发布时间：2023-12-16 09:32:16
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的公路工程劳务分包管理样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：公路工程；分包管理
中图分类号：TU74 文献标识码：A
公路工程实施分包管理具有显著的优势以及不足之处，优势在于可以有效取长补短，令承包方弥补自身施工水平不足，并令有建设专长的团队发挥核心价值作用，真正创建出优质完善的合同工程。同时可创建分包方为主的管控模式，令承包方发挥宏观调控作用，而分包方则进行微观细化控制，进而共同发挥核心价值，令双方有效调整、互相督促。再者分包管理模式可令分包方有效发挥自身优势，通过对施工场地环境特征的了解进而因地制宜，降低不良干扰影响，令员工人尽其才，创设良好的经济效益。分包模式还可令主体施工集中压力有效缓和，发挥施工人员价值作用、提升设备机械应用效能，进而强化公路施工质量水平，实现良好的工期建设目标。
1工程分包的组成和分析
目前公路工程施工过程中的工程分包，可以概括为以下几种常见的基本方式：
1.1 承包单位组建项目经理部，对所承接的工程进行项目管理；分包协作单位在项目部的组织管理下，组建专业施工作业队伍对所分包的工程的进行施工。其分包特点是项目部管理机构中的主要管理人员由承包单位委派，负责技术指导、质量控制以及施工过程中的各方面协调等主要项目管理工作，分包协作队伍具备一定的技术力量和相关专业的施工经验，依照分包协议承担各自分包工程的施工作业任务。
1.2 具有一定资质但资质等级达不到招标文件要求的分包单位，挂靠承包单位参加对所承接工程施工的分包。挂靠分包实质上是承包单位对所承接工程的转包。其分包特点是挂靠单位以承包单位的名义组建项目部，直接组织施工生产，履行施工合同，取代承包单位行使项目管理职能。在利益分配上，挂靠单位以向被挂靠单位上缴管理费的方式，获取剩余的合同价款。这种分包形式违背了不容许转包的基本原则，属承包人违约的范畴。但挂靠单位可以按所具有的施工资质，在招标文件容许分包的施工内容和工程范围内，进行合法分包。
1.3 无资质或资质同所分包工程不对应的单位挂靠有资质单位进行的工程分包。这种挂靠分包的组织管理和利益分配形式同以上所列第②种情况基本一致，其特点是挂靠单位无资质，现场的施工管理水平更加低下，履行合同的能力更差。这种形式的工程分包严重违反工程分包原则，属于明令禁止分包的分包方式。实际管理中，除应责令解除分包合同外，承包人应承担由此引起的合同违约责任。
1.4 劳务分包。分包单位以提供劳动力或施工机械设备的形式参与具体工程的施工，其组织管理纳入项目部的整体生产组织。分包队伍按实际投入生产的劳动力或工程机械设备的工作量和分包协议商定的单价获取劳动报酬。这种分包形式在具体施工阶段采用比较普遍，是一种合法的分包方式。
2 如何认识和对待分包行为
分包行为应一分为二来看待，分包作为一种社会资源的配置形式，在各类工程建设中发挥着几乎不可替代的作用；但分包管理不好可能给企业带来法律纠纷，如何在项目分包管理中防范法律风险是项非常重要的工作。
2.1 认清合法分包的界限。根据《合同法》《建筑法》《最高人民法院关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》及《建筑企业资质管理规定》等的规定，转包是明文禁止的，合法分包是允许的。
