企业文化差异赏析八篇

序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的企业文化差异样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。

第1篇

日美公司文化呈现出不同的特征，这种差异主要来源于东西方集体主义与个人主义的基本假设。日本重视在一个社会里，个人都离不开群体而存在这一论断，以此为契机来发展整个社会及企业，使个人通过生活共同体来满足政治上、经济上、以及生活上的欲望。而美国却重视个人是群体原点的原则，认为虽然集团性确实给企业管理和集团发展带来很大益处，但单纯的协作和责任共同分担的方法是不能适应不断变化的社会发展的。所以美国企业可以作到不惜工本招聘、网罗人才（hiregoodpeopleatallcosts），给予公司员工大量培训机会以使员工在技术上、知识水平上和工作行为上都有很大的提高，以此为原点来带动整个企业的发展和进步。松下与IBM公司在不同的文化背景下,人力资源管理存在着很大的差异。日本松下公司注重团队——使企业成为由一群有共同目标的人形成的互补群体，使员工具有良好的协作精神和沟通能力，并以此为基础形成了一整套企业经营管理的观念体系；注重经验与实践——在企业中，技术的传递一般都是以“师带徒”的行为模式来进行的，管理者的实践与经验对企业和员工的影响甚深，是形成企业文化的一个重要的元素；注重精神与伦理——形成独具特色的日本企业经营管理体系。而美国IBM公司注重个体——发挥每个人的潜能，把每一位员工都看作是有才能的人（talentedperson），以企业个人的进步来带动整个企业的发展；注重理论——经营管理是在理论之上进行的，每位员工的行为模式都以一定理论为基础，无论是领导行为、组织行为还是员工的工作行为都是具有科学理论论据的，同时还重视专家、技术人员来提高整体技术水平；注重制度体系的系统化——以成文规定来定义公司所有的事情，企业及员工的行为模式都是以系统制度来规范和约束，企业的运行是在一种有序的状态下进行的。

任何一种文化形态的生成都与其民族的、历史的发展相联系。企业文化作为社会文化的有机组成部分，它的形成和发展，必然根植于民族传统文化。社会文化是企业文化的源头，而企业文化则是从属于社会文化并且是由社会文化决定的。日本松下公司和美国IBM公司的企业文化及人力资源管理的差异同样是由各自不同社会文化所决定。日本的社会文化是一种具有代表性的集团主义文化，这种集团的组织结构类似于家庭集团和村落集团的组织结构；日本人倚重精神力量，认为精神是永恒不朽的，是至高无上的；日本人的思维方式是重细节、和谐，人格中重修养，哲学中生对禅宗的推崇。美国的社会文化吸收了欧洲文明的精华，其核心是建立在主客二分和抽象逻辑思维基础上的宇宙观，研究人对物、人对自然的关系，强调物质与精神的对立与分裂；美国人的思维方式是注重思辩理性、讲究分析，强调个体本位，注重个体意识，偏重功利。在行为模式上的表现，日本的制作专靠工匠心心传授的“手艺”美国却一切要根据科学――用一种方法把许多零碎的经验、不全的知识经营成学问，与“手艺”全然分开，应付一切、解决一切的都凭科学。美国人重于征服自然、改造世界，不断用科学方法探索世界，并能对各种权威气力反抗奋斗，得以民主、自由并发挥自己。日美不同的社会文化形成了日美企业文化的差异，从而日美具有不同的人力资源管理。本文所比较分析的两个公司的人力资源管理的差异也是因为两国不同的社会文化所造成的。从某种意义上说，这一不同可以体现日美企业人力资源管理的差异。

日美企业由于在不同的文化背景下，而存在着差异,但这种差异是相对的。随着国际分工的进行、跨国公司的扩大、信息产业的发达及全球化的推进，使各个国家和地区的企业文化及管理在一段时期内也有趋同的趋势。日美企业文化也在发生变化，它们在相互学习、借鉴与融合。日本企业的终身雇佣制在向灵活多样化的雇佣方式转变，年功序列工资制向能力工资制和年薪制转变，原有的系列协作化生产体制向体现竞争关系的体制转变；开始实行国际化财务管理战略；随着信息技术的发展，日本企业也在转向信息产业，而需要高度创造活力的信息技术产业对追求命运共同体意识的秩序和均等性的企业组织理念构成挑战；企业开始实行自主研制开发的技术管理战略，并且以“坚持本国传统”向灵活适应国际惯例转变，实行制度化管理。美国早就提出了“向东方学习”的口号，在强调个人能力的同时，开始重视团队，甚至还有所发展，当今风靡西方企业的是“临时团队”――以某个任务为导向的“团队”组织，它是西方企业变革的重要内容。西方企业在将经营与伦理结合，把伦理融合到企业的日常管理中。主要措施有：制定伦理守则（codeofethics）；设置专门机构；设置伦理主管；进行伦理培训（ethicaltraining）。虽然是以自己固有的文化方法来进行变革，但毕竟是使不同的企业文化在融合、并用，最终成为自己企业文化的一部分。

虽然日美企业文化在变化，即企业的观念体系、制度体系、行为模式和交往体系在变化，看清在不同文化背景下的差异，才能更清晰地分析企业文化及企业管理的深刻内涵，才能更好地给中国企业以借鉴，可以使中国的企业在建设自己的企业文化和以此文化为中心进行经营管理时，能够更充分和更详实地从一个立体的角度去分析和运用所有的文化体系要素，克服本文化自身的不足，建构全面、系统的企业文化体系。

第2篇

关键词：跨国企业；文化差异；语言瓶颈；解决路径

中图分类号：G04 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）01-0127-04

当前，我国经济快速发展，使得我国的国际市场知名度和影响程度日益提高，跨国企业的到来给予了我国经济更大的发展机遇，但跨国企业毕竟具有完全不同的社会文化背景，它们在生产经营的过程中必然会遭遇不同的文化冲突与碰撞。正这是因为跨国企业具有不同的文化背景，它们的文化理念具有一定的差异性，从而导致了跨文化交流过程中的文化摩擦甚至误解，这些都不利于跨国企业的生产经营活动的正常开展。企业文化指的就是在一定的组织中，经过长期的实践而形成的为企业员工普遍认同的价值行为准则。企业文化的建立是需要经过长期的潜移默化的浸染过程逐步形成的，它是一种渐进性的价值判断体系，主要包含了共同意识、价值观念、职业道德、行为规范等。跨国企业同样需要企业文化来指导经营管理。但是，跨国企业由于具有一定的文化差异，处理不当，容易导致经营管理的失败。所谓文化差异，指的就是在文化、价值观、社会行为以及态度、需求等不同方面的表现。文化差异在多方面影响着企业的发展，不仅企业的跨国经营的战略受文化差异影响，而且企业的经营管理和企业形象也受其影响。

