发布时间：2024-01-12 16:04:54
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的商业模式创新样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
(一)商业模式创新是一种新型创新形态
商业模式是人们用来描述互联网时代新商业现象的，但并不仅仅局限于互联网产业领域。商业模式创新是有别于技术创新、产品创新、工艺创新或组织创新等的一种新的创新类型。20世纪90年代中期，全球互联网在商业的普及应用，改变了基本的商业竞争环境和规则，一批基于互联网的企业应运而生，与此同时对大量传统企业也产生深远影响。人们关注商业模式创新的历史很短，只有十几年，但商业模式创新已经引起广泛的重视。1998年后，美国甚至开始对商业模式创新授予专利。在我国有的地区，如杭州，商业模式创新企业已可以被评为高科技企业，并享受相应的优惠政策。
(二)商业模式创新的特点
商业模式，指企业价值创造的基本逻辑，即企业在一定的价值链或价值网络中如何向客户提品和服务、并获取利润的，通俗的说就是企业如何赚钱的。它包括产品、目标客户、客户关系、渠道、收益方式、企业内部价值链、成本、核心能力和合作网络等9个要素。商业模式创新是指，企业价值创造提供基本逻辑的创新变化，它既可能包括多个商业模式构成要素的变化，也可能包括要素间关系或者动力机制的变化。相对于传统的技术、产品或工艺等创新，商业模式创新有几个特点：
一是商业模式创新更多注重和涉及企业经济方面的因素，即使涉及技术，也多是和技术的经济因素，技术所蕴涵的经济价值及经济可行性有关，而不是纯粹技术特性。
二是商业模式创新更为系统和根本，它常常不是单一要素的变化，而是涉及商业模式多个要素同时发生的大变化，常需要对组织结构做出较大的战略调整，是一种集成创新。商业模式创新往往伴随技术突破、产品或工艺的创新。反之，则未必。
三是虽然商业模式创新也常带来内部效率提高、成本降低，但它更注重为客户所创造价值的增加，视角更为外向和开放，常给企业带来更大的竞争优势。
二、商业模式创新的作用
(一)有助于出口导向型企业转型
商业环境变动、技术突破及法律环境变化等，常给现有的产业和企业带来严峻的挑战，商业模式创新有利于应对不利产业环境的变化。如我国大量出口导向型企业，由于处于国际产业链的低成本制造环节，以国外为主要市场，简单接受订单，完成代工，缺乏自己的销售渠道、产品品牌和研发设计能力，在国际金融危机引发的国外需求减少，订单下降的情况下，其传统商业模式赖以成功的环境已经发生根本性的变化，原有商业模式出现严重问题。那些在国内还是有市场的，包括我国东部或南部的服装、玩具等企业，可以通过商业模式创新，将其目标客户市场由国外转向国内，通过加强研发力量打造自己的品牌，并通过构建国内销售网络等，完成由出口导向向服务国内市场的成功转型。
(二)有助于技术产业化形成新的生产力
科技是第一生产力，与发明新技术同样重要的是将其产业化实现潜在的经济价值。而将技术推向市场是要借助一定的商业模式来实现的。商业模式创新有助于技术的产业化。在许多领域，我国有技术优势，但却无法成功将其产业化。如我国当前的移动宽带ICT产业，去年刚完成3G的发牌，而日本近几年即将开始4G技术的商业化应用。2001年，无线环境技术已经在我国“863”计划中立项，目的是取得与后3G有关的一系列核心专利。目前，我国在技术方面并不落后，但如何把新技术产业化，把技术优势转化为产业优势，形成优势产业却是我国移动宽带ICT产业发展需要破解的关键问题。产业发展并形成竞争力，技术进步是重要和必要的条件，但仅有技术是不够的，还需要有合适的商业模式。日本的DoCoMo公司在1998年率先成功推出i―mode移动互联网服务，不是因为它有领先的技术，而是因为它成功的商业模式创新。因此，商业模式创新也会有助于我国的企业将技术产业化，实现其潜在的价值，形成新的生产力和产业增长点。
(三)有助于已有产业中企业提高国际竞争力
企业可以通过商业模式创新降低成本或风险，充分发挥核心能力，更快利用成长机会、或变的更为灵活等等。如沃尔玛最初的商业模式创新，其核心特征是面向其他大型零售商所忽视的小镇，以连锁折扣店模式起家。乡村消费者可以在本地以低廉价格享受像遥远城市一样的商品。相比它的竞争者，即传统的小镇商人其价格和产品质量的竞争优势是非常明显的。沃尔玛随着所属商店数量增加、地域扩展而不断发展壮大，利用不断扩大的规模优势，争取到更低廉的进货价格。对高科技物流系统的投资，使沃尔玛有效率很高的配送系统，降低了作业成本，以比竞争对手更低廉的成本运送货物。低成本为其低价格提供了基础。正是因为通过对门店的简单复制，帮助企业实现低成本、大规模的快速扩张，实现规模经济等，以沃尔玛为代表的连锁经营被认为是20世纪的一场革命，并成为一种普遍有竞争力的商业模式形态。在日益开放的背景下，我国企业面临越来越多的同际竞争。商业模式创新也可以从多方面、更大程度上增强我国企业的国际竞争力，巩同原有市场，并拓展新的市场。
(四)有助于成功创业及企业家经济的构建
无论是社会经济还是技术，总是处于不断发展变化当中，美国次债危机的爆发带来挑战的同时，也还有大量机遇。如专业科技服务和健康服务是美国的第三和第四大服务业，在GDP中比重分别高达7％和6.8％。在这两个领域，我国大量社会需求远未得到满足，有很多机遇。创新是企业家职能，无论在区域范围，还是国家范围，如果有企业家在积极活动，就可以将变化或危机转变为开创新企业和服务的机会，也可利用机遇创造并提供新的就业机会。因此，一个有利于产生企业家并有大量企业家活动的经济体，就可以称为企业家经济。企业家经济可以为产业发展提供源源不断的动力、竞争力和高收入来源。他们可以通过商业模式创新，把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，如推出新产品、开辟新市场、找到新的供应来源等。这应是保持增长动力最为基础和根本的途径。但创业是高风险的，即便获得风险投资的项目，其中，也只有约1／10是比较成功的，不成功的原因大多是因为没有合适的商业模式。
三、推动我国商业模式创新的几点建议
(一)提高对商业模式创新的正确认识
我国企业界虽然也进行广泛的探索与实践，并取得积极的成效，但相对于商业模式创新领先的美国等，我国的企业实践还是相对滞后的，实践的落后又与认识不到位有关。商业模式创新作为一种新的创新类型，其重要性已经不在技术创新之下。
商业模式创新在我国商业界早已是个流行词汇，但还有许多人对其含义理解片面或有偏差，它常被当做万能标签用。这与我国学术研究及宣介滞后有关。因此，我国企业、学界、政府有关部门还需要进一步提高对商业模式创新重要性及内涵等的正确认识，并支持和加强对商业模式创新的研究，特别是深入结合具体产业的研究。
在光伏业，38岁的李仙德显然是个后来者，他于2006年创立了晶科能源。最初，李仙德并没有将目标限定在光伏业。“我们从上游硅片制造，往中游电池片、组件，再到系统、电站建设和电站开发这样一路走来，很多人以为晶科会顺其自然地走到最下游了。其实，最初成立时取名为晶科能源而不是晶科组件、晶科太阳能，是想未来成为能源解决方案的供应商，成为能源公司，而不仅仅是制造企业。”