2.2 引导和规范合法分包。为确保分包的合法有效，企业除注意工程分包、劳务分包及转包之间的区别外，必须严格审查分包单位的资质。主要是审核资质证书、营业执照的真实性、有效性、是否与承接的任务等级要求相符。企业在分包人进场施工之前就必须签订合同，分包合同须以企业的《合同示范文本》为基础起草，做到条款严密、内容全面、单价合理，并按照相关制度经有关人员评审并会签后，加盖双方印章。
3 工程分包管理的思路
3.1 资质审批部门应扩大施工企业专项资质申报种类和申报面。目前我国对公路工程施工企业资质审批体系中，主要关注的是大型企业的综合资质，对一些可以细分的施工专业没有进行划分，也没有相应的评审办法。例如桥梁工程中桩基工程、梁板预制安装工程，路基工程中的软土地基处理、石方爆破等。然而，多年的施工实践中，已形成了大批专项施工队伍，虽然企业规模较小但具有较强的专项施工实力和相关技术水平。这些专项作业队伍因无法通过评审获得专项资质，只能在无资质的条件下进行不合法的工程分包。如果有合理的通道，让这些施工企业能获得相应的专项施工资质，就可以使实际工程分包中的很多不合法分包的合法化，使工程分包能够按实申报，依法审批并因此得到有效管理。
3.2 细化业主对工程分包管理的程序。改“堵”为“疏”，改“避”为“理”。实际工程管理过程中，业主出于对工程分包造成后果的认识，在招标文件的条款和招投标过程中往往设置多重限制，堵截工程分包的发生，这就是所谓的“堵”。施工阶段进行合同管理时，又会因为投标文件中制定的控制条款和管理办法的苛刻，以及前述的分包组成的调查难以深入，造成在管理手段上的避重就轻，这就是所谓的“避”。如何克服以上情况形成的管理事实，这就需要细化业主对工程分包管理的程序，改“堵”为“疏”，改“避”为“理”。具体做法从以下几个方面入手：①摸清工程分包的基本情况，严肃工程分包的申报和审批制度。依据法律、法规以及合同文件的规定，对分包情况进行深入细致的调查，根据调查的实际情况审批分包申请。②格式化分包合同，明确工程分包的合同条件。为完善工程分包的管理，除要求承包人按规定申报工程分包材料并按程序报批之外，还应要求承包人依据主承包合同的合同条件，结合分包工程的具体情况，编制相应的分包合同条件，将分包合同格式化，规范承包人工程分包行为。③明确主体工程和关键工程的内容，放宽工程分包的限制，容许具有专项资质的小型施工企业对主体工程的专项施工作业进行分包。实际工程实践中，由于具体项目的招标文件对主体工程和关键工程的界定比较笼统，工程分包管理需要对这部分内容作出明确的界定和划分，以便区分具体项目中可分包和不可分包的工程内容和范围，使承包人的工程分包行为合法。
3.3 建立健全的招投标体制。确定合理的工程标价，让承包人有利可图，减少工程分包程度。承包人承接较低标价的工程项目后，为实现自身的经济效益指标，采取工程分包的方式转移风险、降低生产成本是一种最直接、最有效的做法。因而，承包人在工程实施过程中铤而走险、违法分包、屡禁不止的现象也就不难理解。为减少这种因素对工程违法分包的影响，必须建立健全的招投标体制，确定合理的工程价格。
3.4 提倡施工总承包和联合体投标。施工总承包和联合体投标的施工生产组织形式的最大优点是有利于对施工企业各项资源的调整和组合。通过有效的调整和组合，施工总承包单位或联合体主办人可以充分发挥企业实体的各种优势，减少利益的分散或流失，从而减少工程分包的数量和违法分包的可能性，进而减少分包管理的范围和内容，让工程的施工管理按业主希望的方向发展。
4 结束语
公路工程建筑市场规模的迅速扩大和施工建筑企业资源的相对有限，决定了工程分包的普遍性。如何充分利用现有资源、开拓潜在资源，减少不合理、甚至是违法的工程分包，在管理指导思想上，除按现有的法律、法规和管理办法加强对工程分包的管理之外，还应结合实际情况，注重培养更多的有资质专业施工企业，扩大工程分包的容许范围。同时完善招投标方法、细化具体分包管理办法的内容，使工程分包管理工作合法、合理、规范、有效，这是全面提高工程管理的工作质量的根本途径。