1　跨国企业定义及其面临的发展环境分析

跨国企业产生于经济全球化大背景下，是在全球范围内建立健全的、统一的、网络化的市场体系，保证各种生产要素在全球范围内自由流动和优化配置。1983年联合国跨国企业委员会拟订的《跨国企业行为守则》中认为：跨国企业指的就是由分设在两个或两个以上国家的实体组成的企业，而且不论这些立体的法律形式和活动范围如何。跨国企业的业务是通过一个或多个活动中心，根据一定的决策体制经营的，可以具有一贯的政策和共同战略。企业的各个实体由于所有权或别的因素相联系，其中一个或一个以上的实体能对其他实体的活动施加重要影响，尤其可以与其他实体分享知识、资源以及分担责任等。一般来说，跨国企业是一个国家经济发展的产物和标志性事物，它又反过来能够促进一个国家本土经济的高速发展，还能够为全球经济的一体化进程起到积极的推动作用。当前，跨国企业面临的发展环境较为复杂多变，它们为了各自的利益，采取多种方式，不断超越空间和时间的限制，在生产、贸易、投资、金融等领域协调认识和行动，从而实现各国经济、社会联系与竞争的普遍化及其方式的多样化。但是，美国次贷危机引发的全球金融危机的阴影仍未散去，欧债危机又接踵而至，这些都给跨国企业的国际竞争增加了不少不稳定因素和压力，但是，它们仍然是经济全球化进程最活跃、最直接、最重要的推动力量。同时，它们经营的无国界性往往更容易受到全球经济的震荡。因此，它们必须依赖于自身素质的不断提高来增强市场竞争力。这些素质除了技术性因素以外，还应该包含适应性的文化理念以及企业整体的适应能力和整合能力。因此，跨国企业文化方面的软因素也是非常重要的，它们在经济全球化的过程中，就是把自己置身于不同文化背景生存、淘汰、适应和发展的过程中。因此，文化对跨国企业来说，具有全方位、全过程、全系统的影响力，必然会遭遇来自不同文化体系、文化区域的摩擦与碰撞。可以说，跨国企业在经济全球化背景下面临的内外部环境是非常复杂多变的，主要是复杂的外部经营环境和艰难的内部管理。其中，内部管理的困难主要来源于文化冲突和文化差异，它们的存在已经给跨国企业的战略决策造成了巨大的影响，甚至成为重要的发展障碍。对于跨国企业来说，文化作为“软环境”是决定企业跨文化管理成败的重要因素，跨国文化的差异、环境的复杂都可能导致管理的失败。稍有不慎，都会引发跨国企业整体发展的不利局面。因此，跨国企业必须做好跨文化管理工作，尤其解决其中的文化差异和语言瓶颈问题，从而为跨国企业在全球范围内的正常生产经营创造有利的软环境。

2　跨国企业中的语言与文化差异分析

企业文化是一个繁杂的建立过程，它牵涉到不同群体和不同个体之间把不同的价值判断准则进行不断融合和同化的过程。由于跨国企业所遭遇的不是简单的群体和个体，而是纷繁复杂的民族和社会文化，因此，它的文化融合是一个长期循序渐进的过程。跨国企业的文化具有多样性和复杂性，是一种由被动接受向主动要求的转变过程。各国的价值标准各异，跨国企业要进行民族文化和语言的大融合不是一件容易的事情。而作为文化重要载体的语言，其在跨国企业中也面临着巨大的挑战。

2.1　语言与文化差异影响企业文化的融合

跨国企业的员工来自于不同的社会文化背景，具有不同的语言和思维方式。而员工作为跨国企业中的重要构成元素，是必然不能忽视的部分，一个成功的企业必须重视人的首要作用。这就需要跨国企业建立起具有诚信性、民心性和平等性特点的企业文化氛围，企业诚信的文化就是面向未来的文化，跨国企业要想在激烈的国际市场竞争中取得竞争优势，首先必须得到自己员工的强力支持，以员工的全体向心力来推动跨国企业的顺利发展，“水能载舟，亦能覆舟”这句中国古话，它对于跨国企业来说同样有着重要的借鉴意义。这就是说跨国企业要以人为本，让企业内部员工的语言与文化差异不成为企业进行科学管理的障碍。

2.2　语言与文化差异影响员工合作

跨国企业需要建立一种情感式的企业文化来满足员工情感上的需求，运用一种系统化和科学化的方法来解决复杂而难以捉摸的情感问题。同时，跨国企业的发展也是人与人之间密切合作的过程，因此，跨国企业文化中也有提倡互惠互利、实现双赢的同盟性文化，它有助于培养一种协作的精神，有助于形成一种团队感和责任感，使得不同文化语言背景的员工具有一种被认同的神圣感，从而形成一个开放性的企业文化，相互学习，取长补短，以新的视点、新的方法、新的角度和新的思考来解决跨国企业遇到的文化壁垒。否则，跨国企业内部员工之间的语言与文化差异将大大影响到员工的个人情感，从而影响到人与人之间的合作效果，不利于企业文化融合。

2.3　语言与文化差异影响员工的主人翁意识

在当今国际市场竞争中，跨国企业面临的形势不容乐观，没有哪一个企业敢高枕无忧地进行生产经营，而是应该具有强烈的忧患意识。这种具有忧患意识的企业文化，有利于使跨国员工们真正树立起“狼就在身后，自己随时可能被吃掉”的竞争理念，才可以使得企业员工随时关注企业的命运。此外，跨国企业是一种重要的国际经济一体化的载体，它虽然是世界企业中的精英阶层，但是，其仍然需要一定的忧患意识，否则，即使再先进的管理经验和再成熟的经营模式，如果没有优秀的企业文化作为指导，也是容易走向衰落和灭亡的。而语言与文化差异如果处理不好，将会大大影响到跨国企业内部员工树立起真正的主人翁意识，进而影响到企业的发展。

3　跨国企业文化中语言瓶颈的具体表现及解决路径分析

据一项数据调查显示，全球跨国企业失败的例子中，约有80%以上的主因来自于失败的语言沟通与文化差异处理不当。语言与文化之间的关系是非常紧密的，文化差异必然有语言沟通方面的问题，很多跨国企业员工语言不通，无法进行交流与沟通，造成这种现状主要还是由于文化差异导致的，因为语言本身就是文化的载体，文化是通过语言进行传播与交流的。一旦文化差异无法解决与沟通的话，语言交流也会出现问题，进而影响到跨国企业的管理思维和管理方法，甚至产生管理程序和组织沟通方面的各种冲突与矛盾。事实上，在跨国企业的发展中，最大的挑战就是语言障碍引发的语言瓶颈问题，据一项调查研究表明，当前有一半左右的跨国企业高管认为，语言障碍破坏了他们的跨境交易机会，进而使得企业遭受巨大损失。此外，一个语言培训机构也曾对全球几百位跨国企业高管进行了相关调查，他们认为最大的困扰就是语言沟通不当而引发的误解，从而造成企业内部跨境交流的困境。有些跨国企业也在试图改善语言交流状况，比如说选择英语作为官方交流语言，但是又会造成非英语人员的语言障碍，从而丧失自信，影响企业的整体发展。那么，针对这种最大的语言瓶颈挑战，跨国企业应该从语言与文化差异方面入手，做好跨文化管理工作，最大限度地消除文化差异导致的语言瓶颈问题。具体如下：

