资源管理和人事管理是两个不同的概念。关于人力资源管理，人力就是人的力量，它由智力和体力两种力和它们两者的结合力组成，通过行为过程体现为能力。智力是是储存于人脑中的一种无形的软性力，通过人的思维活动可转化为行为，它的潜力非常大随着开发力度而变化；体力不需要转化直接便可表现出来的一种外在能被感觉的相对稳定的硬性力，即使受某种因素影响有所变化也是有限的。人力资源从宏观来看是由社会里某一范围内能通过本身固有的和开发的能力为社会创造物质和精神财富，推动社会进步和发展的人们形成的一种资源。它有数量和质量两个方面；从微观来看则是各种组织录用或聘用的全部员工所具有的现在的和潜在的劳动能力的总和。
被认为是“西方人力资本理论之父”舒尔茨是这样定义人力资源的，他指出:人力资本是体现在劳动者身上的体力、智力和技能的综合，人力资本的有形形态就是人力资源。
人力资源是最宝贵、最重要的资源，有与其他资源截然不同六种特性，时效性、生产与消费双重性、再生性、社会性、能动性与创造性。
时效性是指:人的生命是有限的，必定要经历生到死的过程，人力资源针对每个人来说都有终止的时候，不同生长时期的人力资源有着不同可利用程度。从人力资源的使用来看，也必定要经历学习期、试用期、最佳使用期、和淘汰期的过程，有着时效性。
生产与消费双重性是指：人力资源既是生产要素，创造精神和物质财富的源泉，又是物质、精神财富的消费和亨有者，两者密不可分，相辅相存。
再生性是指：人力资源也同其他资源一样也会出现损耗，每个人都可能出现身体衰老、机能退化、体质下降等生理、病理、心理等因素而致使个人能力的损耗，由于社会与科学的不断发展与进步，也可能出现个人的知识、技能、经验等相对老化而致使人力资源质量的下降。但是，与其他不同的是人力资源可通过保健、医疗、心理调适、锻炼、终身学习、持续开发来减少、减缓损耗甚至得到自我补偿，自我更新从而再生来适应社会需求。
社会性是指:人生存于社会，依赖于社会，不能脱离社会，人的成长受社会的影响，也就是说人力资源的形成受社会的制约，人力资源的配置也受社会需求与发展的影响。具体地说社会的进步与发展不是靠个人的独立劳动，而是依靠无数个群体性劳动来推动的。反过来，社会里的社会风气、道德观念、民族精神、文化特征、价值取向等又影响着人们的发展。人与社会相互依赖、相互影响、相互促进，所以说人力资源具有社会性。
能动性与创造性是指：人力资源是有思想的，不是被动地接受支配，能够主动开发自己接受教育和学习，并能主动地利用自已的能力或利用其他资源有目的、有意识地进行社会劳动服务于社会。还具有不断发明、不断创新推动社会发展，推动人类文明进步的创造性。
人力资源管理是指：某个组织为了实现人力资源的获得、有效利用、维护、激励、培训开发、发展这个使命而进行的所有活动和管理过程。他的主要职能有人力资源的战略规划、工作岗位与职数的设定、员工的选拔与招聘、员工的培训与开发、员工工作绩效评估、员工报酬、员工的维护和员工的激励。
何为人事管理，首先来看什么是人事，人事是人力的事物，是与员工工作相关的事情，简称为人事。其次什么是管理：现代管理学之父――彼得・德鲁克认为：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”
人事管理就是指为完成组织任务，对组织中涉及人与事的关系进行专门化管理，使人与事达到良好的匹配。具体地说，就是某一单位或集体在与职工保持劳动关系期间对其职工个人利益的事或业务进行管理。如聘用、聘任、薪酬、培训、晋升、考核、奖惩等。
由于生产力的发展、管理环境的变化、管理理念的升化和各种组织的人力资源整体水平的不断提高，使得人力资源的管理遂步从传统的人事管理发展和演变到现代的人力资源管理，并使得它们在管理观念、管理模式、管理视野、管理性质、管理深度、管理功能、管理内容、管理地位、管理工作方式、管理关系、管理角色、部门属性、部门目的等方面产生了质的区别。
第一，管理观念的区别。现代人力资源管理把员工视为区别于其他资源唯一能动的，可以增加产出的具有再生产无限价值的重要资源。而传统的人事管理把员工视为需要支付报酬的成本负担并非是一种资源，是一种工具，算的是人头账很少算人力账。
第二，管理模式的区别。现代人力资源管理以人为中心，视员工为“社会人” ，在社会这个大环境下动态地调节和开发人的心理与意识，管理的根本出发点是“着眼于人”注重管理人与事的关系及其系统优化。紧扣这一中心，建立起人力资源的预测与规划管理模式，职务分析与员工招聘管理模式，培训与开发管理模式，绩效考评管理模式，薪酬管理模式，劳动关系与劳动保障管理模式，劳动安全与劳动卫生管理模式，实现人与事的最佳结合，得到最佳的社会和经济效益。而传统的人事管理以事为中心，要求人去适应事，视员工为“经济人”。 不注重人与物的系统整体性，是单一的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”。
第三，管理视野的区别。经济全球一体化使全球市场的联系越来越紧密，现代人力资源管理从封闭走向开放，视野更广阔具有远程性，突破传统意识中的各种组织边界与地理边界，培养全球观念和团队协作精神、实施有效的跨文化培训与管理，将成为ZI世纪力资源管理必须面对的挑战。而传统的人事管理没有长远的规划，较具狭窄、短期性。
