发布时间：2023-11-30 10:27:47
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的企业文化差异样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
日美公司文化呈现出不同的特征，这种差异主要来源于东西方集体主义与个人主义的基本假设。日本重视在一个社会里，个人都离不开群体而存在这一论断，以此为契机来发展整个社会及企业，使个人通过生活共同体来满足政治上、经济上、以及生活上的欲望。而美国却重视个人是群体原点的原则，认为虽然集团性确实给企业管理和集团发展带来很大益处，但单纯的协作和责任共同分担的方法是不能适应不断变化的社会发展的。所以美国企业可以作到不惜工本招聘、网罗人才（hiregoodpeopleatallcosts），给予公司员工大量培训机会以使员工在技术上、知识水平上和工作行为上都有很大的提高，以此为原点来带动整个企业的发展和进步。松下与IBM公司在不同的文化背景下,人力资源管理存在着很大的差异。日本松下公司注重团队——使企业成为由一群有共同目标的人形成的互补群体，使员工具有良好的协作精神和沟通能力，并以此为基础形成了一整套企业经营管理的观念体系；注重经验与实践——在企业中，技术的传递一般都是以“师带徒”的行为模式来进行的，管理者的实践与经验对企业和员工的影响甚深，是形成企业文化的一个重要的元素；注重精神与伦理——形成独具特色的日本企业经营管理体系。而美国IBM公司注重个体——发挥每个人的潜能，把每一位员工都看作是有才能的人（talentedperson），以企业个人的进步来带动整个企业的发展；注重理论——经营管理是在理论之上进行的，每位员工的行为模式都以一定理论为基础，无论是领导行为、组织行为还是员工的工作行为都是具有科学理论论据的，同时还重视专家、技术人员来提高整体技术水平；注重制度体系的系统化——以成文规定来定义公司所有的事情，企业及员工的行为模式都是以系统制度来规范和约束，企业的运行是在一种有序的状态下进行的。
任何一种文化形态的生成都与其民族的、历史的发展相联系。企业文化作为社会文化的有机组成部分，它的形成和发展，必然根植于民族传统文化。社会文化是企业文化的源头，而企业文化则是从属于社会文化并且是由社会文化决定的。日本松下公司和美国IBM公司的企业文化及人力资源管理的差异同样是由各自不同社会文化所决定。日本的社会文化是一种具有代表性的集团主义文化，这种集团的组织结构类似于家庭集团和村落集团的组织结构；日本人倚重精神力量，认为精神是永恒不朽的，是至高无上的；日本人的思维方式是重细节、和谐，人格中重修养，哲学中生对禅宗的推崇。美国的社会文化吸收了欧洲文明的精华，其核心是建立在主客二分和抽象逻辑思维基础上的宇宙观，研究人对物、人对自然的关系，强调物质与精神的对立与分裂；美国人的思维方式是注重思辩理性、讲究分析，强调个体本位，注重个体意识，偏重功利。在行为模式上的表现，日本的制作专靠工匠心心传授的“手艺”美国却一切要根据科学――用一种方法把许多零碎的经验、不全的知识经营成学问，与“手艺”全然分开，应付一切、解决一切的都凭科学。美国人重于征服自然、改造世界，不断用科学方法探索世界，并能对各种权威气力反抗奋斗，得以民主、自由并发挥自己。日美不同的社会文化形成了日美企业文化的差异，从而日美具有不同的人力资源管理。本文所比较分析的两个公司的人力资源管理的差异也是因为两国不同的社会文化所造成的。从某种意义上说，这一不同可以体现日美企业人力资源管理的差异。
日美企业由于在不同的文化背景下，而存在着差异,但这种差异是相对的。随着国际分工的进行、跨国公司的扩大、信息产业的发达及全球化的推进，使各个国家和地区的企业文化及管理在一段时期内也有趋同的趋势。日美企业文化也在发生变化，它们在相互学习、借鉴与融合。日本企业的终身雇佣制在向灵活多样化的雇佣方式转变，年功序列工资制向能力工资制和年薪制转变，原有的系列协作化生产体制向体现竞争关系的体制转变；开始实行国际化财务管理战略；随着信息技术的发展，日本企业也在转向信息产业，而需要高度创造活力的信息技术产业对追求命运共同体意识的秩序和均等性的企业组织理念构成挑战；企业开始实行自主研制开发的技术管理战略，并且以“坚持本国传统”向灵活适应国际惯例转变，实行制度化管理。美国早就提出了“向东方学习”的口号，在强调个人能力的同时，开始重视团队，甚至还有所发展，当今风靡西方企业的是“临时团队”――以某个任务为导向的“团队”组织，它是西方企业变革的重要内容。西方企业在将经营与伦理结合，把伦理融合到企业的日常管理中。主要措施有：制定伦理守则（codeofethics）；设置专门机构；设置伦理主管；进行伦理培训（ethicaltraining）。虽然是以自己固有的文化方法来进行变革，但毕竟是使不同的企业文化在融合、并用，最终成为自己企业文化的一部分。
虽然日美企业文化在变化，即企业的观念体系、制度体系、行为模式和交往体系在变化，看清在不同文化背景下的差异，才能更清晰地分析企业文化及企业管理的深刻内涵，才能更好地给中国企业以借鉴，可以使中国的企业在建设自己的企业文化和以此文化为中心进行经营管理时，能够更充分和更详实地从一个立体的角度去分析和运用所有的文化体系要素，克服本文化自身的不足，建构全面、系统的企业文化体系。
关键词：跨国企业；文化差异；语言瓶颈；解决路径
中图分类号：G04 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）01-0127-04
当前，我国经济快速发展，使得我国的国际市场知名度和影响程度日益提高，跨国企业的到来给予了我国经济更大的发展机遇，但跨国企业毕竟具有完全不同的社会文化背景，它们在生产经营的过程中必然会遭遇不同的文化冲突与碰撞。正这是因为跨国企业具有不同的文化背景，它们的文化理念具有一定的差异性，从而导致了跨文化交流过程中的文化摩擦甚至误解，这些都不利于跨国企业的生产经营活动的正常开展。企业文化指的就是在一定的组织中，经过长期的实践而形成的为企业员工普遍认同的价值行为准则。企业文化的建立是需要经过长期的潜移默化的浸染过程逐步形成的，它是一种渐进性的价值判断体系，主要包含了共同意识、价值观念、职业道德、行为规范等。跨国企业同样需要企业文化来指导经营管理。但是，跨国企业由于具有一定的文化差异，处理不当，容易导致经营管理的失败。所谓文化差异，指的就是在文化、价值观、社会行为以及态度、需求等不同方面的表现。文化差异在多方面影响着企业的发展，不仅企业的跨国经营的战略受文化差异影响，而且企业的经营管理和企业形象也受其影响。