“好时候才刚刚开始。”晶科能源创始人、董事长李仙德对《董事会》记者表示，“创新是公司能够早于同行盼来曙光的主要原因，而最赚钱的创新就是商业模式创新。”
模式创新才是关键
晶科能源的重心是硅片、光伏组件，作为一家制造公司，其没有逃脱巨大的行业调整带来的阵痛。
2011年第三季度，晶科能源出现了亏损。那一年情况还不算太糟糕，公司仍是11家纽交所中仅有的两家盈利光伏企业之一，当年营收96亿元、净利润下降69%至2.7亿元。相比之下，尚德电力、英利分别亏损8亿元、32亿元。
但市场恶化的冲击实在强大，公司2012年大亏15亿元，2013年一季度续亏1.2亿元。直至2013年第二季度，情况才发生逆转，季度盈利4900万元；这之后，公司第三季度营收19.6亿元、盈利1亿元，并持续季度盈利至今。
行业阵痛逼迫晶科能源加速转型，从传统的太阳能产品制造商加快向一站式能源解决方案提供商转变。一如拓展光伏电站项目。以2013年第三季度为例，电站项目的收入约3990万元，相比第二季度大增717.8%，毛利率和净利润率分别超过60%和30%，而晶科能源2013年三季度的整体毛利率是22.3%。2013年12月，公司在新疆的总计80MW的4个光伏电站项目并网发电，其开发并持有的电站规模达到213MW。李仙德预计，今年年底累计建设及持有的项目总量将超过500MW。
开拓欧洲以外的市场也是转型战略的重要一环。2012年欧洲“双反”开始时，晶科能源就定下了力拓国内市场的计划。李仙德跟公司管理层强调，不要心存侥幸。他的想法是：“侥幸帮不了我们，只能让团队思路分散。如果你把天塌下来后的后路都想好了，还有什么可怕的？”此后，晶科能源在国内跟三峡集团等大型能源集团签订了合作协议；2012年，国内组件出货量占到公司总出货量的45%。欧洲市场持续萎缩，晶科能源已将重心转移到了中国、日本、美国、南非和印度等极具潜力的太阳能市场。
此间，随着全球能源危机、环境污染、气候变迁等问题越来越受到重视，特别是中国、日本、美国等大力发展光伏，光伏行业的战略方向逐渐清晰。而系统和安装成本的下降，也使得行业成本逼近传统火力发电的成本。
“我们在建立初期，就已经把成为一站式能源解决方案提供商作为发展目标。行业环境的变化只是加快了往目标的切换。可以说是转型，也可以说我们是对既定路线的坚持。”在李仙德看来，从传统的太阳能产品制造商到一站式能源解决方案提供商，将改变光伏产业的游戏规则。
“以前，制造就是制造，独立品牌也好，外协代工也好，都是制造范畴；EPC就是EPC，电站开发就是电站开发，电站运营就是运营。但现在，我们涉足电站投资开发，不是只为了消纳库存。”他举例说，台湾的统一企业原来只是做食品，后来涉入通路，有了Seven Eleven、全家这样的超商零售店，掌握终端，所以在其零售店里，不一定只卖统一的食品。晶科一样，作为电站投资企业，“我们会用更专业的评审角度和财务分析结果来取舍项目方案和设备供应商。这是完全独立的、专业的操作模式，无论是需要的人才、技术、管理思维完全都不一样了。”
他对《董事会》记者感言，“产品创新固然重要，但未来商业模式创新才是一般企业跨向世界级企业的一大关键。商业模式的创新将比技术的创新更为重要和更有价值。很多商业典范的案例已经说明了，最赚钱的创新就是商业模式创新。” 他的目标是今后以电站为主、组件并进。不过他承认，目前晶科能源商业模式的创新还远未成熟，也远未体现其应有价值。
“好时候才刚刚开始”
曾几何时，天量资金包括大量国企涌入光伏业，中国各地到处是光伏园区，一些企业年营收突破百亿元。在李仙德看来，光伏行业过去疯狂的荣景可能不会再现，未来的平稳的增长则是可以预见的，其实这才代表行业真正进入成熟且可持续的通道，所以说好时候才刚刚开始。
自2013年三季度以来，几家一线品牌的组件厂商纷纷重返盈利并提出产能扩充，引发一些投行分析师给出了2014年产能仍过剩、供大于求的预测。其实，目前行业扩产主要方式为外协、租赁厂房和兼并收购，整体行业并没有新增产能，但行业需求重新回到增长轨道。
按照李仙德的保守预计，2014年全球装机量在40GW左右，其中中国2014年太阳能装机目标将继续提高两成，达到12GW。即使需求情况旺盛，但相信在经历了上一轮的惨烈教训后，很多企业对新一轮的扩张会比较谨慎，甚至不做考虑，所以供应端出现再次疯狂失控情况机会不大。“2014年行业会迎来供求平衡，这才是行业震荡后进入了稳定期的表现。”
对于行业未来的发展趋势，李仙德认为，未来中国太阳能发展一定得看分布式。晶科能源2013年10月宣布，将在未来三年内投资10亿元在江苏省镇江市开发总计120MW分布式光伏电站项目，预计建成后将成为国内最大的分布式光伏发电项目。“在中国，分布式仍在摸索阶段，这有很多现实的原因，比如屋顶所有权等，我们实施起来比其他国家更困难，这不光是政策力度大就可以完全解决的。如果一家一家去谈，效率低而且不经济可行，和开发区合作，把整片屋顶都规划起来，才是可操作的思路。”他说，有信心做更大的投入。
以出货量计，晶科能源目前居于中国第四。但产能第一并非李仙德的追求，他在意的是在业内盈利水平最好。
《董事会》：作为大股东、董事长，你如何定位自己在公司中的作用？
李仙德：我负责战略发展与客户管理。我经常跟别人说，很少有企业的董事长像我这么苦的，但这也或许正符合晶科的文化：责任、务实、透明、扁平。公司发展方向和客户满意是我认为最要关心、最要掌握的事情。公司方向对了，不会出大问题；客户满意并愿意跟随你，而且越跟越多，公司就会持续健康往前走。这两项，一个是GPS，一个是汽车引擎。
《董事会》：转型中会不断冒出挑战，你怎么去克服它，保持好的心态？
李仙德：就是思维的转变，对于人才要求的转变，以及需要重建商业的公平机制、互信机制。2013年第二季度以来连续盈利，这是大家看到的结果，但是其中的辛苦，无论是身体上还是心理上的，只有一起走过那段时期的晶科人才能体会和刻骨铭心，因为真的很难，很不容易。
对于未来我们只能在艰辛中保持乐观。即使在行业最艰难时候，我也从来没有失去对未来的希望，没有失去敢为天下先、成为引领行业力量的勇气。
关键词：小米公司；商业模式；手机；创新
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2016年12月23日
一、小米公司发展概况
小米公司成立于2010年4月，是一家专注于智能产品自主研发的移动互联网公司，以“为发烧而生”为产品概念，首创了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式，以建立网络社区的方式在产品推出之前就吸引了许多年轻人的关注，形成目标客户群。2014年10月30日，中国制造商小米公司已经超过联想公司和LG公司，一跃成为全球第三大智能手机制造商，仅次于三星公司和苹果公司。小米公司在手机业务增长的同时，还向电视机、空气净化器、运动智能装备，甚至影视业拓展业务，成为一个多元化发展的企业。
二、小米公司商业模式分析
所谓商业模式，简而言之，就是某一行业的发展套路，是该行业长期以来的盈利方式，这种方式可以是一种标准，一套体系，乃至一种规律。研究商业模式需考虑其成本结构部分和收入部分，其中成本结构部分包括核心竞争力、合作伙伴和价值配置，收入部分包括客户关系、渠道和目标客户，并以二者关系来衡量企业的价值主张是否合理高效。