第四，管理性质的区别。现代人力资源管理的组织体系更具有效益性、系统性、完整性、未来性、战略性和策略性。现代企业人力资源管理的战略作用上升，现代人力资源管理总体上要考虑各类人力资源的比例平衡，要与组织的发展战略相匹配；从战略的高度，分析和诊断人力资源现状，为决策者准确、及时地提供各种有价值的人力资源相关数据，协助决策者制定具体的人力资源行动计划，支持组织战略目标的执行和实现。从时间上看，是面向未来、面向长远发展的；要时刻关注劳动力市场动向和整个市场环境的变动；从作用层次上看，它是全局性的、战略性的、整体性的。而传统的劳动人事管理不具有这种功能和作用，仅仅起到一个职能部门作用，只能站在部门的角度，考虑人事事务等相关工作的规范性。最多只能传达决策者所制定的战略目标等信息。
第五，管理特征的区别。现代人力资源管理具有能动性、创造性、生产与消费的两重性、时效性、再生性和社会性特征。而传统的人事管理是被动的以上特征不明显。
第六，管理类型的区别。现代人力资源管理属于开放的竞争型，而传统的人事管理属于封闭的安置型。
第七，管理重点的区别。现代人力资源管理将人力视为第一资源，更注重其维护、开发与创新，从素质和质量上保证满足组织战略的需要，维护是指人力资源管理活动中维护劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的安全与健康，保障就业和应得收入，从而维护人力资源的持续劳动能力等职能性活动。它主要包括劳动关系、劳动保护、平等就业、和人平对待、员工安全与健康等。开发是提高人力资源率的重要手段。它包括员工职业生涯的设计、工作引导、继续教育、各类培训、员工的有效使用及工作丰富化等。开发是对组织员工知识、技能和素质的培养与提高，以增强员工的工作能力，充分发挥员工的各种潜力，最大限度地实现其个人的价值和人力资源率创造出更大的效益。创新指的是两个方面：一是管理要创新，管理手段要丰富多样、层出不穷。如激励手段，将以岗位和职务为基础的薪酬体系向以业绩、技能和胜任力为基础的薪酬体系的转变，来满足组织的可持续发展和员工的发展需求。二是要求员工具有创新思维，在各自的工作中不断发展创新。而传统的人事管理将人力视为一种成本，当作一种工具，测重于投入的使用与控制。
第八，管理功能的区别。现代人力资源的管理功能系统化是精神文化、价值观、人际关系、团队建设及利益整合来形成的，而传统的人事管理功能单一又分散。
第九，管理内容的区别。现代人力资源管理的内容很丰富，涵盖组织建设、文化建设与系统建设各个方面，不仅具有传统人事管理职能，还担负起进行岗位设置与测评、规划工作流程、协调工作关系的任务。管理范围也从传统的正式组织扩大到非正式组织，包括团队建设、员工与服务对象、员工与其他合作者之间的利益共同体、上层领导与下层员工为重构组织或组织再造所需的合作等。而传统人事管理的内容简单，考虑的是员工的选拔、使用、考评、报酬、晋升、调动、退休等。
第十，管理要求的区别。现代企业人力资源管理者除了传统人事管理应具备的素质外，还需要运用当代社会学、心理学、管理学、经济学、系统学等知识来科学管理，承担起三种角色，即战略规划的参与者、执行的管理者和员工发展的指导者与支持者，管理者素质要求提高了。而传统人事管理只要求管理者熟悉与劳动人事相关的法律、法规、政策，并依照执行即可。
第十一，管理地位的区别。现代人力资源管理的地位在决策层，遂步从辅助的事务性层面，升到获取竞争优势的战略性层面，“战略性人力资源管理”在更大范围和更大程度上从理论走向现实。人力资源管理正进入各个层面的管理人员，而不仅仅是人力资源部门的事;人力资源部门也从后台走向了前台，不再只是一个组织的执行者，而是在参与组织的决策。 而传统的人事管理的地位在执行层。
第十二，管理工作方式的区别。现代人力资源管理的工作方式具有参与的透明性，而传统的人事管理工作方式具有控制、隐蔽性。
第十三，管理关系的区别。现代人力资源管理的管理关系是和谐合作，在尊重、理解、关心管理对象的基础上进行的管理。而传统的人事管理的管理关系是对立、抵触的。
第十四，管理角色的区别。现代人力资源管理的管理角色具有挑战和可变化的，而传统的人事管理的管理角色是例行记载。
第十五，部门属性的区别。现代人力资源管理部门是人力资源的“生产效益部门”，它所注重的不是成本的压缩，而是通过对人力资本的投资产出远远大于人力资本投入的产出。而传统的人事管理部门属于行政管理、执行部门，非生产效益部门。
第十六，管理目标的区别。现代人力资源管理的目标是提高人力资源的质量，提高人力资源率的比率，展现竟争优势以提高组织的竞争力。而传统的人事管理目的是将人力按行政事务统一、规范地管好。
我们必须充分认识人力资源的特性把握与传统人事管理的区别，并在尊重人格、注重人的自身需要的前提下，积极从事人力资本投资，开发人力资源，从而推动事业、社会的全面发展。
参考文献:
[1]张佩云:人力资源管理,北京:清华大学出版社,2004.10.1