1 跨国企业定义及其面临的发展环境分析
跨国企业产生于经济全球化大背景下，是在全球范围内建立健全的、统一的、网络化的市场体系，保证各种生产要素在全球范围内自由流动和优化配置。1983年联合国跨国企业委员会拟订的《跨国企业行为守则》中认为：跨国企业指的就是由分设在两个或两个以上国家的实体组成的企业，而且不论这些立体的法律形式和活动范围如何。跨国企业的业务是通过一个或多个活动中心，根据一定的决策体制经营的，可以具有一贯的政策和共同战略。企业的各个实体由于所有权或别的因素相联系，其中一个或一个以上的实体能对其他实体的活动施加重要影响，尤其可以与其他实体分享知识、资源以及分担责任等。一般来说，跨国企业是一个国家经济发展的产物和标志性事物，它又反过来能够促进一个国家本土经济的高速发展，还能够为全球经济的一体化进程起到积极的推动作用。当前，跨国企业面临的发展环境较为复杂多变，它们为了各自的利益，采取多种方式，不断超越空间和时间的限制，在生产、贸易、投资、金融等领域协调认识和行动，从而实现各国经济、社会联系与竞争的普遍化及其方式的多样化。但是，美国次贷危机引发的全球金融危机的阴影仍未散去，欧债危机又接踵而至，这些都给跨国企业的国际竞争增加了不少不稳定因素和压力，但是，它们仍然是经济全球化进程最活跃、最直接、最重要的推动力量。同时，它们经营的无国界性往往更容易受到全球经济的震荡。因此，它们必须依赖于自身素质的不断提高来增强市场竞争力。这些素质除了技术性因素以外，还应该包含适应性的文化理念以及企业整体的适应能力和整合能力。因此，跨国企业文化方面的软因素也是非常重要的，它们在经济全球化的过程中，就是把自己置身于不同文化背景生存、淘汰、适应和发展的过程中。因此，文化对跨国企业来说，具有全方位、全过程、全系统的影响力，必然会遭遇来自不同文化体系、文化区域的摩擦与碰撞。可以说，跨国企业在经济全球化背景下面临的内外部环境是非常复杂多变的，主要是复杂的外部经营环境和艰难的内部管理。其中，内部管理的困难主要来源于文化冲突和文化差异，它们的存在已经给跨国企业的战略决策造成了巨大的影响，甚至成为重要的发展障碍。对于跨国企业来说，文化作为“软环境”是决定企业跨文化管理成败的重要因素，跨国文化的差异、环境的复杂都可能导致管理的失败。稍有不慎，都会引发跨国企业整体发展的不利局面。因此，跨国企业必须做好跨文化管理工作，尤其解决其中的文化差异和语言瓶颈问题，从而为跨国企业在全球范围内的正常生产经营创造有利的软环境。
2 跨国企业中的语言与文化差异分析
企业文化是一个繁杂的建立过程，它牵涉到不同群体和不同个体之间把不同的价值判断准则进行不断融合和同化的过程。由于跨国企业所遭遇的不是简单的群体和个体，而是纷繁复杂的民族和社会文化，因此，它的文化融合是一个长期循序渐进的过程。跨国企业的文化具有多样性和复杂性，是一种由被动接受向主动要求的转变过程。各国的价值标准各异，跨国企业要进行民族文化和语言的大融合不是一件容易的事情。而作为文化重要载体的语言，其在跨国企业中也面临着巨大的挑战。
2.1 语言与文化差异影响企业文化的融合
跨国企业的员工来自于不同的社会文化背景，具有不同的语言和思维方式。而员工作为跨国企业中的重要构成元素，是必然不能忽视的部分，一个成功的企业必须重视人的首要作用。这就需要跨国企业建立起具有诚信性、民心性和平等性特点的企业文化氛围，企业诚信的文化就是面向未来的文化，跨国企业要想在激烈的国际市场竞争中取得竞争优势，首先必须得到自己员工的强力支持，以员工的全体向心力来推动跨国企业的顺利发展，“水能载舟，亦能覆舟”这句中国古话，它对于跨国企业来说同样有着重要的借鉴意义。这就是说跨国企业要以人为本，让企业内部员工的语言与文化差异不成为企业进行科学管理的障碍。
2.2 语言与文化差异影响员工合作
跨国企业需要建立一种情感式的企业文化来满足员工情感上的需求，运用一种系统化和科学化的方法来解决复杂而难以捉摸的情感问题。同时，跨国企业的发展也是人与人之间密切合作的过程，因此，跨国企业文化中也有提倡互惠互利、实现双赢的同盟性文化，它有助于培养一种协作的精神，有助于形成一种团队感和责任感，使得不同文化语言背景的员工具有一种被认同的神圣感，从而形成一个开放性的企业文化，相互学习，取长补短，以新的视点、新的方法、新的角度和新的思考来解决跨国企业遇到的文化壁垒。否则，跨国企业内部员工之间的语言与文化差异将大大影响到员工的个人情感，从而影响到人与人之间的合作效果，不利于企业文化融合。
2.3 语言与文化差异影响员工的主人翁意识
在当今国际市场竞争中，跨国企业面临的形势不容乐观，没有哪一个企业敢高枕无忧地进行生产经营，而是应该具有强烈的忧患意识。这种具有忧患意识的企业文化，有利于使跨国员工们真正树立起“狼就在身后，自己随时可能被吃掉”的竞争理念，才可以使得企业员工随时关注企业的命运。此外，跨国企业是一种重要的国际经济一体化的载体，它虽然是世界企业中的精英阶层，但是，其仍然需要一定的忧患意识，否则，即使再先进的管理经验和再成熟的经营模式，如果没有优秀的企业文化作为指导，也是容易走向衰落和灭亡的。而语言与文化差异如果处理不好，将会大大影响到跨国企业内部员工树立起真正的主人翁意识，进而影响到企业的发展。
3 跨国企业文化中语言瓶颈的具体表现及解决路径分析
据一项数据调查显示，全球跨国企业失败的例子中，约有80%以上的主因来自于失败的语言沟通与文化差异处理不当。语言与文化之间的关系是非常紧密的，文化差异必然有语言沟通方面的问题，很多跨国企业员工语言不通，无法进行交流与沟通，造成这种现状主要还是由于文化差异导致的，因为语言本身就是文化的载体，文化是通过语言进行传播与交流的。一旦文化差异无法解决与沟通的话，语言交流也会出现问题，进而影响到跨国企业的管理思维和管理方法，甚至产生管理程序和组织沟通方面的各种冲突与矛盾。事实上，在跨国企业的发展中，最大的挑战就是语言障碍引发的语言瓶颈问题，据一项调查研究表明，当前有一半左右的跨国企业高管认为，语言障碍破坏了他们的跨境交易机会，进而使得企业遭受巨大损失。此外，一个语言培训机构也曾对全球几百位跨国企业高管进行了相关调查，他们认为最大的困扰就是语言沟通不当而引发的误解，从而造成企业内部跨境交流的困境。有些跨国企业也在试图改善语言交流状况，比如说选择英语作为官方交流语言，但是又会造成非英语人员的语言障碍，从而丧失自信，影响企业的整体发展。那么，针对这种最大的语言瓶颈挑战，跨国企业应该从语言与文化差异方面入手，做好跨文化管理工作，最大限度地消除文化差异导致的语言瓶颈问题。具体如下：
