发布时间：2024-01-02 15:02:39
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的采购管理与控制样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：房地产公司；采购成本；控制
中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：
房地产行业是一个综合性的产业，它的采购活动从项目前期的产品规划、项目策划、设计、勘察、施工、设备、材料、园林绿化、广告宣传、装饰等均需要采购，是一个资源整合的行业，因而采购活动在房地产占据了重要的位置，对采购活动管理的成熟度，直接影响到产品的品质和成本，企业因采购环节管理不到位，造成迟迟不能交房的也不乏其例，因此房地产采购管理是非常重要的环节。
一、采购成本控制各过程的意义
随着市场经济的发展、技术的进步、竞争的日益激烈，采购已由单纯的商品买卖发展成一种职能，降低采购成本已经成为企业节省成本、增加利润、获取服务的来源。降低采购成本，刻不容缓。
1.采购预算和估计成本的意义
公司在采购时，通常会有多种选择，而采购资源是有限的，故事先制定采购预算则可让公司选择一种最优的采购方案或组合，可使采购资源得到有效的配置，提高资金的使用价值。同时，制定采购预算，也可时时监控采购资金使用情况，对计划外的采购行为及时发现，及时核实，有效的控制采购资源的使用情况，这样，便可对采购成本进行有效的控制。
2.供应商选择与管理的意义
（1）带来直接成本利益
选择供应商并与之建立长期稳定的合作关系对采购方来说是具有很大现实意义的。采购方与供应商双向选择，双方“利益共享、风险共担”，建立起的是一个共赢的业务关系。
（2）保证及时供货，提高工程效率
在与供应商建立长期合作的同时，也要对供应商进行管理，对同类供应商进行对比，选择最优供应商进行合作。在实际操作时，可建立供应商绩效管理平台，设立相关指标把同类供应商进行量化对比，这样，便可利用量化的结果选择出最有利用于采购方公司利益的供应商。
3.采购环境的意义
建立良好的市场信息机制，充分了解采购环境并将之有效的利用是采购方获得最低采购成本必做的功课。通过对采购环境的了解，采购方便可知已知彼，在采购时于有利地位，寻求物美价廉的货品，有效降低成本。
二、案例分析
本人曾在工作一家公司工作，该公司情况如下：公司共分为三个大部，每个部生产一个种类的产品，每个部自设计划部、采购部和生产部，只有财务在一处统一核算。以下是该公司某个月的入库单的一部分
由上表可以看出，三个部同样要购买电流互感器，横向观察，从每个部门的角度看，一部在三家公司购买了互感器，二部是两家，三部是五家；纵向观察，三个部门的供应商有交叉的部分。
该公司的管理就存在以下几个问题：1、采购部门不唯一，没有实现归口管理；2、采购分工不合理，同一种物料却要分部门采购；3、没有实现集中批量采购。同一种物料，每个部门需要使用的时候都分别采购，便加大了采购的人工成本，而同一种物料分批采购便不能获得集中大量采购可得到的优惠，大大加大了整个公司的采购总成本。
三、坚持降低采购成本的六项措施
综合考虑采购成本优化采购方案、加强采购管理、控制采购成本，实现“降费节支”，是房地产物资部门围绕公司开展责任成本管理和加强物资管理的重要内容。
1. 采购基本原则：实现归口管理
工程施工企业尽管有“点多、线长、不便管理”的特点，但“归口管理”的原则必须坚持。物资采购只有归口物资部门管理，才能为实现集中批量采购打下基础。物资归口管理、统一采购具有以下几点优势：
（1）符合市场经济的价格机制。集中统一采购能比分散购置，取得较多的价格优惠；由于数量集中可直接到生产厂家批量订货，所以能取得更大的折扣，同时也稳定了供货渠道。
（2）符合市场经济的竞争机制。专职采购队伍能选择相对稳定的供货渠道，比较了解生产厂家的生产能力、产品质量、价格浮动、售后服务等状况，从而使购进的产品质量相对稳定，并具有良好的售后服务。
（3）符合市场经济的供求机制。物资管理部门应根据市场供应的难易和各类产品供货时间的长短，及时调整采购数量，做到供求平衡，既防止因物资脱节而影响工程进度，又避免库存物资数量过大而造成积压。
2. 批量采购基础：科学的采购分工
根据ISO9002标准和公司发展的需要，房地产公司将日常所需消耗的材料分为三类，按三类的等级分别由总公司、子公司、项目实施部来进行分级采购。在采购过程中，把ISO9002标准和分工采购相结合，制定严格的采购程序和预算，清晰的采购流程，合理分工，责任到部门、责任到人，这样在不影响日常施工的前提下，做到了集中批量采购，通过批量采购降低了成本。
3.降价节支前提：集中批量采购
市场经济初期，中国的多数企业摒弃计划经济时期的统购统分政策，实行分散采购。这种采购方式不仅需要大量的采购从业人员，在采购效率与采购成本的控制上也不尽如人意。集中采购是指同一企业内部或同一企业集团内部的采购管理集中化的趋势，即通过对同一类材料进行集中批量采购来。
4. 确保低价手段：进行料源渠道管理
同种物资的供应商不止一个，采购环境为采购方的物资采购提供了很大的选择空间，这时，采购方就应寻求成本最低的料源渠道，建立主渠道和多条辅渠道相结合的采购方式。
5.降低进料成本措施：制订合理的采购方案
因供应商、材料价格、运输方式与运费等的多样化，故降低采购成本的有效措施之一是制定合理有效的采购方案。在制定采购方案时，采购人员需根据材料的人力成本、运输方式、采购方需承担的运费、时间成本、到站情况等计算材料到达可使用状态的总成本，然后以实际总成本作为依据，利用采购成本比较法确定最优采购方案。
6. 降低成本重要保障：建立供应商绩效考核机制和组建采购价格信息网络
降低成本的重要保障是建立供应商绩效考核机制和组建采购价格信息网络。采购市场中的采购渠道是多种多样的，价格的也因供应商不同而不同，时间的变化而变化，这些都要求采购方建立供应商采购价格考核激励制度和价格信息网络，这样，既有利于降低采购成本，又有利于采购工作的健康开展。
四、结语
