发布时间：2024-01-16 16:12:34
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的医药商业行业研究样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
[中图分类号]F715
[文献标识码]A
[文章编号]1672―2728(2006)05―0057―04
一、我国医药商业行业内部面临的竞争力障碍
我国医药商业企业正面临着越来越大的竞争压力。一方面，随着我国经济国际化进程的日益深入，医药市场在分销领域的开放程度越来越大，国际医药企业的侵入越来越迅猛；另一方面，随着我国医药领域的改革不断深入，我国对药品零售价格的宏观控制力度还在不断加强，降价的幅度和品种越来越多。因此，我国医药商业企业要在如此严峻的环境下生存就必须提高其竞争力。但是我国医药商业企业自身还面临许多影响企业竞争力的问题：
其一，我国医药市场结构呈现出多头型分配。如我国医药商业企业表现出“小、散、弱、差”的现状。据统计，我国药品批发企业1．65万家，零售企业近14万家，全国零售药店总数12万家，90％为小型企业。2004年，销售额最大的中国医药集团、上海医药股份公司、九州通集团有限公司分别仅占医药市场销售总额的3％～5％左右；而美国医药分销企业的前3位就占到整个医药市场销售额的95％以上；日本最大的75家药品批发企业也占了全日本业务量的95％以上。随着竞争的演变，市场结构会转变为相对寡占市场分配，打的是规模经济战。在多头型分配的市场结构中，商家各自攻城掠地，厂商互相侵略对方市场，相对外来竞争者而言，这是一种内斗的局势，对国际医药零售巨头或大型医药企业的进入非常有利。在这种情形下，只要经营稍为松懈市场占有率就可能下降，难以适应国外规模化的竞争游戏规则。
其二，资源的经营效率低。据中国医药商业协会提供的数据显示，目前国内药品批发行业的平均毛利率为12．6％，而平均费用率却达到12．5％。美国医药批发行业的平均毛利率为5％，平均费用率只有3％-4％，平均商业纯利润率达到1％―2％。目前国内医药商业的平均物流成本占销售额的比重达10％以上，而美国医药批发商的该项指标仅为2．6％；医药商业纯利润率仅有0．72％，全美医药批发商纯利润率为1．55％。另外，非法药品市场的假药、劣药充斥，非法经营者偷税、漏税的经营行为，以及“以药养医”体制下滋生的高额回扣、拉关系等不规范竞争行为，使得医药商业企业呈现出激烈的无序竞争状态，医药流通成本高，利润少。从国际化的竞争视角看，我们打的是内耗战，难以适应速度战和满足终端顾客经营的要求。
其三，产品差异化程度低，原创性产品少。我国医药产品97％为仿制品，普药占据70％的市场份额，仿制品要抽专利费，普药的利润非常低，70％的普药市场份额只获取利润的30％，而且医药产品趋同，附加价值低，意味着我国医药商业企业产品创新竞争力弱。
其四，我国的医药流通领域改革对原有的价格和通路策略带来冲击，利润空间发生变化。我国医药商业企业现在处在一个被上下游挤压的中间位置：一方面国家严格对药品的零售价格进行监管，2005年10月10日是药品的第17次降价，平均降价幅度40％左右，最大降价幅度达到63％，而同时对药品的出厂价、批发价则取消了限制；另一方面，生产企业和医院销售终端已经开始出现联合的迹象，如2005年8月，浙江医院就提出要自办医药公司，这无疑是对医药批发、商的巨大打击，因为我国80％的药品都是通过医院销售的。而且，一些行业外的资本还在不断地进入这一领域，如2005年9月联想通过收购先声药业而进入这一领域，这种趋势将进一步摊薄这一领域的边际利润，加剧行业竞争。
可见，我国医药商业企业如果试图在竞争中取胜，就必须克服自身弱点，努力塑造强有力的核心竞争力。
二、我国医药商业行业外部竞争对手的入侵
我国医药市场已处于国际化的竞争市场环境中，我国医药商业行业外部面临着国际医药零售巨头的侵袭。正如2004年国务院发展研究中心一位专家发出呼吁“如果我国政府不在WTO框架下进行合法干预，中国的医药市场将在5年内完全被国际医药大公司操纵”。国际医药企业，特别是医药流通业企业大举全面进入，表现特征如下：
第一，抢占OTC终端市场。目前，世界排名前20位的医药跨国企业现在都已经进入了中国。在初期，中外股份各占50％，但从上世纪90年代后期开始，多数外资企业要求扩股。德国默克2003年9月宣布启动其中国市场的OTC项目；罗氏将中国纳入OTC全球10大核心国家之一，计划今后5年在中国的OTC销售年增长为50％，到2008年要达到10亿元规模；2004年2月，香港最大的OTC生产商乐信药业与美国雅来制药联手开拓国内OTC市场；2004年4月，诺华公司整合旗下的“扶他林”系列品牌，标志着诺华将发展中国OTC市场；接着，德国马博士进驻中国OTC市场；2005年9月，德国哈尼尔集团也把目光投向了中国医药零售行业。据不完全统计，外资医药企业已经在中国投资15亿美元，建立合资企业1700多家。外资的大量进入将大大促进国内医药市场的国际化竞争。
第二，大量侵袭医药流通领域，形成通路格局的破坏。从2003年，经国家商务部批准，瑞士裕利集团裕利医药股份有限公司与中国新兴医药科技发展总公司合资成立第一家药品分销公司，涉足国内医药流通领域。接着2004年10月，葛兰素史克获国家食品药品监管局批准，成为第一家在中国获得药品经营许可证的外商独资企业，外资医药制造企业也开始试水流通环节；2005年5月正式对外营业的上海赤帽物流有限公司则由日本全国赤帽株式会社(持股40％)与日本有限会社IDCM(持股20％)、中国香港中讯国际集团有限公司(持股15％)及上海迅领投资有限公司(持股25％)共同投资组建，成为医药批发企业承担“第三方物流”的先例；另外，零售连锁企业也开始涉足医药流通。除了由全球第一大医药零售特许经营公司美国Medicine Shoppe公司提供品牌、管理和营运支持的美信国际连锁药房外，全球两大零售业巨头沃尔玛、家乐福与相关的审批部门以及国内的合作伙伴进行了多方接洽，意欲涉足医药。目前，世界三大国际物流巨头都已进驻中国。按照中国加入WTO
的承诺，从2005年12月11日起，外资公司可在中国独资经营国际快递业务。这给外资进军中国医药流通领域抢夺中国医药市场提供了无限的空间。
第三，外商利用他们在医药产品领域原创性与开发实力等优势攻击我们的产品结构的弱势，抢占高利润市场空间。原研新药，特别是专利期保护的原研药是利润增长的强大驱动力。GSK、阿斯利康、拜耳、礼来等都纷纷推出新药，高端市场是他们瞄准的主战场。并且，跨国制药企业开始纷纷把研发中心移向中国。2004年1月，罗氏首个研发中心已落户上海；礼来在上海浦东建设了实验大楼；瑞士诺华拟在中国设立其全球第研发中心，以中草药作为主要研发项目在中国建立研发中心；2004年7月，诺和诺德则将研发中心从北京亦庄迁到了中关村生命科学园，新研发中心的规模比原来的扩大了一倍多；葛兰素史克公司(简称GSK)在天津建立其非处方药(OTC)研发中心。跨国制药企业在中国进行研发能获得明显的成本优势。数据表明，在中国进行临床试验费用要比在欧美国家低30％左右，人力成本是美国的1／4。低廉的成本、高价值的新药将对我国医药的流通市场构成巨大的压力。