3.1 跨国企业实现文化融合，从文化方面消除语言瓶颈的根源
这就是说跨国企业要实现文化融合，进行跨文化管理。一般来说，跨国企业的文化管理就是进行交叉文化的管理，具体是指针对不同文化背景的人、物、事的管理，是一种以人为中心、以塑造共同价值观为手段的管理模式，就是要把不同文化进行沟通与融合管理。跨国企业应该努力克服各种异质文化之间的冲突，在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理机制，合理配置企业资源，挖掘和利用企业潜力和价值，提高企业的综合效益。这就需要跨国企业能够在人的理念、使用、激励等方面加速“跨文化管理”，创造出一种多民族优秀文化融合的企业文化，可以是不同文化之间的妥协和折中，也可以是不同文化之间的的融合与补充。当然，在进行跨文化融合的过程中，要遵循最小化原则、多样性原则、协同性原则，做好跨文化危机管理。具体来说，跨国企业跨文化管理一般要经历三个阶段的融合，这就是冲突、渗透、融合三个阶段，这是一个较为复杂、困难和漫长的过程，我们要使得员工体会和理解对方的不同文化理念和语言表达方式，从而达到真诚合作。
3.2 跨国企业要基于语言与文化差异，创建一种突破语言文化瓶颈的新型企业文化
跨国企业在进行生产、经营、管理的过程中，必然会遇到跨文化冲突问题，其中的语言交流问题也是重大的障碍之一，如果不能突破语言瓶颈和文化摩擦，就难以真正做好跨文化管理。因此，跨国企业应该基于不同的文化背景建立一种新型的企业文化，尽可能地发挥出跨文化优势，消除跨文化弊端，做好跨国企业的战略性运营。具体来说，首先，跨国企业的管理者应该长期观察东道国文化与母国文化的最大不同，并采取人性化的管理方式逐渐使得企业员工对不同的文化实现认同感，最终深入人心地形成一种强大的文化优势。跨国企业还可以在进行海外投资的时候，以思维全球化、行动当地化的原则进行本土化管理，帮助管理人员掌握东道国的语言知识和特有文化内涵，选择有文化识别整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，还要雇佣当地职员，从而使得跨国企业能够在当地站稳脚跟。此外，跨国企业还可以实行一企两制策略，创建新型的企业文化，让企业管理人员识别文化差异，通过各种渠道促进员工对不同的文化相互了解、适应、融合，并在母国文化和当地文化基础之上构建一种新型的企业文化，使得该新型的企业文化作为跨国企业管理的基础，既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。
3.3 跨国企业要强化员工的语言培训工作，并重视选聘具有多种语言能力的人才
跨国企业应该要帮助企业员工正确识别文化差异，加强跨文化认同感，不要以强制性的手段来迫使员工认同，而是要以一种人性化的方式来潜移默化地对员工进行文化与语言的培训，增强他们的文化认同感和团队精神，还要在人力资源规划中考虑跨文化因素，区分好优势和劣势，在招聘和外派中注意跨文化管理人才的选拔，要使得这些员工具备兼容多种文化，具有开放胸襟、善于沟通和有自我学习能力的本土员工与外籍员工搭档的能力，加强沟通交流，形成一种相互信赖、真诚合作、开放沟通以及多种文化和睦相处的企业环境。此外，跨国企业还要加强对于员工的跨文化培训工作，加强他们对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解，其中的语言培训是必须进行的，否则，语言不通无法进行基本的交流与合作。一旦语言问题解决了，就可以减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，促进当地员工对公司经营理念和习惯做法的理解以及良好的人际关系等，构建有针对性的绩效管理系统及激励系统，注意公共关系，建设具有协作精神的企业文化，从而使得跨国企业的文化冲突与语言障碍消失在无形之中。
总之，跨国企业应该在企业内部塑造多文化融合的企业文化氛围，引导不同文化背景与语言习俗的员工、互相借鉴，并尽快建立完善的语言文化培训体系，从而有效增强员工对不同语言与文化的识别程度，以公平、公正、公开的态度对待语言障碍，从而实现有效沟通与合作。
参考文献
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文化差异战略联盟稳定性
一、相关概念解析
1.战略联盟的概念
战略联盟是指由两个及以上的有共同战略利益的企业，为了达到共同的战略目标（共同拥有市场或者共同使用资源等），而结成的优势互补、风险共担的一种松散的合作模式，简言之就是两个或以上的企业为了实现各自战略性目的而达成的一种长期或短期的合作关系。
2.企业战略联盟稳定性的含义
企业战略联盟的稳定性可以定义为企业战略联盟在实现预期目标的过程中，在动态上保持战略联盟的完整，是一种动态的稳定。战略联盟由不同的企业组成，因而不可避免地存在变化、矛盾乃至冲突，但是保证联盟的正常运行是联盟稳定性的基本要求。
3.文化差异和文化冲突
文化差异是指不同国家或地区在价值观，意识形态，语言，教育以及风俗习惯上存在的差异，企业文化差异是不同企业在生产和管理中形成的精神财富和物质形态上的差异。文化冲突指的是两种及以上的文化在相互接触的过程中所形成的竞争和对抗状态。
二、企业文化差异对企业战略联盟稳定性的影响
1.适度文化差异对战略联盟稳定性的积极影响
（1）适度文化差异推动组织创新，保持企业战略联盟动态稳定
由于文化上的差异，不同文化背景的企业聚集在一起，会萌生出新的灵感，新的文化氛围会激发员工创新的动力；文化差异使企业战略联盟在分析和理解问题时，注意从多个角度和方面出发，这样会得出解决问题的新方法。相反，一成不变的文化环境过于安逸，不利于创新能力的发挥，更不利于企业战略联盟在动态中保持稳定。
（2）适度文化差异推动企业战略联盟成员之间取长补短
企业的文化不可能是完美的，不同企业成员之间存在不同的价值观，管理者通过接触不同的管理方式和经营理念，推动自身管理的不断进步；员工通过接触不同的价值观和工作方式，不断提高自己的技能，这些都能促进企业战略联盟持续、健康和稳定地发展。