关键词： 传统人事管理；现代人力资源管理；转变途径
由于传统的人事管理产生于计划经济体制下，它与目前的市场经济体制发展明显不相适应，因此，就产生了与现代社会发展相适应的现代人力资源管理。它是一门新兴学科，涉及了心理学，社会学和管理学等多个学科，但是，它仍然不能根本性的摆脱传统计划经济体制下的人事管理模式，还存在着很多不容忽视的问题。因此，本文主要探讨传统人事管理与现代人力资源管理之间的异同，并针对这些异同之处，提出从传统人事管理向现代人力资源管理实现全面转变的途径。
1 传统人事管理与现代人力资源管理的基本涵义
狭义的人事管理是指各单位人事部门负责人员招聘，调配，考核等一系列动态的服务管理和协调工作。它主要协调和控制人与人之间以及人与事之间的相互关系，从而为实现一定的目标而实施一系列的管理行为。广义的人事管理是指各个单位，部门和团体等对组织内人群实施的各种管理行为。传统人事管理往往包含了“进、管、出”三个环节。其中，对于人的调进调出被普遍的认为核心所在。一般来说，传统人事管理主要依靠的是行政命令，过于强调“以事为本”的管理理念，这种严重忽视人的地位和作用的管理模式显然不利于管理工作的顺利开展。
现代人力资源管理的目的是为了吸引、保留、激励和开发所需的人力资源，并通过一定的指挥，控制和管理来优化组合人力和物力之间的比例关系，从而充分激发员工的工作积极性，最大限度的发挥人的潜能，最终提高整体工作效率。现代人力资源管理主要包含了人力资源规划、教育培训、工资福利、人力资源管理系统评估与生产力改进等工作，其管理理念主要是“以人为本”，认为人是全面的经济人、社会人、复杂人以及自我实现人，这里的人既是一种劳动力，更是一种资源。此外，现代人力资源管理真正强调“任人唯贤”，强调人的实际能力，体现出用人的公平合理性和某种竞争精神。
2 传统人事管理与现代人力资源管理的异同之处
由于传统人事管理和现代人力资源管理之间存在某种联系和共同点：（1）管理目的有相同性：目的都是为了通过充分利用“人”这一能动资源，来实现人、财、物的最佳配合，从而提高工作效率，实现员工最佳价值，完善和实现单位管理目标；（2）管理任务有相同性：两者都包含了人员招聘录用、培训考勤等基本管理任务；（3）管理对象有相同性：两者都是来管理“人”的，都是来处理“人与人”以及“人与事”之间的各种矛盾冲突和多种复杂关系的，最终实现资源的最优化配置。因此，两者之间存在着某种紧密的联系，是一种继承和发展的关系。
但是，两者由于发展环境迥异，其也存在很多不同的特点：（1）管理观念不同：传统人事管理把人当作一种“成本负担”，重视对事的投入和控制，忽视人与事的整体性和协调性，强调“控制人”；而现代人力资源管理则把“人”当作资源，看作宝贵的财富，注重员工价值的实现，其管理观念在于以“人”为中心；（2）管理模式不同：传统人事管理多是被动的行政命令式的管理模式，而现代人力资源管理则为主动开发式的战略型和策略式管理模式，重视挖掘和发挥人的潜力；（3）管理内容不同：传统人事管理的内容比较单一，主要包含了对人的“进、管、出”的管理过程。而现代人力资源管理内容更为丰富，不仅包含了传统人事管理的内容，还进一步拓宽了工作范围；（4）管理重心不同：传统人事管理是以“事”为中心，很少考虑人的需求，从而很大程度上影响了积极性的发挥。而现代人力资源管理则强调以“人”为本，充分满足了员工个性化的需求和发展；（5）管理地位不同：传统人事管理属于功能性执行和操作部门，往往无需专业知识和管理专长；而现代人力资源管理则属于决策和战略性运作的管理部门，具有前瞻性人力资源规划能力。 转贴于
3 努力构建现代人力资源管理体系
（1）从国家社会的层面来实现转变：深化社会体制改革，完善失业保障措施，使企业生存竞争压力变为转变的动力；不断完善劳动保险法，加强转变的法律强制性；完善人力资源管理师考试制度，培养出一大批现代化人才，为转变提供充足的后备人才；最后，还要深入开展相关理论的研究和交流活动，为实现转变提供理论支持。
（2）从整个企业的层面来实现转变：建立一个以科学管理和人本管理为核心的企业文化体系，为实现转变提供文化支持；企业高层管理者必须努力提高自身的整体素质和专业技能，在思想意识上真正重视和支持现代人力资源管理，以现代人力资源管理的先进理念武装自己的头脑，充分发挥现代人力资源管理的战略性作用，为实现转变提供前瞻性和决策性支持；此外，企业的其他部门管理者也要积极配合高层决策，充分认识到自身的管理职责和义务，认真履行应有的职责和工作范围，为实现转变提供全面落实的保障性条件。
（3）从企业人力资源管理者和部门的层面来实现转变：增加战略性和变革性的工作内容，使每个员工都能成为企业的战略参谋；以“定编定岗定员定额的四定”、“绩效管理”、“员工技能开发”作为转变的突破口，使每个员工成为企业的人资专家；以《劳动合同法》、和《劳动争议调解仲裁法》的颁布实施为契机，使每个员工成为企业的法律顾问；最后，要加强对企业文化的提练总结和宣导，使每个员工成为企业文化的代表。
参考文献
［1］陈旭，王瑊.传统人事管理与现代企业人力资源管理的差异［J］.中国林业经济，2011，（1）.