参考文献：
关键词：高速公路 施工 质量意识
1前言
高速公路工程质量是工程建设的核心，是决定工程建设成败的关键，高速公路工程质量的优劣，不但关系到工程的适用性，而且还关系到人民生命财产的安全和社会安定。本文就如何抓好高速公路工程的质量管理，结合个人实际工作提出一些意见。
2高速公路工程项目的质量特点
高速公路工程项目是一种涉及面广、建设周期长、影响因素多的产品。由于其自身具备的群体性、固定性、单一性、协作性、预约性、复合性和露天性等特点决定了高速公路工程项目具有以下的质量特点：
（1）凡参与工程项目建议书、项目可行性研究、工程设计、建设准备、建设施工和竣工验收各环节有关因素都将影响工程质量。
（2）由于高速公路工程建设主要以露天为主，受气候、地质等自然因素影响，加上人员和设备的流动性，因而易造成质量的波动。
（3）由于设计计算错误、施工方法不当、机械故障、材料质量伪劣、仪器仪表失灵等都会留下质量隐患。
（4）高速公路建设中有大量隐蔽工程部位，其后道工序将覆盖前道工序，若不及时进行工序交接间的质量检查，有可能将前道工序的不合格误判为合格。
（5）质量检查时不能解体、拆卸进行，对局部的质量问题也不能采取更换零件的方式解决。
由于高速公路工程质量的以上特点，决定了高速公路工程建设项目的质量控制方法和措施有一定的难度和相应的特点。
3 影响高速公路工程质量的因素
高速公路工程项目基本建设程序可划分为：项目建议书、项目可行性研究、工程设计、建设准备、建设施工和竣工验收六个阶段。各个阶段的质量都决定和影响着高速公路工程项目的总体质量。
（1）项目建议书和项目可行性研究这一决策阶段是确定项目取舍的关键，是确定质量目标与水平的依据。一方面它充分反映着业主对质量的要求与意愿，另一方面要做到投资、质量、进度三个控制目标的最优组合。
（2）项目设计阶段是影响工程项目质量的决定性环节。设计成果一方面决定着工程项目建成后的功能与使用价值，另一方面又是项目实施阶段的重要依据。
（3）工程建设准备阶段要通过合理的招投标方式选择一支思想正、业务硬、素质高的施工队伍。无疑，一支优良的施工队伍是工程项目质量保证的基础。同时，这一阶段的征地拆迁工作质量将直接影响着后续的施工环境。
（4）项目施工阶段是通过施工形成工程实体的过程，由于其工期长、露天作业多、影响因素多，因此它是监理工作质量控制的重点。
（5）项目竣工验收阶段是通过对项目施工阶段的质量进行检查评定，考核是否达到决策阶段的质量目标，是否符合设计阶段的质量要求，由此体现项目达到质量目标和水平的程度。
4 工程质量管理的具体工作
4．1 试验检测工作
试验检测是质量控制的重要手段．对指导施工具有重要意义。施工、监理单位必须建立经质量监督机构认证的工地试验室，配备符合合同要求的试验人员和适应施工需要的良好仪器设备，根据工程进展和需求制定专项或阶段性试验检测计划，按规范规定的内容和频率进行检验，并建立台账。驻地监理办应纠正.依靠施工单位代为取样或试验的违规行为，必须做到独立试验和平行试验，保证监理的作用。同时，建设单位也应建立中心试验室，对关键工序和重要部位进行抽检或验证。质量优劣用数据说话，以检测结果评定工程质量，达不到要求的坚决返工．不留下任何质量隐患。
4．2 加强质量保证资料工作
施工质量保证资料是工程的真实记录，是工程质量的“原始凭证”，也是工程质量评定的依据。各施工、监理单位应配备经过业务技术培训的工程档案人员。各项施工原始记录、试验数据、分项工程自查数据及各项监理资料等质量保证资料应与施工同步形成，并及时收集、整理、归档，确保各项质量保证资料的原始性、真实性、及时性、准确性。使其起到反映工程实际状况的作用。