2.文化冲突对企业战略联盟稳定性的消极影响
企业战略联盟的文化差异是不可避免的，如果能够适度利用，会给联盟的稳定性带来积极的影响，但如果不能正确对待文化差异，联盟成员企业之间的文化冲突便会撼动企业战略联盟的稳定性。
（1）文化冲突对企业战略联盟信任机制的影响
企业战略联盟成功的一个必不可少的前提是企业战略联盟之间的相互信任，只有企业战略联盟成员相互之间建立坚固的信任机制，联盟的效果才能得到大大的提升，企业战略联盟的共同目标才能尽快实现，文化冲突对企业战略联盟的信任机制有较为显著的影响。不同的企业的文化越接近，融合程度越高，他们的思维方式以及行为模式就越趋向于一致，成员间的矛盾和冲突就越少。企业战略联盟的信任机制是战略联盟稳定性的基础，如果因为不可调和的文化冲突使联盟成员之间缺乏信任，那么战略联盟将会面临根基不稳甚至瓦解的后果。
（2）文化冲突对企业战略联盟管理的影响
企业战略联盟在组织结构上比较松散，因而其管理难度本身就比企业大，文化冲突更是加剧了联盟管理的难度。文化差异产生的管理问题不能单纯依靠调整组织结构来解决，而是需要在联盟运行的过程中加强文化上的融合。举个例子来说，在跨国战略联盟中，受中国“求稳”的传统文化的影响，中国的管理者决策比较保守，对机会的把握不够及时，而西方管理者敢于冒险，这两种文化碰撞在一起，必然在管理决策上产生很大的差异和冲突，这就需要通过文化融合和管理者观念的改变来取长补短，弥补各自决策上的不足，形成一套科学合理的决策。
三、正确对待文化差异，提高企业战略联盟稳定性
1.正视文化差异，从差异中受益
跨文化管理的前提和基础是理解和接受差异，由于企业战略联盟成员企业的独特性，不可能消除文化差异，所以只能正视和利用文化差异，企业战略联盟在正视文化差异的同时，应该探索灵活的管理方法，鼓励不同的价值观和思维方式，充分利用差异，使成员之间互相学习，共同进步，变文化差异为竞争优势。
2.有效识别文化共性和差异，预防文化冲突
在识别文化共性和差异的时候，应注重发现合作伙伴企业文化的优势和环境，对于存在的文化差异，为可能的文化冲突制定相应的预防措施，并且建立合适的文化整合模式。
3.加强跨文化学习和沟通，实现文化重塑
通过跨文化学习和沟通，加强企业之间的合作，减少矛盾和冲突，发现自己在价值观和管理方式等方面的不足，不断推动企业自身的发展。同时，要发扬自身文化的优点，对联盟内成员进行文化传播，推动整个战略联盟的稳步前进。要实现文化重塑，既要倾听联盟成员的建议，选择被成员广泛接受的方法，还要学习其他战略联盟的成功经验，使战略联盟的文化重塑不盲目，建立联盟共同的文化，即联盟文化。
文化差异对企业战略联盟的稳定性具有重要的影响，正确对待文化差异，减少文化冲突，不仅仅能提高企业战略联盟的稳定性，而且可以促进企业战略联盟及其成员企业的健康持续发展。
参考文献：
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【关键词】企业；管理文化；差异
随着全球经济一体化的不断加深，跨国公司蓬勃发展，而公司经营所要面对的最重要的问题就是跨文化的差异。有人举例说：“一幢各国人群居的大楼起火，犹太人背出来的是钱袋，法国人背出来的是情人，中国人背出来的是母亲。”这个例子生动的说明了不同文化的差异，来自不同国家的人即使是同样的环境，同样的问题其思维和行动却是大相径庭的。具体到一个企业，不同的文化差异必然导致管理方法和管理手段的不同。因此，比较分析中外管理文化特别是中西管理文化的差异有着重要的意义。
一、中西文化渊源不同
以中国、日本为代表的东方文化是以儒家伦理为基础发展起来的，既是一种以农民社会为主体的农业文化，又是一种以宗法血缘关系为根基的宗法制度文化。中国是一个典型的农业国，在早期发展中重视农业经济的发展，忽视商业经济。而农业经济是一种典型的自给自足的自然经济。人们日出而作、日落而息的生活方式使得他们安于现状、乐天知命，缺乏开拓进取的创新精神和敢为人先的冒险精神。另外，中国古代长期存在着以血缘关系为纽带的宗法制度，这种宗法制度文化把人以家族、宗亲为单位紧密的联系起来，宗族成员的行为规范要受到伦理道德的约束。它要求人们把自己看做是家庭、社会的一员，所以东方人强调群体意识，强调一切以大局为重，个人必须无条件的服从组织。宗法制度导致了“家长制”式的集权专制，形成了重人治、轻法制的传统。以欧美等国为代表的西方文化有三个历史渊源。第一个是古希腊文化，这种文化强调一种科学精神，强调人要正确的认识自然，按客观规律改造自然。所以西方人特别崇尚科学，讲究理性主义。第二个是古罗马的法律制度。这种文化思想主张以法律制度规范每个公民权利和义务，主张产权清晰，私人财产不受侵犯。所以西方人重法制、守规矩。另外，古罗马法律里强调的是个人，保障个人的权利、履行个人的义务。所以在西方强调“个人主义”，主张通过个人努力获得自己的财产和地位。第三个是希伯来民族的宗教。这种文化强调人应该有信仰，崇尚个人奋斗精神。由于中西方文化渊源的不同，决定了中西方人格特质构造和发展取向的整体差异。东方人格是在是儒家文化、农业文明熏陶下形成的，其基本特征是：依靠宗族荫护；强调集体，追求和谐，封闭，感性；西方人格是在西方宗教文化、商业文明熏陶下形成的，其基本特征是：依靠个人奋斗； 追求民主；重开放，理性。
二、价值观不同
价值观是管理文化的核心，从价值观的不同可以看出不同文化背景的人最根本的不同。价值观主要指人们对事物不同的评价与认识，是衡量人们信仰、价值和心态的一个测量工具。中西文化价值观的差异主要表现在：首先，西方企业员工崇尚个人奋斗，主张通过个人奋斗获取财产，拼命奋斗也拼命享受，追求从自身的努力工作中得到更多的物质满足和乐趣；而中国人受到安分守己的小农思想的影响，习惯平和、懒散的生活，不热衷改变现实，重视维系人际关系，把工作时间看作是同事间交往的机会。其次，西方人喜欢挑战和冒险，他们热衷于运用新的技术、开拓新的市场和开发的新产品，只注重过程，不在乎结果是成功还是失败。相反，中国人崇尚团队精神和协调，缺乏一种冒险精神，墨守成规而且害怕变革也害怕承担责任。再次，西方人认为个人与企业之间只是工作关系，而且下级对上级有一定的建议质疑权，有较大的自，敢于直截了当的指出上级的错误。而中国员工一切听从领导的安排，一切都是领导说了算，注重对领导的服从。
三、管理行为不同