采购对房地产行业来说是一个十分关键的环节，想要从采购入手，控制项目成本，首先要做好采购预算，将要发生的现金流出做好统筹安排，并做好融资准备等。采购时，除了要考虑公司内部情况之外，整个国家甚至是全球的经济状况都要包括在考虑范围之内，关注采购环境也是采购过程需要关注的重要议题之一。为控制成本，只关注成本控制的某一个方面是不够的，需要有全局的眼光，从全局的角度对各个环节进行成本管理，这样才能使成本控制在理想范围之内。
参考文献：
[1]李光玉.房地产开发企业财务管理研究[D]西南财经大学.2007.06-08
（一）内部分析
从企业内部分析来看，企业采购的会计风险主要有预算风险、计划风险和验收库存风险。采购预算的制定一旦缺乏科学性、精确性，那么企业采购就会有严重的预算风险；企业采购之前需要制定采购计划，对于采购计划来说，只要有计划就有存在偏差的可能，对于采购计划所定的采购目标也存在偏离风险，不切实际的采购目标将会造成盲目采购的计划风险；验收风险主要体现在验收数量以及质量方面，同时产品规格与规定是否相符都属于企业验收风险。由于企业根据供应生产需求进行库存管理，库存管理直接影响企业生产并伴随着短缺风险与储存风险。
（二）外部分析
从企业外部分析来看，企业采购的会计风险主要有供应商风险、价格风险和收付风险。企业采购的供应商风险主要表现在供应商选择和供应的市场情况，企业实际采购时，将会面临不同的供应商，供应商的数量和运作方式不同、招投标工作、供货质量、供货价格的合理性以及供货商的专业性都是影响企业采购的重要因素。企业采购的价格风险表现为：供应商定价的不确定性，价格的波动直接影响企业采购预算和购置风险；供应商的采购政策变化，或者其他外部市场因素导致的政策变化；企业采购的收付是采购活动的最后阶段，不仅需要制定严格的操作规定，同时收付程序是企业采购支付风险发生的主要因素，而资金计划的合理性、汇率的变化、合同的法律性等都会产生一定的收付风险。
二、企业采购会计控制与预算管理
（一）企业采购的会计控制
企业采购需要从采购的各个环节建立有效的会计控制机制，属于企业内部控制管理的一种手段，也是加强企业管理的重要内容。企业采购的会计控制主要有三方面：采购目标控制、采购相关人员控制和采购收付控制。企业采购的目标控制，企业采购的数量和品种必须要与企业的生产销售需要相匹配，企业采购涉及面广，除了原材料、商品的数量规格和价格等，还包括收付款项、相关资金与货物的匹配以及偿债的合理性与可靠性的有效控制。企业采购的内部人员控制，企业采购需要从生产销售、收付实现以及储存使用各个方面建立相分离的职务部门，根据不同的功能和职能需求建立一系列职务，包括采购职务、审批和付款职务、验收职务、存储管理职务以及审核付款职务等。企业采购的收付控制，企业采购的各种收付款项的会计控制主要表现为企业采购收付款项对企业财务状况的影响，不同类型和影响的账款需要不同的管理手段和方式，同时不同的交易类型也需要不同的会计控制方法。
（二）企业采购的预算管理
预算管理是企业内部管理控制的一种主要方式，预算管理是企业根据经营计划，按照财务方式进行货币量化的管理手段。采购的预算管理是具体到企业物资与其他各方面的预算工作，具有联系采购各职能、职务的作用，同时能够有效减少企业财务风险，为企业业绩评价提供数据依据，也是企业未来进行预测和制定预算的参考依据。企业采购的预算管理是集采购计划、控制为一体的全职务、全方位的系统性采购预算管理过程。企业采购的预算管理主要包括采购预算管理的制度制定、采购预算管理与会计控制的协调控制等，通过预算管理的管控，企业采购的各个职务部分才能实现合理的人财物匹配，并优化资源配置，将不同采购职务部分与相关责任进行具体落实，实现阶段性的统计和追踪考核。通过采购的预算管理能够实现有效的企业采购管控。
（三）企业采购会计控制与预算管理的关系
预算管理是企业内部控制的一种方法，也就是说预算管理是会计控制的一种手段，也是会计控制不可缺少的管理环节。因此，预算管理与会计控制存在一定的区别也有着密切的联系。一方面，预算管理与会计控制都是企业内部控制与财务管理的方法，可以共同完善企业内部采购监督管理体系，二者在内部控制的大环境下有着共同的企业目标；另一方面，预算管理与会计控制互相影响、互为前提。会计控制是实现预算管理的有效过程，能够加强企业预算管理的执行能力；预算管理能够根据具体的采购业务能够发挥企业采购的会计控制作用，落实会计控制管理，实现企业财务目标。总之，会计控制的目的就是加强企业预算管理，预算管理同样是企业会计控制的有效手段。
三、企业采购会计控制与预算管理存在的问题
（一）缺乏完善的企业采购会计控制与预算管理体系
企业采购会计控制与预算管理体系的建立需要考虑企业采购的方方面面，各个内部采购流程以及管控的职务分离情况等，在现实中，企业普遍存在内部管控基础缺失或采购管控体系基础薄弱的问题。这也是我国企业普遍存在内部控制制度不完善的原因造成的，因此，企业采购缺乏完善的会计控制和预算管理体系。
（二）企业内部缺乏对企业采购的沟通与协调
企业采购的管控需要将会计控制与预算管理进行有效的结合，这在无形之中增加了会计控制与预算管理各职务以及职能部门之间的沟通难度，而企业采购相关的部门之间以及各职能职务之间缺乏良好的沟通，也难以协调不同部门和职务之间的管控冲突，因此，企业内部缺乏必要的内部采购沟通与协调。
（三）企业采购的会计控制与管理意识薄弱
企业采购的管控工作时常会被管理者忽略，而采购的会计控制与预算管理的重要性也被企业忽视，这都造成了企业采购预算和管控的不规范，因此，企业对采购管控的意识薄弱是企业难以建立有效采购会计控制与预算管理的直接原因。
四、措施建议
（一）完善企业采购会计控制与预算管理体系
完善企业采购会计控制与预算管理体系是完善企业采购计划的基础条件，而完善企业采购的管控机制需要根据企业具体的实际情况来制定与完善，一方面，需要清楚了解企业所处行业以及采购所面临的会计风险，只有根据具体的企业采购情况才能很好的完善相关采购管控体系；另一方面，需要清楚企业采购内部管控存在的缺陷，这是完善企业采购管控的直接影响因素。
（二）充分利用企业采购的财务控制手段
将采购系统与财务相关系统进行对接以实现企业采购的全过程管理，充分利用财务控制手段是提高采购管理效率的有效方式。一是事前的预算管理，基于企业经营预算做出公司的采购预算，预算到部门、具体项目，同时协同管理者制定采购人员的考核绩效，让采购人员能够基于预算通过有竞争力供应商的引入或更多开放渠道的采购，实现企业采购成本的竞争力；二是基于事中的动态管控，根据采购业务的全过程，进行过程式管控，在合同供应商中引入流程合规性、定价合理性、付款风险的全流程合同审核，实现公司合同成本的竞争力；三是事后的闭环升级，对采购预算偏差及时进行分析，提升采购预算制定的合理性。