3.1　跨国企业实现文化融合，从文化方面消除语言瓶颈的根源

这就是说跨国企业要实现文化融合，进行跨文化管理。一般来说，跨国企业的文化管理就是进行交叉文化的管理，具体是指针对不同文化背景的人、物、事的管理，是一种以人为中心、以塑造共同价值观为手段的管理模式，就是要把不同文化进行沟通与融合管理。跨国企业应该努力克服各种异质文化之间的冲突，在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理机制，合理配置企业资源，挖掘和利用企业潜力和价值，提高企业的综合效益。这就需要跨国企业能够在人的理念、使用、激励等方面加速“跨文化管理”，创造出一种多民族优秀文化融合的企业文化，可以是不同文化之间的妥协和折中，也可以是不同文化之间的的融合与补充。当然，在进行跨文化融合的过程中，要遵循最小化原则、多样性原则、协同性原则，做好跨文化危机管理。具体来说，跨国企业跨文化管理一般要经历三个阶段的融合，这就是冲突、渗透、融合三个阶段，这是一个较为复杂、困难和漫长的过程，我们要使得员工体会和理解对方的不同文化理念和语言表达方式，从而达到真诚合作。

3.2　跨国企业要基于语言与文化差异，创建一种突破语言文化瓶颈的新型企业文化

跨国企业在进行生产、经营、管理的过程中，必然会遇到跨文化冲突问题，其中的语言交流问题也是重大的障碍之一，如果不能突破语言瓶颈和文化摩擦，就难以真正做好跨文化管理。因此，跨国企业应该基于不同的文化背景建立一种新型的企业文化，尽可能地发挥出跨文化优势，消除跨文化弊端，做好跨国企业的战略性运营。具体来说，首先，跨国企业的管理者应该长期观察东道国文化与母国文化的最大不同，并采取人性化的管理方式逐渐使得企业员工对不同的文化实现认同感，最终深入人心地形成一种强大的文化优势。跨国企业还可以在进行海外投资的时候，以思维全球化、行动当地化的原则进行本土化管理，帮助管理人员掌握东道国的语言知识和特有文化内涵，选择有文化识别整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，还要雇佣当地职员，从而使得跨国企业能够在当地站稳脚跟。此外，跨国企业还可以实行一企两制策略，创建新型的企业文化，让企业管理人员识别文化差异，通过各种渠道促进员工对不同的文化相互了解、适应、融合，并在母国文化和当地文化基础之上构建一种新型的企业文化，使得该新型的企业文化作为跨国企业管理的基础，既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。

3.3　跨国企业要强化员工的语言培训工作，并重视选聘具有多种语言能力的人才

跨国企业应该要帮助企业员工正确识别文化差异，加强跨文化认同感，不要以强制性的手段来迫使员工认同，而是要以一种人性化的方式来潜移默化地对员工进行文化与语言的培训，增强他们的文化认同感和团队精神，还要在人力资源规划中考虑跨文化因素，区分好优势和劣势，在招聘和外派中注意跨文化管理人才的选拔，要使得这些员工具备兼容多种文化，具有开放胸襟、善于沟通和有自我学习能力的本土员工与外籍员工搭档的能力，加强沟通交流，形成一种相互信赖、真诚合作、开放沟通以及多种文化和睦相处的企业环境。此外，跨国企业还要加强对于员工的跨文化培训工作，加强他们对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解，其中的语言培训是必须进行的，否则，语言不通无法进行基本的交流与合作。一旦语言问题解决了，就可以减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，促进当地员工对公司经营理念和习惯做法的理解以及良好的人际关系等，构建有针对性的绩效管理系统及激励系统，注意公共关系，建设具有协作精神的企业文化，从而使得跨国企业的文化冲突与语言障碍消失在无形之中。

总之，跨国企业应该在企业内部塑造多文化融合的企业文化氛围，引导不同文化背景与语言习俗的员工、互相借鉴，并尽快建立完善的语言文化培训体系，从而有效增强员工对不同语言与文化的识别程度，以公平、公正、公开的态度对待语言障碍，从而实现有效沟通与合作。

参考文献

[1]　陈艳红，黄军辉．跨国公司的文化差异与国际竞争优势

[J]．陕西经贸学院学报，2001，14（4）．

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[3]　蒋兆毅．跨国企业的跨文化冲突解决之道[J]．西华师范大学学报，2004，（5）．

[4]　司千字，高小芹．中西企业文化融合和跨文化管理[J]．商业研究，2004，（20）．

[5]　王云兰．企业文化与竞争优势　[M]．北京：经济科学出版社，2009.

[6]　吴显英．　跨国企业文化分析的方法、问题与对策[J]．经济问题，2003，（7）．

[7]　杨泉．跨国企业中的跨文化管理[J]．中国人力资源开发，2003，（3）．

第3篇

文化差异战略联盟稳定性

一、相关概念解析

1.战略联盟的概念

战略联盟是指由两个及以上的有共同战略利益的企业，为了达到共同的战略目标（共同拥有市场或者共同使用资源等），而结成的优势互补、风险共担的一种松散的合作模式，简言之就是两个或以上的企业为了实现各自战略性目的而达成的一种长期或短期的合作关系。

2.企业战略联盟稳定性的含义

企业战略联盟的稳定性可以定义为企业战略联盟在实现预期目标的过程中，在动态上保持战略联盟的完整，是一种动态的稳定。战略联盟由不同的企业组成，因而不可避免地存在变化、矛盾乃至冲突，但是保证联盟的正常运行是联盟稳定性的基本要求。

3.文化差异和文化冲突

文化差异是指不同国家或地区在价值观，意识形态，语言，教育以及风俗习惯上存在的差异，企业文化差异是不同企业在生产和管理中形成的精神财富和物质形态上的差异。文化冲突指的是两种及以上的文化在相互接触的过程中所形成的竞争和对抗状态。

二、企业文化差异对企业战略联盟稳定性的影响

1.适度文化差异对战略联盟稳定性的积极影响

（1）适度文化差异推动组织创新，保持企业战略联盟动态稳定

由于文化上的差异，不同文化背景的企业聚集在一起，会萌生出新的灵感，新的文化氛围会激发员工创新的动力；文化差异使企业战略联盟在分析和理解问题时，注意从多个角度和方面出发，这样会得出解决问题的新方法。相反，一成不变的文化环境过于安逸，不利于创新能力的发挥，更不利于企业战略联盟在动态中保持稳定。

（2）适度文化差异推动企业战略联盟成员之间取长补短

企业的文化不可能是完美的，不同企业成员之间存在不同的价值观，管理者通过接触不同的管理方式和经营理念，推动自身管理的不断进步；员工通过接触不同的价值观和工作方式，不断提高自己的技能，这些都能促进企业战略联盟持续、健康和稳定地发展。