西方文化以制度为基础，企业管理讲究原则、追求效率，注重实施的是制度化的理性管理。西方企业管理重视一种硬性安排，分工明确，职责清晰，讲究用法律条文作为主要依据约束人的行为，注重实证与依据的规范性和严谨性。但中方尤以国有企业为代表，更多的强调上下级人际关系的重要性，管理人员行动的主要依据是上级的指示，上级为至尊。而规章制度成为摆设、形式，甚至可以随着个人主观意志的改变而改变。在中国企业中，管理者实施的是关系化的情感管理，制度往往不被企业管理者所重视。企业管理者对制定制度毫无兴趣，即便制定出来制度，员工在执行时，也常常因为所谓的特殊情况或者特殊照顾而“灵活”放弃。中国企业管理依赖于人治，讲究一种情感的互动，良好稳定的人际关系是管理的主要手段。
四、人力资源上的不同
西方企业人力资源配置主要是依靠外部劳动力市场。随着劳动力市场的发达，企业一般直接通过市场招聘所需人员。个人与企业的关系靠契约维系，只是一种简单的劳动雇佣关系。这种简单的法律关系使得员工与企业之间双向流动，一旦发现对方不适合自己的发展，就马上解除契约关系，所以可以实现企业与劳动力之间的最优配置。在人力资源的使用上采用多口进入和快速提拔，企业只注重员工的能力，只要良好的工作绩效就可以很快得到提升和重用。而中国企业特别是国有企业的人力资源配置主要是靠考核、内部培训的方式，一般员工流动性不大。在人力资源使用上往往要熬年头、论资排辈，重视个人历史和人际关系即家庭背景，重视德才兼备，政治素质等。另外，在企业人员的工资组成上，西方企业主要以工作性质和工作内容来进行发放，而中国一般都纳入员工的资历、经历和学历等要素，并且这些还是区分员工工资水平的重要因素。
五、管理决策方式不同
西方管理文化思想是在崇尚自由、平等、法制的社会制度下发展起来的，因此，西方管理者的决策非常民主，主观性也比较强，管理者一般都拥有丰富的管理经验，善于听取各方意见，所以上下级之间的权力距离较小，谁最了解问题，谁最有发言权。西方企业常常是习惯于个人做出决策，并由决策者承担最终责任。而中国管理文化思想是在等级森严的家长制集权专制制度下发展起来的，企业内部等级秩序严格。在决策方式上，中国企业的决策常常由集体做出，效率低下，实际上大多数仍是主要领导相互妥协作出的决策。这种集体决策没有明确的责任人，所以不管决策对否，都无须承担责任。中国企业不善于对下级进行授权，也不善于听取下级意见。而下级也不敢轻易越权，只要是领导说的，都是对的，对上级有着强烈的依附心理。所以企业上下级之间存在较大的权力距离。
六、约束方式和激励方式不同
西方管理文化认为，人是自利的，一切行为都是为了使自己的效用最大化，所以通过物质刺激就可以很好的约束和激励员工。中国管理文化主张用伦理道德来教化人，是一种关系化的情感管理。通过管理者的自我修养对员工产生一种人格影响力，促使这个被管理者也从主观上对自己加以管理，而惩罚等都只是一种辅助力量。
总而言之，我国的管理文化与西方国家存在较大的差异，我们不能单纯的分辨哪个好哪个不好，它们都是人类文明智慧的结晶，都对人类社会的发展起着积极的作用。而且随着全球化的发展，中外管理文化也出现了融合的趋势，例如不管是以家庭为本的中国企业还是以个人为本的西方企业，都在管理中突出了人的重要性，重视个人的发展。另外，各国企业都倾注极大热情在企业的价值观、目标、宗旨等管理文化建设上。世界经济的全球化、一体化，使中国经济融入到整个世界经济中，也导致了中外管理文化的相互取长补短、交融汇合。
参考文献
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[3]程国平，刁兆峰.《管理学原理》.武汉：武汉理工大学出版社，2005
一、国际营销中的文化因素
在国际营销中，企业面对的是一个复杂的经营环境，包括经济环境、政治环境、社会环境、文化环境，等等。众多因素中，文化是一个关键的因素。何谓文化？文化是人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的综合，它包括价值观、伦理观、宗教、艺术、生活习惯等。文化是人们在后天的生活和学习中逐渐形成的，体现了社会成员的行为特征。文化既有共性也有个性，各种不同的文化有一些共性的特征，包括年龄、性别、社会组织、政府、家庭等，反映了人类共同的生物本能，反映了人类应付物质和社会环境的共同需要。而不同的文化也有不同的个性，地理的、历史的、社会的种种因素决定了个性的存在，个性的差异就形成了文化差异。文化差异是普遍存在的，它给营销活动的开展带来很多的障碍，理解文化差异是企业开展国际营销的必要前提。
二、文化是影响国际营销的重要因素
1、文化渗透于国际营销活动的整个过程。文化因素对国际营销的影响是全方位、全过程的，对营销活动的正常开展产生深远的影响，有时会“牵一发而动全身”，国际营销人员在产品的设计、价格的制定、营销渠道的确定到促销都要充分考虑到文化的特点。如果文化因素处理不当，就可能导致企业与顾客之间的沟通失效，甚至对双方国家的政治经济关系造成不利的影响。
2、国际营销人员本身的营销活动也构成文化的一个组成部分。通过将新的元素带入东道国的文化中去，比如倡导新的消费理念和生活方式，从而创造出新的消费需求。既是在适应文化也是在推动文化的发展。日本的汽车厂商以注重产品营销所在地的文化背景研究而著称。日本的汽车制造厂商通常在欧洲、日本、北美都有自己的研发中心，设计人员大多来自当地。在欧洲市场上推出的日本车几乎百分之百是由欧洲人自己设计的，这样的车型无疑在欧洲市场很受欢迎。日本这方面很值得我国企业借鉴。
应对文化差异说起来容易做起来却是很困难的。因为每种文化都是独一无二的，而人们的行为无时无刻不在受到它的影响。当前我国企业的营销人员还普遍缺乏文化差异的概念，习惯于用自己的文化观看待事物，按照在本国的文化背景下解决问题的方法进行国际营销，这极大的限制了我国企业进一步开拓国际市场、增强竞争地位。因此，必须重视对文化因素的分析。
三、对文化差异的分析――在哪些方面要注意文化差异的存在
文化的特性决定了各国间文化的巨大差异，由于文化差异的复杂性，很难对其进行系统的分类，本文主要从以下几个方面分析文化的差异性：
1、语言文字。语言文字是最能显示文化差异的了，它是文化的载体，反映了一种文化的实质和价值观。企业在进行国际营销活动时要了解语言文字的差异。向顾客介绍产品以及了解顾客的需求时都要用顾客所熟悉的语言进行有效的沟通，选择消费者乐于接受的语言文字，避免使用有敌意和禁忌的语言。比如，孔雀在中国文化中是吉祥的象征，人们认为孔雀开屏是大吉大利的事。而孔雀在英语中的意义基本上是否定的。产品广告文字的使用也体现了文化的差异，广告促销要求翻译成当地的语言文字，这恰恰是两种文化的沟通。可口可乐、百事可乐等著名外国企业在这方面做的非常成功，在进入中国市场确定中文牌子时下了很大一番工夫，非常值得我们学习。