从我国医药行业自身的现状与竞争分析看，我们在诸多方面表现出了明显的劣势，面临着难以抵御的生存利基再造的课题。
三、我国医药商业企业生存利基再造的策略
为了抵御外来竞争，构建竞争的屏障，并提升我国医药行业的整体竞争力，我们认为应该运用兰金流的控制四大要素人手来思考其执行策略，营造自己的生存利基优势。
其一，利用文化特色，抓住消费终端，提升我们的需求效应。在我国的地域上展开竞争，就要利用各国的文化差异造成的不适应性作为切入点，充分利用本土人文资源优势。发挥我们的文化特色是我国医药商业企业与国际医药企业巨头形成差异化竞争的出路。我国医药商业企业根植于本土市场进行经营，建立适合本土文化特色的营销策略是制胜的一个关键。比如我国的中医药产品就是一个特色产品，一方面我国医药消费者对中药的青睐程度高，据一项关于上海癌症患者用药情况的调查，86．3％患者选择中药，而且趋势有所加强；另一方面，中医药行业平均利润率高达11％，中医药的切斯特原理中的集中化原则与目标原则，确定出其竞争区隔和可领先的优势目标，用整合思维科学观对我国医药领域作出资源整合的对策，进行规模化经营与市场梯度屏障设置的战略定位，将市场占有率稳定在70％以上，形成以国内市场为主导的相对寡占市场占有率分布模型，达到战略上的安全优势布局。根据这一战略定位，我国医药商业企业界已行动起来，采取了相应的资源整合策略和调整政策，以达到相应的整体竞争能力的成长(表1)。
要实现上述战略目标，笔者认为我国医药商业企业要从文化特色、信息价值链、医药专业通才、现市场前景广阔。除特色产品外，我国医药商业企业还要形成特色服务。作为本土顾客来说，在医药需求上必然有着一定的地方特点，在把握顾客需求特性的文化理解上，我国医药商业企业将比外来企业更准、更快、更贴切，因此，有针对性地建立起特色服务，利于实现与国际巨头的差异化竞争，提升我们的需求效应。
其二，建立起信息价值链，支撑供给效率。在当前这种信息社会时代，信息本身就是一种利益机会，谁能快速地获取信息、整合信息，并将信息快速转化为决策与管理策略，谁就能领先市场竞争。医药流通涉及多重主体，信息在这多重主体间被传递、过滤和加工等，对于不同的主体来说，所需要的信息是不一样的，处理的方式也是不一样的。所以，如果相互之间整合出一条信息价值链，保证医药商业企业各环节主体能快速获得需要的并有价值的信息，以便迅速地提供服务，那么就能形成稳、准、狠、快的市场反应与服务链，赢得顾客的满意，也保证竞争结构成本+市场活动成本+物流成本调整的速度化。
其三，加强对现金流的管控，满足快速的市场交易。因为充实的现金流是参与速度竞争的重要资源，提高资金的周转率也是衡量供给效率的指标。
其四，培养具有国际化经营眼光和经验的医药专业通才，以适应国际化的竞争需要，应对人才抢夺竞争。对于医药商业企业人才的要求来说，不仅要懂得医药知识，还要具有国际化经营眼光和经验、懂得营销战略规划、信息技术运用、需求的把握与服务的设计、资本运作与理财的经验等。所以，具备整合经营思维能力的专业通才是医药人才竞争的焦点要素。
四、传统通路商的危机管理的对策
传统医药通路商要营造好自己的生存利基优势，落实上述的四项生存利基再造的策略，首先要做好经营企划规程，来适应整体产―供―销变化的挑战。还要根据策略执行过程中环境的继续变化，做好危机管理。其中传统医药通路商的危机管理的对策思考如下：
其一，做好短期3年企业经营规划，其中包含：资金管理、顾客管理、经营分析组织体系等。
其二，重视现有市场经营能力的提升，如OTC人力培育与专业才能、市场销售量与利润化分析管理、顾客管理与市场危机管理等功能加以强化。
其三，注意短期经营策略与中长期策略的衔接，改善现有市场活动的目标管理及激励政策，使之向合理化方向强化。
其四，把追求的重点目标放在如何提升促销的专业才能与企业品牌形象等综合的非附加值，以增加企业的利润成长优势。
其五，传统通路经营应着重于对农村和社区的服务通路网，加强建设与配置设点。现有的农村人口与城市人口的人均享用药品比为1：9，这种状况必定要向城乡医疗资源均资化政策方向发展。所以，抓住农村和社区市场缝隙，充分发挥出传统通路本身具有的诸如短小精干和反应机制快而准等优势，加速市场顾客群类的占有，可以增强传统通路商的速度竞争化优势。
其六，各药店应立即按《药品经营许可证管理办法》中“能保持24小时供应”的规定进行服务。经销商应通过强化物流网络服务，以合理的成本配合药店24小时的药品供应，这是巩固终端、维护市场占有的必要措施。
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2006年，国家出台了多项与医药行业息息相关的政策法规，如打击医药商业贿赂、整顿和规范药品市场秩序、加大医疗体制改革力度和连续对药品实行降价等，这些因素也直接或间接地影响了医药市场。2006年1-9月医药工业累计产品销售收入和实现利润增幅继续下滑，2006年上半年医院用药的增幅创近年最低。一系列数据说明医药行业的现状明显是被国家政策和制度所左右，宏观调控起到了作用。
1医药工业
我国医药工业2006年前三季度统计数据与2005年同期相比，是近10年来增长幅度最低的一年（见表1）。导致全行业增长放缓的因素包括：国家对医药购销中出现的商业贿赂进行重点打击，进一步开展整顿和规范药品市场秩序工作，对政府定价的药品进行全面梳理，价格继续下调等等。
从整体分析，2006年中国医药产业遭受了诸多负面因素带来的较大冲击，发展状况不容乐观。呈现出如下特点：工业生产和商业销售增幅下滑，医药工业整体利润下降；医药产品进出口仍平稳增长；行业集中度继续提高，大型制药企业与中小企业的分化加剧；行业亏损面稳定，亏损企业亏损总额加大；医院终端增幅创近10年新低等。
2006年前三季度，化学工业销售收入中，化学原料药工业销售收入938.69亿元，同比增长16.29%；化学制剂工业销售收入100.70亿元，同比增长16.48%；中成药销售收入797.17亿元，同比增长16.15%；医疗器械工业销售收入302.48亿元，同比增长0.28%。但是利润增长的情况并不好，尤其是化学制剂工业利润出现了同比负增长（见表2）。
2医药商业
据报道，2006年前三季度，全国七大类医药商品购进总值为1 944.41亿元，比上年同期增长6.97%。其中药品类购进1 443.51亿元，同比增长6.25%；中成药类购进350.22亿元，同比增长12.65%；医疗器械类购进32.77亿元，同比略有增长。医药商品销售总值为2 118.38亿元，与上年同期相比增长8.07%；纯销售值为1 170.68亿元，与上年同期相比增长8.80%。其中药品类总销售值为1 568.05亿元，同比增长7.34%，纯销售值为877.93亿元，同比增长9.75%；中成药类总销售值为372.05亿元，同比增长10.06%，纯销售值为196.15亿元，同比增长6.08%；医疗器械类总销售值为37亿元，与上年同期持平，纯销售值为24.07亿元，同比增长5.98%。
但是医药商业的效益水平是很差的。2005年全国17个省市汇总亏损额达6.34亿元，行业利润率仅为0.66%，费用率为7.53%。在532家重点企业中，有152家亏损，亏损面为28.57%，亏损额达3.65亿元。