（三）建立良好的企业采购会计控制与预算管理的沟通体系
企业采购管控涉及内部控制的会计控制与预算管理的方方面面，其中采购涉及的各职务、职能部门之间需要建立良好的信息沟通体系，建立良好的企业采购会计控制与预算管理的沟通体系才能发挥企业采购的管控功能，采购管控的信息化发展也需要建立良好的信息沟通机制。
（四）加强企业采购管控的管理意识
1 物资采购供应内部控制管理的保障
内部控制管理重点在制度建设和岗位设置上，应充分考虑内控管理的要求，仔细梳理业务流程，建立健全各项制度并有章可循，内控管理才能真正发挥重大作用。
物资采购管理部门应从宏观层面审视采购内部控制管理工作，梳理出各项业务流程，然后划分出不相容业务节点和岗位。采购管理业务部门的工作人员要以高度的责任感，认真履行岗位职责。一切管理工作，应遵循内部控制管理要求；一切重大决策，都要纳入在内部控制体系之下；一切经济事务，都不能游离于内部控制管理规范体系之外。
通过内部控制管理制度来规范和管理采购程序和标准，开展定期的评价和维护，为采购管理水平的提高、确保资金的安全完整、实现经营管理目标等几个方面提供有力的保障。建立完善的内部控制制度，能使企业的经营活动全过程均处于受控状态，确保采购业务工作相互牵制监督，促进物资采购管理工作科学高效。
2 物资采购业务流程节点的内部控制管理的设计
设计严密合理的采购业务管控程序是提高采购管理水平的重点。下面通过物资贸易部在资采购业务流程节点上的内部控制管理的探索和应用，阐述说明如何把内控管理理论结合到具体的工作当中取得实效。
2.1 供应商准入和审选管理
包括建立供应商数据库、完善供应商选择标准、审核供应商有关资质和加强供应商管理工作。管理部门应根据企业供应商管理实施细则的规定，建立预备供应商和准入供应商数据库。按照供应商准入必须具备的9个基本条件，将供应商应提交的相关资质材料由采购站进行初审、填表、上报审批、公示，由部商务科建案归档。要加强供应商管理的制度建设，让供应商管理考核可操作性更强，从商务和技术层面增加考核部门，多角度反映供应商的综合表现，客观公正的对供应商进行评价。
2.2 物资采购管理
根据《物资集中采购管理办法》和物资采购实施细则中采购流程，按照年度、月度需求计划，采购站编制采购计划审批表，在供应商数据库中选择3家以上供应商，经逐级审批后报部商务科确定采购方式，即：公开招标、邀请招标、竞争性谈判、比价等方式。选择预中标供应商后，将结果在公示栏中进行公示，公示期满结束后下发中标通知书。此来签订采购合同，确保采购工作顺利完成。
2.3 库存管理
主要包括到货验收、保管保养、盘点、发放等管理。根据国家标准、行业标准、技术规范对物资进行所需的证件和外观的检查，按照物资的材质、性能、保管的技术要求采用不同的保管、保养方式，严格按照物资保管规定执行。在保管过程中，保持帐卡物的一致，并建立台账做好记录。在物料发放中，按照ERP系统的物资调拨单办理出库手续，并开具出库凭证。针对以前积压物资，专门请各二级单位技术人员现场看货，能领走使用的就领用了，其余的报公司处理。采购人员每次进货必须先进行分析，然后由不相容部门人员共同决定进货的品种规格及数量，确保不出现大量积压物资。
2.4 供应商考核管理
供应商考核管理要首先成立评估考核领导小组，依据供应商评估考核的项目及供应商评估考核评分标准，对年度内发生业务，且在物资管理信息系统中在册的准入和预备供应商进行评估考核，对年度内未发生业务，且在物资管理信息系统中在册的准入和预备供应商的资信等进行审查。建立预备供应商和准入供应商数据库，完善供应商选择标准。每次考核，都要由公司管理部室、使用单位先予以考核，然后，物资贸易部采购部门、商务科、管理科、仓储配送站、纪委根据平日的记录，分别对供应商进行考核，然后集中汇总。考核中确定一定的升级率和淘汰率，确保考核工作公平公正。
2.5 废旧物资管理
废旧物资的回收利用是根据《公司废旧物资回收考核管理办法》的具体要求，由物资贸易部分管领导负责，按照生产单位提出的处置废旧物资申请及按照审批程序批准后的废旧物资处置过程确认书，经管理科与申请处置单位相关部门现场复核鉴定，废旧物资处置成交后，由物资贸易部管理科开具废旧物资调拨单方可提货。为及时了解瞬息万变的废旧物资、报废资产市场行情，废旧物资管理部门应专门出资注册一个以上废旧物资交易网，每次处理废旧物资，都根据当天的市场行情确定底价，达不到底价则不予成交。
关键词：基层医疗卫生机构 财务管理 控制
随着市场经济的发展，医疗卫生事业改革的不断深入，基层医疗卫生机构从计划经济时期单纯的社会公益性质结构开始向自负盈亏的经营机构转变。基层医疗卫生机构要实现看病救人和盈利的双赢，财务管理是重要的一环，也是基层医疗卫生机构赖以生存的根本。但由于财务管理还存在众多历史遗留问题，在一定程度上制约了其发展，如何解决，成为基层医疗卫生机构应对市场竞争的关键，同时，也对其能否持续为居民提供良好的医疗服务产生重大影响。
一、基层医疗卫生机构财务管理存在的问题
基层医疗卫生机构财务管理的主要问题，在于过去计划经济时期对基层医疗卫生机构实行全额财政拨款，不需承担市场风险。还沿用旧时制度的财务管理无法有效应对市场经济挑战，从而拖慢基层医疗卫生机构改革步伐。同时，岗位、人员安排不合理，观念上不重视财务管理、制度上存在缺陷等，都导致其财务管理出现问题。
（一）忽视预算管理的重要性
在基层医疗卫生机构的财务管理中，预算管理起着非常重要的作用，但是这么重要的一步，却经常被卫生机构忽视，要么对资金的预算草率对待，要么干脆忽略对资金的预算。如此不严谨的预算管理，使卫生机构在资金实际使用过程中不能合理地分配资金流向，使财务管理变得混乱无章，出现超额支出等状况。另外预算资金的编制方法过于传统，无法与时俱进，不够科学，容易出现资金浪费的情况。比如在对财务的处理上，没有设置新会计制度中“累计折旧”的科目，而是使用过去的折旧和摊销方法。
（二）财务管理体制不健全