2.文化冲突对企业战略联盟稳定性的消极影响

企业战略联盟的文化差异是不可避免的，如果能够适度利用，会给联盟的稳定性带来积极的影响，但如果不能正确对待文化差异，联盟成员企业之间的文化冲突便会撼动企业战略联盟的稳定性。

（1）文化冲突对企业战略联盟信任机制的影响

企业战略联盟成功的一个必不可少的前提是企业战略联盟之间的相互信任，只有企业战略联盟成员相互之间建立坚固的信任机制，联盟的效果才能得到大大的提升，企业战略联盟的共同目标才能尽快实现，文化冲突对企业战略联盟的信任机制有较为显著的影响。不同的企业的文化越接近，融合程度越高，他们的思维方式以及行为模式就越趋向于一致，成员间的矛盾和冲突就越少。企业战略联盟的信任机制是战略联盟稳定性的基础，如果因为不可调和的文化冲突使联盟成员之间缺乏信任，那么战略联盟将会面临根基不稳甚至瓦解的后果。

（2）文化冲突对企业战略联盟管理的影响

企业战略联盟在组织结构上比较松散，因而其管理难度本身就比企业大，文化冲突更是加剧了联盟管理的难度。文化差异产生的管理问题不能单纯依靠调整组织结构来解决，而是需要在联盟运行的过程中加强文化上的融合。举个例子来说，在跨国战略联盟中，受中国“求稳”的传统文化的影响，中国的管理者决策比较保守，对机会的把握不够及时，而西方管理者敢于冒险，这两种文化碰撞在一起，必然在管理决策上产生很大的差异和冲突，这就需要通过文化融合和管理者观念的改变来取长补短，弥补各自决策上的不足，形成一套科学合理的决策。

三、正确对待文化差异，提高企业战略联盟稳定性

1.正视文化差异，从差异中受益

跨文化管理的前提和基础是理解和接受差异，由于企业战略联盟成员企业的独特性，不可能消除文化差异，所以只能正视和利用文化差异，企业战略联盟在正视文化差异的同时，应该探索灵活的管理方法，鼓励不同的价值观和思维方式，充分利用差异，使成员之间互相学习，共同进步，变文化差异为竞争优势。

2.有效识别文化共性和差异，预防文化冲突

在识别文化共性和差异的时候，应注重发现合作伙伴企业文化的优势和环境，对于存在的文化差异，为可能的文化冲突制定相应的预防措施，并且建立合适的文化整合模式。

3.加强跨文化学习和沟通，实现文化重塑

通过跨文化学习和沟通，加强企业之间的合作，减少矛盾和冲突，发现自己在价值观和管理方式等方面的不足，不断推动企业自身的发展。同时，要发扬自身文化的优点，对联盟内成员进行文化传播，推动整个战略联盟的稳步前进。要实现文化重塑，既要倾听联盟成员的建议，选择被成员广泛接受的方法，还要学习其他战略联盟的成功经验，使战略联盟的文化重塑不盲目，建立联盟共同的文化，即联盟文化。

文化差异对企业战略联盟的稳定性具有重要的影响，正确对待文化差异，减少文化冲突，不仅仅能提高企业战略联盟的稳定性，而且可以促进企业战略联盟及其成员企业的健康持续发展。

参考文献：

[1]王莉萍.基于文化资产的战略联盟稳定性研究[J].内蒙古科技与经济，2008（8）：65-68.

[2]王菲.跨国战略联盟中的文化冲突研究[D].辽宁大学博士论文，2010.

[3]陈超.企业战略联盟的稳定性研究[D].中国海洋大学硕士论文，2009.

[4]任远.企业战略联盟稳定性的影响因素研究[J].生产力研究，2009（22）.

[5]梅花.企业战略联盟稳定性研究[D].西北农林科技大学，2006.

第4篇

【关键词】企业；管理文化；差异

随着全球经济一体化的不断加深，跨国公司蓬勃发展，而公司经营所要面对的最重要的问题就是跨文化的差异。有人举例说：“一幢各国人群居的大楼起火，犹太人背出来的是钱袋，法国人背出来的是情人，中国人背出来的是母亲。”这个例子生动的说明了不同文化的差异，来自不同国家的人即使是同样的环境，同样的问题其思维和行动却是大相径庭的。具体到一个企业，不同的文化差异必然导致管理方法和管理手段的不同。因此，比较分析中外管理文化特别是中西管理文化的差异有着重要的意义。

一、中西文化渊源不同

以中国、日本为代表的东方文化是以儒家伦理为基础发展起来的，既是一种以农民社会为主体的农业文化，又是一种以宗法血缘关系为根基的宗法制度文化。中国是一个典型的农业国，在早期发展中重视农业经济的发展，忽视商业经济。而农业经济是一种典型的自给自足的自然经济。人们日出而作、日落而息的生活方式使得他们安于现状、乐天知命，缺乏开拓进取的创新精神和敢为人先的冒险精神。另外，中国古代长期存在着以血缘关系为纽带的宗法制度，这种宗法制度文化把人以家族、宗亲为单位紧密的联系起来，宗族成员的行为规范要受到伦理道德的约束。它要求人们把自己看做是家庭、社会的一员，所以东方人强调群体意识，强调一切以大局为重，个人必须无条件的服从组织。宗法制度导致了“家长制”式的集权专制，形成了重人治、轻法制的传统。以欧美等国为代表的西方文化有三个历史渊源。第一个是古希腊文化，这种文化强调一种科学精神，强调人要正确的认识自然，按客观规律改造自然。所以西方人特别崇尚科学，讲究理性主义。第二个是古罗马的法律制度。这种文化思想主张以法律制度规范每个公民权利和义务，主张产权清晰，私人财产不受侵犯。所以西方人重法制、守规矩。另外，古罗马法律里强调的是个人，保障个人的权利、履行个人的义务。所以在西方强调“个人主义”，主张通过个人努力获得自己的财产和地位。第三个是希伯来民族的宗教。这种文化强调人应该有信仰，崇尚个人奋斗精神。由于中西方文化渊源的不同，决定了中西方人格特质构造和发展取向的整体差异。东方人格是在是儒家文化、农业文明熏陶下形成的，其基本特征是：依靠宗族荫护；强调集体，追求和谐，封闭，感性；西方人格是在西方宗教文化、商业文明熏陶下形成的，其基本特征是：依靠个人奋斗； 追求民主；重开放，理性。