（一）价值主张。2010年小米进入市场之初自主研发了MIUI和米聊，通过开辟网络社区，将全民创新的理念落实到手机系统开发中，实现了手机开发全民化的首创，选择了“创新”之路。小米手机的价格较同等配置其他品牌手机低，追求高性价比，走“平民”路线。
（二）核心竞争力。小米产品在消费者心中的形象是物美价廉，而这来源于小米强大的研发能力。2014年11月6日晚，大唐电信公告，公司全资子公司联芯科技有限公司与北京松果电子有限公司正式签署《SDR1860平台技术转让合同》，将联芯科技开发并拥有的SDR1860平台技术以人民币1.03亿元的价格许可授权给小米成立的芯片公司――北京松果电子有限公司。
（三）合作伙伴。目前，小米的合作伙伴范围较广，主要有金山软件、腾讯、微软、美的、爱奇艺、李宁，为小米的产品开发、宣传活动以及移动互联网生态体系的构建提供了技术、资源、资金支持。
（四）价值配置。所谓价值配置，就是企业内部价值链，以业务流程安排和资源配置为主要表现形式。小米公司的价值配置为以业务增长为目的的，以市场需求为研发目标的拉动式配置。
（五）客户关系。小米公司在创立之初就将客户视作自己的合作伙伴，提出“发烧”这一概念，倡导目标客户一同参与产品的研发。因此，小米聚集了一部分优质客户。这些客户的品牌忠实度高，对产品问题有较强的包容性，并且能提出产品研发、改进建议，乐于参与小米的成长过程。
（六）渠道。小米采取的主要渠道是网络销售，通过小米官网、京东、天猫等线上平台进行销售，当然线下也可以买到小米产品，但线下渠道不是小米的主流渠道。
（七）目标客户。小米成立之初的目标客户是对电子产品有热情的青年人，随着业务扩展以及老客户的成长，小米的目标客户一方面向商务人士扩展；另一方面向老年人扩展。
三、电子产品发展新趋势对小米公司的影响
在智能产品更新速度加快，企业竞争加剧的新形势下，电子产品的高科技、新材质、低价格成为新趋势，而受行业特征影响，大多数企业将关注点集中在产品的科技革新上，形成了“堆科技”的商业模式。
关键词：商业模式；商业模式创新；成熟行业
中图分类号：F270文献标志码：A文章编号：1673-291X（2014）16-0027-02
前言
随着全球化经济的不断发展，企业面临的生存压力越来越大，在中国国家经济、政治大变革的背景下，企业家们渐渐地发现曾经成功的经营经验与模式已经不适应企业的持续健康的发展，企业一些竞争优势也在逐渐消失，已经无法应对新的竞争形势，过去企业的竞争优势渐变为企业进一步发展的障碍，面对企业的这种发展困境，越来越多的企业家发现进行商业模式创新成为了企业可持续发展的必由之路。不同的学者从不同的角度给予商业模式不同的定义，主要分为三个模块的定义，即经济类、运营类和战略类。对商业模式研究较早的Timmers（1988）年认为商业模式作为由产品、服务和信息构成的有机系统，是一个产品、服务、信息、参与者、价值以及收入的源泉，从整个系统上给商业模式一个完整的定义。中国在学术方面对商业模式比较权威的定义为原磊（2007）认为，商业模式是一种描述企业如何通过对经济逻辑、运营结构和战略方向等具有内部关联性的变量进行定位和整合的概念性工具，说明了企业如何通过对价值主张、价值网络、价值维护和价值实现四个方面的因素进行设计，在创造顾客价值的基础上，为股东及伙伴等其他利益相关者创造价值。
一、商业模式创新必要性分析
（一）商业模式创新成为了企业家们关注的焦点
现代管理学之父彼得・德鲁克认为“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。商业模式不仅是企业通过什么途径或方式来赚钱，更是变成了企业竞争的焦点。原时代华纳首席技术官迈克尔・邓恩将商业模式和技术进行比较认为“一个新兴企业，它必须建立一个稳定的商业公式，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程中，商业模式比技术更重要，因为前者是企业的立足的先决条件”，即一个企业要想在激烈的市场竞争中立足，一个好的商业模式比技术更重要。杨振勇也认为“企业与企业之间的竞争最高形态，是商业模式的竞争”。在2005年经济智库（EIU）发起的调查中，有54%的首席执行官认为到2010年商业模式的创新将比产品的创新和服务的创新更重要。
（二）同质化竞争促使企业商业模式创新
目前中国的大多数行业已经度过了井喷式的快速发展时期，正进入一个产品已经普及、需求相对稳定、行业增速基本平稳、利润维持在较低水平的行业成熟期。市场类型也由原来的供不应求转化为供大于求，同质化竞争成为大多数行业发展必经的一个阶段，所谓的同质化竞争不仅仅是产品的同质化在企业的营销模式、营销策略、竞争力等多方面也表现出了同质化的特点，同质化竞争不仅是企业进入微盈利的窘境，同时也使得企业面临着沉重的成本压力。进行具有本企业特色的核心竞争力的商业模式创新，实现商业模式的创新是突破这种同质化竞争的根本出路 。
（三）知识经济时代要讲究经营智慧必须进行商业模式创新
中国的经济形式经过农业经济和工业经济历史长河，正式迈入具有21世纪知识经济，企业的核心竞争力也从技术转化为商业模式。清华大学教授、博士生导师雷家（2008）认为现代社会是讲究商业模式的社会，只有讲究商业模式才是讲究经营智慧；早多数竞争者讲究智慧的时代，某个企业不讲究商业模式，实际上就是不讲究经营智慧，只有讲究商业模式，企业才能通过商业模式来提炼、体现自己的经营 智慧，才能在知识经济时代的市场竞争立足。但是只讲究商业模式不讲究商业模式创新也无法使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业还要进行商业模式创新。商业模式创新就是企业基于本企业所在行业的特点、自身条件和外部条件等，借鉴相关经济理论和管理理论，去设计与竞争者不同的、更有效的商业模式。
二、商业模式创新影响因素分析
任何经济活动的进行都是在一定的因素影响下进行的，商业模式创新作为企业的一项经济活动同样受到企业的内外部因素的影响。
（一）外部环境因素影响
企业进行商业模式创新之前，要全面地考虑到企业面临的不确定性外部因素，不断进化的技术经济环境、竞争者和合作者组成的新的经营系统对企业创新造成影响。相关研究表明新技术的开发与完善，不仅推动了商业模式的创新，同时商业模式也使企业在更高的水平上获得技术所带来的收益。不仅技术推动商业模式的创新，市场环境高度包容的特性，使得进行商业模式创新的企业以更低的成本获得所需的资源，提高企业获取资源的能力，促进企业顺利地进行商业创新。从竞争者层面来讲，竞争者商业创新的压力也使得企业不断进行商业创新。消费者对商品和服务需求的多样化和特色化也直接拉动企业进行商业创新，这也是影响企业进行商业创新最主要的因素。
（二）企业内部影响因素
企业内部对商业模式创新主要体现在企业家能力、组织学习能力等方面。首先，企业高管通过不断探索与实践学习成为推动商业模式的主要动力，主要表现在企业家从学习和实践中发现机会、选择合适的配置和整合资源的方式来达到减低商业活动的风险和不确定性，从而实现企业价值目标。企业家拥有学习和实践能力的同时，还必须具备在不确定环境中发现他们面临的新的机遇，必要时能以较低的代价实现企业的目标，对企业所在市场进行重新定位。其次，商业模式的创新要求组织具有很强的学习能力。企业正处于需求和技术的不断变化的环境中，只有企业充分了解企业外部环境和自身资源能力，在准确的洞察机会的基础上，充分发挥自身的组织学习能力，结合企业自身特点选择正确的商业模式，进行商业模式创新。