2006年以来，医药商业购销总体态势虽呈现增长，但行业效益水平增长并没有同步。受药品降价和招标采购等政策的影响，市场竞争加剧导致企业盈利空间进一步下降。应收帐款增幅进一步上升，费用加大，毛利率、利润率下降，企业增效能力差异加大等，这就是目前我国医药商业的现状。
3医院用药
药品生产与药品降价的种种变化最终体现在销售终端上，目前我国药品销售最大的终端还是在医院，所以分析医院用药是可以说明问题的。表3是2002年到2006年上半年医院购入药品金额和同比增幅的变化统计。药品的购入金额虽然由于人口自然增长、老龄化社会提前到来及国民GDP提高等客观原因仍呈上升态势，但是从2004年5月第15次的药品降价后其增幅已出现明显的下滑。2006年上半年典型城市样本医院用药虽仍然保持着两位数的增长，但增长率从2005年的19.67％下降到11.74％,呈直线下滑态势。
全身用抗感染药物、抗肿瘤和免疫调节剂、心血管系统药物、血液和造血系统药物及消化系统及代谢药这五大类药物仍然举足轻重，约占有总金额80%的份额，这几类药物依然是人们所关注的热点（表4）。国家发改委在2006年6月份对部分抗肿瘤药实行降价，统计所示该类药仍然保持着23.34％的高增长率，可以说降价的影响在上半年尚没有体现出来。而与降价关系最密切的抗感染药物下滑最大，其增长率已经从2004年的21.44％跌入到目前的2.74％。
4上海地区态势分析
4.1上海医药工业
从2006年1-9月医药工业的统计数据可以看出，上海地区的各项指标在领先发达的6省市间优势不明显（见表5）。
上海地区医药亏损企业占该地区医药企业的27.44%，仅次于北京的37.72%，排在第2位。虽然中国医药商业协会报道，上海的医药商业销售在这6省市排第1位，但产品销售收入同比并不见得好；利润总额和利税总额的同比增长都低于全国平均水平，在这6个省市中处于中游。从管理费用及产品销售成本同比分析来看，还是相当不错的，尤其是产品销售成本的增幅为最小；在时下原料与辅料、能源与环保费用普遍上涨的情况下，这些数据充分说明上海的医药企业的管理水平是不错的。利润和利税总额低于全国平均水平，高附加值产品较少可能是一个重要的原因。
4.2上海地区样本医院用药分析
上海地区的用药水平在国内一直是领先的，国外一些新药也常常在上海和北京等一些地区样本医院最先得以使用。抗感染药物滥用现象也已得到很好的遏止，再加上是全国第一个进入老龄化社会的城市，所以样本医院各大类药物购入金额所占份额的变化也正向国际化大都市用药水平靠拢（见表7），尤其是抗感染药物的份额逐年下降是非常说明问题的。样本医院药品购入金额及增幅的变化参见表3。
从样本医院领先药品分析，已明显看出与全国样本医院的统计有很大的不同，抗感染药物傲视群雄的地位已明显不在。在领先前30只的药品中，抗感染药物有7只，从数量上看占23.33%的比例，但从占金额的份额看也只占25%，没有明显的优势。纳入样本医院统计的品种共1 323只，领先的30只药品占全部药品金额34.38%的份额，其中7只抗感染药物占总金额的份额为8.57%（见表8）。
应该看出，一些抗肿瘤药、心血管药物市场很好。尤其要关注的是免疫抑制剂，由于上海在器官移植方面的水平在全国领先，而患者一旦接受移植则要终生服药，所以此类药物的潜在市场是非常可观的。
向样本医院供应药品的厂商共有1 340家，领先前30位占全部供应商39.31%的份额（表9）。我们不可否认的是合资企业风光无限，前10位中有9家合资企业；前20位中有16家合资企业与外企；前30位中真正属于国企性质的只有4家，此外还有几家股份制或民营企业。由此可见，国企的优势至少目前已不在了。
5展望2007年
5.1原料药行业
全球原料药生产中心的转移仍在继续，原料药行业仍将保持快速增长的势头；原油价格的下调将促使原料药生产所需化工原料成本下降；大宗原料药价格有望继续保持2006年下半年出现的缓慢升高的势头；出口退税率的调整（维生素A、维生素E退税率由13%上调为17%）给大宗维生素原料药生产企业带来机遇。
人民币继续升值，将进一步削弱中国原料药产品的价格优势；美国、欧盟等规范市场有可能进一步提高准入壁垒，相关认证的成本有可能提高；专利侵权事件将进一步引起国内外知识产权管理部门对中国产品知识产权问题的重视，新产品的引入将变得更加困难。
5.2药品价格
目前我国药品价格实行市场调节价、政府指导价和政府定价三种形式。其中2 400种左右的药品由政府定价，列入政府定价目录的药品占市场流通份额的40%左右。省级价格主管部门制定价格的约700余种，其它药品则由企业自主定价。
政府对药品价格采取坚持积极稳妥、分步降价的原则。据悉，2007年政府以政策调整为主，价格调整为副，不会有大幅度的降价，今后原则上每两年对药品价格进行一次微调。2007年是做好药品价格评审、研究修改药品定价原则、建立以合理成本为基础的价格核定办法等工作。这些举措试图给企业有一个休整的时机，可是由于降低药品价格无法改变利益分配，生产企业的利益受影响最大是肯定的，所以企业想借此机会积聚能量也难。再加上地方招投标仍旧进行，企业若想中标，在投标时必须再降价，所以招标采购的进行实际上是一种隐性的再降价，也肯定会影响企业全年的营销计划。
5.3医院用药
降价对抗生素冲击最大，有些品种遭到三四次降价的冲击后，价格已偏低，在各自利益的驱动下，替代品种的出现是见惯不怪了。
对专利药、创新药、原研药和仿制药实行分类定价是应该的，首仿药与仿制药有一定的差价也是必须的，关键是如何区分、如何划定界限等问题。
中国医药产业自主创新能力差，低水平重复现象严重。政府允许医疗机构售药加价，医院作为药品购销的居间环节，已经在整个价值链中演化成绝对的主导力量。医院、医生的逐利行为，一方面仍旧是导致看病贵、看病难的主要原因，另一方面将继续夺取医药工业、商业企业大量的利润。
5.4医疗体制改革
国务院批准11个部委联手成立医疗体制改革协调小组，目前已深入到企业、商业单位及医院进行调研（具体分调研、报告和实施三步）。2007年有望在坚持医疗机构的公益性、发挥市场机制的前提下，合理使用好医院资源；在坚持机制创新、完善政府的补偿机制，加强属地化、区域化的管理措施下，转变以药养医的状况。
2007年将继续扩大医疗保障的覆盖面（保障城镇居民的基本医疗）、扩大新农合'的覆盖面（目前只覆盖40%的农村人口，50%左右的地方，每人仅50元），提高农民的保障金额。
比如医药商业公司大力扩展原有“总”的业务，就是一个很好的发展趋势。因此，找到好的产品做全国总，就成了所有工作的重中之重的事了。那么怎么才能找到高盈利、独家或专利保护、易中标的长线品种呢？笔者（注：北京群英伟业医药营销培训有限公司qywytraining.com董事长、高级培训师岳峰）在此为大家提供一些参考操作方法。
首先，定位于这类发展方向的医药公司可以成立一个专门的品种筛选和谈判小组，成员组成可以由公司内部市场部或其他部门人员兼任，其重点工作内容是：随时监视“国家药品审评中心”的药品报批、审评状态；定期联系国内大型医药研发公司、医药类大专院校课题组、中科院、军事医学科学院等知名药物研究机构的立项项目、在报品种、转让动态和在研项目的意向买家等等信息。做好这类工作，可以帮助医药总公司从源头上掌握未来3－5年的药品上市信息，也为洽谈全国总代提供了大量备选机会，因为真正的好品种的权从项目立项就已经开始洽谈或签订了合同，文号下来的品种只能充当上家总的市场补充的角色了，真可谓“战争的胜负其实在战争之前就决定了”。