4.3 加强分包队伍管理工作
建设单位应结合工程项目实际，制定工程施工分包管理办法。工程分包必须符合国家有关规定和合同约定，防止借劳务协作为名行违规分包之实。对分包（协作）队伍的管理重点是把好“三关”，即资质关、人员设备关、施工质量关。严禁“以包代管”、“二次分包”的现象。总包单位应对全部工程质量负责。
对达不到施工质量要求的滥竽充数的分包（协作）队伍应坚决予以清退。
4．4 加强标准化工地建设
标准化工地建设是规范工程项目现场文明施工管理，实现工程科学、规范、文明的管理目标．督促施工单位确立精品工程理念，体现工程建设者精神风貌的重要措施。要以标准化工地建设为契机，推动工程进度、质量、投资、安全、文明施工、内部管理协调发展，重点加强施工现场管理，严格二三级质保体系，促进工程质量的提高。
4.5加强工程实验和管理
（1） 要重视工地实验室的建设工作工地试验室在工程质量管．理中是非常重要的一个环节，是企业自检的一个重要部门。现实中，施工单位往往对工地试验室重视不够，试验室的房屋简陋，试验仪器残缺不全，完全不能适应高速公路建设日常检测的需要。施工人员住的条件可以简陋一点，但试验室一定要按标准建设；人员工资可以少开一点，但试验仪器一定要装备齐全。
（2） 试验人员要有较高的素质试验人员的素质一定要高，要有强烈的工作责任心和实事求是的认真精神。施工产品符不符合要求，要由试验室拿出第一手材料，一切应以数据说话。不合格的资料，千万不能擅自修改合格后往上报。千万不能存有侥幸心理。
密实度该是达到90％的，89．9％就绝对不行。宁愿自己先返工处理，也比监理组或其它管理部门抽查出来不合格后，再返工要好，这样才能真正确保工程的质量。工程施工质量管理的实践证明，只有合格的施工员和试验人员，才能生产出合格的产品。
（3）要做好施工中的关键试验在试验室的各项试验中，最大密度标准试验和混凝上的配合比试验，处在比较重要的位置，这些试验部应在项目之前就做好．其试验结果将指导施工．是影响工程质量的关键因素。 此，在做这些试验时．要特别谨慎小心，有时要做多组试验，才能和实际相吻合。同时，试验室配备的仪器和使用的试验方法要先进。例如，使用全站仪校验放样，一是精度较高，二是可以提高工作效率；环刀法检查密度，高速公路一般都不再采用，因此就应用灌砂法来检查密实度，以提高其准确性。
【关键词】建筑工程；施工；成本管理系统；探讨
企业由于对核算下作的模糊认识和重视不够，往往没有很好的开展成本管理工作，这使得企业在市场竞争中处于劣势。加强项目成本核算，将是建筑企业进入成本竞争时代的竞争利器，也是企业推进成本发展战略的基础。建筑企业只有有效的实施项目成本管理，才能在国内竞争和国际竞争中谋得一席发展之地。
1．施工企业成本管理系统的设想
项目成本控制已不单是财务部门的工作，要想控制好成本，就要从材料管理、机械管理、劳务管理、分包管理等相关业务入手，并要注重精细，不仅通过财务、材料、机械、劳务、分包等部门了解到工程整体成本状况，更要了解到工程细部成本状况，这样，才能为成本控制提供真实准确的数据基础。因此，在施工现场建立一套完整的成本管理系统，各职能部门可以通过局域网录入，接收各种数据，通过管理系统进行测算、汇编、计算、分析，得出需要的信息，然后，再通过局域网根据权限进行查询，实现数据的准确无误，分析得及时透彻，最后依据掌握信息进行现场施工管理。这样，不仅使管理更简单有效，也可以提高人员素质，促进经营意识全员化。
2．施工企业成本管理系统的目标