无论是商业模式创新的外部环境影响因素还是内部环境影响因素，对其进行准确的分析是企业选择新的商业模式的前提。
三、商业模式创新分析
（一）理念认知层面创新
商业创新要点首先在于企业家和管理者对人力和知识资源的开发，即理念认知的创新。理念的共同特点是做正确的事情、用正确的方式做事以及做一些新的事情，这是商业模式的本质及创新的精髓。新的理念能够为企业带来更高水平的活力，是企业变革的动力，有助于企业适应环境，决定着企业的成败。商业模式的理念创新点的提出可能不是由企业家或管理者提出的，而是基层一线员工提出，但是这种理念在很大程度上是企业家和管理者的理念的代表，这主要原因是基层一线工人是理念和行动之间的纽带。商业模式理念的创新在很大程度上和企业家和管理者的心智模式和认知模式密切相关，而企业家和管理者的心智模式和认知模式往往体现在对动态环境的反应，在动态环境下，作为决策者的企业家和管理者在商业模式理念认知创新中不能学习成功的商业模式创新的经验，因为那样会使企业的商业模式同质化和刚性化，而失去商业模式创新的意义。
（二）组织惯例层面的创新
商业模式理念认知的创新是通过组织学习改变企业家、管理者的心智模式，组织管理创新的主要目的是克服隐藏在商业模式之中的组织惯例或核心能力的刚性。为克服组织惯例和核心能力刚性，企业必须通过组织学习，强化风险意识，进行自我批判和行业内外的综合思考，不断进行技术、管理、制度和文化方面的创新，使技术和企业文化，制度和管理成为企业的核心竞争力的组成要素。商业模式的组织惯例的创新同时还带来企业的结构、运作程序和激励机制等一系列的与企业游行资产和无形资产的重新组合定位，即商业模式的重新定位。
（三）业务系统层面创新。
理念认知层面的创新和组织管理层面的创新的共同作用使得组织能够实时地进行组织资源的整合和重构，最终使得企业获得和保持竞争优势。主要表现在组织惯例的创新为企业能力作用于资源提供了新的载体，为企业的运作提供了运作的基础。在企业完成组织惯例的创新后，结合与之配套的业务系统创新，对企业的内外部资源进行调整、优化和改进，提高企业的资源利用效率，保持企业的竞争优势。
结论
企业为适应经济环境的变化，在竞争中能够打败竞争对手，摆脱企业发展的困境，就必须进行商业模式创新。对商业模式进行创新在学习理论的基础上还要对商业模式的创新途径和方法进行详细的了解，理论结合实际，在现实大环境的背景下找到适合本企业的商业模式，突出本企业的核心竞争力，实现企业的竞争优势，使得企业能够实现企业客户价值最大化和持续盈利的目标。
参考文献：
[1]任静，朱方明.成熟企业不连续创新的商业模式研究[J].中国科技论坛，2007，(9).
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[6]曾涛.企业商业模式研究[D].成都：西南财经大学，2006.
1.分布式协作创新模式将成为主流趋势什么是分布式创新？简单来说就是公开创新，比如一家公司要进行创新发展，采用分布式创新相当于是指公司利用互联网技术构架一个崭新的创新模式，不仅可以利用公司内部人员进行创新，还可以利用外部人员共同进行创新，使大家共同采用分布式创新进行产品创新与开发。公司既为自身整合了资源降低了服务成本，还最大化的扩大了所服务的范围。最重要的是这种分布式创新可以有效提高公司产品开发和研究的效率和效益，这在未来将会是一种颇受欢迎的新型创新模式。2.组织网络化围绕公司核心业务开展核心工作，这种形式更像是一种开发的网状结构，它不仅可以在公司内部实现打破每个部门之间的壁垒，提高公司内部人员之间的工作效率，也可以寻求公司外部的非雇员的帮助，而所有人的工作重点，都是放在如何高效快速地完成这项工作任务上。3.更大范围地利用协作技术随着社会经济的快速发展，降低碳排放量和财务预算等问题，都将促使公司会大力提倡电话视频会议或者在家办公的新型办公模式，这种工作方式不仅可以为公司降低财务支出，也就进一步提升了经济效益，而且还可以有效改善世界的生态环境污染问题。据有关数据表明，当一家公司降低工作人员实际出差的频次和时间后，该工作人员的工作效率提升了近一倍，并且其产生的经济效益也比原来提升了80%。4.为了经济的可持续发展如今世界的生态环境问题愈加严峻。所以绿色降耗节能等技术逐渐被受到重视。为了最大化地提高能源消耗的效率，利用信息技术进行绿色生态革命，是在创新方面的一个大挑战。这对经济的可持续发展有着重要的积极意义，也为商业模式的创新开辟了一条新的道路。5.任何事情都将被视作服务时代的发展使得现在的人们对服务的要求和标准越来越高，在未来，服务不再是一个具体的产品或者商品，它会被很多新创造出来的各种形式的服务所代替，对于公司发展来说也是一个优势，公司不再需要进行大规模大资金的固定资产投资，而是可以灵活使用各种形式的服务来替代固定资产支付。原本公司内部大量的仪器设备需要每个月用固定的资金进行维护保养，今后就可以逐步使公司摆脱对设备仪器的养护资金负担，更有利于公司的轻资产发展。
二、自主创新与开放式创新相结合
目前企业的发展趋势主要是以开放式创新为主，而且在网络经济的发展趋势下，这种开放式创新也是被广泛应用的；但是，对于在我国发展时间不长的物流企业来说，还应该重视企业的自主创新的发展，或者也可以将开放式创新与企业的自主创新进行有效融合，使企业在发展中依靠自主创新实现自主控制，依靠开放式创新实现企业的发展目标。所谓自主创新，就是指拥有自主知识产权以及具备核心技术，企业依靠这个技术可以实现提升公司产品价值的目的。对于我国的物流企业来说，提升自身的自主创新能力，可以有效提升物流行业的竞争力，只有如此才可以在竞争激烈的行业中掌握主动权。在这里并不是说要排斥开放式创新，而是应该将这两者结合起来，最终实现企业的良性循环和可持续发展[1]。
三、重视源自低端市场的颠覆性创新
源自低端市场的颠覆性创新也是一种创新的趋势，它是指立足于低端市场，将简化过的产品通过自带服务属性进行包装，然后去满足特定人群的需求，以此来获取市场份额，但这种创新方式是具有很大的破坏性。低端市场、特定人群、特定需求等特点都是直接摧毁这个市场的炸弹，这就为各物流企业敲响警钟，一定要重视这种颠覆性创新对行业的影响和打击。物流企业来说，不仅要密切关注这种低端市场的颠覆性创新的发展，而且还要时刻对自身的自主创新进行不断的创新改革。只有加强企业的自主创新能力，并结合开放式创新模式，才能更好地为行业和企业自身规避这种潜在的风险。使我国的物流行业和企业有更加长久稳步的发展[2]。
四、技术创新与营销创新相结合
信息技术的发展为社会的生产发展带来很多变化，这也是商业模式创新的缘由。这种变化也为人们的生活带来了各种变化，为了更好地适应时代和生活的变幻，企业需要在本身技术创新、组织创新的基础上，进行整合式创新的新型商业模式创新[3]。我国的物流企业应该积极地学习国外同行先进的技术和经验，并且可以利用当今国际上前沿的信息技术，不断提升物流信息化的技术创新和发展，在不断加大创新投入的同时，做好技术和市场创新的融合；同时要与以市场需求为导向的营销创新理念相结合，以加强企业与企业之间的链接和合作，进一步开展合作整合创新工作，有助于发挥双方在供应链各个环节中发挥积极的作用和优势。