如上所述，目前很多基层医疗卫生机构的财务管理制度还沿用计划经济时期的制度，缺乏现代财务管理制度的引入。财务管理制度多数比较粗放，只负责维持收支平衡、缺乏资金支配的有效管理。制度僵化也导致财务人员无法真正参与监督基层医疗卫生机构财务流程，忽视成本控制和资金有效利用。同时，缺乏健全的内部控制制度，比如没有真正落实药品核算制度，没有设置明细账、各部门之间衔接不良，原始凭证没有经财务人员审核等。
（三）财务人员素质不高
一方面， 长期的国家管控导致基层医疗卫生机构财务管理人员工作清闲，缺乏主动和忧患意识。领导缺乏管理意识，没有起到积极的监督、支撑作用。因此导致财务工作只局限在核对账目，发放工资的表面工作，没有深入挖掘和肩负起财务管理的职责。另一方面，财务人员选拔制度也存在问题，论资排辈现象十分严重。导致真正有能力的人无法进入，不能得到重用，这严重制约了财务部门的发展。另外，分工不明确，上岗后缺乏培训机会和进修机会也是制约基层卫生机构财务人员素质提高的重要因素。
（四）财务投资盲目
在市场经济的今天，国家用于对基层医疗卫生机构的补助已经日趋减少。医疗市场激烈的竞争要求基层医疗卫生机构需要通过药品差价、医疗服务等环节盈利。药品差价能够调控的空间十分有限，而如何提升医疗服务质量就成了基层医疗卫生机构盈利的重要途径。但多数基层医疗卫生机构财务部门在投资资金问题上没有明确的预算机制和投资管理，盲目的投资容易导致资金周转不灵，如何向银行筹借贷款等问题也没有明确的制度监督，这为基层医疗卫生机构的长远发展带来很大的隐患。
二、基层医疗卫生机构财务管理与控制对策
尽管在市场经济条件下，基层医疗卫生机构和企业还是有很大差别。但是，基层医疗卫生机构正常的运转，医疗水平的不断提高，对于社会福利是大有裨益的。基层医疗卫生机构财务管理在这个过程中愈发凸显了重要地位，下面就如何解决上述提到的问题，提出一些简单的建议：
（一）加强对预算管理的重视水平
预算管理就像是建筑物的基底，是整个财务管理的基础，在整个过程中发挥着重要的作用。因此，在预算管理的过程中要科学客观，对财务预算树立正确的观念。基层医疗卫生机构不妨利用“零基预算法”，不仅能改善资金使用效率，还能增强财政资源配置。卫生机构不但要做好事前预算，更要控制好资金的实际使用，事后也应该对资金进行核对，这样不仅能控制好资金的流动，也能降低由于预算管理不当带来的财务风险。此外，在资金绩效方面，要设立一套完整的指标，比如分别设立共性指标和个性指标，既能保证卫生机构的评价制度适用于所有财政支出，又能针对不同的项目特点作出公正评价。
（二）健全财务管理体制
财务部门毕竟只是基层医疗卫生机构下属的一个分支，要使其有效运转，首先需要设定具体的运行机制。基层医疗卫生机构应该制定财务规章制度，明确财务部门和其他部门之间的权责关系，形成积极有效有相互制约的良性互动机制。
制度完善之后也不能形同虚设，基层医疗卫生机构需建立有效地监督审计制度，切实做到各项收支都有章法可循，有记录可查，为基层医疗卫生机构进一步的财政改革打下坚实基础。
（三）提高财务人员的素质水平
一方面在人才招聘上，要实行凭能力说话，优胜劣汰的竞争机制。这样才能调动其财务人员积极学习，不断提高自身素质的积极性。另一方面，基层医疗卫生机构也需要重视财务团队的建设。制定一系列的管理规章制度，定期监督，采取绩效考核激励机制。并积极学习财务管理方法，引进先进的管理经验，定期组织培训，使财务管理水平跟上时代的发展。在财务部门构建学习型小社会，推动统计人员和会计人员相互学习，统计人员学习会计专业知识，掌握专业会计记账方法。会计人员学习统计分析知识，提高统计分析能力，从而有效提高工作效率，高效、高质完成财务管理工作，为卫生机构决策提供准确的会计信息和统计信息支持，提高工作效率，减少统计报告与会计报告之间的误差。
（四）科学稳健开展投资
通过预算的制定，基层医疗卫生机构可以提前了解到卫生机构各部门之间如何进行有效地资源分配，如何更好地在成本控制的前提下提升医疗服务水平。同时，基层医疗卫生机构也可以通过历年的预算对比，分析市场环境、医疗行业发展趋势、基层医疗卫生机构自身问题，制定出更加合理的财务制度。
另一方面，在一些重要的医疗设备采购、医学技术培训、考察学习项目上，必要的投资可以达到事半功倍的效果。当然这也对财务管理人员的风险意识提出了要求。要有专业人员分析医疗行业的发展趋势、当前基层医疗卫生机构的经营状况、资金市场的走向，综合评估后做出投资决策，有效规避财务风险，实现收益最大化。这也要求财务部门在实践过程中不断总结经验教训，为基层医疗卫生机构的可持续发展做出应有的贡献。
三、结束语
从封闭走向开发，从粗放走向系统，是基层医疗卫生机构财务管理的必经道路，也是基层医疗卫生机构适应当前市场经济环境，提升竞争力的重要一环。基层医疗卫生机构管理部门需要充分重视财务管理改革，积极应对挑战，才能更好服务社会，实现双赢。
参考文献：
[1]吴可嘉.浅析医院财务管理工作中的会计与统计的结合[J].商情，2013（8）：107，110
【关键字】并购 可行性分析 财务控制 风险管理
一、近年来我国金融服务类企业对外并购发展现状
在过去十年当中，中国金融服务类企业对外并购的数额有着相当明显的波动。在2007年，这一数额达到了近十年来的顶峰――当年共发生了11笔对外并购，总价值超过120亿美元，其中包括四笔价值超过10亿美元的大型并购。在2008年和2009年前三季度，由于受全球金融危机的影响，全球并购市场受到了极大的冲击，而我过金融服务类企业的对外并购脚步也相应放缓，两个期间内均只有4笔并购协议达成，总价值均不足20亿美元。
从并购对象来看，主要集中在北美、欧洲、东南亚、非洲等地的中小型银行及资产管理公司。这类企业的共同特点是所处地点具有高度的市场潜力，并且拥有成熟的现有或潜在客户群体。国内金融服务类企业之所以选择这些公司进行并购，除了希望能够获得在国际金融市场上经过考验的技术及管理经验外，更重要的目的是将并购当地企业作为进入区域新兴市场的一种手段。而在某些特定市场，如日本市场，由于当地法规和企业文化差异的限制，中国金融服务业企业对于并购的热情则不是太高。
从近年来中国企业对外并购的经验来看，得到的主要教训有以下三点：1.中国金融机构在做好对交易价值的评估的同时，也应注意是否有对外合作的机会。2.并购企业应该执行更严格的审查程序，并采用合适的风险评估程序来降低交易不能完成的风险。3.与国际行业龙头企业相比，国内的金融服务企业应该加快自己的全球化脚步，并且对于产品创新加大投资。