2、产品设计。产品的设计包装既要精美、大方，也要符合国外的审美观念和文化差异，不可一厢情愿地按照国内的喜好去设计产品和包装。举颜色为例，在不同的国家，人们对颜色的看法有所不同。比如，在日本绿色被认为是不祥的象征。英国人也厌恶绿色，因为他们以橄榄绿作为裹尸布的颜色。不过许多国家都喜欢绿色，特别是居住在沙漠里的阿拉伯人视绿色为生命，把它当做美好的象征，用于国旗上。对于黑色，不少国家和民族都用作为丧服的颜色，因为黑色显得严肃、庄重，穿黑色丧服可以表示对死者的哀悼和尊敬。蒙古人却对黑色异常厌恶，把黑色视为不祥之兆，认为它意味着不幸、贫穷等。俄罗斯人也忌讳黑色，有些人连黑猫也讨厌。
3、商业惯例。特定的文化形成了特定的商业习惯，因此不同国家的商业习惯也都各具特色。商业习惯主要包括社交礼仪、交际方式、时间观念，等等。等级地位和等级国家的政府官员打交道的通用教训就是，表达适度的尊敬和顺从是很重要的。这个建议对欧洲人、美国人和澳大利亚人在与具有西方殖民统治历史国家的高级官员谈判时尤为重要。部分西方人的不经意的行为极其容易冒犯南亚和东南亚的政府官员。不经意间的非正式社交礼仪会被认为是对人的尊重。在酷热的季节，穿套装、系领带传送一种积极尊重的信号，并且在没有空调的办公室里一直穿着夹克暗示着非常重视。
4、身体接触。身体接触的差异性足以成为一个严重问题。例如，美国人特别爱拍别人肩膀和后背，抓人的肘部，而这使大部分英国人感到不高兴。相反，拉丁美洲人常因为势利、冷漠的美国佬在身体接触上不够而对他们抱怨。商业领域里的人之间的握手是身体接触当中最普遍的形式。大部分欧洲人每次相见时握手，当他们再见时再握一次。北美人握手不如欧洲人那样频繁，但比大多数亚洲人握得更有力。商务礼节、着装习惯、对对方的称呼、馈赠的礼品都会因文化而有所差异。
四、应对文化差异的策略
一般来说，企业进行国际营销有两种应对文化差异的策略。文化适应策略与积极主动的文化策略。具体在选择策略时，要根据企业的产品特征和东道国的文化特点而定。
1、文化适应。深入了解东道国的文化背景，适应其文化。文化适应就是不与当地的传统、习俗、宗教、禁忌相冲突，是满足东道国消费者需求进行有效的国际营销的必要的前提条件。首先要认识到文化差异的普遍存在，克服狭隘的民族主义思想，并尊重东道国的文化。理解文化差异是开展国际营销的必要条件。只有了解东道国和母国的文化差异，才可能提出解决文化冲突的办法。其次，用积极的心态看待文化差异，把文化差异理解成一种优势而非劣势，充分利用新的文化环境，为企业发展创造机会。也可以采用本土化和文化相容策略。
一是本土化策略。因为企业的人员对东道国的了解是有限的，当地的人员更加熟悉当地的风俗习惯、禁忌、市场环境以及法律规章和政府政策，而且容易和当地的消费者达成共识。企业在开展国际营销时应尽量雇佣一些当地人员，也可以选用一些曾在东道国留学或工作过的本国人，这样更有利于在当地开展市场、站稳脚跟。虽然这种策略容易接近当地市场，但是会在一定的程度上冲击原有的文化。
二是文化相容策略。尽管在母国文化各东道国文化之间存在很大的文化差异，如果这两种文化并不相互排斥，可以让两类不同的文化相互补充，以母文化补充东道国文化的单一性。通常比较常用的做法是尽量模糊文化冲突，保存文化中比较平淡的部分。但如果两种文化存在巨大的差异，就要尽量注意规避“敏感问题”，尽量适应当地的文化，避免冲突。
2、采取积极主动的文化策略。在国际营销中，企业不仅要适应目标市场的文化习俗，还可以采取积极主动的策略。在接受适应东道国文化的同时也向当地的市场介绍母国的文化。这种积极主动的策略适应于那些思想较为开放，容易接受新事物，同时市场还没有形成固定的经营模式的国家。这种策略一旦实施成功将给企业带来巨大的优势。具体实行时通过文化创新和文化渗透进行行销。
一、服务价值链概念
服务价值链是企业通过服务活动创造价值的动态过程，形成一条循环作用的闭合链。内部服务质量推动员工满意度,员工满意度推动员工忠诚度,员工忠诚度推动员工生产力,员工生产力推动外部服务价值创造,外部服务质量推动顾客满意度,顾客满意度推动顾客忠诚度,顾客忠诚度推动企业盈利能力，盈利能力和成长能力又推动内部服务质量。
“客户”是企业的外部客户，“员工”是企业的内部客户，只有兼顾内外，同步提高外部服务质量和内部服务质量，推动企业的服务价值链，企业才能获得最终的成功。内部服务质量即员工的工作环境质量，如人员的选拔、培训机制、奖酬等。外部服务价值是顾客对企业服务的心理感受，包括服务质量、服务效率、员工服务的态度和能力等。企业不只是卖“产品”，还要了解顾客的需要，为顾客企提供一整套解决方案。内、外部服务价值的提升可以充分发挥内部资源和获得持续的外部资源，有助于企业长远发展。
二、饲料行业服务价值链的增值模式
饲料企业为其客户提供多样式的差异化服务，主要进行以下几种服务增值模式:(1)内部服务增值模式：企业通过改善员工的工作环境来提高内部服务质量，以达到提高员工满意度、忠诚度和生产力的目的。它只是服务价值链的企业内部环节。(2)技术服务增值模式：这是饲料企业广泛采用的一种服务增值模式。主要是指企业在为其客户提供饲料后，又根据顾客的需求，对顾客进行技术培训、技术指导等相关技术服务的增值模式。(3)品牌服务增值模式：饲料企业的下游养殖户，大部分都没有能力去开拓市场，打造其自己的品牌，产品也难以体现它的市场价值，并且分散的养殖户群体没有很强的议价能力。为解决养殖户难题，饲料企业整合自己和下游养殖户产品的品牌，赋予养殖户使用其品牌的权利，为其产品增值。(4)金融服务增值模式：饲料企业向银行提供担保，为养殖户解决资金难题。(5)信息服务增值模式：饲料企业可以整合其信息资源优势，收集和分析最新市场信息，然后将其反馈给用户，指导其按需求生产。(6)渠道服务增值模式：饲料企业为其养殖户进行回收服务或为其寻找其他销售渠道，解决养殖户的销售问题。一个企业可以整合多种服务增值模式以实现差异化战略，实现内部服务、技术服务、信息服务等的价值整合，最终形成企业的服务价值链。
三、通威服务价值链增值模式分析
四川通威股份有限公司，是以饲料工业为主的大型农业科技型上市公司。通威公司分别从内部服务和外部服务入手，打造通威特色一条龙式服务价值链。