五、重视绿色创新
在当今社会的发展趋势下，绿色环保、节约资源这种绿色发展模式是当今世界的发展潮流。对于物流企业而言，可以在企业发展创新中重点关注工作细节，譬如将节能减排作为企业发展中一个工作创新目标，可以在企业的运输环节进行创新，如可以通过建立仓管电商平台的方式，以有效缩短客户的运输距离，实现降低碳排放的目的；可以科学、系统化管理仓管运输清单，从源头上科学调整优化运输流程等等，通过以上措施和手段，不仅可以实现物流企业发展的自主创新工作，提高企业的工作效率，提升企业的经济效益，也顺应了时代的发展趋势和世界经济对于绿色环保的发展要求，从而达到在企业的创新工作中降低碳排放、保护环境的目的[4]。
六、结语
综上所述，环境问题已经成为影响企业创新发展的因素之一。尤其是对于当下的物流企业，不管是从企业经济效益的角度出发和人们的生活需求角度出发，还是从顺应世界的绿色环保大趋势的角度出发，在商业模式创新下开展物流企业的创新工作是势在必行。本文主要针对两个方面展开详细分析，一是和大家分享了商业模式下的集中新型创新趋势，为企业的创新发展提供多角度的发展方向；二是提供了切实可行的几种创新举措。总之，不管是自主创新和开放式创新的有效结合，以及将技术创新和营销创新进行紧密连接，还是要符合世界经济发展要求，大力提倡重视绿色创新，都将成为今后我国物流行业健康、可持续发展的大势所趋和必由之路。
参考文献：
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[3]马胜铭,沈文骥."互联网+"环境下物流园区商业模式创新研究—以玖隆钢铁物流园区为例[J].江苏商论,2019(8):4.
[关键词] 商业模式电信产业链收入模式
一、商业模式的定义
商业模式概念最早出现在信息管理领域。20世纪90年代互联网兴起以后，商业模式成为企业界的时髦术语，并引起了理论界的关注，其内涵也扩大到企业管理领域的广阔空间。管理大师彼得・德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式的竞争。”可见商业模式对现代企业的生存和发展至关重要。
不同的学者和对商业模式都由不同的理解和定义。目前服务和信息流的体系，描述了不同参与者和他们的角色，以及这些参与者潜在利益和最后收益来源。Petrovic等学者,认为商业模式描述了隐含在实际业务流程背后的商业系统创造价值的逻辑。罗氓则将商业模式定义为一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。Rappa认为，商业模式就其最基本的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式――一种能够为企业带来收益的模式。商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。
目前，Rappa的定义与企业界的普遍的理解一致，认为商业模式是一种能够为企业带来收益的模式。依据这个观点，企业要取得利润，必须要为顾客提品和服务，为其创造价值。因此商业模式应以顾客为中心，包括以下部分:服务对象――企业为谁提品和服务，体现了企业对目标顾客的定义;经营业务――对顾客的价值主张，企业向顾客提供什么样的产品和服务;经营方式――企业创造并传递价值给顾客的体系，企业以什么样的方式提品和服务，包括核心竞争力、战略资产、采购、生产、营销等核心流程，相应的组织结构，与供应商、分销商及其他利益相关者的联系;盈利模式――收入模式（包括收入介质、交易方式和计费方法）、财务绩效、给顾客提供的价值及给合作伙伴等利益相关者的回报。
二、电信业商业模式创新的重要性
1.顾客需求的发展变化
如今电信业生存环境发生了很大变化，顾客需求不断提升，顾客正变得越来越强大，购买决策更复杂，并且他们对电信产品的需求也在不断地发展变化，到今天固定电话已远远不能满足人们的消费需求，人们对移动电话、短信、internet和流媒体等多种业务的需求越来越多。但商业模式一层不变，电信业的商业模式已越来越不能满足消费者不断发展变化的需求。
商业模式是一个整体的概念，商业模式的创新涵盖了电信业的各个环节。电信业商业模式的创新正是细分目标顾客，针对不同的顾客提供不同的特色产品和服务，重视电信业务和电信服务的创新，促使电信企业抓住顾客的需求，逐渐满足顾客需求的发展变化。
2.电信业商业模式的趋同
电信业运营企业出于对成功的相互模仿，往往会出现“趋同”现象，从产品同质化到战略趋同、商业模式趋同，没有自己鲜明的特点和风格，导致消费者在选择产品和服务时比较盲目，而且容易丧失消费者对运营企业的忠诚度。如中国移动和中国联通就采取了大致相同的商业模式，提供类似的产品和服务，争夺相同的消费者，营销手段基本靠价格战，面对“趋同”，运营商需要对商业模式进行创新， 改变当中的某些要素或者环节，甚至彻底地再造商业模式， 以差异化经营获取超额利润。
三、电信业商业模式创新的途径
1.重新定义细分目标顾客
顾客需求不断发生变化，企业根据这种变化重新定义顾客，选择新的细分顾客，提出相应的顾客价值主张，可以帮助企业更好地适应顾客需求，获取潜在的利润，从根本上创新企业的商业模式。
运营商可根据消费者的性别，年龄，职业等特征来确定消费取向，对客户进行细分。那么运营商就可掌握某一特定顾客群最主要的消费行为特征，然后依靠自身拥有的独特性资源，对具有不同消费行为的客户群体，制定具有明显差异的营销策略。如“动感地带”定位为15岁～25岁用户的品牌，但是很多在校大学生，尤其是研究生都在25岁以上。这部分用户选择“动感地带”显得小儿科，选择“全球通”又无法满足其对时尚的需求。所以对于25岁～30岁之间的一部分用户出现了真空地带，运营商没有很好的细分目标顾客进而提供针对。
2.实现通信业务创新
在对消费者进行细分后，要重视通信业务的差异化建设，针对不同类型的消费者推出不同的资费方案。如商务人士注重接通率和通话质量，频繁的来往于几个城市之间，可以就这个特点，推出在用户定制的几个城市或者不限地区的漫游分级优惠的产品，后者的资费高于前者。针对大学生这一特殊群体，他们更在意资费水平，而且他们生活范围比较固定，基本上就是学校和家乡，那么可以对大学生推出在家乡城市寒暑假其漫游包月的服务。诸如银行账号、邮箱账号等，存储可以设立几个安全等级，每种安全等级对应不同的安全技术和手段，每个等级设立一个收费标准，可以按个数或字节收费。
3.实现营销渠道创新
在电子商务飞速发展的今天，我国运营商的销售渠道主要还是依靠传统的与客户进行直接交流的方式，随着2G向3G变迁，运营商电子商务――网上营业厅的建设也是销售渠道的一个重要创新。网上营业厅的可控性较强，同时结合电信产品非实体的特征，还能用最少的耗费和最快的速度完成交易，对运营商有较强的经济性。网上营业厅构建了从运营商到终端客户的直接渠道，且提供24小时的全天候服务，从而最小化了客户选购的时间和体力精神等成本，大幅降低了整体顾客成本。