目前，施工企业管理最突出的特征，就是还在沿用过去经验型的管理，企业管理经营方式不规范、不健全，缺乏一个系统的控制，人为因素也是很重要的原因。无论是从管理模式还是管理理念，都还停留在一个“项”的概念上，很多细节并没有去量化，这就造成了管理人员心中没底，执行人员职责不清，不但影响了工作效率，而且在施工现场可能出现蛮干、经营管理出现漏洞的现象，直接制约了企业的经济发展。
通过成本管理系统，对外可以显示企业的科技含量和管理质量，提升企业的形象；对内可以改善经营管理手段，优化管理组织机构。规范工作方式，提高工作效率，使经营成本清晰明朗化，以适应快速变化的市场环境，提高企业市场竞争力。其特点是；一是能够辅助项目管理，使整个现场管理规范化；二是能够信息共享，使每个管理人员都能及时掌握相关信息；三是能够及时、准确、清晰地反映出成本收支状况；四是能够对盈亏情况作出分析，制定下一步管理决策；五是能够提升管理人员素质，使施工现场计算机普及化。
3．建筑施工企业成本管理系统的实施
3.1 前期准备工作
一是配置硬件，施工现场建立起局域网。以现场办公自动化为基础，使各组室的信息能够及时汇总、统计、分析，实现内部管理信息网上传输、资源共享；二是配置软件，数据库查询。建立成本管理系统软件的数据库，让各部门都能够及时查询到与自己相关的信息。以便进行下一步的工作；三是完备的安全性。网络应用平台应该有防火墙、入侵检测、网络杀毒等安全保障，并且需要系统及时自动备份；四是施工现场管理应该与成本管理系统相匹配，做精做细：五是参与成本管理系统的人员应该具备一定的计算机知识，熟悉简单的网络操作。
3.2 系统主要功能
进度计划：控制工程项目的施工进度，做出工程量计划，是系统进行项目成本管理的基础。预算管理：用来将中标合同预算、施工预算、分包预算、变更预算导入系统，为预算统计、预算成本、预算与实际对比等提供原始数据。材料管理：用来记录各种材料的进出场、耗料、结算等情况，与工程部位、施工进度相挂钩，是成本管理系统中实际支出的部分。机械管理：用来记录各种机械的使用、维修、结算等情况，是系统中成本支出的部分。合同管理：对中标承包合同、材料合同、机械合同、分包合同进行汇总管理。分包管理：用来记录分包时发生的零工、扣款以及分包结算。成本会计：提供施工现场随时发生的，各个单位工程的成本盈亏情况，并作出分析。系统报表；提供电子版的各种报表及各种台账。
3.3 具体操作措施
对参与人员进行培训，请软件公司到现场带领实施，并建立完整的考核制度；各种报表及台账必须从软件中自动输出，规范管理；明确岗位设置及职责。经营经理：负责督促项目成本管理软件的有效实施；对各项工作进行审核、排查，通过成本分析。制定经营策略。系统管理员：负责项目部系统软件的日常维护和管理，负责系统参与人员的增减、岗位定义、权限定义、系统备份等。预算员：负责合同的录入、所有预算(包括洽商预算)的编制和拆分，劳务和专业分包的拆分以及商砼、零工结算，单位字典的维护，并负责日常零工单、扣款单的录入。材料记账员：负责材料账务处理，主要包括根据收料单办理入库单、办理出库单以及进行材料费用摊销、和供应商对账以及每月底向财务报当月材料账、租赁周转材料单据的整理和录入、商砼小票的整理和录入等。周转材料管理员：负责材料的收料、发料、周转材料的进场、退场、盘点，并将单据及时录入。钢筋管理员：负责钢筋计划的录入。机械管理员：负责租赁机械管理、临时机械管理、结算等的录入。财务：负责间接费用录入。工长：负责进度计划的管理、材料计划的编制录入。建筑业正处在一个新旧交替的转型期，要想应对瞬息万变的市场竞争中胜出，只有强化企业管理，提高市场竞争力。管理就是效益，系统成本管理软件也只是在一个阶段内帮助提升管理的一种工具。
4．结束语