二、价值观不同

价值观是管理文化的核心，从价值观的不同可以看出不同文化背景的人最根本的不同。价值观主要指人们对事物不同的评价与认识，是衡量人们信仰、价值和心态的一个测量工具。中西文化价值观的差异主要表现在：首先，西方企业员工崇尚个人奋斗，主张通过个人奋斗获取财产，拼命奋斗也拼命享受，追求从自身的努力工作中得到更多的物质满足和乐趣；而中国人受到安分守己的小农思想的影响，习惯平和、懒散的生活，不热衷改变现实，重视维系人际关系，把工作时间看作是同事间交往的机会。其次，西方人喜欢挑战和冒险，他们热衷于运用新的技术、开拓新的市场和开发的新产品，只注重过程，不在乎结果是成功还是失败。相反，中国人崇尚团队精神和协调，缺乏一种冒险精神，墨守成规而且害怕变革也害怕承担责任。再次，西方人认为个人与企业之间只是工作关系，而且下级对上级有一定的建议质疑权，有较大的自，敢于直截了当的指出上级的错误。而中国员工一切听从领导的安排，一切都是领导说了算，注重对领导的服从。

三、管理行为不同

西方文化以制度为基础，企业管理讲究原则、追求效率，注重实施的是制度化的理性管理。西方企业管理重视一种硬性安排，分工明确，职责清晰，讲究用法律条文作为主要依据约束人的行为，注重实证与依据的规范性和严谨性。但中方尤以国有企业为代表，更多的强调上下级人际关系的重要性，管理人员行动的主要依据是上级的指示，上级为至尊。而规章制度成为摆设、形式，甚至可以随着个人主观意志的改变而改变。在中国企业中，管理者实施的是关系化的情感管理，制度往往不被企业管理者所重视。企业管理者对制定制度毫无兴趣，即便制定出来制度，员工在执行时，也常常因为所谓的特殊情况或者特殊照顾而“灵活”放弃。中国企业管理依赖于人治，讲究一种情感的互动，良好稳定的人际关系是管理的主要手段。

四、人力资源上的不同

西方企业人力资源配置主要是依靠外部劳动力市场。随着劳动力市场的发达，企业一般直接通过市场招聘所需人员。个人与企业的关系靠契约维系，只是一种简单的劳动雇佣关系。这种简单的法律关系使得员工与企业之间双向流动，一旦发现对方不适合自己的发展，就马上解除契约关系，所以可以实现企业与劳动力之间的最优配置。在人力资源的使用上采用多口进入和快速提拔，企业只注重员工的能力，只要良好的工作绩效就可以很快得到提升和重用。而中国企业特别是国有企业的人力资源配置主要是靠考核、内部培训的方式，一般员工流动性不大。在人力资源使用上往往要熬年头、论资排辈，重视个人历史和人际关系即家庭背景，重视德才兼备，政治素质等。另外，在企业人员的工资组成上，西方企业主要以工作性质和工作内容来进行发放，而中国一般都纳入员工的资历、经历和学历等要素，并且这些还是区分员工工资水平的重要因素。

五、管理决策方式不同

西方管理文化思想是在崇尚自由、平等、法制的社会制度下发展起来的，因此，西方管理者的决策非常民主，主观性也比较强，管理者一般都拥有丰富的管理经验，善于听取各方意见，所以上下级之间的权力距离较小，谁最了解问题，谁最有发言权。西方企业常常是习惯于个人做出决策，并由决策者承担最终责任。而中国管理文化思想是在等级森严的家长制集权专制制度下发展起来的，企业内部等级秩序严格。在决策方式上，中国企业的决策常常由集体做出，效率低下，实际上大多数仍是主要领导相互妥协作出的决策。这种集体决策没有明确的责任人，所以不管决策对否，都无须承担责任。中国企业不善于对下级进行授权，也不善于听取下级意见。而下级也不敢轻易越权，只要是领导说的，都是对的，对上级有着强烈的依附心理。所以企业上下级之间存在较大的权力距离。

六、约束方式和激励方式不同

西方管理文化认为，人是自利的，一切行为都是为了使自己的效用最大化，所以通过物质刺激就可以很好的约束和激励员工。中国管理文化主张用伦理道德来教化人，是一种关系化的情感管理。通过管理者的自我修养对员工产生一种人格影响力，促使这个被管理者也从主观上对自己加以管理，而惩罚等都只是一种辅助力量。

总而言之，我国的管理文化与西方国家存在较大的差异，我们不能单纯的分辨哪个好哪个不好，它们都是人类文明智慧的结晶，都对人类社会的发展起着积极的作用。而且随着全球化的发展，中外管理文化也出现了融合的趋势，例如不管是以家庭为本的中国企业还是以个人为本的西方企业，都在管理中突出了人的重要性，重视个人的发展。另外，各国企业都倾注极大热情在企业的价值观、目标、宗旨等管理文化建设上。世界经济的全球化、一体化，使中国经济融入到整个世界经济中，也导致了中外管理文化的相互取长补短、交融汇合。

参考文献

[1]武，康星华.《现代管理学教程》.北京：清华大学出版社，2008

[2]芮明杰.《管理学教程》.北京：首都经济贸易大学出版社，2004

[3]程国平，刁兆峰.《管理学原理》.武汉：武汉理工大学出版社，2005

第5篇

伴随着中国经济增长的放缓，市场对机床产品的需求标准正在从“廉价”和“易用”转向“优质”，也就是说，现在市场更需要能够生产出优质产品的机床。由此，中国的制造业也在经历一个整体升级过程。有能力生产高端机器和部件的本土公司欢迎这样的变革，而对于国家来说，在高端生产领域，由此也能不再依赖昂贵的进口机床产品。过去几十年来，中国忽视了机床部件行业的投资，现在正在饱尝苦果——由于机床行业整体基础和理论研究不足，无法支持未来的研发和创新。此外，机床行业的发展非常有赖于技术、知识、劳动力和客服工程师的技能，如果这些方面储备不足，行业就无法实现高端生产能力。过去中国的机床企业虽然已在竭尽全力培训员工，但其总体资质提高的效果却很不明显。

大量来自行业内的信息显示，员工对待工作的态度是导致中西方公司存在差别的主要因素。从质量管理角度讲，工人和工程师的偏好是影响产品质量的最根本因素。由于中国的技师缺乏由工作成果引发的自豪感和成就感，导致他们缺乏精益求精和创造完美产品的精神。在这种状态下，即使拥有了最先进的机械设备和工具，中国工厂仍很难生产出与欧洲公司媲美的产品。而糟糕的流程管理更是雪上加霜，因为监督程序的缺失让产品的质量更加难以确保。在从业者缺乏良好的工作价值观和态度的情况下，投资和政府补贴再多也无助于改善中国产品的质量。

通过对中国文化的研究，我们找到了解释这种现实的切入点。人的文化价值观影响着他的精神世界观和在现实中的实践活动。而这些价值观也决定着组织的文化，并蕴藏在组织内的质量管理实践中。个人的价值偏好会直接影响质量管理原则的实施效果——员工的文化取向会促使其判断质量管理是否符合其自身利益，然后再决定是否付诸实施。大量研究表明，很多亚洲国家的社会更崇尚集体主义，也就是强调社会成员的相互依存，但同时其社会文化又具有高度的独断特征，也就是倾向于对他人采取对抗，并强调个性化的需求和收益。这些特征传统上被认为与合作和客户至上等核心质量管理价值相抵触，从而会对质量管理产生负面影响。具有强烈独断专行特征的文化对理性的重视高于感性，认为外在实践可以由人控制。充满高度自信的组织可能将失败归结于个人而不是认定为系统性问题，从而使最佳质量管理难以实施。自信很可能是中国从计划经济转向市场经济取得阶段性成功所带来的文化产物，但这也成为中国制造业继续向高端转型的重大障碍。