1.内部服务。通威从三个方面提高内部服务质量。（1)创造公平竞争的工作环境。通威在员工的选拔时既看文凭，又看水平，考虑到员工的潜在发展潜力。同时公司采取各种制度措施使绩效考评、报酬系统、晋升机会等企业管理的各个方面公平，使员工踏实工作。（2）创造追求进步的工作环境。通威重视员工的职业发展，对员工实施系统培训，重视培训考核，强化培训效果，强调主观能动性，给员工晋升的平台和空间。（3)创造关爱员工的工作环境。通威关爱员工的身心健康和成长，创造文化、娱乐等条件，使员工之间形成相互关爱、团结互助的氛围。.外部服务。通威集团整合其信息、技术等资源优势,实现技术服务、渠道服务、金融服务和品牌服务的价值整合,最终形成外部服务价值链。通威卖给顾客的不只是饲料，而是一整套的解决问题的方案。(1)技术服务:通威倡导科学的养殖模式和饲养方法。散发养殖技术手册、举办技术讲座、进行现场技术讲解等多种方式对养殖户进行养殖知识的宣传和培训；通威对生猪养殖提供全程跟踪技术服务，记录猪成长过程中饲养、防疫、饲料及用药等各类信息，实现猪肉产品无公害化。(2)品牌服务:通威对下游养殖户的鱼类全程监控，保证质量，使成鱼以“通威鱼”品牌进入市场;(3)金融服务:公司向银行担保，为农户解决资金短缺问题。在全省首创了生猪安全生产体系和风险保障体系，设立风险保障基金，当合作社社员在饲养过程中猪病死，按当日市场价的30%给予补偿;（4)渠道服务:分散的养殖户群体没有很强的议价能力和渠道拓展能力。通威对其产品进行回购或帮他们找销路，以高价格卖产品。
四、结束语
饲料企业的下游养殖户一般受资金、技术、信息等因素的限制，不能实现其科学养殖和规模养殖，进而限制了饲料企业的发展。如何能更好的解决这些问题，能够为养殖户提供哪些增值服务已经成为饲料企业探索的重点。通过整合多种服务增值模式，打造饲料企业服务价值链，饲料企业才能获得超过一般水平的竞争力，才能够或得长足发展的差异化优势。
在麦肯特公司邀请下，世界著名竞争战略大师迈克尔·波特来到中国。波特与想像中完全不同：他并不刻板，而充满激情；他并不内敛，而相当犀利。也许正是激情与犀利，使他能直言要害。这时才恍然大悟：我们原先对于“差异化”的理解，竟都是错的！……
竞争就是“差异”
很多经理人认为竞争就是达到最好，于是总在通过找到某种最佳的方式来赢得竞争。实际上，任何一个行业都不是只有唯一的一种最佳方式，因为很多的客户有各种不同的需求。好的竞争方式有很多种，有很多提供价值的方式。有一种关于竞争的想法更加有用：如何能够做到与众不同，并且以这种方式提供独特的价值。这种竞争方式为顾客提供了更多的选择，为市场提供了更多的创新。
“数一数二”不是战略！
错误的理解就会导致错误的决策。对战略的常见误解有以下五种：
认为战略是一种抱负。例如：“我的战略就是成为产业第一或第二”，或“我的战略就是要发展”。其实这不是战略，只是希望而已。战略不是一个目标，而应该是方法，也就是“如何”成为第一或第二。关键是你如何实现你的竞争优势，怎样独树一帜。
认为战略就是一些行动。如：“我们的战略就是要兼并”、“要国际化”、“要外包”......这些行动做起来应该是合适的，但这些是步骤而不是战略。战略就是怎样定位，使你有特色、有优势，这是关键所在，然后再决定采取什么样的步骤。如果把战略作为行动来定义，那么这些行动可能是孤立而不相关的行动，没有服务于一个统一的目标。
认为重要的东西都是战略。如：“营销战略”、“政府战略”、“技术战略”等。其实，战略的核心就是整合。一个企业只有一个战略，不能有很多的战略。企业的各项业务、所有想做的事情，要整合在一起成为一个整体的战略，而不是把很多战略捏在一起。而且这个战略要一次做成，否则战略各部分就会出现方向不一的情况。
认为战略就是愿景。如：“我们的战略就是为社会制造出重要的产品”，或“为人类提供服务”。战略应该是你的竞争优势何在，你在产业中如何定位才能取得竞争优势，才能持续发展。
认为战略就是试验。“因为世界发展非常快，所以我们不应该从一开始就制定战略，应该做很多尝试，看看哪些是成功的。”我认为这是很危险的想法。一般小企业不会做了很多的试验之后突然有一天奇迹出现就成功了。成功必须要有一定的远见，必须要建立竞争的优势，这需要你从一开始就要想清楚，看清楚机会所在。
战略不只求“先进”
竞争优势方面的出色表现可以有两种非常不同的方式表现，第一是运营效率，第二是战略定位。二者是不同的，但是很多管理者实际上混淆了二者。
运营效率就是要把那些先进的做法学过来并且加以实施。对于中国这样新兴的经济体来说，我们来整合和学习世界上竞争对手的先进做法，这是管理非常重要的一个方面，要花很多的时间、精力才可以做到。提高企业运营效率是你与对手竞争的前提，这既非是企业的目标，更非企业的战略。应该先在运营效率上达到一定的水准，这样才能够生存下来；之后再通过战略把事情做得更好。
然而这里有一个问题：如果你所做的事情只是实施先进做法的话，你的竞争对手也能模仿实施，因此你们可能短期来说是有一定的优势，但其他人也学会了这些做法时，你就不具备这种优势了。如果整个行业都实施这些先进做法的话，那么大家看起来长得都一样。从战略的角度上来看，这是最坏的事情，因为如果和你的竞争对手用同样的方式竞争，你最终就要打价格战。而战略并不是指实施先进的做法，而是要选择什么样的做法可以使你与众不同、独一无二。
我发现大多数的公司实际上没有战略，企业常做的一件事就是尽量实施一些先进的做法。中国从世界其它国家学到了很多的东西，而且花很大的精力把学到的东西加以利用。但如果只是做这一点的话，那么你真正具有竞争优势的可能性不大。而且当外国竞争对手进入你的行业当中，你的成功几率也是很低的，因为他们在先进做法这方面做得比你好，至少在5～10年内是如此。因此，一定要找到一个不同的竞争方式，这样不会和他们迎头开展竞争。
有效战略的五大特点
1．要有一个独特的价值诉求。就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：你准备服务于什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
2．要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能有特色，否则只能在运营效率上竞争。