但目前我国的四大运营商的主页仍然以信息提供和公司宣传为主，对顾客选择产品的指导功能偏弱。在提高网上营业厅的服务质量上，要以顾客导向的营销渠道为建设目标。在某类客户页面下，应提供三部分主要内容：此类客户下的针对不同客户的客户子品牌，在一级客户类别的页面下设计子品牌链接、简介、产品组合类型，便于不同客户对产品进行选择；满足此类客户需求的产品一级目录，在某类客户页面下应着重突出此类客户可能涉及的各种产品，提供的产品信息应包括使用方式、资费、申请和取消方法等；重点推荐产品组合或资费套餐的精品推荐区，以便客户及时了解企业营销动向，加大新产品的推销力度。
4.完善产业链结构
(1)企业要力争成为产业链上下游企业的战略伙伴。企业要接受“竞合”理念，推崇“共赢”观念，应当帮助客户在成功中去实现自己的利润。企业要很好地在产业价值链上定位，集中资源建立核心业务，发展本身独特的竞争优势，使自己成为产业链上下游企业的战略伙伴。
企业考虑利润产生的环节和自身实力，在价值链中选择合理的位置，发展与设备提供商、软件提供商、内容提供商、服务提供商等的联系，发挥协同效应，形成共同为顾客提供价值的网络。包含独特联系的价值网络，会给企业带来难以模仿的竞争优势，成为商业模式创新的重要思路。
(2)要关注电信终端在价值创造中所扮演的重要角色。随着市场和技术的发展，终端设备的地位得以提升，多元化电信业务的发展加快了通信终端的革命，使终端生产不再是电信产业链的从属地位。同时，终端革命也在迅速推动电信业务的革新，在很多情况下甚至可以直接刺激新业务的推出。
手机是广泛意义上的电信终端设备，它作为移动业务的载体和界面，对推动移动业务发展起着很大的作用。没有手机的支持，任何移动通信业务都无法开展。从另一个角度看，手机产业发展的本身也得益于移动业务不断的发展，移动业务不断的创新和发展是手机产业创新和发展的动力。比如手机显示屏的增大、知识文字的增多、输入方法的智能化，都是配合短信业务的发展。也就是说手机业务的进步，实际上是围绕移动数据业务创新展开的。手机和移动业务之间的这种鱼水关系，使手机和网络应用之间的关系变得更为“微妙”。一个强有力的终端提供商如果对最终用户的需求有着深入的了解，也将有机会成为移动电信产业链的主导者。总之，制造商以电信终端为平台与运营商携手合作推出增值业务设备，不仅是终端的变革，而且是电信商业模式的变革。
5.改变收入模式
在传统的异同通信业务的价值链中，设备商、运营商、终端设备商和用户构成了传统价值链，移动运营商通过为用户提供端到端的业务则可以获取大部分的电信业务收入。他们之间只是单纯买卖关系，不承担对方经营的风险。在传统移动业务价值链中，运营商一家独大，其他参与者居于从属地位，整个产业创造的价值大部分被运营商获得。
[关键词] 技术创新;商业模式创新;协同创新;产业创新
[中图分类号] F271 [文献标识码] A 文章编号：1671-0037（2015）08-12-3
Research on industrial innovation of collaborative technology and business model
Lu Yang Cai xiaohui
（School of Economics and Trade， Zhongzhou University， Zhengzhou Henan 450000）
Abstract：This paper mainly through the analysis of collaborating technological innovation and business model innovation to promote the operation mechanism of industrial innovation and the operation mechanism， the paper puts forward theenterprise measures and policy measuresofindustrial innovation with collaborativetechnology andbusiness model ofindustrial innovation of enterprise measures and policy measures to promote the upgrading ofindustrial structure and industrial competitiveness.
Keywords：technological innovation， business model innovation， collaborative innovation， industrial innovation
随着劳动力低成本优势的逐渐减弱，资源环境约束不断加大，仍处于工业化中后期的中国正面临经济转型发展的关键时期。如何通过产业创新实现产业结构的优化升级进而提升产业竞争力是中国经济社会发展面临的首要问题。党的十报告指出：“要加快形成新的经济发展方式，把推动发展的立足点转到提高质量和效益上来。……着力增强创新驱动发展新动力，着力构建现代产业发展新体系，更多依靠科技进步、管理创新驱动，不断增强长期发展后劲”。经济发展的过程实质上就是产业结构不断高级化的过程，创新是产业演进的根本驱动力，产业的不断转型升级是工业化进程中的客观规律。面对日益推进的经济全球化进程，我国经济社会处在转型升级的关键点，必须依靠自主创新，实现具有独创性和差异化的产业创新。
1 产业创新需要技术与商业模式的共同推动
产业创新是产业成长的原动力。产业创新在一定形式上表现为新产业的产生和发展。现代创新理论认为，创新是新产业形成、发展的根本动力。产业形成的一个关键因素是新技术的产生和推广应用，即科学技术发明创造的价值实现过程;另一个关键因素是企业创新，即指企业重新组合企业内各种生产要素的行为，包括技术创新、商业模式创新、管理创新等。企业创新可以直接引起新产业的形成，或者引起产业创新进而在一定程度上引起新产业的形成。因此，产业创新需要企业通过发掘市场需求，不断进行以技术创新与商业模式创新为主的协同创新，不断满足市场需求，提高企业运行效率和收益。
传统的创新以技术创新为主，技术创新是推动技术进步的动力，是产业创新的基本前提，对国家产业结构调整和经济发展起前瞻性和带动性作用。但是，随着竞争环境的日趋复杂，单纯的技术创新已经无法形成企业乃至整个产业难以模仿的核心竞争力。因此，商业模式创新成为产业创新实现的保障[1]，它通过对客户的了解，更好地将产品或服务推向市场，以此获取收益。产业创新需要企业不断推动技术创新与商业模式创新，并将技术创新与商业模式创新进行协同整合，发挥技术与商业模式的协同创新效应，从而提升企业竞争力，获得创新收益，进而实现整个产业的转型升级。
图1 产业创新形成机理示意图
如图1所示，单个企业通过不间断地以技术创新和商业模式创新为中心的协同创新行为，不断发掘市场需求，通过新产品或新服务不断满足市场需求，从而创造出一个全新的产业，或者使原有产业实现高效率和高收益，进而在一定区域内具有较强的市场竞争力[2]。在国家意志的引导下，区域内产业主体――企业、高校科研机构与金融机构在内的中介机构和政府通过不断的合作，促进技术、知识、资金等方面的流动，这一层面上的协同创新促使区域创新系统的形成，进一步提升了产业竞争力。区域创新能力的提升反过来又会促进各创新主体的发展，如此的良性循环下，当合作不断扩大和深入，企业层面的协同创新和产业主体层面的协同创新将打破地域的限制，最终实现产业创新。