施工项目成本管理系统是在施工过程中，通过计算机软件对现场进行进度管理、合同管理、预算管理、机械管理、分包管理、材料预控、核实成本、盈亏分析等一系列现场施工问题的综合管理方式。在当今社会市场经济的大环境下，企业的成本盈亏成为企业至关重要的问题。建筑业作为一个传统的劳动密集型产业，建筑企业开始追求能及时了解收支情况，量入而出；及时分析盈亏情况，实施预控成为管理方法。由于多年的粗放型管理模式和建筑业特定的人员环境，使得目前的大部分企业还处在手工做账，定期兜账的阶段。所以，建筑企业的管理人员并不能及时准确地掌握收支情况，影响了企业的经营管理。
参考文献
关键词:公路施工 成本 管理 控制
一、形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制
项目成本管理体系中权利的最高执行者是项目经理,在成本管理及项目效益方面负直接责任,各业务部门主管及管理人员都应负有相应的责任,并受利益分配等相配套的管理体制制约。而现行的施工项目成本管理体制,很多不能很好地将责权利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管,别的部门反而感觉无关紧要,没有形成完善的成本管理体系;在一定程度上扼杀工作人员的积极性,不利于技术的开发与提高,也就不利于工程项目的成本管理与控制。项目经理部应对成本管理体系中的各部门、个人的工作职责和范围要进行明确划分,赋予相应的权利,确保充分有效地履行职责。同时项目经理要对各部门、各班组人员在成本控制中的业绩进行定期检查和考核,实行奖罚分明,才能有效调动员工积极性,才能有效推动成本管理。
二、将成本管理工作贯穿于工程项目始终
1.投标阶段的成本管理。投标价格的确定是企业取得合理赢利的基础,投标前应尽可能了解业主和所投项目情况,并根据企业自身的施工技术、成本管理水平等,合理制定投标价格,使之既有利于在竞争中取胜,又避免以过低价格中标,为项目的成本管理工作打下基础。
2.施工准备阶段的成本管理
工程中标后开工前,企业应根据中标金额和合同文件编制项目目标责任成本,以保证工程的实施能以最少的消耗取得最大的效益。编制之前,要仔细、详实地搜集、分析工程项目所在地的市场行情和供应条件等资料,确保目标责任成本的准确性和可行性。公路工程项目由于其结构、规模和施工环境各不相同,各工程项目成本之间也存在许多不同之处,若企业制定的项目目标责任成本过于简单化和表面化,或者只是简单地按照以往经验确定一个目标成本,而忽略工程项目所处环境以及施工条件、施工工期等要求,这样的目标成本由于没有与实际施工程序有机结合,可操作性差,将起不到指导、控制作用。 另外组建一个好的、有丰富管理经验和团队协作精神的项目经理部尤为重要,一个优秀的项目管理层才能带领员工有效完成目标责任成本甚至降低成本增加效益。项目经理部要将公司下达的目标责任成本作为日常成本控制工作的参考依据,在了解项目投标时的策略,对项目能够创造利润或容易造成亏损的所在做到心中有数的基础上,根据项目实际情况进一步进行详细分解,进一步挖掘降低成本潜力, 对施工技术措施、施工组织程序、施工材料的选用、机械设备的配置、人力资源调配等进行认真分析研究,编制本项目详细目标成本并将目标成本分解到各部门、施工队伍和班组,落实成本管理责任。使目标成本充分发挥其在成本管理中的指导和控制作用。
3.施工过程中的成本管理
①材料费控制:材料费在公路工程特别是路面工程成本中占非常大的比重,材料管理的好坏直接影响到项目的经济效益,因此,应将材料费控制作为项目成本控制的重点。在保证材料质量的前提下,材料采购要坚持物美廉价、运输经济、储存合理原则,控制好采购成本,并加强对生产过程中材料损耗的有效控制。