关键词人力资源管理；技术能力评价；医院运营管理
1前言
长期以来，医院的信息化建设主要集中于诊疗服务有关的医院管理信息系统、电子病历、LIS、PACS等，在医院运营管理方面相对滞后。即使有涉及人力资源与绩效管理等方面的信息系统，也大多独立建设，数据无法共享。福建省妇幼保健院基于医院资源计划系统平台（hospital resource plan,HRP），构建了人力资源管理系统，积极探索科学、规范、全面、系统的人力资源管理模式[1]。
2现状分析
目前，医院的人力资源管理依托于人事厅的人事档案系统，在实际应用中存在以下几个问题：
（1）职能科室信息化程度不高。如人事科、医务科、护理部、质控科、科教科等职能科室还有很大一部分是以纸质或Excel等记录为主，在数据的统计分析、数据共享方面比较困难。
（2）职能科室间数据共享困难。医院的人力资源管理包括人员的招聘、档案建立、考勤、薪酬、劳动关系、聘任等功能信息，各模块信息各自独立。“孤岛”的形成导致各系统间信息更新不及时、不统一，导致信息不一致，造成信息统计和分析错误。
（3）职能科室间的业务协作差。人事科掌握着人员信息及相应的人员动态；科教科掌握科研课题、论文及其成果、承担教学任务、继续教育方面的信息；医务科监管医生和相应的医疗活动；护理部全面管理护理人员和相关的护理活动。数据分布在不同的业务系统，共享困难，协作差，效率不高。围绕医院的人员信息需求建设需要达到以下
目标：（1）完善医院的人事档案建设，做到既能统一管理，又可由临床业务科根据需要对相应的人员信息进行管理，实现数据共享[2]。（2）解决科室间的协作问题：人力信息涉及到各个职能科室和临床业务科室，建设人力资源管理平台从业务系统中提取相关数据统计、分析和评价。人力资源各功能模块能有效串联，保障信息的一致性，提高运行效率。
3系统实现
引入工作流的概念，重新梳理当前人力资源管理的业务流程，把人力资源管理招聘、简历收集、面试、录用通知、档案建立、考勤、薪酬等模块的信息串联起来。用户可通过对各个环节的记录进行跟踪、监督执行，分析流程中存在的问题并进行改善跟踪，建立一套便捷、高效、科学、合理的人事管理业务流程。系统主要包括人事档案管理、组织关系、劳动关系、调配管理、考勤、薪酬管理、聘任管理、招聘管理、统计分析和系统管理[3]。
3.1人事档案管理
医院的人事档案主要包括在编人员、非在编人员、退休、返聘、四生（进修生、研究生、规培生、实习生）等相人员信息，其数据来源主要有人事厅的档案信息、人事科维护信息和临床科室维护的档案信息。整个档案管理包括数据导入、档案录入管理、档案综合查询、档案配置及相关的报表管理。通过对人事档案的建设，对医院的人事档案信息实现信息化、规范化，不仅可以更高效地完成人事的日常工作，还可以为各个业务科室提供信息查阅。
3.2组织管理
医院组织管理是从医院的功能出发，建立命令统一、分工负责、权责对等、目标明确、管理可控、宽度适宜、结构扁平、气氛和谐、机动灵活的组织。有效的组织管理可增加组织执行力，组织管理主要包括科室设置、岗位设置、人员设置等相关的信息。
3.3劳动关系
劳动关系旨在解决医院人员的劳动纠纷。针对医护人员及职工在医院的全生命周期进行信息化管理，实现劳动信息的交流与传递。建立完善的劳动关系信息库。劳动关系模块包括合同管理、录用管理、离职管理和职称变动管理。
3.4调配管理
调配管理主要是医院为了促进人与事的配合及人与人之间的协调，各个科室根据实际业务的需要向其他科室借调相关的人员，同时配合其他科室的调配而进行的人事管理。调配的岗位包括支援、机动岗、晋升轮转调配等类型。调配管理包括调配申请和调配管理。通过对调配基础信息的统一管理，方便人事处或职能科室查询统计调配人员。
3.5考勤管理
主要是对医院的员工出勤情况进行统一的管理。员工的出勤信息可以与医院的考勤机相结合，方便员工随时查询相应的出勤情况。该模块主要有考勤查询、请假管理、加班管理、外出管理、假期设置、排班管理等相关的功能。
3.6薪酬管理
薪资管理目标是基于人力资源战略设立，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和动态管理。薪酬管理主要包括薪酬的信息采集和个人薪资查询。该模块与会计系统连接，自动传输薪酬数据，生成相应会计凭证，并与银行系统连接，实现薪酬的自动发放[4]。
3.7聘任管理
该模块统一管理医院每半年或一年的聘任人员信息，主要包括个人聘任信息和聘任管理。
3.8招聘管理
主要是为了弥补医院的岗位空缺服务的，它是人力资源系统的首要环节。通过完善医院的招聘流程，使整个招聘过程尽量达到低耦合的效果，任何一个环节的缺失都不影响其他环节的应用。招聘管理主要包括用人申请、招聘计划、招聘管理、简历管理、招聘查询、通知管理等相关的信息。
3.9技术能力评价
医疗机构对人力资源的评价主要从医疗、护理、保健、科研、教学等方面考核。其基础数据需要从医院管理信息系统、电子病历、保健管理、科研教学等业务系统中提取。系统搭建数据集成平台提取医生、护士的技术档案、医疗质量档案及科研教学档案，通过标准对每个医护人员做一致性评价。
3.10系统设置
提供系统字典、人事信息类别、流程信息、报表模板的维护功能。同时系统为各个机构的用户根据角色来定义权限，对员工的档案信息、报表统计、流程使用的权限进行授权管理。
4结语