第6篇

所谓差异化营销，就是企业凭借自身的技术优势和管理优势，生产出在性能上、质量上优于市场上现有水平的产品，或是在销售方面，通过有特色的宣传活动、灵活的推销手段、周到的售后服务，在消费者心目中树立起不同一般的良好形象。

随着市场经济的发展，人们消费结构日益不断变化，个性化消费时代已经来临，而由此产生的差异化营销理论也应运而生。顾客个性化的需求导致差异化营销理论的产生。在日益开放的市场经济下，任何一个企业，要想满足消费者的所有个性化需求是不可行的、也是不可能的，所以，对于一个企业而言，在一定意义上来说，创造顾客就是创造差异，在激烈的市场竞争中凭借其自身的各种优势，在产品质量、功能上优于竞争对手，通过有自己特色的促销手段、完善周到的售后服务等，在消费者心中树立起与众不同的企业形象和品牌形象。

二、差异化营销的几种策略

企业进行差异化营销的手段千差万别，归纳起来大致可以分为以下几类：

（一）产品差异化

产品差异化是指产品的性能、特征、式样、设计、耐用性、安全性等方面的差异。即某一企业生产的产品在质量、性能上明显优于竞争对手的同类产品，从而形成独自的市场。产品差异化可以是产品任一方面或几个方面的与众不同，其中最常见的是产品质量、功能上的改进。在满足顾客基本需要的情况下，为顾客提供独特的产品是差异化战略追求的目标。

（二）形象差异化

形象差异化是指通过塑造与竞争对手不同的产品、企业或品牌形象来取得竞争优势。塑造形象的工具有名称、颜色、标识、标语、环境、活动等。企业通过强烈的品牌意识、成功的CI战略，借助媒体的宣传，使企业在消费者心目中树立起良好的形象，从而对该企业的产品发生偏好，一旦需要，就会倾向于选择该企业的产品。

企业巧妙地实施形象差异化策略就会收到意想不到的效果。例如，为了突出自己纯天然的形象，农夫山泉在红色的瓶标上除了商品名之外，又印了一张千岛湖的风景照片，无形中彰显了其来自千岛湖的纯净特色。2001年，农夫山泉推出“一分钱”活动支持北京申奥；2002年推出“阳光工程”支持贫困地区的基础体育教育事业。通过这样的公益服务活动，农夫山泉获得了极好的社会效益，提升了品牌价值，实现了形象差异化。在短短几年的成长过程中，形象差异化策略对农夫山泉产生了非常关键的作用。

（三）市场差异化

市场差异化是指由产品的销售条件、销售环境等具体的市场操作因素而生成的差异。市场差异化包括销售价格差异、分销渠道差异和售后服务差异。

实行市场差异化可以使消费者将本企业产品的价格、服务、渠道等和其他企业区别开来，在消费者心目中树立起个性形象。在激烈的市场角逐中，市场差异化成为企业制胜的法宝，没有差异的市场营销方式很难有市场。

但是，差异化的实施也存在一定风险，企业要根据自身产品的特点、企业自身的实力、消费者心理和竞争对手的优劣等多方面因素展开适合自己的市场差异化，避免无意义差异化、过分差异化及竞争者模仿等不利因素给企业带来的风险。

三、差异化营销策略在企业经营中的应用

（一）实施差异化营销策略，应把科学、缜密的市场调查、市场细分和市场定位作为基础。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在物质需要和精神需要方面的差异，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。

（二）差异化应恰到好处

实施差异化策略要加强市场营销全过程的管理和控制，其中最重要的是注意顾客的反馈。因为任何营销策略实施成功与否，最终进行裁决的是作为上帝的顾客，得不到顾客的认可，再完美的策略也只不过是纸上谈兵布局。只有通过顾客的反馈，才能准确地判定是保持、强化还是撤退自己实施的营销策略。只有消费者认可的差异才会带来价值。过分的差异可能造成两方面的负面影响：第一，可能引起消费者的反感；第二，可能带来成本的增加，迫使企业不得不提高商品价格，从而抵消差异带来的价值。因此，适度差异原则是差异化营销的重要原则。

（三）实施差异化贵在创新

随着社会经济和科学技术的发展，一方面，顾客的需求会随之发生变化，昨天的差异化会变成今天的一般化。竞争对手也是在变化的，尤其是产品式样、包装、价格、广告、售后服务等，很容易被那些实施跟进策略的企业所模仿。因此，任何差异都不会永久保持。要想使本企业的差异化策略成为长效药，出路只有不断创新，用创新去适应顾客需要的变化，用创新去战胜对手的模仿跟进。

（四）要及时延展和升级

任何的差异化价值都是有时效性的，因为需求、技术、竞争等因素都是不断在变化的，环境或前提条件的变化都可能会让企业原来非常有效的差异化价值失效。因此，企业应该与时俱进，在继承过去的品牌无形资产的同时，适当地延展和升级。

总之，企业在实施差异化营销策略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市场竞争中保持不败之地。

参考文献

[1]王瑾，浅谈差异化营销[J]商场现代化，2007(4)

[2]孔令辉，阿茹娜.差异化营销策略的应用与研究[J]科技与经济，2006(7)

[3]菲利普·科特勒，营销管理[M]上海：上海人民出版社，2006

第7篇

在麦肯特公司邀请下，世界著名竞争战略大师迈克尔·波特来到中国。波特与想像中完全不同：他并不刻板，而充满激情；他并不内敛，而相当犀利。也许正是激情与犀利，使他能直言要害。这时才恍然大悟：我们原先对于“差异化”的理解，竟都是错的！……

竞争就是“差异”

很多经理人认为竞争就是达到最好，于是总在通过找到某种最佳的方式来赢得竞争。实际上，任何一个行业都不是只有唯一的一种最佳方式，因为很多的客户有各种不同的需求。好的竞争方式有很多种，有很多提供价值的方式。有一种关于竞争的想法更加有用：如何能够做到与众不同，并且以这种方式提供独特的价值。这种竞争方式为顾客提供了更多的选择，为市场提供了更多的创新。

“数一数二”不是战略！

错误的理解就会导致错误的决策。对战略的常见误解有以下五种：

认为战略是一种抱负。例如：“我的战略就是成为产业第一或第二”，或“我的战略就是要发展”。其实这不是战略，只是希望而已。战略不是一个目标，而应该是方法，也就是“如何”成为第一或第二。关键是你如何实现你的竞争优势，怎样独树一帜。