由于国际金融危机的影响，金融行业受到了巨大的冲击，投行巨头纷纷倒下，整个市场呈现一派萧条气象；然而，正是这样的危机为我国金融服务企业的全球化战略提供了前所未有的机会。首先，由于我国特有的金融监管机制，我国金融服务企业在金融危机中受到的冲击相对较小，复苏时间相对较短，因此有能力在未来短期内寻求新一轮的并购机会；其次，由于金融危机的冲击，许多新兴市场的金融企业虽然濒临破产，但其所拥有的技术优势及管理经验却依然是我国企业所急需的，因此，以这类企业作为并购目标是我国金融企业全球化战略的重要一步。然而，众多过去不成功的案例告诉我们，如果没有对并购进行良好的财务控制及风险管理，那么并购失败的代价也会相当惨重。
二、财务控制及风险管理在并购可行性分析中发挥的作用
在并购交易开始之前，并购企业需要对目标企业进行并购可行性分析，在一些案例中，目标企业在与并购企业进行接触后，同样需要对并购企业进行评估，以确定应对并购的策略。
对于并购企业来说，并购可行性分析的主要目的有两个，一是预测并购对于企业经营所可能产生的影响，二是确定合理的并购对价。就第一条而言，并购企业需要对于目标企业3年（甚至5年或更长）的财务报表进行全面的审阅与评估，并且分析目标企业与自己在会计政策上的差异以及是否可以对接。财务报表审阅的焦点在于目标企业的盈利能力与负债分析。就盈利能力分析而言，并购企业需要确定的问题主要是目标企业当前的盈利能力是否在并购后会对自身造成不利影响，以及并购后所带来的收益是否能够抵消此类影响。而负债分析则是为了确定目标企业的负债构成，分析目标企业的负债是否会拖累并购后新企业集团的整体运营能力。对于金融企业来说，尤其是我国的金融服务类企业，对外并购的主要目标是获得先进的技术及管理经验，同时打开进入新市场的通道。因此，在企业内部消化能力允许的前提下，我国企业都会选择那些在金融危机中遭受严重冲击，但是拥有优秀无形资产（如客户、技术及管理团队、品牌认知）的境外企业进行并购。在这类并购中，并购可行性分析的重点并不在于并购后合并企业的盈利能力会有怎样的提升，而是确保在接受目标企业不良资产后，不会因此而陷入债务危机，同时还要确定目标企业无形资产的价值，以确定合理的交易对价。
在可行性分析中，并购企业用来进行财务控制的主要工具是净现值（NPV）以及现金流预测（cash flow prediction）。并购企业先运用现金流预测法来取得并购后企业预期能够的到的现金收益，然后将此收益通过基于固定折现率的方法折现并与并购交易的对价相比较，从而分析交易是否对企业有积极影响。然而，对于现形势下的我国金融服务类企业来说，并购交易并不一定能带来现金流入的收益，相反，由于目标企业受到金融危机的冲击，经营状况不善，很可能使集团企业的净现金流入降低。此时并购企业应着重分析这样的降低会不会影响自身的根本效益，以及合理预测并购后企业在未来几年内是否能够弥补并购后带来的效益下降。
三、总结
在国际金融海啸尚未完全过去的今天，我国金融服务类企业面临着前所未有的挑战与机遇。由于独特的内外部环境，我国企业在危机中保存了大部分实力，同时也有能力通过海外并购走上全球化的道路。然而，由于增长的紧迫性以及并购时间压力等因素的限制，我国金融服务类企业在走向世界的过程中遇到了许多困难。因此，我国企业在并购过程中更应该注重财务控制与风险管理，降低因为疏忽所带来的损失，使自己真正迈向世界。
参考文献
[1]孙芙蓉.国际金融并购风云与趋势[J].中国金融.2007,(23).
[2]宋宏.金融改革:建立跨国并购中的金融支持机构[J].学术界.2008,(1).
[3] 张琰,崔瑛.企业并购中的财务风险及规避探析[J].全国商情.2006(5)
[4]宾建成.我国企业跨国并购的现状与发展方略[J].调研世界.2008,(5).
有关单位：
为了贯彻落实《北京市劳动防护用品经营业管理暂行办法》（北京市人民政府〔89〕第31号令）结合商业部、劳动部、国家工商行政管理局、财政部、全国控制社会集团购买力办公室、全国总工会《关于特种劳动防护用品实行定点经营的通知》（〔89〕商日联字第156号）的精神，经市有关管理部门共同商议，现将具体实施事项通知如下：
一、经营网点的设置
劳动防护用品的零售网点的设置可分两个经营层次：一是专业商店。这类专店可以经营特种和一般性劳动防护用品；二是专业柜台。这类专柜仅限经营一般性劳动防护用品（目录附后）。
劳动防护用品的批发业务由市一商局指定的国营商业批发企业负责统筹安排。
二、经营网点的布局
本着既方便购买，又有利于控制集团消费，便于管理的原则，城近郊区的经营网点以国营商业为主，远郊区县城镇的经营网点以供销社为主。
劳动防护用品的生产企业可以自销本厂的自产产品，特种劳动防护用品生产企业设立的自产产品零售门市部，应纳入劳动防护用品行业管理范围。
三、为解决这次未批准经营防护用品单位的库存问题，市政府〔89〕31号令第八条，推迟到1991年10月1日起执行。处理不完的商品由企业自己负责解决。
四、经营劳动防护用品的单位，必须实行经营许可证制度和使用专用发票。专用发票的使用和管理按市税务局〔89〕市税征字第978号通知规定执行。
远郊区县城镇以下，供销社系统需经营劳动防护用品的零售网点，只限经营一般劳动防护用品。其经营许可证的申报和领取由各远郊区县供销社负责办理，由市一商局按有关规定审核批准。
五、使用单位需要到外地购买特种劳动防护用品的，必须经市一商局、市劳动局批准，到劳动部门指定的生产单位购买。
一般性劳动防护用品目录
1.布制圆顶帽
2.布制女工帽
3.布制大夫帽
4.布制护士帽
5.布制炊事帽
6.布制遮阳帽
7.纱布口罩
8.风镜
9.各种面料防肮脏工作服
10.各种面料防绞碾工作服
11.各种面料防磨损工作服
12.各种面料防磨损背带裤
13.各种面料防绞碾背带裤
14.各种面料防肮脏背带裤
16.各种面料防污染大衣
17.各种面料防尘、防污染反穿衣
18.防菌卫生工作服
19.各种面料防菌卫生反穿衣
20.防菌卫生大褂
21.各种面料围裙
22.各种面料套袖
23.垫肩
24.披肩布
25.各种面料棉工作服
26.各种面料棉长大衣
27.各种面料棉短大衣
28.各种面料皮长大衣
29.各种面料皮短大衣
30.各种面料皮工作服
31.各种面料皮背心