2 技术创新与商业模式创新的协同运行
2.1 技术创新是产业创新的前提与基础
技术进步是除资本、劳动两类生产要素之外促进经济增长的关键性因素。而技术进步的获取途径是技术创新、技术模仿和技术扩散，也正是因为模仿、扩散，才能使科学技术从知识形态转化为物质形态，从潜在生产力转化为现实生产力，从而引起产业结构的调整，促使产业结构不断优化和升级。党的十报告指出，要依靠科技创新提高社会生产力和综合国力，要坚持走中国特色自主创新道路，提高原始创新、集成创新，更加注重协同创新，把全社会智慧和力量凝聚到创新发展上来。由此，可以看出技术创新的重要性和必要性。
技术创新是现代企业成长与发展的基石。通过技术创新，企业可以不断改善产品的性能和质量，创造更多的需求和更低的价格，从而减少成本和消耗，使企业更有竞争优势。而企业也只有通过自主创新、协同创新才能保证其产品满足市场需要，不断提高效益。此外，技术创新的高风险和高收益并存的特征使其具有增长效应，即技术创新可以使产出发生规模报酬递增，提高生产可能性边界，为经济增长提供新的潜在增长率[3]。再者，技术创新可以增强企业间的合作与交流，增强国家技术创新实力，转变传统产业落后的发展方式，甚至促进新兴产业和主导产业的产生与发展，推动整个产业结构乃至于经济结构的转型与优化升级。技术创新不仅引导了商业未来发展趋势，还驱动了当前商业形态的根基与模式创新。因此，技术创新是产业创新的前提和基础，没有技术创新，就不可能实现产业创新。只有通过技术创新、产业创新与制度创新的联动，技术创新才可以推动产业结构的转变和产业创新的实现，加快工业化进程。
2.2 商业模式创新是产业创新的实现保障
商业模式是企业实现价值创造和价值获取的市场逻辑基础，是企业从客户角度出发，准确判断利润区所在，通过整合企业内外部资源进行战略定位，以满足客户需求并获取利润而建立起来的商业系统结构[4]。商业模式创新是企业对其价值创造逻辑的重新塑造，通过重新定位现有产品与服务或重新确定产品与服务的提供方式来获取价值。商业模式创新以价值链为基础，通过对价值链的各个环节的不断细分，寻求增值的空间。
产业创新的实现根本在于技术创新，但在短期内无法实现技术创新时，就需要利用商业模式创新来转变发展思路与发展模式，利用商业模式创新缓解技术创新的时滞并为技术创新营造更多时间。如今，企业之间的竞争也更多体现在商业模式的竞争上。一个成功的商业模式是不易被模仿和复制的，它可以形成企业核心竞争力，能够帮助企业将新技术、新产品或新服务推向市场，实现经济价值，或者在竞争中不断调整发展思路，积极融入价值链的高利润环节，形成具有优势的核心业务，帮助企业更好地发展壮大。商业模式创新是改变现行的模式，设计出全新的模式来满足市场上未被满足的、新的或潜在的客户需求。当然，商业模式创新并不一定都是颠覆性的，也可以是将现有的商业模式略作改进的创新行为。由于商业模式具有效用递减的特性，因而商业模式需要适时做出调整，即要求企业不断创新商业模式。
商业模式可以被看作将技术潜能转化为经济价值过程的桥梁，把新技术、新产品和服务推向市场是商业模式创新的目标之一，也是新时期产业创新的实现保障[5]。而技术创新是实现产业创新的根本前提，因此，产业创新的实现必须要依靠技术与商业模式的协同创新。
3 技术与商业模式协同的产业创新实施对策
3.1 实现技术与商业模式协同的产业创新的企业对策
对于企业来说，实现产业协同创新，需要从以下几个方面做出努力：一是努力营造协同创新的学习氛围和企业文化。一个注重整体协同创新的企业，是一个具有忧患意识、善于在变化中学习的企业，也会在学习中形成一种良好的创新型企业文化。因而，企业需努力营造这样的企业文化，构建公平竞争的奖励机制，鼓励员工积极参与协同创新。企业要想转型成为一个学习型企业、创新型企业，就要完善与优化企业内部制度，包括奖惩制度、考核制度、招聘及培训制度等，在企业内外形成注重协同创新的风气，调动企业员工参与创新活动的积极性，加强企业内部各部门之间，企业与外部机构之间的有效沟通和知识共享，更加注重技术创新的市场应用，更加注重通过商业模式创新将现有技术创新成功推向市场，并积极与区域内科研院校在内的中介机构保持良好的合作关系，通过合作获得更多资源，共享收益。二是积极开展协同创新活动。企业参与研发、生产、销售这一价值链的整个环节，是创新活动最重要的能动主体。实现技术与商业模式协同的产业创新，企业应积极开展协同创新活动，通过研发投入，组建研发机构进行符合企业长远发展需求的创新开发活动，积极参与国家推进的科技创新发展计划以及各类产学研技术攻关项目，并通过积极进行商业模式创新，把握市场动向和客户需求。通过一系列的协同创新，提升企业的技术创新能力，成为价值链体系的关键节点。三是注重创新人才的培养。注重培养创新人才是企业创新能否成功的关键。人是创新活动中最活跃的因素，以人为本是当今企业管理的核心理念。以人为本，激发和调动企业员工的积极性和主动性是创造性活动的起点，只有这样才能提升企业的创新能力，形成和谐有序、朝气蓬勃的创新氛围。调动员工的创新活力，需要企业对员工进行与创新相关的培训，培养员工的创新思维，帮助员工获得创新相关的技术和方法，并指导员工形成正确的创新观。此外，企业领导也需要通过不断的学习，不断提升专业素养和人格魅力，提高对市场变化的反应敏感性，积极引导企业向协同创新的方向发展。
3.2 实现技术与商业模式协同的产业创新的政府对策
3.2.1 进一步深化改革和简政放权。政府的主要职能就是服务。在深化改革和经济转型的大背景下，需要政府转型为服务型政府，进一步深化改革和简政放权，更贴近企业，想企业所想，为企业解决问题，真正激发市场创新活力，为企业创新活动提供公平、公正的市场环境。
3.2.2 运用经济手段激发企业创新动力。要激发产业创新主体的创新活力，政府就要进行相关的制度创新。首先，对创新企业给予退税或减税，鼓励企业进行创新活动。对于技术创新转化应用并成功投入市场取得收益的创新企业进行表扬和宣传，积极引导企业进行以技术与商业模式为核心的协同创新活动。其次，创新投融资模式，为企业解决融资难问题，并注重对创新的投入倾斜，利用信贷优惠、国家采购、专项资金支持等手段为企业的创新活动提供充足的资金保障。再次，加大对区域内具有竞争优势的龙头企业的协同创新活动的扶持力度，鼓励企业开展商业模式创新，转变企业发展方式，通过龙头企业的示范效应，鼓励与其相关联的其他企业加入到协同创新中来，最终建成区域内产业创新的标杆。最后，通过人事改革、福利倾斜、创业基金等鼓励人才向企业流动和自主创业，形成有利于创新的社会氛围，激励有思想有行动力的人才通过创新行为获得更多的价值和认可。
3.2.3 制定创新的专利保护制度。创新成果往往以知识产权的形式出现，因此，有必要建立专门的专利保护制度，保护专利获得者在一定时期内享有获得垄断利润的权利。在专利保护的垄断期过后，鼓励企业将其进行自由流动和付费使用，这不仅能使企业获得额外收益，更能推进技术创新的推广和应用，促进技术进步。为此，政府应当制订符合市场运行规律的动态的专利保护制度，并出台相应的实施细则和配套政策，既能够保护专利获得者的权利，又能够使专利成果投入生产实践，既可激活企业的创新活力，又能使创新产出充分发挥其经济效益。