全院的人力资源系统的建设加强了医院科室间的横向协作及垂直监管，将人力资源管理、教学管理、科研管理、医务管理、护理管理等系统全面应用到各职能科室和业务管理中，解决了各科室业务管理的协作与资源的共享[5]。通过建设医院运营管理系统中的人力资源系统，完善地建立医院的人才信息库，为医院的信息互联互通、资源共享提供相应的基础。对员工的考核更加全面、客观、科学，有助于推行对人力资源的精细化管理[6]。
参考文献
[1]韩斌斌.公立医院固定资产实施精细化管理的思考.中国医院,2015(9):58-60
[2]李沵.医院HRP信息系统建设过程中的重点和关键问题.中国招标,2014(30):34-39
[3]邬凡,彭丹丹,闫华,等.浅谈HRP系统在公立医院管理中的运用.中国数字医学,2013(7):97-99
[4]张晓丽,王艺凝.HRP一体化平台助力医院运营精细化管理的探讨.中国乡镇企业会计,2018(1):132-133
[5]董哲.以战略绩效管理为核心的人力资源信息系统设计与开发[硕士学位论文].中国海洋大学,青岛,2011
关键词：传统人事管理；现代人力资源管理；应用比较
一、传统人事管理与现代人力资源管理比较分析
（一）管理对象的共性
传统人事管理和现代人力资源管理都是以“人”为管理对象，也有效节制了“人与人”和“人与事” 之间的矛盾与冲突。在实际的管理过程中，两者都合理配置组织中的“人”，根据人的潜能与工作能力来配置到相应的岗位，使人在岗位上最大程度发挥自己的作用。此外，两者对“人与人”和“人与事” 之间的矛盾与冲突进行协调与解决，保证单位机构每个工作层面都有条不紊地展开，保证组织的正常运行和壮大[1]。
（二） 管理目的与职能的共性
传统人事管理和现代人力资源管理在管理职能上具有共性。两种管理的出发地和落脚点都是组织的发展。通过对人的充分利用，有效配合人、财、物等资源，从而提高工作效率，不仅为社会为组织创造出更多财富，更让员工在上科学的管理之下不断规范自己的行为，最终实现自我价值的提升。
二、传统人事管理与现代人力资源管理的比较
（一） 管理的范围的内容的比较
从管理的内容和范围层面上说，传统人事管理在管理范围上就相对狭窄，主要注重的是人员招聘、培训上岗、记录工时、管理工资以及处理劳动关系等，而这些业务一般情况下是相互独立、彼此分割的。而人力资源管理在管理范围上则比较广泛，并且管理的内容更为丰富。在有效继承管理传统的基础上，增设了较大相关工作内容，比如人事管理的预测与规划，人力资源开发与培训、雇员绩效评估与奖励、雇员的参与与沟通，新劳动技术和方法的引进、员工交流渠道的疏通、员工工作激励机制等[2]。
（二） 管理观念的比较
从管理观念层面上看，传统人事管理将员工当作企业运营成本，而现代人力资源管理则将员工当作企业运营的有效资源。传统人事管理的理论指出，应该将人事部门定位为成本集中的消耗中心[3]。为了达到控制企业人工成本的目标，应该尽量采取一切可行措施将人力投资降至最低，并将节省下来的管理费用投入到企业的核心任务之中。
（三） 管理重心的比较
从管理重心层面上看，传统人事管理的管理重心划定在“事”层面上，属于业务管理的一种，重事不重人，单纯强调人要适应工作，这在某种程度上反映了企业人情味的缺少。此外，管理活动大多将管理工作定义在给人找位置或为事配个人，人的潜力开发得不到应有的重视，没有将人当作一种可贵的资源，单纯认为人力资源只有企业有需要的时候才能发挥功效，而对人员配备、人员管理等层面的工作比较注重。如调配、招聘、工资福利管理等。相反，人力资源是人力资源管理的着眼点，是企业发展的一种重要资源，这种资源凌驾于资本资源、信息资源以及自然资源之上，是一种主导性资源[4]。企业发展将人力投资当作最有效的投资，充分尊重人力的重要地位。
（四） 管理方法的不同
传统人事管理在管理方法上比较单一、机械，管理职能一般情况下通过专职人事干部来行使，偏重于技术性的、具体的事物管理。管理工作对象主要是职工，但对职工的心理、思想、行为、综合素质、主观能动性及能力的培养等层面没有给予足够的重视。而现代人力资源管理在方法选择上则比较灵活多样，管理工作一般在专职管理干部与员工共同配合下展开。它的管理原则上充分体现了“ 人性化”和 以人为本”管理观念。
三、传统人事管理向现代人力资源管理转变的途径
（一） 理念的转变
要实现传统人事管理向人力资源管理之间的有效转变，首先应该进行管理理念更新，进行思想解放，确立现代人力资源科学的管理理念。现代管理理念应该从“事本” 管理理念上升到“ 人本” 管理理念，将人才资源作为企业运营的第一资源，将人才资源作为企业发展最宝贵的财富，深入了解专业技术人才的特点和成长规律，制定及完善相关机制和政策，有效促进各类人才的成长与进步。加强人力资源的开发力度，重视人智力的开发，最大程度提高员工素质。
（二） 管理方法和手段的转变
改变传统单一、机械的人事管理模式，必须进行管理手段和管理方法上的创新。现代的人力资源要加强利用和开发人才， 做到人尽其才， 让岗位与人力资源匹配共同作用，发挥最大的工作效能，这样才能为企业发展做出贡献。转变管理手段和管理方法，巧妙融进现代计算机技术，借鉴现代先进的管理经验，为员工自我价值的提升提供尽可能多的机会[5]。此外，贯彻人性化的管理思想，进行企业人才分类，确定重要人才和关键人才，有效引进现代的激励理论，尽可能保证薪酬待遇的公平性。同时，有必要建立起合理、科学绩效考核机制，在用人上突破一切旧体制的束缚，珍惜企业各类人才，留住人才，不断激发他们的潜能，实现他们自身价值的提升。只有这样，企业才能获得长久发展的生命力。
参考文献：
[1]张瑜，孔烨.传统人事管理与现代人力资源管理比较研究[J].商场现代化，2010（25）：129-130.