32.各种面料棉背心
33.各种面料皮马裤
34.各种面料皮套裤
35.各种面料人造毛皮工作服
36.各种面料人造毛皮大衣
37.各种面料人造毛皮短大衣
38.绒衣裤
39.布五指手套
40.线手套
41.防寒棉手套
42.各种面料毛皮防寒手套
43.纺织女工鞋
44.护士鞋
45.皮鞋盖
46.帆布鞋盖
47.布绑腿
48.电工工具袋
49.木工工具袋
50.瓦工工具袋
51.单胶长雨衣
52.男轻便鞋
53.女轻便鞋
54.彩色轻便鞋
55.一般布胶鞋
56.毛巾
57.肥皂（含洗衣粉）
北京市劳动防护用品经营业管理办公室
摘 要 在生产型企业同质化产品的竞争格局下，企业降低生产成本成为了提高利润的重要途径；而原材料采购在企业生产成本中占据着重要的地位，对企业降低生产成本有着深远的影响。本论文深入研究其原材料采购管理存在的问题，并侧重分析了采购流程和供应商选择两方面的问题，并就这两方面提出了具体的优化改进等建议。
关键词 原材料 采购管理 供应链
世界经济的发展已经逐渐步入了后工业时代，后工业时代背景下，企业最大的特点就是利润随着竞争的白热化而慢慢被摊薄，为此，生产性企业要加强产品的竞争力只能从降低成本途径入手，透过比竞争对手更低的成本以达到产品畅销的目的。在企业众多成本支出中，原材料采购链条所附带的成本占据着40%左右的比重；而且在激烈的市场经济体系下，如何提高企业原材料采购水平、优化原材料采购管理策略对企业产品竞争力的增强有着积极的作用。根据美国CFO杂志的报道：降低l%的采购成本等于增加了营业收入的2.3%；所以，降低采购成本进行采购程序的再造和创新，是企业追求持续竞争优势的重要举措。
一、生产型企业原材料采购管理存在的问题
目前，生产性企业在原材料采购管理过程中存在着以下几方面的共性问题：
第一，流程分割较为笼统。生产型企业原材料的采购流程一般分成采购申请、下单、发货、验收以及入库等五个环节，这在生产型企业当中是非常笼统的。一般而言，从各二级厂需求计划的提出到落实采购的过程至少需要13个环节，而且是采取分权式管理方式，多数流程步骤均需多个部门共同参与完成。
第二，采购流程监督机制不完善。尽管一些生产型企业对原材料采购管理与采购流程设立一套相应的制度与策略，但是对原材料采购流程的监督却并不完善。一方面对不同类型原材料、不同时间下的采购应采取何种策略、进行何种谈判等都没有做出相应的说明与规定，这往往容易导致采购人员在采购管理过程中依据自身的经验判断去进行，使得采购人员一些陈规陋习对原材料采购带来负面的影响，另一方面导致制度监督缺位，制度执行往往有名无实，员工缺乏岗位竞争和危机意识，导致工作效率比较低下。此外，由于在采购管理制度执行方面没有相应的监督机构，日常采购中或多或少也存在降质采购、超量采购等现象，降质采购容易得到品质太差的原料，不但无法达到使用目的，还会增加使用上的成本与损失；超量采购占用了宝贵的库存资源，增加公司流动资金占用及仓库占用等费用，造成管理成本的损失。
第三，对供应商的分类不够合理。供应商的分类管理是体现企业原材料采购管理水平与策略的重要组成部分。健全与有效的供应商分类管理体系可以显著降低企业在进行供应商选择与优化过程中的工作时间与成本，起到显著提升企业经营水平与绩效的重要作用。目前，企业供应商分类的方法有许多种。大部分生产型企业对于供应商的管理主要是根据原材料类别对供应商进行管理，对每一家供应商进行定期考评，有问题发生时才会对有问题的供应商进行指导。但由于供应商的信誉及生产能力参差不齐的，公司本身资源的限制等因素影响，就不可能每个供应商进行考察和评审。但是，这就发生问题的隐患就会大大增加，不能在事发前就对供应商进行指导监督。
二、企业原材料采购管理策略的优化
目前，在供应链物流理念的熏陶下，供应链采购管理逐渐被各大企业所应用。简单来说，供应链采购管理就是当处于供应链条内部的企业具有原材料采购需求时，向同样处于供应链条内部的供应商企业下采购需求订单，且供应商及时将货物供应给需求企业的过程。根据供应链采购管理理念，企业原材料采购管理策略的优化要从以下方面入手。
（一）优化原材料的采购流程
在供应链采购管理环境下，企业原材料采购业务流程与传统流程有着较大的区别。第一，制造商与供应商之间的业务流程变化。因为在供应链采购管理下，制造商与供应商、制造商与分销商、供应商与供应商之间的业务联系一般都是通过Internet来完成的，一些曾经须通过人工处理的业务环节，在Internet下变得不再重要，使得采购业务流程出现了变化。第二，企业内部分工流程的变化。在供应链环境下，有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发（实时）处理，使原有的工作方式发生变化。第三，技术手段的变化。供应链环境下“横向一体化”管理思想改变了管理人员的思维方式，把企业的资源概念扩展了，更倾向于与企业外部的资源建立配置联系，因此加强了对企业间业务流程的紧密性。
（二）完善与改进采购的内部控制机制
企业的采购管理工作涉及到大量资金和物资的流动，对企业生产的进行与产品质量、成本具有重要的影响。因此，可以说加强采购流程各环节的控制是确保企业生产顺利进行和采购战略顺利实施的保障。就目前国内生产型企业原材料采购内部控制的情况来看，主要有采购计划与合同控制、采购价格控制、库存控制和质量控制等四方面。
首先，改进采购计划与合同控制应由统一的部门进行管理，并按采购计划的编制、采购合同的控制等程序予以规范。其次，要做好采购价格的控制工作。加强价格信息管理，主要是要做好市场信息的搜集和分析工作；应定期通过业务人员走访、互联网、电话等各种途径和方法了解主要原材料的市场供求状况及价格信息、各主要木材的采购价格信息及价格的变化，制作原材料供方出厂价格信息表和主要木材厂采购价格信息表。第三，加强原材料库存控制，减少资金占压、提高资金的使用效率，降低物资储存保管费用、增加企业的利润。最后，改进采购质量控制，做到事前规划、事中执行、事后考核以及帮助供应商导入新的体系和方法等方面的工作。
三、小结
原材料采购管理是今后企业管理的研究方向与重点之一。本文主要是从生产型企业原材料采购管理存在的问题入手，引入供应链采购管理理念，提出解决对策与建议。
参考文献：
[1]计国君.供应链管理方向与策略.电子工业出版社.2008.