3.2.4 建立与完善协同创新平台。创新资源在一定区域内是有限的，这限制了区域内协同创新的速度和成效。因此，需要政府搭建协同创新平台，积极发展形式多样、功能完善的创新主体，并鼓励区域内外的创新主体通过合作交流等方式共享技术、知识、信息、政策等资源，从而打破行政区域限制，在更大的区域内促进官、产、学、研、金的结合，鼓励区域内企业、科研院校、中介结构与政府合作，对有限的资源进行重新整合，通过共同开发、共享收益的形式，从互补的技术资源和人力资源中获取组织协同的效应，提升区域协同创新的效率与效果，更大程度的发挥区域协同创新的辐射力和影响力，并通过扩展和延伸协同创新平台，吸收和学习更多优秀的创新成果，更好地实现协同的产业创新。
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彼得?德鲁克曾说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”伴随着经济全球化的浪潮，商业模式的重要作用已得到各界的高度认可与重视。众多企业在有效利用商业模式的情况下，获得了巨大的收益。但对于商业模式的定义还没有统一的概念，目前关于商业模式的含义主要有四个角度：经济角度、运营角度、战略角度、整合角度。
经济角度认为商业模式是企业的经济模式，其本质内涵是企业获取利润的逻辑，此类定义说明了企业目前的利润获取方式、未来的长期获利规划，以及能够持续优于竞争对手和获得竞争优势的途径。
运营角度认为商业模式是企业的运营结构，重点在于说明企业通过何种内部流程和基本构造设计来创造价值，此类定义主要是描述公司、供应商和客户组成的网络运作方式。
战略角度认为商业模式是对不同企业战略方向的总体考察与选择，涉及市场主张、增长机会、利益相关者识别、价值创造、差异化、愿景、价值、网络和联盟等。
整合角度认为商业模式旨在说明企业如何对战略方向、运营结构和经济逻辑等方面进行的一系列内部关联性的变量的定位和整合，以便在特定的市场上建立竞争优势。
本文主要采取整合角度的含义对商业模式进行分析，从整合角度能够看出，商业模式主要涉及三个方面的内容：第一，商业模式涉及到战略目标的选择，根据企业现有资源确定能够提供的客户价值。第二，商业模式描述的是构成要素之间的网络架构，涉及企业之间的资源整合，企业内部的管控、资源分配方式。第三，商业模式涉及到一系列的运营活动，涉及交易的方式、定价等内容。
二、国有企业商业模式创新途径
国有企业作为国民经济的重要支柱，是中国经济转型升级的关键，为促进国有企业的发展，在制度层面上，不断改革国有企业，完善现代企业制度，有效促进了国有企业的发展。而在具体的企业层面上，商业模式的变革与创新则是提升国有企业效益，增强国有企业竞争力的关键。
根据整合角度的商业模式含义及主要内容，国有企业商业模式创新可以从三个方面进行探索。
第一，价值主张。商业模式创新首先要创造客户价值，创造客户价值是创造企业价值的基础，必须以客户为中心，由企业本位转向客户本位， 由占领市场转向占领客户。为此，企业必须识别自身的核心能力和资源，加强资产经营，匹配好客户需求，同时，不断对企业现有的客户群进行重新定义，细分和挖掘客户需求，创新客户价值，发现新的盈利增长点，研发和提供差异化、专业化、高附加值的产品和服务。
第二，价值网络。通过合作等形式聚合企业价值网上的核心力量，优化供应链管理，形成战略联盟，外包非核心业务，以创造更大的价值，形成更强的集群竞争力。在企业内部，为了将企业的价值主张高效地传递给客户，需不断优化企业提品和服务的路径与方式。比如改变分销渠道，提高价值传递效率，使顾客更便捷地得到产品和服务，创造更多的顾客价值。
第三，盈利模式。盈利模式决定了企业的商业模式如何取得收入，盈利模式创新要考虑盈利的媒介、交易的方式，以及产品和服务的定价策略等因素，盈利模式创新要结合企业的价值主张，选择合适的产品和服务，同时，结合价值传递来选择合适的方法和渠道，以共赢为导向来选择合适的定价方法和合作方式。
三、以F集团为例，创新国有企业商业模式
F集团是当地政府出资设立的国有独资公司，集团紧抓经济技术开发区开发建设的历史性机遇，充分利用区域资源和发展平台优势，经过几年的快速发展，已成为拥有物流、科技、水务、现代服务、置业、热电、能源等20余家子公司，人员超过600人，资产总额突破300亿元的大型综合性企业集团。
近期由于集团业务调整，经营状况出现了新的挑战。首先，集团的部分核心资产调整，主营业务之一港口物流资产被剥离，由于该部分重要资产的剥离，直接造成集团整体信用评级降低，融资规模减小；其次，由于土地市场暂缓拍卖，依靠土地一级开发获得收益在减少，融资规模进一步降低，融资压力进一步加大。
集团虽面临着一系列的挑战，但是也存在着较多的机遇。F集团仍然是所在园区的开发、建设和运营主体，开发区现阶段还存在着以下几方面巨大的需求：一是区内的基础设施和生态环境建设需求依然较高；二是公用事业项目建设和运营需求强劲；三是商业和生活配套服务需求依然较大；四是大型产业项目招商引资需求强烈。这些需求为集团下一步发展提供了重要的机遇。
面对着这些挑战与机遇，集团借鉴标杆企业的做法，创新商业模式，主要从以下三个方面进行突破，努力开创集团发展的新局面：
第一，在价值主张方面，重新梳理确立核心业务。集团所面对的客户主要包括委托方及管理方―开发区行政管理部门、区内入驻的企业及园区内的工作人员、产业工人等。针对这些客户，明确集团提供的服务内容，即集团现阶段的核心业务，具体包括：园区内的生态环境建设和基础设施建设，这是开发区开发建设的基础服务；公用事业建设和运营，这是入驻园区的企业重要的基础服务；商业及生活配套服务建设运营，这是企业及园区工作人员基本的生活保障服务；高新技术产业项目的引入及投资服务，是园区开发建设的关键，也是园区建设的最终目标。
为有效提供好这些服务，集团不断增强自身的资产能力、资金实力。针对园区开发建设前期资金需求量大，收入增长缓慢的情况，集团不断拓宽融资渠道，对于集团内部的盈利稳定的优质资产，率先考虑进行上市融资，充实企业资金水平，利用偏好稳定收益的社会资本，助推企业进一步发展。针对部分高风险、高收益的技术产业项目，尝试与风险资本成立合资公司，共同进行优质项目的开发，较好地缓解了此类企业的资金需求压力。
第二，在企业价值网络方面，优化合作方式。对于入驻开发区的企业，集团公司努力对接各类型企业的具体需求情况，不断优化服务的方式和形式。比如，针对园区内的各大型石化类、钢铁类企业，不断优化现有的供应链管理，从物资采购平台建设、仓储地点布置及运输渠道安排等，都能够最大化地节约成本，努力降低客户的物流成本，高效输送各项产品和服务，从整个生产流程搭建高效的合作网络，最大化地提升产业链上各企业的竞争力水平。
在集团内部，不断完善母子公司间的管控体系，最大程度地发挥集团整体的优势，规避目前部分子公司经营管理人才配置不到位的情况，集团对于全资的子公司基本采取运营型管控模式，各子公司的战略规划、日常运营管理等基本都由集团公司统一管理，合资的子公司基本采取财务管控型模式，充分发挥各自的经营自主性，发挥好作为利润中心的作用。后期，集团将根据整体的发展情况，优化管控模式，充分调动各子公司的积极性，提升各子公司的经济效益情况，增强集团的总体盈利水平。