【关键词】新时期 ；高校；人力资源
一、高等学校人力资源管理的涵义
（一）高等学校人力资源管理的含义
高校人力资源管理是指运用科学的原理和方法，根据人才成长规律和学校的任务，对学校各类人员进行规划与组织，对人际与人事关系进行指导、协调和控制，做好教职工的聘任录用、调配交流、奖惩任免、培训考核、工资福利、职级晋升、离休和退休等工作，以达到高等学校人力资源利用的高效率、高效益的目的。高校是人才聚集和培养人才的场所，在高校内外环境都发生变化的新时期，传统的人事管理已严重桎梏了高校的生存与发展。因此，加大高校人力资源的开发与管理力度，是高校在新时期激烈的竞争中取胜的必然选择。
（二）高等学校人力资源管理的特点
1.多样性
从不同的岗位来说，既有教学人员、教学辅助人员，还有党政管理人员以及大量的后勤服务人员。不同人员在学历层次、知识、能力等方面存在较大差异。所以在高校人力资源管理过程中，必须强调多样化管理，针对不同的人力资源采用不同的管理方式，只有这样才能充分挖掘人力资源的潜力，把人力资源的潜能转化为效益。
2.能动性
在高校各种人力资源中，其主体是教师，他们的文化层次普遍较高，他们除了追求物质上的需要以外，也比较更多注重个性的发展和精神方面的需求，他们创造的劳动成果希望得到社会广泛的承认，所以在高校的人力资源管理的主要目标之一是如何创造一个良好的环境，为高校教师提供一个发挥自己才华的平台，充分发挥他们的积极性、创造性，激发他们的内在的主观能动性。
3.灵活性
在高校的各项工作中，教学科研处于中心环节，由于教学科研工作的特殊性，不可能像企业一样实行固定时间工作制度，高校的教学科研工作在工作时间方面具有很大的模糊性。一般来说，在高校从事教学科研工作的专任教师在工作时间方面自由度比较大，只要能保质保量完成教学科研任务，根据教师的工作性质，高校一般不宜采用固定工作时间制度，由此决定在高校人力资源的管理机制上，绝大部分时间是以自我管理为主，教师在工作内容、工作时间的安排方面具有较强的灵活性。
二、高等学校人力资源管理现状分析
（一）对人力资源管理的认识不到位
我国高校的人力资源管理是建立在传统的计划经济基础上的， 在很大程度上应称之为劳动人事管理， 不是真正意义上的现代人力资源管理。近几年来高校虽然在人才引进、干部任免、教师激励等方面进行了一些有益的尝试， 但到目前为止仍有传统的选人、用人、管人的影子。没有把人力资源开发与管理作为高校发展战略的一个基本点来考虑。
（二）人力资源的架构确定不合理
目前， 各高校都很重视人才的引进和培养工作， 但对如何根据学校的发展目标， 针对各类人员的特点， 进行学校人力资源的整体开发和优化配置没有建立起明确而合理的人力资源架构。在人才的引进上有些盲目， 只注重高学历、高职称， 忽视了学校是否有发展相应学科的基础条件， 是否有人才发挥作用的相应专业， 致使引进的人才没能充分发挥作用， 这对稳定人才不利； 在人才的培养方面也存在着人才培养和学校需求脱节的现象。
（三）分配制度缺乏灵活性。
分配制度规定硬性过强， 缺乏应有的灵活性。作为分配制度， 应该是对教职工一定时期内工作的肯定。课时费应该作为一种杠杆， 在给付时， 既应遵照教师职称给付， 但又不应过死， 特别是对教学效果较好的教师， 在给定课时费的同时， 应该有一定比例的上浮。对教学态度和教学效果较差的教师， 在给付的课时上有一定比例的向下浮动。
（四）高校职工队伍的整体素质有待提高
由于历史和现实的原因，教师队伍的知识结构知识水平急待改善和提高，各高校教师资源相对凝固，教师资源调配主要依靠引进新的师资进行，学校、学科之间相对封闭，不利于学术的交流和学派的相互融合。教师知识结构单一，专业知识老化，学术思想僵化，科研能力退化，与国外进行学术交流缺乏竞争力。另外，庞大的学历层次参差不齐、普遍较低的非教学科研队伍，也严重影响和制约着高校教师队伍整体素质的提高，阻碍着高校人力资源开发与管理的进程。
三、加强高等学校人力资源管理的对策
（一）树立起科学的人力资源管理观念
树立人力资源是第一资源的观念，人力资源是所有资源中的最重要的资源，尤其是在高等教育领域更是如此，因此要把人力资源管理放在高校各项管理的首要位置。在人力资源管理中要树立“以人为本”的管理观念，把尊重人、理解人、关心人、调动人的积极性，最大限度发挥人的自身价值放在首位，建立一种科学有效的管理机制使每个人都能通过激励和培养充分发挥作用，做到人人都能成才。
（二）创建科学的人才评价与绩效考核模式
为适应“薪酬与绩效挂钩” 管理体系的需要， 高校人力资源管理还必须致力于创建科学的“人才评价与绩效考核”模式。一是建立以突出人才能力评价为主的指标体系， 便于考察人才的知识结构、经验水平、工作能力， 特别是创造性能力是否与其具有的学历、职称相称， 是否符合任职岗位职责的要求。二是根据高校人才自学能力强、知识密集度高、实现自我价值愿望迫切的特点， 运用目标管理法对部门和个人进行绩效考核。在对人才能力评价的基础上， 根据高校整体发展目标和具体部门、具体学科的发展目标， 再确定人才的定期绩效目标， 而后由个人去考虑目标实现计划。
（三）完善激励机制
在知识经济时代， 人才的竞争必将日趋激烈。人力资源管理的一项重要任务就是通过激励机制， 吸引、开发和储备人才， 激发教师的工作热情、想象力和创造力， 为此，应健全人才培养机制， 加大人力资源的教育投入， 给每一个人以提供受教育和不断提高自身技能的学习机会。综上所述， 高等学校人力资源素质的高低， 所拥有知识面的宽窄， 业务水平的高低， 授课的技巧方法以及对学校发展和学科建设的认识， 以及管理水平和管理能力等等， 既关系到学生的成长， 也关系到学校的办学活力。因此， 建立一支素质高、知识面广、业务强的师资队伍非常关键。
（四）优化高校人力资源环境
高校要想适应社会发展的要求， 最大限度地“生产”数量多、质量高的人才， 就必须进行人力资源的开发， 人力资源的开发与其所处的环境直接关联， 优化高校人力资源环境， 成为高校发展的重要内容之一。优化高校人力资源环境， 应该从创设让人才脱颖而出的机制、革新人力资源管理职能入手， 建立有效的竞争、考核机制， 构建科学的职工培训体系， 创设灵活多样化的分配制度， 营造良好的学术环境和确立“以人为本” 的人才服务模式。
参考文献：
[1]王永祯.论新时期高校人力资源管理[J].生产力研究，2003（1）.