关键词：服务采购；全面控制；体系建设；精细化管理
中图分类号：F23
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2013）09-0116-03
当前，由于涉及面广泛，国际和国内对服务采购尚没有准确的界定，有的采用排除和归纳法，将其定义为“组织对除货物和工程以外的其他企业需求对象进行获取的过程”。本文将服务采购归纳为“组织对技术研发、技术服务、专业咨询，工程设计、工程施工、工程监理，以及具有一定执行周期的维修、维护保障，会议、培训、物业管理和其他服务的获取过程”。
与货物和工程物资采购相比，服务采购的标的具有无形性、无法存储性、易变性、生产过程复杂等属性。因此，服务采购具有难以控制其多大程度上能满足采购需求，难以确定服务范围和要求，以及难以控制服务提供的进度和风险等特点。
采购管理不仅从根本上影响着企业的经营成本，更是关系到企业的生产效率和经营质量。当前，以采购服务为主的单位如科研机构，采购管理工作相对于核心业务在其工作体系中往往处于非常末端的从属地位，整体力量薄弱，而生产性企业又以采购货物和物资产品为主，对服务采购往往按照货物和物资采购模式进行管理，这些都不利于有效开展服务采购管理，充分发挥采购的价值贡献。笔者希望通过此文探索如何将全面控制工作与服务采购管理有机结合起来，通过加强服务采购全面控制来提升采购管理水平，更好地为企业发展服务。
1服务采购全面控制的内涵
法国著名管理实践家、管理学家法约尔（H.Fayol）提出管理包括计划、组织、指挥、协调和控制等五大职能，其他其它专家也有将管理职能归纳为计划、组织、领导和控制等四大职能，不管是“五大职能说”还是“四大职能说”，控制均是其中的一个重要方面，足见其在管理中的重要地位，本文中的“全面控制”即以提高效能为中心，实行全员工、全过程、全方位的“大控制”。“全员工”即企业或组织中主管采购工作的领导、采购需求单位和采购管理部门参与服务采购的全体员工；“全过程”即贯穿采购需求提出、需求设计、可行性论证、立项审批、招评标、谈判签约、合同执行、成果验收、服务后评价等环节的采购全生命周期；“全方位”即以费用控制、进度控制、质量控制、风险控制和绩效管理等为核心，控制工作覆盖服务采购活动的所有重要方面。
2全面控制在服务采购中应用的措施
2.1提高对服务采购全面控制的认识
2.1.1实现采购管理理念创新
第一，以科研单位为例，要改变以往只重视科研管理而忽视经营管理和采购管理的观念，在企业管理中赋予采购管理关系自身发展和核心竞争力提升的重要地位；第二，要充分发挥科研单位特长，努力把“严、慎、细、实”的科研精神融入采购管理的各方面，追求卓越，一丝不苟；第三，要树立“以控制为导向”、“系统化运作”和“精细化管理”等理念，开展全过程的、系统性的、动态性的采购控制精细化管理，实现采购工作科学化、规范化、程序化。
2.1.2实现采购管理组织机构创新
服务采购单位可以充分考虑自身人力资源结构和业务发展需要，建立与自身实际相适应的采购管理组织机构。笔者所在单位在成立单位采购委员会的基础上，将采购管理、费用控制和法律管理三项职能通过商务合同管理部门融为一体，而不像其它单位分别设立采办部、费控部和法律部，从而可以促进相关工作的有效统一，尤其是实现现实中经常“对立”的采购职能与法律管理职能的融合，在提高效能和风险控制等方面获取“1+1>2”的效果；此外，专门组建常设的采购控制工作组，将采购需求单位人员纳入到采购全过程控制工作中，增强控制效果。
2.2开展以全面控制为导向的服务采购管理体系建设
2.2.1采购管理体系建设
服务采购单位应紧紧围绕充分挖掘内部潜力，有效利用外部资源；规范采购行为，降低采购成本；增强风险控制能力，提高采购综合效能等目标，通过分类、整合采购管理工作内容，积极开展涵盖采办立项管理、招评标管理、合同管理、供应商管理、采办控制等内容的采购管理体系建设，不断提升服务采购管理水平，提高采购管理贡献价值。
2.2.2采购控制体系建设
在服务采购管理过程中，尤其要突出“控制”的导向作用，使全面监督和全面控制成为采购管理的重要内容和手段，在采购控制内容、控制程序、人员队伍建设、垂直管理和横向沟通协作、评价考核等方面形成一套完整的运作体系。采购控制体系应成为采购管理体系的重要子体系，并以费用控制、进度控制、质量控制、风险控制和激励管理等控制为工作重点，采购管理体系其它子体系的各项工作均应以控制子体系的各项控制为导向。
2.2.3管理制度体系建设
全面控制的顺利实施需要与之相适应的制度体系作为后盾，服务采购单位可积极开展内控制度体系建设，重点按照“制度、管理办法、实施细则”三级开展结构清晰、层次分明、表意明确的“采购管理内控制度体系建设”，有条件的单位可积极开展与采购管理密切相关的“法律管理内控制度体系建设”，为全面控制在服务采购管理中的应用奠定坚实的制度基础。笔者所在单位通过采购管理和法律管理两个内控制度体系建设，将原有的6项采购管理规章制度丰富、细化为了3项基本制度、12项管理办法、9项实施细则共24项采购管理核心管理规定，大大增强了管理规定的清晰度和可操作性，增强了使用效果。
2.3全面控制在服务采购中的具体应用措施
2.3.1积极开展费用控制精细化管理
（1）建立和完善采购标准价格体系。
标准价格体系的建立对指导采购合理定价具有重要作用，服务采购单位可以通过统计分析以往合同成交数据和横向对比市场价格来建立标准价格参考体系，有条件的单位还可以组织编写各类服务价格的《定额标准》。例如，笔者所在单位按内陆和沿海地域划分，制定公司、事业单位、高校的高中初级人员标准人工费率；按二维、三维、叠前、叠后技术要求分别建立地震资料处理、解释和处理解释一体化的每公里（平方公里）标准综合单价；同时，编制了涵盖海洋工程设计、海洋工程预制、海洋工程涂覆、物探采集与勘察、钻井、完井、修井机费用等费用定额的《海上油（气）田工程建设施工定额》标准。依据标准价格参考体系和《定额标准》控制预算的编制，并进行合同价格谈判，可有理有据地遏制供应商的虚报高价，促进采购成本的降低。
（2）设置招标率红线，严格控制单一开源采购。
通过严格控制单一来源采购，逐步提高邀请招标等竞标方式采购的比例，可以很好地促进价格竞争。笔者所在单位对各所属单位的服务采购招标率设定最低值限制，并将其纳入到各单位的质量目标和绩效考核指标中，促进通过竞标方式采购的项目比例得到了大幅提升，很好地发挥了市场化价格竞争机制的作用。
（3）实施“年度协议”采购。
对于一年内多次合作的供应商，服务采购单位可以像货物采购一样，推行技术服务“采购年度协议”计划，这样一般既可以“稳定委托关系、简化委托流程”，又可以取得一定比例的服务价格优惠，并且与供应商建立互利共赢的战略合作关系，有利于促进供应商按时保质保量完成委托任务，间接促进采购成本的降低。
（4）实施同类专题联合集中采购。