其次，应积极联络著名的跨国制药公司的总部及其亚太市场业务部等机构，积极洽谈这些跨国公司的一些领先药品的中国总权，比如国内90年代的“深圳健安医药”、“先锋医药”、“丽珠医药”等公司都是这种模式起家并发展壮大的，这类模式在国际上也很普遍，比如“永裕医药”、“捷成洋行”、“大昌洋行”等等。
第三，要积极联系洽谈国内的大型制药公司。这几年很多大型制药公司已经报批或在报的品种很多，中小型医药公司可以提前与之签订总权。这类典型的制药公司比如有：“恒瑞制药”、“华北制药”、“武汉健民药业”等公司。这种模式的典型代表比如有：“深圳朗欧医药”、“江苏柯菲平医药”等公司，这类总品种如果是中药类产品，往往竞争力都很强，要么是中药保护品种，要么就是独家品种，招标中占尽了优势。“北京永正医药”总代“武汉健民药业”的“小金胶囊”“便通胶囊”，通过招商来分销全国就属于这类模式。
第四，中小型医药公司还可以积极洽谈国内合资、独资跨国制药企业的二线产品，这类产品往往是国内独家或有专利保护的品种，在定价、招标乃至进医院等各个环节都有独特的优势，而这些品种又属于这些跨国制药企业自建销售队伍顾及不过来的品种，所以，这类产品一旦取得总代权后，一般都是长线品种，由于这类产品都需要做长期的学术推广，总商要有足够耐心度过2年左右的投入期，不能以急功近利的心态来做这类产品的。
具体到这类产品的销售模式其实几乎等同于厂家自建队伍的做法，不论是销售团队的建立，还是专家网络的建立和应用，所有的学术推广的一系列工作都需要由总代商来完成，这类模式的典型代表比如有“洋浦华氏医药公司”。
对于中小型医药商业公司来说，可以通过发挥区域业务优势，扩大区域药品总业务来弥补因未获得标后配送权造成的盈利下降。定位做好某区域的总，如何找到好产品也可以借鉴上述方法，能到这类好的品种除了你的资金、人才、分销实力以外，还需要总代公司的高层在广建行业人脉关系上下功夫，由于谈判中各种利益关系错综复杂，如果彼此之间是陌生的客户关系，能谈成功关系的概率毕竟是有限的。这类区域总型的医药公司比如有“成都万隆亿康医药”。
除寻找好的品种做全国总代或区域总代外，医药商业公司还可以积极参与OEM业务，品种项目可以向上述研发机构咨询或直接洽谈新药证书的转让，这种做法既可以保证高利润，又可以确保长期关系。
关键词：医药物流；发展模式
中图分类号：F269 文献标识码：A
长期以来，我国医药流通领域强调的是药品的特殊性、专营性以及国有主渠道作用，导致这一领域一直由国有企业垄断。和我国经济改革开放年代的很多产业一样，医药流通同样经历着：供求关系从供不应求向供过于求、经济形态由计划经济向市场经济的过渡，因此它的历史依然有章可循。然而，它们又是有所差别的。极具特殊性的医药行业的改革开放还一直在迷雾中行走，在此大背景下的流通变革，作为“医药产业计划经济的最后一块壁垒”，自然也染上了浓厚的行业色彩。
一、 医药物流的界定
虽然我国医药物流兴起发展至今已有一段时日，但目前的医药物流更多的只是概念的炒作，缺乏对医药物流的真正理解和切实执行。很多“做医药物流”的人还没有弄清楚到底什么是物流。这说明从投资或经营的观念上来看，人们对医药物流仍然存在一些误区。
比较典型的观点有三种：1、医药物流就是医药经营企业。这种观念认为，所谓的医药物流就是医药经营即医药流通企业，就是我国目前医药流通领域的医药商业企业。2、医药物流就是药品配送。这种观念，以偏概全地认为建几个仓库配备几十辆货运卡车就叫物流，医药物流工作就是药品的配送工作。3、有人认为医药物流就是要配备进口的设备、先进的系统。
医药物流的核心应该是依托一定的物流设备、信息技术和进销存管理系统有效整合营销渠道上下游资源，通过优化药品供销配运环节中的验收、存储、分拣、配送等作业过程，提高订单处理能力，降低货物分拣差错，缩短库存及配送时间，减少流通成本，提高服务水平和资金使用效益，实现的自动化、信息化和效益化。
二、 我国医药物流与发达国家医药物流的简单对比
规模与市场集中度方面。当前，我国从事药品批发的企业多而小，我国名列前10位的流通批发企业的销售额之和占市场总额的20%左右。而美国的医药市场规模是我国的近十倍，但美国的前三大药品流通批发商却占据了其国内市场的95%。企业的市场占有率和市场集中度低，导致企业的经营成本高，中国医药流通商业企业的整体经济效益低下，成为医药物流发展的瓶颈。在美国，许多中小型医药流通企业出于成本考虑，更倾向于把自己的物流业务完全分离出来，交给第三方物流公司，其中包括显性成本构成的物流活动，如运输、储存；也包括隐性成本构成的物流活动，如库存控制、信息处理等。相比之下，我国相当多的中小型医药经营企业仍然保留着“小而全”的组织形式，从药品的采购到销售全过程的一系列物流活动完全由企业自身独立承担，持所谓“肥水不流外人田”的传统理念。
体制支持与运作方面。医药物流是一个大市场，所有的医药物流都应进入市场自由买卖，这是一种割不断的横向联结。但部门分割的政策管理体制却把这种联结纵向切断，跨部门的东西很难形成整合与整体效应。主要体现在工商政策与药监政策不配套和医药市场行政分割、地方保护严重，与现代物流业是相排斥的两个方面。
管理与核心竞争力方面。中国医药物流的基础设施与装备已初具规模，但大多为粗放经营，内在质量差，运作效率低。因此，目前医药流通业极为缺乏医药物流的管理，或者说目前的管理不能适应医药物流的发展。多数医药流通商业企业缺乏市场开发和市场服务能力，这阻碍了医药流通企业向规模化、集约化发展。现代流通企业必须通过业务的整合和流通配送环节的优化来提高企业的运作效率。
技术支撑方面。信息化水平的落后以及医药生产企业、商业批发企业还没有形成统一的药品标准编码是我国医药物流现代化发展的主要障碍。在我国，信息技术的应用尚处于起步阶段，大多医药物流企业并没有运用物流信息系统，信息缺乏相互链接和共享，远远没有达到物流运作所要求的信息化水平。同时，互不兼容的编码系统势必会造成信息处理和流通效率低下。
三、我国医药物流发展模式分析以及展望
早在2004年年初，业内就已经有观点认为医药物流投资过热，但全国各地企业投资医药物流中心的热情很高，申报的项目少则投资数千万元，多则高达十几亿元，将医药物流的盘子越做越大，尤其北京、成都、上海、广州、武汉等地更是“虚火过旺，高烧不退。浙省医药行业协会会长赵博文有这样的担心：“医药流通早已经进入微利时代，巨额投资导致的后果将可能使企业血本无归。”两年前在武汉投资落成的号称“华中最大”的一家医药物流中心的无疾而终便是最有力的明证。
1、实力型国有企业凭借其几十年积累努力开拓
作为典型代表的国药集团物流中心项目已经初步取得成绩。国药物流目前已经建立了分别以上海、广州、天津、北京、沈阳、成都为中心的区域物流中心，下辖各城市配送中心和驳运中心，既可实现客户产品在几大区域就近存储，以及各区域物流中心之间的转仓，又可以快速有效地实现客户产品到医院、药房等终端客户的配送。
作为集中产品资源再分销的医药商业模式是符合现代市场营销产、销分工这一大趋势的，但传统医药商业企业依靠行政垄断产品资源的方式不可能再行得通了，所以医药商业企业要积极转变经营理念根据企业的不同情况从两个方面来调整自己的经营思路，一是整合厂家高端产品资源使自己转变成为生产企业的经销商，为生产企业打理及经营市场从而使自己获得更多的有销售力的产品资源从而提高经营品种的盈利能力，二是要确保在国家基本医疗保险用药品种上的传统经营优势，针对这一项业务品种多、需求量大、涉及终端范围广的特点，医药流通企业要充分整合现有资源向第三方物流方向发展，从而发挥自己在药品配送中不可或缺的关键作用
2、民营力量以其机智灵活的策略抢占区域市场
以九州通为代表的民营力量透出民营企业蓬勃的生命力。为了实现低价销售，九州通大刀阔斧采用现款进货、批量采购、推行大区总制等做法，以独家经营的形式赢得了供货商的全盘支持，同时也对国有医药流通企业传统经营方式和经营理念进行了一次彻底的“颠覆”。
未来只有大型的商业企业才能有效实现集中批量采购、连锁配送、连锁经营的规模经济效应，这样才能使采购、物流、管理的成本大幅下降，从而取得品牌及价格竞争上的优势。因此大型医药商业企业要积极开展并购重组活动来壮大自己的企业规模。
3、合资企业近来风头日盛
以永裕新兴医药公司为代表的合资企业、近来风头日盛的行业外资本高盛集团、制药企业如太极集团等对医药物流领域的介入、新型物流业态如北京悦康源通（只负责仓储、货运）等，也是医药物流领域中不可小觑的新生力量。
医药流通领域全面开放以后，对产品资源和下游渠道的控制以及在零售终端上的竞争将更加激烈，所以传统医药商业企业要及时调整自己的经营战略，紧跟竞争形势的需要。
4、国家医疗改革重点推崇的“药房托管”模式
该模式得到了国务院和国家卫生部的共同认可。英特集团在重组后顺利转变为医药类上市公司，作为浙江医药流通行业的龙头企业，公司斥资亿元打造药业产业基地。其中大型现代医药物流配送中心是英特药业产业基地建设的“重头戏”，据规划，公司将在产业基地内建设3万平方米的医药物流配送中心。这一大型现代医药物流配送中心将在具有储存、保管等功能的基础上，集成集运、养护、整理、分拣、配货、送货等一系列增值功能，进一步完善英特药业的销售、信息、配送一体化的服务体系，为制造商、分销商、零销商和终端用户提供多功能、一体化的综合服务。在英特药业产业基地建成后，将可支持英特药业50亿元的销售物流保障，并最终提供100亿元销售的物流能力。
作者单位：泰山医学院管理学院
参考文献
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历程
汇仁集团的前身是南昌双环蜂乳厂，成立于上世纪80年代初，到80年代中后期，全国生产蜂乳制品的企业已经多如牛毛，双环蜂乳厂的竞争优势逐年减少，企业面临生存危机。1992年，当时而立之年的汇仁集团总裁陈年代从他的父亲手中接过了企业，克服重重困难，成功地将双环蜂乳厂改制为中外合资汇仁制药有限公司。此时的它虽然只有仿制成熟药剂的资质，但改制成效却立刻显现了出来。
1996年底，汇仁开始生产“肾宝合剂”，陈年代通过市场调研和对成功企业的营销策略研究，确立了“以农村包围城市、以POP系统为主体宣传方式”的营销模式。在河南、福建、广东等辐射力强的区域进行品牌宣传，随后由点带片，片区成熟后互相交叉形成全国性的品牌效应。由于产品选择对路，品牌宣传方法正确，1997年汇仁销售额即突破3亿元，企业由此走上了高速发展之路。
目前，汇仁产品已形成补益类、妇科儿科类、抗生素类、消化系统类、循环系统类中成药和化学药等10多个系列、9个剂型100多个规格的产品群。其中有10个产品拥有国家发明专利。建成了一个覆盖全国的营销网络，在全国各地建有30多个办事处，与几千家医药公司建立了密切的合作关系。处方药已推广至10余个省、直辖市各级医院。2001年后，汇仁先后在江西、上海、郑州、深圳、哈尔滨等地兴建了6家医药公司。位于江西南昌高新区的汇仁医药商业建有中部地区规模最大、配套设施最完备的医药仓储物流中心。短短的几年，汇仁医药商业已经雄踞江西医药商业首位，上海汇仁医药也已跻身上海医药商业前10名。
技术领先
中医中药是中华民族的瑰宝。随着科学技术水平的提高，实现中医中药现代化已成为发展中医中药的基本途径。其根本目的是要运用现代化手段和技术进行工业化生产，实现产品质量稳定、可控，服用方便，安全有效。
陈年代自涉足医药行业就把实现中药现代化作为企业发展的目标之一，投入大量资金对中医药产品开展技术创新研究和设备的引进与开发，取得了多项成果，成为我国运用现代化技术手段规范化、规模化生产中成药的核心企业：率先采用自动化技术生产传统丸剂，带动传统丸剂生产技术升级；率先采用国内领先的中药提取技术，实现规模化生产中药提取物；率先将微波真空干燥、灭菌技术应用于大生产；率先将国际领先的膜分离技术用于工业化生产；率先利用指纹图谱技术控制产品质量，这一系列的创新技术，为传承和提高中医药生产技术在行业中起到了示范带头作用。
产品创新要与市场的需求相联系，汇仁把科技研发建立在市场的需求之上。为了培养科研后续人才，增强企业竞争力，汇仁集团与江西医学院签订协议，设立“江西医学院汇仁奖学金”，每年奖励232名品学兼优的本、专科生、研究生；与上海中医药大学签订协议，设立“上海中医药大学汇仁创新奖学金”，每年奖励50名勇于科技创新的研究生。 2007年，汇仁集团被批准为“国家级企业技术中心”。
企业理念
“仁爱”是儒家思想的精髓之一，具有浓厚的中华文化底蕴。把“仁者爱人”作为企业的核心理念，既能很好地体现汇仁对消费者、员工、国家、社会的一种态度和责任，又能较好地诠释汇仁健康产业的丰富内涵。10余年来，“仁者爱人”这一理念在汇仁得到了贯彻和提升。
陈年代认为，“仁者爱人”就汇仁而言，首先是对消费者负责，为消费者提供质量可靠、疗效确切的医药产品。汇仁按照高起点规划，投资2亿多元按GMP标准建设了生产基地，所有剂型车间均通过GMP论证，并斥巨资从德国、意大利等地引进了居国际先进水平的生产设备和质量检测仪器。在产品生产和检测过程中，汇仁更是不惜成本大量采用国内或国际领先的先进技术,保证了产品高品质、低价位，满足了城乡广大低收入人群用药需要。汇仁生产的中成药和化学药已成为中低端医药市场的主导产品，补益类、妇科类、消化类、抗生素类几十个品规的常用药占有相当的市场份额。被广大消费者公认为老百姓买得起的好药、放心药。
“仁者爱人”还体现在关心员工上。1999年10月，汇仁集团成立工会委员会，将所有员工吸纳为工会会员，通过工会开展多种活动，关心职工工作与生活。汇仁从成立时起就重视企业文化建设，通过“汇仁人报”等宣传方式，注重提高员工思想素质和科学文化素质。每年拨出相当数额的专款作为员工培训经费，着力培养高素质的职业经理人队伍，努力为员工发展创造空间。陈年代提出的“重读书、再创业”和“多赚钱，长本事，受尊重，成事业”等对员工发展要求和期许不仅成为许多员工的座右铭，而且激励和帮助不少员工取得了成功。现在陈年代又提出了“建平台，给资源，创机制，享成果，造精英”，加快员工发展的更高目标。
我国制药行业一直以来走的是一条以仿制为主的发展道路，具有自主知识产权的药品少之又少。
但在GMP认证过后，国内医药行业的核心竞争力将集中体现在新药的研发方面。“研发能力的强弱是企业是否有活力的根。对医药行业而言，只有不断地研发出高品质的新药才能做到可持续发展。”太极集团董事长白礼西认为，“要使研发能力满足企业的需求，靠企业自己培养是非常缓慢的、是无法适应企业快速发展的，社会上许多相对闲置的研发机构有很多研发成果和较强的研发能力，我们把它收购过来，即刻就可以为我所用，节约大量时间成本。”
早在几年前太极集团就投巨资收购了重庆中药研究院，迅速提升了企业的研发能力，保证了集团不断有高品质的新产品投放市场。
去年太极集团又完成了对重庆葛兰素史克的收购。旗下的西南药业出资1.06亿元，收购葛兰素史克制药（重庆）有限公司88.37％的股权。 葛兰素史克重庆公司成立于1988年12月，是由葛兰素史克和西南药业、中国医药对外贸易总公司三方共同投资设立的中外合资经营公司，注册资本为1,490万美元。国泰君安的高级分析师李阳认为，太极集团通过西南药业成功收购重庆葛兰素史克，目的在于将重庆葛兰素史克打造成一个崭新的医药研发基地，开发出更多的新品投放市场，而这将是太极集团再次扩张其势力、稳坐重庆医药界头把交椅的有效保证。可以说此次收购完成了太极做大做强的夙愿。
太极集团通过一系列整合并购，形成了强大的科研体系，该体系由重庆中药研究院、太极医药研究院、博士后工作站和五大研发中心组成。
太极集团于1999年获国家批准与国内外十五所院校建立博士后工作站，已培养博士后二十多人。TAIJI(太极)为中国驰名商标，生产的“曲美”减肥药在国内减肥药市场拥有较高的知名度和市场份额。公司有与葛兰素、罗氏、藤泽等多家国际制药巨头合作的经验，软袋大输液、冻干粉针、缓释片剂等十多种剂型早已通过GMP认证，滴丸剂、冻干粉针等制剂技术堪称国内一流水平。2004年11月18日上市的治疗糖尿病新药“太罗”又获得国家发明专利。据太极集团新闻发言人称，“太罗”比国际药品巨头葛兰素史克的“文迪雅”（罗格列酮马来酸盐）更先进，而价格只有后者的一半。
拥有研发能力并非万事大吉，如何整合好这些资源才是关键。
以前太极集团每个厂都有一个研发机构，资源配置分散、重复多，水平也参差不齐，信息不畅通，给开发决策带来很大的困难，同时成本也上升了很多。针对这种情况，集团进行了大整合。整合后的设备、人才、资金等都相对集中，满足了有效性和及时性，重点非常明确，效率自然就高了。
太极集团的研发项目有自己搞的，也有引进的，但不管什么项目，都经过仔细的研究，每个项目的报告书都不会低于300页，包括20多项的量化标准。如：疾病流行趋势、相同或相近品种的市场占有率、先进性、可行性、可靠性、成本价格比、研究者的个人背景等等，每项都进行评审打分。然后就每个品种与销售部门进行探讨，研判其市场价值。
在这一过程中，他们遵循的程序是：科研人员初步选出研发题目后，再由技术人员、营销专家、负责销售的领导们进行论证、确认。课题确认权在市场人士手里。
按市场需求决定研发内容，给太极带来滚滚财源。
据太极集团一位分管科研工作的负责人介绍，太极集团在科研投入上的资金，近几年基本都在2亿元以上，占公司销售额的5－8％。而这几年也有20几个新药投放市场，销售上升也非常快，从利润上看新药已经占到60－70％，其投入产出比是相当可观的。
太极的研发能力不仅使集团的销售额增加，现金流放大，也确保了企业有持续的利润增长点。
在医药企业科研人才的培养和配置方面，太极无疑是走在了前面。
物流―咽喉要道 至关重要
1998年太极集团拿出一个多亿收购的桐君阁是中国几家幸存的百年老字号医药商业企业之一，民间历来有“南有桐君阁，北有同仁堂”之说。桐君阁地处人口最多的川渝市场；桐君阁大药房已有对1500多家药店的管理经验；桐君阁零售连锁公司以重庆市为零售配送中心向四川发展，而桐君阁物流批发中心则以成都为中心，是目前中国最大的医药物流批发市场，并正在向西部扩展。
太极集团掌控桐君阁也给桐君阁注入了新的生机。他们支持桐君阁进行了一系列的收购兼并工作，先后收购和新建近百家药店，并把柜台放进了中国最小的销售单位―农村服务社。目前桐君阁经营品种已达10000余种，拥有1000余家供货企业，200余家二级分销商及5000余家药房、诊所、医院等终端销售网点。
到目前为止，重庆市39个区、市、县供销社已有601个药店（柜）加盟桐君阁大药房。据桐君阁有关负责人介绍，以近1500家桐君阁大药房为网络，再加上控股股东太极集团的庞大销售网络为依托，将使公司在川渝地区乃至整个西部地区的物流体系日臻完善。
太极用资本运营的方法攻占了桐君阁，等于在西南医药市场布下一个八卦阵，它是阵主，可以随意穿行，但其他人要进入西南市场都要过它这一关。
企业要有竞争力，不仅要看它的产品是否有市场，还要看它的营销网络是否健全。谁掌握了销售终端谁才真正拥有市场，控制了市场企业才能掌握生存的命脉、确保可持续发展。
从太极收购桐君阁后的变化也证明了这一点。曾经为太极集团服务的一位高级策划师对记者说，太极入主桐君阁之前，虽然是重庆地区业绩最好、发展潜力最大的医药企业，但在销售领域并没有明显的优势，尤其是其支柱产品“急支糖浆”是非处方药，所以加强营销能力和网点建设是企业保持稳定成长的重要一环。
百年老字号桐君阁在药品零售方面具有明显的核心竞争力，由于药品为特殊商品，药品零售业中品牌形象十分重要，加之桐君阁品牌形象好、布点广、影响力度大，为太极集团推广新品、加强广告促销提供了更为便捷的途径。所以说，太极集团收购桐君阁整合医药业流通链是公司经营战略的关键一步。
成都西部医药经营有限公司地处中国西部最大的物资集散地―成都市五块石地区，占地220亩，经营面积5万余平方米。拥有3万平方米GSP标准仓库、5千平方米全国最大的医药批发超市及国际先进的计算机管理系统。是首批国家级医药物流中心，是四川省、成都市政府重点扶持的规范带动五块石药品市场的龙头企业，也是太极集团商业发展战略的中心平台。
以成都西部医药为核心的太极医药物流体系去年实现国内销售40亿元，今年计划突破60亿元，到2007年达到100亿元；国际销售去年达到5000万美元，到 2007年计划实现突破1亿美元的目标。
成都西部医药有限公司的姊妹公司―营业面积3万多平方米的重庆西部医药商城也于2003年初开门营业。重庆西部医药商城是由隶属于太极集团的重庆桐君阁股份有限公司和西南药业股份有限公司共同投资7000万元建成的超大型医药超市，首开国内同行之先河，引进以“批发超市、零售超市和物流配送”三位一体的全新营销模式和先进的信息化管理手段，融购药就诊、科普教育和学术交流为一体，能满足社会多层次的需要。
2004年3月，太极集团三家上市公司共同出资在上海建立医药物流中心。据其内部人士介绍，太极集团将在华东、华北、华南等地全面建立大型现代化医药物流配送中心，并建立若干省级医药物流中心，同时带动属下连锁药店的加盟工作，形成“大区物流+省级物流+地区分销+加盟药房”这样一个太极医药商业网络体。
物流发展水平是一个国家综合国力的重要标志，也是一个现代化企业必备的全新发展理念。更加全面地进行物流规模和物流密度扩展，不但能使企业的经营网络覆盖九州方圆，而且能使企业生产和经营的产品深入千家万户。太极集团进军陕、甘、宁等省和地区的物流网络发展计划就是例证，它有步骤地进行农村医疗站、社区街道医疗中心的物流平台网搭建工程，表明了这支团队“构筑药品销售物流新模式，适应企业经济形式新变化，创造现代化企业快速发展的快车道”的决心与勇气。
资本―长袖善舞 张弛有度
一直以来，太极集团给业界留下的印象是迅猛发展，大肆花钱。从1998年收购桐君阁起，直到去年10月组建北京太极物流有限公司，太极集团用于扩张并购的现金达8亿元，经过一连串的收购，太极集团的战线已从重庆延伸到宜宾、天津、北京等地，所涉及领域除了制药外还有物流及医药批发和零售。
但在太极集团董事长白礼西看来，这一切并非激进行为。“如果从商业链与产业的资源整合意义上来判断太极集团近7年的扩张轨迹，就可以得出一个结论：这些并购与扩张都是稳健且有效的。最重要的是我们所收购的资源都集中在医药行业内，其可控性很强。”白礼西相信，这样做不仅能让被收购企业在太极集团的整体资源下获得快速发展，而且，经过整合后，太极集团形成了国内最为完善的医药产业链。某种程度上来说，后者显得更加重要。
太极只钟情于医药。他们收购的企业都是医药企业，并能与之互补，如桐君阁具有药品流通领域的竞争优势、西南药业具有化学制药领域的特长。其产业整合的思路为：构筑太极集团本公司以中成药产品的研究开发和制造为核心、西南药业以化学制药为重点、桐君阁以医药商业为主业的完整的医药产业价值链，形成中西合璧、产业与商业四轮驱动的发展态势，成为国内资源配备完整、产业结构合理的综合性制药企业。
白礼西认为，扩张是把双刃剑，而太极文化的精髓就是讲究“平衡”，因此，为了使整个太极平衡发展，形成科工贸一体的综合性企业，太极还整合了国内几家非常有实力的医药科研机构，目的是保证太极能够不断进行新产品的研发与上市。
医药界不少人认为，收购的最关键之处不单是资本投入，还包括收购之后的整合。太极集团董事长白礼西把收购后的整合工作归纳为三点：
首先，最根本的一点是改变观念。白礼西认为，目前国内医药市场不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。以西南药业为例，企业虽然规模大，但是由于市场反应迟钝，导致经营不善。太极集团入主之后，西南药业的观念从“生产经营型”向“经营生产型”转变，最终步入市场需求指导生产的良性发展轨道。
其次，要重视营销。“营销是应对目前国内医药市场的重要手段，很多企业―如西南药业在收购前有良好的产品资源，但销售不佳。导入良好的营销体系后，这一状况迅速得到改善。”
此外，要整合公司内部业务，即“练内功”。太极在整合西南药业过程中曾发现公司内部各项费用过高，太极通过节约生产损耗等方式降低成本，从而调低产品价格，最终赢得市场份额。
至于对制药企业的并购扩张，白礼西明确表示将不再进行。白礼西认为，太极集团目前已经发展到了一个全新的阶段，公司应把重心放在旗下三大上市公司的资源整合上。太极下一步的工作重心将从低成本扩张向“高技术、高效率、高效益”的方向发展。近段时间内，太极集团不打算进行大规模的并购行动。
吴爱民，男，36岁，江苏人。会计师。1992年毕业于湖南大学经济管理工程学技术经济专业。2006年毕业于上海交通大学，获高级管理人员工商管理硕士。1992年作为发起人，创办江苏仁合资产评估公司。1999年－2003年期间，任维维食品饮料股份有限公司财务总监；2003年至今任国药控股有限公司财务总监。
获奖理由
在财务总监吴爱民的积极推动下，从关注企业价值最大化的要求出发，通过积极探索医药分销企业跨地区、跨所有制的兼并和重组方法，提高产业集中度，将中国医药集团的优势充分发挥出来。在这一伟大实践中，实现了财务管理在整合国内医药流通网络、打造医药行业中国药品第一分销品牌和服务公司长期发展战略目标中的重要作用。为国药控股有限公司的迅速崛起和品牌的建立作出了突出贡献。
根据加入WTO的承诺，中国将逐步开放国内的医药分销市场。从中国医药分销行业的开放时间表来看，从2005年12月起国内医药分销行业保护就已全部结束，医药分销市场正式对外资开放。
国药控股有限公司自2003年1月成立起，就在财务总监吴爱民先生的带领下，积极探索一体化财务整合，并通过推动优势医药分销企业跨地区、跨所有制兼并和重组，提高产业集中度，形成了具有较强竞争能力的医药分销企业集团，将中国医药集团总公司规模化、专业化、集约化的优势充分发挥了出来，为同行业树立了良好的榜样！
一、发挥优势，盘活整合
国药控股公司现有的子公司大部分是由计划经济时代的各级国有医药采购供应站改制变更而来的，这些医药企业作为传统的国有医药经销主渠道，在五十多年的历史中形成了堪称业内第一的遍布全国的营销网络，其品牌效应突出，拥有大批优秀经营人才。如何将以上优势真正发挥出来，打破机制落后、各自为政、集约化集中化程度低的樊笼，实现公司轻装上阵，提高国药控股的核心竞争力，是公司着力解决的重要课题。
按照中国医药集团总公司在企业规模化、专业化、集约化三个方面发展的要求，中国医药集团向上海复星高科技（集团）有限公司抛出了橄榄枝。由中国医药集团总公司拥有51%股权，上海复星高科技（集团）有限公司拥有49%股权的国药控股有限公司就是在这种机遇与挑战并存的环境下应运而生的。
通过“中国医药”和“复星”两大品牌的叠加，实现规模效应，并通过转换企业经营机制，进一步完善医药商业网点布局、优化资源配置、提升公司医药流通业务的核心竞争力，以此达到整合国内医药流通网络，实现医药行业“中国药品分销第一品牌”的长期发展战略目标。
二、转变管理模式，积极推进整合
国药控股公司成立以后，就在吴爱民的领导和参与组织下，利用现代企业制度和先进的管理机制对各下属企业进行业务、管理等全方位的一体化整合，形成统一、高效的运营整体。整合工作坚持五个“统一”，成效明显。
第一，品牌的统一。以统一的“国药”品牌作为下属分支机构的命名原则，走品牌化经营之路，充分发挥品牌效应。国药集团作为老牌国字号医药商业企业，在消费者和客户眼中，是安全、可靠、放心的象征；在众多供应商眼中，是实力和市场的保障。特别是作为国家级抢险、救灾、军需、外援等药械商品特种储备企业，五十多年来，在诸如SARS等国内重大灾疫情、突发性危急事件中，成为第一时间急供药械、拯救生命、维护社会安定的生力军，被誉为“关爱生命的守护神”，其广泛深入的品牌知名度，是目前国内医药商业企业中首屈一指的。而作为上海第一家民营高科技集团企业的复星集团，经过近十年的发展，也打响了在现代生物与医药、房地产、信息、商贸流通、金融等产业领域的“复星”品牌。这两块优质品牌的叠加无疑已成为国药控股巨大的无形资产。
第二，统一信息平台。对全国各地子公司进行联网，建立统一的信息平台，使企业在供应商、客户之间有快速的信息交流渠道和响应能力，从而提升公司分销业务的附加值。
第三，统一资金平台，从而加强对资金的统筹和管理，加速资金周转，加强各子公司资金使用的计划性、合理性，合理调整各子公司的存量资金，提高公司资金使用效率。
第四，统一物流平台。对全国各地的物流分中心以分公司的模式，进行人、财、物的统一管理，在信息化平台、质量控制标准和财务核算一体化的支持下，建立标准化流程，实现物流网络运行，建立第三方物流服务体系。
第五，打造一流的公司文化。坚持以“关爱生命、呵护健康”为主题，以“创业、变化、激情、做人、坚持、数字”为内涵，以“终身学习、不断学习、持续改进”为激励，以“环境变、知识变、观念变、行为变、命运变”为准则，造就一支“特别能吃苦、特别能钻研、特别能适应、特别能战斗、特别能取胜”的“五特别”员工队伍，实践“两个更好”――“今天比昨天做得更好、今天比昨天过得更好”，承担“两个责任”――“对股东负责、对员工负责”，构筑“两个平台”――“行业优秀人才向往的施展才华的平台、行业优良品种依赖的增值交易的平台”的企业文化。
三、财务一体化，确保整合
统一、规范、标准的管理流程是现代集团企业的显著特征。国药控股成立以后，为了适应管理体制转变的需要，在董事会领导下，公司成立了若干个管理委员会。从关注企业价值最大化的要求出发，财务管理体制要适应公司整个组织架构的安排，作为财务负责人，吴爱民深刻理解公司的战略目标。他按照公司管理的客观要求，积极主动采取了如下措施，取得了良好的效果。
第一，实行财务总监委派制。公司对直接投资达控股比例，且销售规模超过5亿元以上，或认为有需要设立财务总监的二级子公司实行财务总监委派制。被委派的财务总监由公司财务总监推荐，总经理同意后，子公司董事会聘用，进入子公司经营班子，参与经营管理。公司先后对下属子公司委派了27位财务总监或财务经理。财务负责人委派以后，企业内部控制得到了很好的执行，总部对下属公司的管理得到有效的执行，下属公司的财务管理水平得到较大的提升，总部和子公司之间的沟通更为流畅，财务管理的风险得到有效的控制。
第二，统一会计核算政策。首先清理银行账户，账户的开设、关闭由国药控股统一管理，杜绝资金账外循环现象，提高了效率和效益。同时，会计核算政策由总部统一制定，由公司制定统一的会计核算科目，核算政策，审批程序及审批权限。各下属公司按照公司制定的财务政策，并根据子公司的实际来制定适合子公司的核算政策，审批程序及审批权限，并上报公司审批，总部同意后备案，子公司执行。提升了理财水平，会计基础工作得到了加强，会计信息质量也不断提高。
第三，强化资金管理，提高运行效率。医药分销企业管理的核心环节是营运资金的管理。公司专门成立了资金管理部，强化对应收账款、存货、应付账款等所有营运资金的管理，确保资金运转顺畅、安全、高效。经测算，公司成立前的应收账款周转天数为71天，现在的周转天数为59天，公司成立前存货的周转天数37天，目前的周转天数为29天。2005年同2003年相比，销售规模从80亿元上升到193亿元，营运资金需多投入9亿元左右，通过运行效率的提高，节约了这笔财务成本，提高了企业经济效益。
2006年，为了加强营运资金的管理，更加有效的提高企业营运资金的使用效率，节约财务成本，公司对集团性企业资金集中管理的三种模式（财务公司，结算中心，现金池）进行了分析和研究，最终根据公司的具体情况和三中方式各自的优缺点，选择现金池作为公司资金集中管理的平台。经过不到一年的实施，整体减少了一亿元的营运资金占用，有效地提高了营运资金的管理水平，减少了财务费用的支出。
近年来，全国有8000多家医药商业企业，外资也不断涌入，市场竞争非常激烈，在加上医药商业企业在上下游的讨价还价能力低，下游企业对企业的付款期较长，导致了应收账款对资金占用额增加，降低了营运资金的周转速度，较低了营运资金的使用效率。为了加快资金周转，降低财务风险，公司积极与银行沟通，通过保险和保理等方式，将对医院的应收账款由银行按一定比例买段，以此来加快应收账款的周转速度，提高营运资金的使用效率。
管理大师彼得德鲁克早在30多年前就已经说得很清楚：“一家企业只有两个基本职能：创新和营销。”对于企业经营来讲，这两者的重要性是不言而喻的，创新和营销作为企业生存、发展的核心战略，是我们必须学习和研究的重要课题，如何理解、开展、落实创新和营销，成为业内人士共同关心的焦点为题。
作为民营企业的后起之秀，依靠“特色营销”在短短数年间迅速崛起的河南医保药业可谓创新营销的现实版本。同处营销同质化时代，“靠产品做大，靠营销做强，靠服务做赢，靠创新做活”的特色药品营销之路，让河南医保药业脱颖而出，实现了规模化、品牌化、专业化的巨大跨越。而这正是在营销同质化时代获得成长所必需的条件：“实现从产品创新到需求创新的转变。专注于提供好的产品服务，而不是改进产品本身，以此提供新的增长点并赋予产品新的价值。”
具体而言，河南医保药业“特色营销”其根本就是走差异化市场定位之路，从产品销售的整个链条入手，用自己的差异化和特色化来完成从产品选择到市场推广、销售的全过程，从而形成自己在产品、价格、渠道、服务等方面独有的专业化模式，以更好的参与市场竞争，提升企业影响力。目前，这一思路在公司具体的操作中得到了淋漓尽致地体现。
特色产品：与知名工业合作，构建完美产品体系
对于药品经营企业而言，产品是根本，而随着同品种生产企业数量的大幅增加，药品同质化竞争日益加剧，对企业参与市场竞争带来了极大的挑战。河南医保药业的“特色营销”模式，就是从产品入手，选择差异化和特色化的药品作为核心方向，从而形成自己独有的模式。因而河南医保药业在选择产品的时候要求产品独具疗效，可以满足专科医院或特色科室的采购习惯，很好地满足特殊人群的用药要求；同时，产品本身可以很好地适应市场销售需求，属于独家、医保、农保等方面的新药产品。
河南医保以特色药品经营为核心的市场定位，决定了与其合作的上游生产企业本身要有一定实力和知名度。据了解，在“特色营销”的战略指导下，目前河南医保药业已经选择了一批在业内有一定知名度，拥有一批疗效好、质量优的特色产品生产企业进行合作，比如海外制药、辽宁绿丹药业、长春银诺克药业、中国药科大学制药有限公司、哈药集团世一堂制药厂、四川迪康药业、天方药业、羚锐药业等。通过与他们建立长久的战略合作联盟，河南医保药业能够将这些特色品种源源不断地供应市场。特色空间：优化各种资源配置，确保商盈利
在众多政策和市场因素的综合作用下，越来越多的人发现自己所处的行业正在告别高利润时代，进入不可逆转的微利时代。这在医药商业领域尤其明显，大家早已接受“医药商业已呈微利”的现实。而专家预测，未来医药商业的毛利只会下降不会上升，预计将由目前的8%~9%逐步降到6%~7%或更低，流通费用率也会由目前的7%逐步下降。正如《微利时代的成长》中所描述的一般，如何在市场利润逐步萎缩的情况下，迅速完成经营方式及经营理念的转变，在保障自身利益的同时为合作商提供更好的盈利空间，确保双方合作的稳定长久性，正在困扰着众多医药商业企业。
经过几年的精耕细作，河南医保药业在“共赢、发展”理念的指引下，已与全国各地商建立了紧密的合作关系，为了切实保证其获得合理的经营利益，对于那些涨价幅度较小的品种，通过企业内部的开源节流和不断加强员工的成本意识，有效的将上游厂家涨价的部分费用均摊到企业日常管理费用的削减上；对于那些涨价较多的品种，公司通过对其价格的重新规划，实施精品导入原则，围绕产品自身的市场销售能力重新配置优势资源，在产品价格适当上涨的同时提升产品的价值空间，很好地满足了商的市场销售需求，走出了一条合作共赢的发展之路。
特色渠道：以专科用药为基础，深挖渠道
目前医药产业的竞争首要体现为分销渠道的竞争，从价值链构成情况看，利润从上游原料供应和中游加工快速向后端的流通环节集中；在尚未形成强势品牌的情况下，企业更多的是依赖渠道数量以及渠道管理水平提高而决胜终端。对于河南医保药业提出的“特色营销”而言，产品是根本，渠道是保障，仅有特色产品，而渠道选择不恰当，不仅不会产生好的效益，还会极大伤害产品本身具备的价值空间。因此如何适时地进行渠道创新，并建立起有效的渠道管理体系，对企业无疑意义深远。
河南医保药业在渠道选择上，始终以“导向明确、调研清楚、重点资源配置、渠道价值深挖”为原则，以专科用药为基础，定位于男科医院、妇科医院、泌尿系统医院、肝病医院、风湿医院等特色专科医院，选择全科临床上的特色科室、特色门诊、单体店等用药习惯和特性突出的渠道，通过对渠道特性的分析研究，进行资源的优化配置，来不断提升企业在细分渠道中的品牌影响力，最终实现渠道模式打造。
特色服务：诚信立市， 深挖终端