3．要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做。制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一个错误就是他们想做的事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。
4．在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情，而是要把整个战略都模仿过去才能有效。
5．战略要有连续性。任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问一下我这家公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上你变化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
[关键词] 跨国营销； 东盟； 文化差异； 启示
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 01. 054
[中图分类号] F272.3 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）01- 0102- 02
0 引 言
中国-东盟自由贸易区于2010年1月1日正式全面启动。自贸区建成后，东盟和中国的贸易总额占到世界贸易的13%，成为一个涵盖11个国家、19亿人口、GDP达6万亿美元的巨大经济体，是目前世界人口最多的自贸区，也是发展中国家间最大的自贸区，基中蕴藏着无限商机。我国毗邻东盟十国，在与东盟开展对外贸易方面有着得天独厚的区位优势。因此，我国企业应抓住这个难得的历史机遇，主动出击，走出国门。
但是，跨越国界的市场营销活动会使营销人员面临更多的未知因素，从而增加营销活动开展的难度，因此必须对目标市场的营销环境及其变化趋势进行深入的了解和分析。有关调查结果显示，文化差异对国际市场营销活动的影响最为深远。因此，唯有深入了解东盟十国的文化差异并采取相应的营销策略，才能确保我国企业探索性的营销活动获得成功。
1 东盟十国的文化差异比较
虽然东盟十国和我国同处亚洲，共同受儒家文化的熏陶和影响，但是其文化差异仍十分明显。本文按照地缘标准把东盟地区划分为两个区域：一个是中南半岛五国，包括柬埔寨、老挝、越南、缅甸和泰国；另一个是马来群岛五国，包括马来西亚、印尼、新加坡、文莱和菲律宾。本文从人口、语言、宗教、礼仪、习俗、禁忌及年人均GDP等方面进行比较分析。
1.1 中南半岛五国情况分析
中南半岛五国有很多共同之处，主要表现为：第一，都是多民族的国家，但是以一个或几个民族为主，这和我国的情况相似；第二，官方语言基本都是自己国家的母语；第三，大多数人都信仰佛教。
中南半岛五国间的不同之处在于：第一，人口数量方面，泰国、越南和缅甸相对来说是人口大国，老挝和柬埔寨人口较少；第二，物质文化水平方面（本文用人均GDP 来衡量）差异较大，泰国相对富足，其他国家都比较贫穷；第三，各国都有自己独特的风俗习惯和禁忌。
1.2 马来半岛五国情况分析
马来群岛五国的共同点是：第一，大部分人信仰伊斯兰教（新加坡、菲律宾除外）；第二，英语是通用语言（印尼除外）；第三，以马来人、华人为主（印尼除外）。
马来群岛五国间的不同点在于：第一，各国物质文化的差距非常大，新加坡和文莱已达到或接近世界发达国家水平，马来西亚也基本达到中等发达国家水平，而印尼还比较差；第二，人口数量差距很大；第三，各国在风俗习惯、礼仪、禁忌方面均有自己的特点（尤其是菲律宾，由于它曾是西班牙的殖民地，因而在文化上和其他四国差距较大）。
1.3 东盟十国的风俗习惯
风俗习惯影响着消费者的方方面面，如消费习惯、节日习惯、爱好与禁忌等，不同的国家有不同的风俗习惯，这些习惯是社会文化的组成部分，反映着一个社会的价值观念和深层次内容，绝对不容忽视。东盟十国的主要风俗习惯具体如表1所示。
2 东盟十国文化差异分析对我国企业营销活动的启示
2.1 做好市场调研工作
曾说：“没有调查，就没有发言权。”对于市场营销活动尤其是跨国营销活动而言，开展市场调研更是必不可少的。企业没有经过系统的市场调研就盲目进入市场造成产品不能适应消费者的需求，最后遭受重挫的失败案例比比皆是。而且，在区域经济一体化的今天，企业的营销将面对布满重重陷阱的跨文化市场，营销调研具有更为重要的意义。企业在跨文化营销的进程中，不但要进行传统的营销调研，还必须根据跨文化营销的特点对市场的文化环境进行重点分析，以追求高度的顾客认同。
2.2 制定有文化特点的产品策略
我国企业应针对目标市场的文化特点调整产品策略。如：马来西亚伊斯兰教徒禁食猪肉、禁饮烈性酒，那么我国企业在出口时就应注意这一点。另外，在产品设计方面，一定要了解目标市场上式样、颜色、图案方面的禁忌，设计出既能体现民族特色，又能符合目标市场文化偏好的产品。如：泰国90%以上的人口信仰佛教，那么，我国企业可以瞄准泰国人对佛教的信仰，在包装、式样上体现出佛教的色彩。
2.3 制定灵活的价格策略
根据前面的分析可知，东盟十国的物质文化差距很大，所以同样的产品销往不同的区域或国家可以有不同的包装和价格。如：销往新加坡、文莱、马来西亚等国可以考虑用精美一些的包装，价格定得高一些；而销往印尼、越南等国则可以考虑选用大众化的包装，采用低价策略。
2.4 制定本土化的促销策略
不但要研究目标市场的风俗和禁忌，还要考虑目标市场的物质文化状况。以广告为例：在老挝、缅甸、柬埔寨的某些地方，甚至没有几家像样的广告机构，也没有多少台电视，只能通过村庄之间的流动电影来播放广告。而且在老挝、柬埔寨等国，成人识字率不高，也很少上网，所以利用报纸、互联网做广告可能效果就不太好。所以不同地方的消费者由于收入水平、教育水平、传媒设备、交通条件等不同，对媒体有各自的偏好，我国企业应该根据实际情况合理地选择适合当地的广告媒体。
3 总 结
综上所述，企业只有比竞争对手更好地满足当地消费者的需要，才能取得竞争优势。具体而言，需要做好以下3个方面的工作：对可以做的和禁忌的东西要有文化敏感性，对出现的各种问题要善于从文化的角度寻求答案；认知、理解、接受和尊敬他人的文化和文化差异；避免自我参照标准，从而采取不同的市场营销策略，迎接日益激烈的国际竞争。
主要参考文献
[1] 王勤，许鋆. 2008-2009年东盟经济的分析与预测[J]. 东南亚纵横， 2009（2）：46-49.
[2] 陆建人. 论亚洲经济一体化[J]. 当代亚太，2006（5）.