对于在各个项目中均会发生的同类服务采购可采用联合集中采购模式，笔者所在单位近年探索实施了“大区域、多项目、同专题”技术服务合并集中采购的采购模式，例如“某区域油气田联合开发前期研究”项目将以往多个油气田开发项目均采购的工程地质和工程物探调查、海洋环境质量现状调查、地震安全性评价等同类专题合并采购，相对以往同类专题通过不同项目分别采购，可有效降低动复员、差旅等重复支出的成本，获取可观的规模效益。
（5）积极开展采购需求标准化设计。
采购需求设计是采购费用控制的源头，服务采购应充分利用标准化的简化原理，积极开展采购需求标准化设计。例如，通过开展海上平台、组块、生活楼、模块钻机标准化设计，在海上油气田开发工程设计阶段可以采购统一的设计服务，进而采购统一规格、统一型式的钢材、设施等物资，既可获得大量规模化采购效益、简化后期建造和管理，又可大大降低采购管理工作量，节约采购管理成本。
2.3.2积极开展进度控制精细化管理
（1）加强采购全过程进度监督。
技术研发具有高度的不确定性，供应商供货周期也具有高度的不确定性，因此作为服务采购方尤其是科研单位可采取多项措施主动开展进度控制工作来保证采购成果质量。第一，组建采购监督管理工作组，形成采购管理部门、采购需求单位、项目组三层采购监控体系，开展从立项、招评标、签约到合同执行、验收、付款“采购全生命周期”的进度控制工作；第二，建立采购进度动态跟踪和定期通报制度，对逾期项目进行催办，对即将到期项目进行督办；第三，通过提醒（预警）与警示并举、绩效考核管理等激励手段确保进度控制效果。
（2）加强采购进度控制。
为加强招评标和合同签约环节的采购进度控制，可以通过《采购计划进度控制表》，在采购立项通过审批后即确定商务负责人严格限时完成发标、收标、评标、谈判、合同评审等各环节采购工作，并根据需要缩短收标等环节用时，促进采购效率的提高。
2.3.3质量控制精细化管理
（1）采购管理纳入质量管理体系。
质量是企业发展的生命线，笔者所在单位在国内石油业界最早将勘探研究、开发设计和技术研发等全线产品一次性纳入ISO9001质量管理体系并通过认证，形成了具有海洋石油特色的科研质量管理体系。为加强服务采购成果质量控制，采购管理工作也按照相关标准要求被纳入了质量管理体系中，通过开展采购管理自身质量控制，避免因为采购不科学、不规范而影响采购产品质量。
（2）加强采购技术指标和技术标准建设。
技术指标和技术标准是技术类服务采购成果质量的重要保证。在采购中，对于没有国家标准、行业标准和企业标准可遵照的，在招标文件中必须列明具体、详细的技术指标，明确质量控制措施；对有标准可循的，例如在工程勘察、工程设计等领域可建立技术和商务人员联合比对、筛选、审核技术标准和工作标准的机制；此外，应积极组织开展标准体系建设，严格按标准进行采购、按标准进行检查和验收，保证采购产品质量符合要求。
（3）加强对供应商标准化管理。
以笔者所在单位为例，作为石油科研单位，我单位供应商中各类公司质量管理水平参差不齐、高校老师或具有高校背景的公司占很大比例，我单位通过建立标准化的供应商考核、评价等管理机制，实现对供应商服务质量的持续、规范管理；并通过加强对供应商工作监督，促进供应商建立标准化工作体系，做到高度重视标准、严格执行标准，甚至主动改进标准，提供更优质产品。
2.3.4积极开展风险控制精细化管理
（1）采购法律风险审查。
经济合同具有重要法律地位，有条件的服务采购单位应设置专职法律人员，并可将法律管理工作纳入服务采购管理总体框架中，确立以采购文件、经济合同及相关规章制度法律审核为核心的采购法律风险控制机制，力争实现采购法律审核百分之百覆盖，有效规避采购法律风险。
（2）内部风险控制管理。
服务采购单位应建立规范的供应商数据管理、合同签订、合同验收、应付账款、合同变更等采购流程及风险控制点，持续开展采购内控流程和控制点实质性测试和符合性测试工作，识别可能存在的实质性漏洞和待改进的一般性缺陷，有效地规避采购运行程序风险。
3全面控制在服务采购中应用效果
实践证明，通过在服务采购管理中开展全面控制工作，可以有效降低采购成本、提高采购效率和服务质量、增强风险防控能力和促进企业核心竞争力的提高。
3.1有效降低采购成本，创造显著经济效益
2012年，笔者所在单位通过预算控制精细化管理和合同定价控制精细化管理，直接节省采购资金5600多万元，通过实施技术服务“采购年度协议”计划取得近2500万元价格优惠，合计直接节资8100多万元，2010年至2012年三年累计直接节资达1.96亿元。
通过“大区域、多项目、同专题”技术服务合并集中采购，单某区域联合开发一个项目的前期研究阶段即可在采购工程服务时节省装备动复原费用1880万元，节省其它服务采购资金482.93万元；此外，我国每年在海上建设大量的油气开发平台、生活楼、组块，一般通过标准化设计，采购与第一座相同的第二座及之后的每座生活楼的设计服务可大幅节省40%至60%的采购费用。可见，通过在采购需求设计阶段加强费用控制，可直接节省显著的采购成本。
3.2有效缩短采购周期，创造宝贵时间价值
通过加强服务采购全面控制，不仅可以大幅提升采购及时率，还可以大大缩短采购周期和合同执行周期，使获得的成果更早地投入使用，获取宝贵的时间价值，进而转化为可观的经济效益和抢占竞争至高点。
例如，2010年以来，通过开展采购控制，笔者所在单位在采购任务量大幅攀升而未增加采购管理人员的情况下，采购立项和合同验收及时率均大幅提高了40%多，避免了采购逾期对项目正常运行带来的不利影响；又如，随着进度控制理念的强化，采购项目立项审批周期2011年大幅缩短至7.8天，2012年进一步缩短为5.7天，其它环节执行周期也大幅缩短，为油气田早日投产开发赢取了宝贵的时间资源。
3.3促进采购成果质量的提高
通过开展采购方式控制，提高竞争性采购比例，增强了供应商之间的相互竞争，促使供应商提供更优质的技术成果；通过合同执行全过程开展质量控制、进度控制和风险控制等精细化管理，推动了供应商与采购方之间的深入技术沟通和相互协作，促进了采购成果质量的提高。
3.4提升采购风险防控能力
通过实施全员工、全过程、全方位的采购全面控制，可有效地防范供应风险、操作风险、质量风险和法律风险，将各种采购风险减少到最小，为企业既高速又健康稳定发展提供有力的保证。
3.5促进科研生产核心竞争力的提高
以全面控制为导向的服务采购管理立足于在控制外委比例、充分挖掘内部潜力的基础上，有效地利用外部优质资源，使其更好更快地转化为自有技术、促进自身水平的提升；立足于更加有效地使用采购资金，更大程度地提高采购成果质量，获取质优价廉的技术研发服务；立足于缩短采购和合同执行周期、提升采购效率，创造宝贵时间价值；立足于提升采购管理水平和企业经营管理软实力，很好地促进了科研生产核心竞争力的提高。
参考文献
[1]王利平.管理学原理[M].北京：中国人民大学出版社，2009.
[2]叶天贵.推进全面质量管理提高石油企业整体素质[J].石油工业技术监督，2011，17（11）.