认为战略就是一些行动。如：“我们的战略就是要兼并”、“要国际化”、“要外包”......这些行动做起来应该是合适的，但这些是步骤而不是战略。战略就是怎样定位，使你有特色、有优势，这是关键所在，然后再决定采取什么样的步骤。如果把战略作为行动来定义，那么这些行动可能是孤立而不相关的行动，没有服务于一个统一的目标。

认为重要的东西都是战略。如：“营销战略”、“政府战略”、“技术战略”等。其实，战略的核心就是整合。一个企业只有一个战略，不能有很多的战略。企业的各项业务、所有想做的事情，要整合在一起成为一个整体的战略，而不是把很多战略捏在一起。而且这个战略要一次做成，否则战略各部分就会出现方向不一的情况。

认为战略就是愿景。如：“我们的战略就是为社会制造出重要的产品”，或“为人类提供服务”。战略应该是你的竞争优势何在，你在产业中如何定位才能取得竞争优势，才能持续发展。

认为战略就是试验。“因为世界发展非常快，所以我们不应该从一开始就制定战略，应该做很多尝试，看看哪些是成功的。”我认为这是很危险的想法。一般小企业不会做了很多的试验之后突然有一天奇迹出现就成功了。成功必须要有一定的远见，必须要建立竞争的优势，这需要你从一开始就要想清楚，看清楚机会所在。

战略不只求“先进”

竞争优势方面的出色表现可以有两种非常不同的方式表现，第一是运营效率，第二是战略定位。二者是不同的，但是很多管理者实际上混淆了二者。

运营效率就是要把那些先进的做法学过来并且加以实施。对于中国这样新兴的经济体来说，我们来整合和学习世界上竞争对手的先进做法，这是管理非常重要的一个方面，要花很多的时间、精力才可以做到。提高企业运营效率是你与对手竞争的前提，这既非是企业的目标，更非企业的战略。应该先在运营效率上达到一定的水准，这样才能够生存下来；之后再通过战略把事情做得更好。

然而这里有一个问题：如果你所做的事情只是实施先进做法的话，你的竞争对手也能模仿实施，因此你们可能短期来说是有一定的优势，但其他人也学会了这些做法时，你就不具备这种优势了。如果整个行业都实施这些先进做法的话，那么大家看起来长得都一样。从战略的角度上来看，这是最坏的事情，因为如果和你的竞争对手用同样的方式竞争，你最终就要打价格战。而战略并不是指实施先进的做法，而是要选择什么样的做法可以使你与众不同、独一无二。

我发现大多数的公司实际上没有战略，企业常做的一件事就是尽量实施一些先进的做法。中国从世界其它国家学到了很多的东西，而且花很大的精力把学到的东西加以利用。但如果只是做这一点的话，那么你真正具有竞争优势的可能性不大。而且当外国竞争对手进入你的行业当中，你的成功几率也是很低的，因为他们在先进做法这方面做得比你好，至少在5～10年内是如此。因此，一定要找到一个不同的竞争方式，这样不会和他们迎头开展竞争。

有效战略的五大特点

1．要有一个独特的价值诉求。就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：你准备服务于什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。

2．要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能有特色，否则只能在运营效率上竞争。

3．要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做。制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一个错误就是他们想做的事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。

4．在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情，而是要把整个战略都模仿过去才能有效。

5．战略要有连续性。任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问一下我这家公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上你变化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。

第8篇

关键词:安全评价 现场检查 安全隐患

中图分类号:F270文献标识码:A 文章编号:1007-3973(2010)06-121-02

1引言

随着危险化学品行业各类事故的频频发生,改善危险化学品生产经营企业的安全状况,改进危险化学品生产经营企业的安全管理水平,是安全生产工作必须面对的严肃问题。《中华人民共和国安全生产法》第二十五条中明确指出“矿山建设项目和用于生产、储存危险物品的建设项目,应当分别按照国家有关规定进行安全条件论证和安全评价。“此外,国家安全生产监督管理局225 号文、8号令等对危险化学品的生产经营单位的安全评价也提出了相关的要求。安全评价作为安全生产管理的一个必要组成部分,在改进危险化学品生产经营企业的安全管理水平方面发挥着重要的作用。

安全评价的主要内容是危险识别与控制,主要包括风险分析工作、签订安全评价服务合同、资料收集、现场安全检查、安全评价报告的编制、审核以及过程管理等几部分内容,其中现场安全检查是危险识别与控制的关键,现场安全检查首先关系着安全隐患是否被准确全面地辨识,其次还关系着控制措施的可行性和有效性。总之,现场安全检查在安全评价工作过程中占着非常重要的地位。

2现场检查的主要内容

现场安全检查是对危险化学品生产经营单位生产和储存装置的设计、装置工艺条件、实际操作、维修等进行详细检查以识别所存在的事故隐患。

现场安全检查适用于安全现状评价和安全验收评价,一般包括初步检查、正式检查和落实复查等,现场安全检查的目的是,以法律、法规和标准等依据,检查危险化学品生产经营企业整体的符合性和配套安全设施的有效性、可靠性,以检查记录、数据等为依据,编制安全检查表进行分析评价,找出存在的问题和事故隐患,提出消除和减弱的对策措施或或整改建议。

现场检查一般包括以下几个步骤,如上图所示:

3现场安全检查存在的问题

现场安全检查是危险识别与控制的关键,虽然危险化学品生产经营单位的安全评价工作越来越被重视,安全评价的水平在不断的提高,但是目前在安全评价中的现场安全检查还存在着一些问题,影响着安全评价工作的质量。

(1)规范引用不合适或引用废止规范

安全生产的法律、条例、制度及标准、规范是企业生产经验、教训的总结,在各项生产经营活动中,必须认真贯彻执行。因为它是加强企业安全生产管理的基础,是进行安全评价的重要依据,是现场安全检查的重要依据。但是一些企业在进行安全检查时,没有注意根据不同行业的项目情况,选用相应的法规、标准,致使选错标准、规范,这样就达不到现场安全检查的目的。规范的条文分为强制性和推荐性条文,一些评价机构不严格按照强制条文检查,或是没有结合企业实际情况强制性的采用推荐性条文规范,没有考虑企业的经济技术条件。一些机构的规范标准更新不及时,引用废止规范,致使现场检查不准备。

(2)忽视主导风向的影响

在进行现场时,一些现场检查人员忽略风向在危险、危害性方面影响的程度,如企业的选址方面忽略使用或产生有毒物质、散发有害物质的企业应位于城镇和居住区全年主导风向的下风侧或最小频率风向的上风侧,企业自身的平面布局方面忽略可能散发可燃气体的工艺装置、罐组、装卸区或全厂性污水处理场等设施宜布置在人员集中场所及明火或散发火花地点的全年最小频率风向的上风侧。产生以上这些情况应该在整改意见中提出进行位置的调整。