[2]李中耀，卢君.浅谈高校人力资源管理创新[J].新疆财经学院学报，2007（3）.
[3]许青云.试论我国高等学校人力资源管理[J].河南工业大学学报（社会科学版）， 2008（3）.
[4]陈志军.关于我国高校人力资源管理的思考[J].山西科技，2008（6）.
[关键词]人力资源；人事档案；信息化
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.24.115
[中图分类号]F272.92；G275.9 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）24-0-01
各企业通过实现人事档案信息化管理，可以有效提高人力资源的管理水平，建立电子档案，实时更新。因此，企业要建立完善的人事资源管理制度，规范管理流程，进而推动企业快速发展。但各个企业在信息化平台构建人事档案时，会受多种因素影响，存在很多不足之处。
1 基于人力资源管理信息化平台实现人事档案管理信息化的原因
1.1 加强集团企业人事管理的需要
很多集团企业都是由多个小企业组成，其中包括多个机构和管理层，每个管理层和部门都拥有自己的人事管理模式，为集团企业的人事管理增加了难度，集团管理的跨度较大，不易调节各管理层与机构的关系。这一特点，造成企业信息沟通较少，管理政策不统一等问题。因此，建立信息化的人事档案，是规范集团企业人事管理的有效方式。
1.2 人事档案管理和人力资源管理紧密相关
企业建立人事档案的管理机制，可以实时读取人力资源的信息，运用管理、开发及激励等方式，形成人事档案材料，及时更新。并且人事档案管理也可以体现出人力资源信息，企业管理者通过档案，了解员工入职前后的基本情况，及入职后职务的变化和奖惩情况，如果有职务罢免的情况，也应记录在档。
人事档案除了可以体现员工的日常信息外，还可以提高企业的人力资管管理水平，促进企业发展。为此，企业要根据人力资源管理信息化平台，实现档案的信息化管理。
2 基于人力资源管理信息化平台制定人事档案管理信息化的目标和设计方案
2.1 制定人事档案管理信息化的目标
企业在人力资源管理信息化平台上，建立内部的档案管理系统和数据库，让人力档案与资源管理相统一，使其变成一个供企业各部门查阅和参考的信息源，进而使人力资源管理部门的工作规范化、数字化。这样可以为企业发展提供支持，发挥其应有的作用。
2.2 制订人事档案管理信息化的设计方案
企业要根据自身的实际情况，在人力资源管理平台上，加入企业各部门的业务，填写部门业务信息，建立管理体系。在这一体系中，员工的基本信息及工作岗位的调动，都是档案管理的基本组成部分。这就要求人事档案管理部门明确自己的工作，搜集各部门的人员材料，并对收集的材料分析、鉴别，从中找到有价值的信息进行整合，以纸质或数字的形式保管，并在信息化的系统中增设档案利用的服务，转递档案、统计信息。同时，还要根据业务，在系统中设计数个模块，为企业提供服务。
2.2.1 档案信息管理
收录到档案中的信息包括员工的基本信息，及相应的档案内容。其中，基本信息包括员工的姓名、性别，在企业中设立的档案标号，担任的职务及名称等。而档案部门的工作人员收录这些信息后，管理人员要及时根据员工信息的变化，加入新的信息，及时改正错误的信息，定期查看，排除积存的档案，确保档案的完整。
2.2.2 收集材料归档
档案管理部门要在系统中加入数个子菜单，其中包括材料送交、鉴别、归档等，为了解决材料送交出现的错误，还要设立一个材料送交还原功能。
2.2.3 档案转递
由于企业人事调动或是员工职务发生改变，其档案会随着人员的变动，转移到另一个管理机构，改变其所属的部门，这就要求档案管理部门使用档案转递业务，实现档案的转移。
但档案传递菜单的功能不可以单一，而要根据不同的转递情况给出不同的业务。如新员工加入公司或企业内部的人事调动、岗位调整等情况，可以设置档案转出、办理转递两个子菜单，把档案变成转入档案，归到转入档案的子菜单中，最后进行接收、查询。但如果是员工离职，或不属于集团的组织要求，只需三个子菜单即可完成，包括调档申请、转递、查询。
2.2.4 查借阅
查借阅是档案主要利用方式之一，档案管理部门要设置查阅与借阅的子菜单，为社会和企业提供数据服务。因为大部分档案已经做了数字化处理，可以让借阅人员在任何时间、任何地点借阅，支持在线远程业务。查阅包括两个子菜单，即申请和查询，而借阅则是三个子菜单，分别是借阅、归还与查询。
2.2.5 查询统计
档案管理人员在查询统计的模块，对各项档案业务进行统计，比如信息综合查询、是否缺档等。
3 结 语
人事档案向数字化转变，并通过信息化的方式管理，是企业人力资源管理的创新。让档案信息与人力资源紧密结合，使集团企业的各个管理层互相配合，促进人力档案信息的管理更加规范，企业降低了风险，提高了档案管理水平。
一、相关概念论述
战略性人力资源管理