②机械费控制:根据施工工序要求,合理调配施工设备,并切实加强设备的维护与保养,提高设备的利用率和完好率。尽量减少按时间结算的外租设备,增加按完成工作量结算的外租设备,可以有效提高设备工作效率,在租赁过程中要做好原始记录工作,结算准确。
③人工费控制:尽量减少使用计日工资方式,而尽可能采用计件工资方式,可根据工作内容和正常每日工作量提前测算人工费用总额后进行总价承包管理,从而提高生产人员的积极性。
④非生产费用控制:严格控制经费开支,严格费用审批程序, 严格执行奖惩办法,制定绩效考核管理制度,配备精干人员,节约管理成本。
⑤ 由于企业管理层掌握的情况和项目实际施工阶段的情况存在差异,随着工程项目的进展和外部市场的变化对原制定目标成本应及时进行宏观调整,这样既可以为公司积累相关经验又可以确保目标成本的导向作用。
4.竣工验收及保修阶段的成本管理
项目在竣工验收和保修阶段,虽然少有工程收入,但是工程验收和保修费用是无法避免的,特别是验收费用更是与竣工验收工作的及时性有关。项目完工后不及时进行交工验收,一方面会加大管理费用开支,另一方面会影响工程尾款的结算和收取,再者会相应延长保修期,增加保修费用,潜在的责任风险也会加大。所以应重视施工完成后的收尾工作,保留熟悉相关过程的精干人员,确定责任,奖罚分明。
三、将成本管理与质量、技术、安全、工期、合同、计量等管理要素紧密联系起来
1.质量管理
在工程施工过程中, 质量和成本之间是辩证统一关系,质量成本管理的目标是使质量成本综合达到最低值。项目要根据技术规范及业主要求以合理的质量成本取得较高的质量水平,既不能单纯为了追求经济效益而使用劣质材料甚至偷工减料,也不能一味追求超设计的“过剩质量”。质量不足,会增加为达到质量标准而付出的维修费用,既增加了成本支出,又延误工期,对企业信誉造成不良影响。质量的过剩,则意味着成本的上升,经济效益的降低。项目经理部必然能找到一个质量成本最低的平衡点,采用科学合理、先进实用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求的前提下,尽可能降低工程成本。
2.技术管理
(1)制定先进可行、经济合理的施工方案
制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据,根据项目的规模、性质、复杂程度、施工工艺、现场条件、设备配置情况、人员素质等因素综合考虑。可以同时制定几个施工方案,倾听现场施工人员的意见,以便从中优选出最合理、最经济并同时具有先进性和可行性的最佳施工方案。
(2) 落实技术组织措施
落实技术组织措施,实行技术与经济相结合,用技术优势来取得经济效益,这是降低项目成本的一个重要关键点。一般情况下,项目应在开工以前根据工程情况制订总体技术组织措施和总体施工计划,合理安排各工序,避免出现窝工、等工现象并将总体施工计划细化到季度、月、旬乃至工作日,在确保总体目标不滞后的前提下,根据每工作日实际进度情况做相应调整。为了保证技术组织措施及计划的落实,并取得预期的效果,应在项目经理的领导下明确分工:由工程技术主管指定措施及用料计划,材料人员供材料,现场管理人员和生产班组负责执行,成本核算员结算节约效果,最后由项目经理根据措施执行情况和节约效果对有关人员进行奖惩,形成落实技术组织措施的一条龙。另外,在核算执行效果时,除按照定额数据等进行理论计算外,还要做好节约实物的回收,防止“理论上节约、实际上浪费”的情况发生。
3.安全管理
安全生产的指导思想是贯彻“安全第一、预防为主”的方针,企业应根据安全管理的需要制定相关切实可行的安全制度并制定相应安全应急预案,做好预防措施,并加大宣传力度,提高员工的安全意识,尽量避免安全事故的发生,减少不必要的损失。