(3)忽视对危险化学品生产工艺控制措施的检查

在进行现场安全检查时,现场检查人员会关注电气是否防爆、是否有通风设施以及消防设施,但是可能会忽视工艺过程的控制措施,如事故紧急切断阀、紧急冷却系统、温度压力报警联锁、有毒气体回收及处理系统、自动泄压装置、双电源供电等。

(4)只注重系统整体配套安全设施的符合性,忽视其有效性。

现场安全检查以法律、法规等为依据,检查系统整体的符合性和配套安全设施的有效性、可靠性。但是在实际的安全评价现场安全检查时,评价人员往往只注重检查系统是否设置安全设施,忽视安全设施的有效性和可靠性,从而做出错误的安全评价结论。如在一个有火灾爆炸危险的危险化学品生产车间,评价人员只注重是否设置通风设施,但是却忽略其通风量是否满足要求。

(5)忽视与评价项目相联系的接口

现场安全检查一般在评价合同规定的范围内进行检查,没有兼顾与评价项目相联系的接口,如:对一个危险化学品生产企业的改造项目进行安全检查时,动力系统不属于改造的范围,但是动力系统的变化会导致所评价系统的变化,现场安全检查忽视动力系统的现实状况,从而影响安全评价的结论。

(6)检点不明确

对危险化学品生产、储存企业重大危险源、储罐区以及特种设备等关键装置和重点部位的检查不充分,反映不出检查过程中的主次关系。

(7)现场检查过程中缺乏检测手段

检查企业的危险化学品生产储存装置、设备的运行状况,特别是特种设备等的运营状况,只依赖其他法定单位提供的测量、检测、检验资料,现场检查本身缺乏检测手段,只是单纯的靠人的肉眼去观察,这会导致不真实的检测数据从而影响评价结论。

(8)检查过程中存在故意回避的现象

有的评价机构忙于接评价项目,不重视评价报告的质量,有不熟悉的专业问题刻意回避,有的甚至为满足报告中不出现否决项而对问题项采取故意回避、避重就轻的做法。

(9)现场检查前准备不充分,缺乏与企业的沟通

现场检查前应与企业沟通,初步熟悉现场、收集企业有关资料及有关法律、法规等资料,以确定安全检点、编制安全检查表、确定检查依据等。由于危险化学品行业涉及的化学品品种众多,更应该加强现场检查前的沟通。但是一些评价机构在进行现场安全检查前对企业了解甚少,缺乏与企业的沟通,致使安全检查不全面,重点不突出,失去了现场安全检查的目的。

(10)整改复查落实不认真,甚至存在未去现场复查的现象

一些评价机构对现场安全检查提出的整改措施进行复查时,存在不认真予以落实,有些整改不到位也按已整改对待,甚至有些机构未去现场却得出了整改合格的结论,这是对企业不负责任的做法。

(11)现场检查人员专业配备不齐

有些机构在现场安全检查时只派一个人参加现场检查,且检查人员现场经验缺乏,缺乏丰富的理论知识和实践经验,造成现场检查不到位,评价深度不够,不能为企业提供有效的安全评价服务。

4对策措施及建议

安全评价现场安全检查是安全评价过程中十分重要的环节,是安全评价的基础工作,现场安全检查关系到安全评价是否能真正改进危险化学品行业的安全管理水平,改善危险化学品生产储存企业的安全状况,因此为了做好安全评价现场安全检查工作,提出以下措施和建议:

(1)重视现场安全检查前的准备工作

认真对待前期准备工作,加强与企业的沟通和联系。明确被评价对象和范围,收集国内外相关法律法规、技术标准及建设项目的有关资料等,明确现场检查的依据。

(2)编制现场勘察单

在进行危险、有害因素识别、安全评价工作之前,应设计一套合适的工作表格,如工作流程单、单元划分表和安全检查表等,按照一定的方法来划分企业的作业活动,保证安全隐患识别工作的全面性。

(3)安全检查表内容要完整

现场安全检查前应认真编写现场安全检查表,且编制检查表要有不同专业人员参加,安全检查表要依据充分,内容完整。其中,现场安全检查应关注危险化学品建设项目的周边环境、自然条件、内部情况、危险化学品生产工艺流程、工艺控制参数、现有的安全控制措施以及与评价项目相联系的借口。

(4)现场安全检查不仅要关注系统整体配套安全设施的符合性,也要关注其有效性

(5)提高自身素质

评价人员应不断的提高自身的业务素质,不断积累理论和实践经验,不断积累现场检查的经验。

(6)明确检点

针对各个企业危险、有害因素的不同,明确检点,在安全检查过程中,尤其重点检查关键设备和安全连锁装置;对重大危险、危害因素,不仅要分析正常生产、运输、操作时的危险、有害因素,更重要的是要分析设备、装置破坏及操作失误可能产生严重后果的危险有害因素。一些危险和易引发环境污染事件的化工工艺,更应该关注其工艺安全控制要求和事故处理措施,针对这些情况,国家相关部门也提出了相应的要求,如《国家安全监管总局关于公布首批重点监管的危险化工工艺目录的通知》(安监总管三〔2009〕116号)中明确指出“化工企业要按照《首批重点监管的危险化工工艺目录》、《首批重点监管的危险化工工艺安全控制要求、重点监控参数及推荐的控制方案》要求,对照本企业采用的危险化工工艺及其特点,确定重点监控的工艺参数,装备和完善自动控制系统,大型和高度危险化工装置要按照推荐的控制方案装备紧急停车系统。”,《国家安全生产监督管理局、国家环境保护总局关于督促化工企业切实做好几项安全环保重点工作的紧急通知》(安监总危化[2006]10号)也指出“对未开工建设的化工项目,设计方案都要充分考虑事故状态下“清净下水”的收集、处置措施,处理不合格不得排放。”

(7)认真复查、落实整改

危险化学品现场安全检查的主要内容就是辨识危险,以及提出整改措施。辨识出危险而不能整改就失去了意义,也不能使企业达到安全生产的目的,所以这是进行现场复查的意义就十分重大,且应该认真复查,落实整改。

(8)借助外界专业技术力量,完成现场检查

危险化学品的生产工艺涉及很多专业,而评价机构也不可能各个专业都配备齐全,所以在进行现场安全检查时如果自身专业人员配备不齐,应聘请有经验的专家和技术人员,从而提高安全检查的质量。

5结束语

安全评价现场检查水平最终体现着安全评价的质量,由于是危险化学品生产经营企业安全评价的现场安全检查经常会牵扯到生产工艺复杂,化学品品种繁多、专业性强,现场状况良莠不齐等问题,但只要严格按照有关法律、法规和标准,从危险化学品生产经营企业整体出发,以系统安全的观点进行现场检查,就是及时发现事故隐患,提出切实可行的对策措施和建议,从而达到安全评价现场检查的目的。

参考文献:

[1]国家安全生产监督管理总局主编.安全评价[M].北京:煤炭工业出版社,2005.

[2] 《国家安全监管总局关于公布首批重点监管的危险化工工艺目录的通知》(安监总管三〔2009〕116号)[S].