MDevanna1981年最早在其《人力资源管理：一个战略观》一文中，最早提出战略人力资源管理（SHRM），标志着战略性人力资源管理研究的诞生[1]。Tichy（1982）认为企业要有效运作必须与企业的使命战略、组织结构以及人力资源管理三个因素有效结合。Wright&McMahan认为战略性人力资源管理是一种以规划人力资源的运用与活动为基础，完成组织目标的管理模式，需要从总体的角度探讨人力资源管理与各项管理功能、组织策略之间的相互关系，是关于组织中各阶层员工的管理决策，以及可维持并创造组织核心竞争优势的决策和行动（Miller，1987）[2]。Schuler（1992）将战略性人力资源管理定义为运用整合（integration）与适应（adaptation）两方面的内容，提出完整的适当的人力资源管理方案，以适应不断竞争环境的要求，并且分为整合性与弹性两大战略
二、医院人力资源管理现状
（一）管理理念落后。目前大多数医院仍然是采用以人事管理为主的人力资源管理模式，人力资源管理者主要精力集中在招聘人员、选拔考核、考勤统计、档案保管等琐碎具体的工作，还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其他一些管理职能，仅仅是一个行政服务部门。同时，管理者没有认识到人力资源管理的重要性，也没有树立正确的人力资源管理观点。
（二）缺乏科学的考核评估体系。现行医院的绩效考核仍沿用机关事业单位工作人员年度考核制度，对于职工的考核使用统一的考核标准，医院里不论什么类型、什么专业、什么层次的人员，都在使用统一的考核标准，所考核的德、能、勤、绩、廉内容也很笼统，没有根据实际情况对管理人员、医生、护士及其他人员分专业、分层次进行考核，考核的内容和指标也不够明确。
（三）选人用人机制不够合理。在目前形势下，有的医院仍采取行政分配机制引进人才，年度制定用人计划，上报上级主管部门组织考试，然后再交由医院进行专业考试等，医院从一开始就没有深入了解认识人才，在一些急需人才的使用上没有自主权，作为人力资源管理的部门根本没有职权，不能迅速及时地为医院补充人才队伍。
三、医院战略性人力资源管理对组织效能的影响
能够加强医院的核心竞争力。医院对人力资源进行管理，其本质就是为了加强医院的核心竞争力，只要开发管理一定的人力资源，医院的竞争力就会获得更多的支持。但如果医院对人力资源的开发和管理不能有效地执行，就根本无法培养医院的核心竞争力。促进医院方面的长期发展。战略性人力资源管理立足于医院的总体战略目标，然后有效的形成一种长期性、整体性的管理方法，它的主要目的就是为了医院企业的经济效益。
四、医院基于战略性人力资源管理视域下提高组织效能的措施
医院有效的实施战略性人力资源管理，以期提高医院组织效能，这对于医院来讲是很重要的财务和资源，医院科学的开发和管理人力资源，可以有效地帮助医院形成、提高自身的组织效能，然后有效地改变绩效，这对于医院长期目标的实现有着十分重要的意义。
（一）有效提升员工对医院的承诺。在招聘和选拨医院员工时，人力资源管理部门必须始终遵循公平公正的原则，医院对于员工的选拔方式会直接影响员工对医院的判断。
（二）员工上岗后进一步引入和扩大内部竞争机制。我国大部分医院仍处于国家事业单位性质，医院对于人事工作缺乏一定的自主性。在这样的大前提下，除积极推进医院人事制度改革，进一步贯彻落实医改的实施方案，以改变当前较为封闭和僵化的医院人事管理体制外，各医院也要积极主动创新，为提升医院人力资源资源管理水平出谋划策。其中，做好医院的工作分析，岗位描述，按照职位明确化的原则，建立健全岗位竞聘机制，逐步推行岗位竞聘制度是关键。通过较为灵活的聘用机制，控制人员总量，解决当前困扰医院的能进难出、或员工总量冗余的问题。另外，人事制度改革的实践也充分证明了竞争上岗制、聘用制、合同制等方式的有效性和科学性，既有利于医院人力资源管理工作的主动进行和灵活开展，也能更好地调动医院全体员工的积极性，保障和提高工作效率和质量，要结合医院具体实际给予积极借鉴和推行。
（三）建立公正、公平、合理的薪酬体系。薪酬是进行医院人力资源管理的一个非常重要的工具。在实际的薪酬分配中，要按照绩效优先、兼顾公平，按劳分配和生产要素参与分配的原则，结合医院专业技术人才自身因素、风险性高等特点，向优秀人才和临床一线岗位倾斜，自主灵活、形式多样的分配激励机制。在稳定基础性绩效工资的同时，加大奖励性绩效的发放比例，充分体现向高风险、高技术岗位倾斜，向优秀人才和关键岗位倾斜，向临床一线倾斜。建立公正、公平、合理的薪酬体系。
（四）对员工的培训、继续教育和职业生涯设计，有计划有组织地对各类人才进行组织培训或继续深造。积极推进学习型组织的建设，形成终身学习的良好理念和习惯，建立健全医院的终身教育制度，通过学术交流、学术研究等提升员工的综合素质水平。还要加强对医院全体员工的职业道德的培训力度，打造一支素质高、能力强、作风硬的医疗人才队伍。