4.工期管理
施工工期受到内外部环境及合同条件的制约,项目部应正确处理好工期与成本关系。在确保工期达到合同条件的前提下,尽可能降低工期成本,切不可盲目抢工期赶进度,增大项目成本,导致项目亏损,避免因自身管理不善造成项目工期的拖延,加大项目各方面成本投入。
5.合同管理
项目的各种经济活动,都要以合同或协议的形式出现, 并坚决避免出现“口头承诺”的协议,因为“口头承诺”的协议,不但没有法律效力且一旦对方在施工中出现亏损便会失信,纠缠不清,引发合同纠纷。在外包队伍的引入上要制定严格制度,对没有提供相应资质或缺乏书面了解、情况不明的单位坚决不予签订承包合同,因为施工能力差的分包单位,往往会出现不退场,扰乱施工、聚众闹事,影响工程进度等作为要挟,要求给予高额补偿。另外合同或协议的条款一定要严谨周密,不让对方钻空子,避免产生不必要的损失,尽可能有效地防范和控制合同风险,减少不必要的项目成本支出。
6.计量管理
项目按照设计要求完成施工并经业主验收后,按合同约定向业主进行工程计量结算。在结算之前,工程计量人员必须和工程管理部门进行认真全面的核对,互相补正以免漏项。还要及时发现是否存在中标额外需要业主签认的费用,如因业主原因导致的停工损失、设计变更的费用增加等,确保取得足额计量收入,减少项目成本损失。
7.劳务队伍管理
目前,公路工程施工与以前相比,进度要求更快,工期要求更短,劳务队伍管理的好坏直接影响项目经理部方方面面的工作,项目经理部必须加强对劳务队伍的管理工作,才能顺利完成施工任务。在做好劳务队伍的选用工作的同时还要做好劳务队伍的过程控制工作,不仅在质量、进度、安全等方面加强管理,还要严格按照双方协议规定结算程序、农民工工资发放办法,严禁超付工程款行为,造成不应有的损失。
四、做好成本管理的过程监控工作
1.做好成本分析工作,及时发现和纠正执行过程中的不利偏差
项目的成本管理部门要及时做好成本原始资料的收集和整理工作,正确计算各阶段、分部分项工程成本,同时要按照责任预算考核要求,分析实际成本与预算成本的差异,找出产生差异的原因,并及时反馈到项目经理,采取积极的防范措施纠正偏差,以防止对后续施工造成不利影响或损失。
2.充分发挥效能监察部门的监督指导作用
开展事前调查、事中监督和事后总结,对重大材料采购、重大费用开支、大笔资金支出进行监控,对经济业务的合法性、合理性、有效性,原始单据是否合法有效、内控制度遵守等情况进行检查监督,考核目标成本的运行情况,对成本控制过程中出现的问题,及时与项目领导沟通,采取有力措施,坚决予以纠正。
3.树立全员成本管理意识,建立健全完善的激励机制
成本管理涉及项目组织中所有的部门、班组和员工的工作,并与每一个员工的切身利益息息相关,因此,应充分调动每一个员工的积极性,树立全员成本管理意识,增强员工的责任心。
项目应建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制,奖罚分明的激励机制,适时考核,奖罚到位。对制定的各项制度要认真落实,奖励折扣,惩罚就轻,或者只奖不罚,奖罚不到位,都会严重挫伤有关人员的积极性,不利于项目成本管理工作。
五、结束语
总之,在公路施工企业激烈竞争的外部条件下, 项目的每一项工程从开工到结束,都要认真地对成本费用进行预测、计划、落实、核算和分析。在实践中不断总结,改进控制成本的方式和方法,不断加强成本的管理力度,不断提高自身管理水平,才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。
参考文献:
