发布时间：2024-02-04 16:56:11
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关键词：施工成本界限划分、项目核算与年度决算及分包核算
中图分类号： F406 文献标识码： A 文章编号：
成本管理是企业经营管理中重要的环节之一，成本管理的重要性无庸质疑，为此加强公司各项目的成本管理，争取项目的最大利润，是项目经营管理的首要任务。
一、成本核算的基本要求
新的企业会计准则实施后，工程成本核算确认的准确程度，直接影响工程收入的确认准确程度，因此工程成本的核算成为会计核算质量的重要问题。现将成本核算中存在的问题及应注意的事项进行分析和探讨。
1、工程成本同期间费用的界限划分
工程投标费用应计入管理费用，工程投标前的中介费应计入中标工程成本，如果有未使用及不需用设备的情况，应将其计提的折旧及时转入管理费用。
2、上期成本同本期成本的界限划分
权责发生制原则是会计成本核算中很重要的一项原则，常常因结算资料的滞后影响会计成本核算滞后，造成当期工程成本核算不实。所以公司应提高工程结算方面的管理意识，夯实成本管理的基础工作，严格划分不同期间的工程成本。
3、本期成本在不同成本对象之间的界限划分
人、机、物等消耗费用应按照不同的工程项目进行分部分项核算，这样才能有利于正确核算不同项目的工程成本，便于与预算成本比较以及对各项目的绩效考核，分清成本节约或超支原因。这就要求公司成本会计核算应同公司经营管理工作有机地结合起来，而不是仅仅教条地开展会计核算。
4、费用的分配问题
成本核算的主要目的之一就是要解决好成本的补偿问题，成本核算必须按照一定程序进行，对间接成本分配的原则和标准无疑是成本核算的重点，比如，间接费用归集为组织和管理施工生产活动所发生的现场性费用支出，按照一定标准分配计入生产成本、机械作业和工程施工等科目，费用的分配不是简单的数学问题，而是重要的经营管理问题。因此在制定考核方案时应考虑周全，在方案考核时不得以预算成本代替实际成本。
二、期间费用的补偿问题
在项目预算成本中包含部分公司管理费用、财务费用，而实际在核算工程成本时则不包括，因此各项目工程结算利润要足够补偿公司管理费用、财务费用时，公司才能最终可能盈利。
三、项目核算与年度决算问题
从项目管理上讲施工项目核算的周期是整个项目的施工期，但会计分期假设是会计核算的前提，以年为单位进行分期核算，工程成本会计核算应该严格遵循权责发生制及配比原则进行会计核算。在编制年度决算时，通常情况是每年12月份结算量业主方不能及时确认，在会计核算中通常作法是：对工程成本结算需要进行适当预计（应该是较保守预计），相应未完施工及其他费用也需要预计。实施新的企业会计准则后，按照《建造合同准则》的规定，工程收入确认的关键在于正确计算工程的完工百分比，而计算完工百分比的关键在于预计合同总成本或尚需发生成本的合理预计，因此项目合同成本的预计至关重要，只有正确预计合同成本，也就是正确测算项目的合同毛利，公司的财务状况和经营成果才可能在财务决算中得到恰当反映，同时也会避免可能存在的纳税风险。
四、分包工程的核算问题
关键词：工程施工 分包 管理
一、前言
随着我国经济快速发展，建筑业深化改革、社会分工细化和劳动生产率日益提高，建筑行业生产模式逐渐形成总承包、专业分包和劳务分包的总分包生产模式。随着建筑工程分包市场在我国建筑市场中占有愈来愈重要的地位，作为总承包企业如何把分包商的资源和优势转换成自己的发展基础，充实技术力量、缓解资金压力和合理转移风险，提高企业经营管理核心竞争力，确保总承包企业的经济利益和市场地位，已经成为总承包商企业经营管理的重要组成部分。
二、分包管理存在的问题
很多总承包企业对分包队伍的选择比较随意，主观人为或人情关系选择分包队伍情况普遍，很容易为分包管理工作埋下后患；总承包施工企业存在“以包代管”的错误观念或监管不到位，导致了分包工程层层转包或再分包；在分包管理过程中，总承包商没有把分包商看成一个独立的责任体，滥用合同权利，存在错位或越位管理，加大自己的合同责任和管理风险；存在以个人名义挂靠施工单位从事工程分包非法活动；分包商仗着某种特殊关系，不服从总承包商现场管理，只顾自己利益，扰乱现场施工秩序。以上这些问题将最终导致了施工现场管理混乱，工程质量没有保证、存在安全隐患、工期目标不能实现、分包成本得不到有效控制、民工劳资纠纷不断，最后损害了总承包商的利益和声誉。
三、建立健全分包管理制度
总承包商应从企业层面建立健全对工程分包管理的相关制度，譬如制定分包工程内部招标、评标和定标管理制度；建立分包商的资格、信誉、业绩、财务能力、技术力量等评估管理制度；对工程分包的必要性评估及拟分包工程风险评估；结合本企业实际制订和完善分包合同范本；总承包企业建立企业内部的分包商考核办法和诚信系统。总承包商与分包商之间合作应为合作伙伴关系，双方应建立一种长期合作、权责分明、优势互补、共创共赢的机制。总承包企业的分包管理制度具有透明化、程序化、标准化、规范化也是赢取分包商合作的诚信表现。总承包企业建立一套长效良性的分包管理制度，可以增强企业的市场竞争力，实现企业资源最优化和利益最大化。
四、施工过程分包管理
施工过程的分包管理是总承包商实现分包目标的关键环节，直接影响总承包企业的根本利益和企业声誉，总承包商应该全程、全方位进行监督管理。具体应从以下几个方面进行开展工作。
1、分包队伍确定
总承包商开展的任何工程分包活动必须符合《建筑法》和施工合同规定，才能确保工程分包活动的合法性。在工程中标以后，总承包商应策划项目经营管理模式，结合自身优势确定工程分包范围、分包模式和选定分包商。总承包商应认真查验分包商的资质、营业执照、安全生产许可证、组织机构代码证、技术装备力量、人力资源、财务状况、工程业绩等信息，按照施工合同规定要求向监理和工程业主提交分包工程范围及分包商相关资料供审批。
2、分包合同管理
分包合同作为总承包商对分包商进行管理的基本依据和基础，分包合同管理贯穿整个分包工程的实施全程，工作具有长期性、持续性、多样性和动态性等特点，是总承包商对分包商管理的一项重要工作内容。
在分包合同签订后，总承包商的合同管理部门应与相关部门进行合同交底和学习，制订分包工程管理工作细则和工作流程，明确各个部门分包工程管理职责，将分包合同权利义务落实到个人负责。通常来说，总承包商在分包合同履行过程中处于主动和强势地位，总承包商的管理人员必须慎重行使分包合同权利和积极履行分包合同义务，尽量减少由于工作失误或过错，加大自身的合同管理风险，增加工程分包成本。
分包合同实施过程中，总承包商要消除“以包代管”的错误观念或者充当“甩手掌柜”的角色，以为工程分包出去了就是分包商的事情，放任分包商施工，导致了分包目标偏离，最终损害了总承包商的利益。总承包商的管理人员应树立大局观念，清醒认识到分包商工作的好坏将直接影响到对工程业主的质量、安全、进度、工期等方面的合同承诺兑现，对待分包商要像对待自己内部作业队一样，既要严格管理，也要关心保护，彼此互为依存，应当以服务作为分包管理工作的宗旨。
3、施工人员管理
分包商应负责为实施分包工程及其任何缺陷修补配备足够管理人员和作业人员，人员资格能够满足工程业主和总承包商要求并能适应本分包工程工作。分包商代表和技术负责人离开施工现场必须向总承包商代表请假并获得批准才能离开，分包商月底必须向总承包商提交其在场人员数量、名单和工种情况，分包商应确保现场施工人员相对固定和队伍稳定。所有进场的分包商施工人员必须遵守国家的法律法规和总承包商各项管理制度，接受总承包商的管理和监督。分包商应对其进场施工人员的行为负责，并确保总承包商不因分包商人员的不当行为受到任何损失或其他不良影响。
4、与分包商的沟通与协调工作
在工程实施过程中，总承包商不仅要面对与工程业主、监理、设计及政府相关部门外部沟通与协调，还要处理好总承包商自身、与分包商及分包商之间内部沟通与协调。项目实施过程中，由于资源和条件限制，加上参与各方目标的多元性，相互之间关系错综复杂，难免会出现制约、矛盾和冲突，这时作为项目的总承包商应当站出来主持大局，理顺各个方关系使之趋于协调一致。总承包商应做好如下工作：
（1）与分包商之间建立长效沟通渠道和协调机制，之间实现信息互通有无，保证沟通畅通，并通过沟通增进互信、尊重和谅解，与各个分包商之间形成良好的合作氛围。
（2）总承包商在分包工程划分时，各个分包商负责的工程范围要明确，责任清晰，可按照专业或按照工程部位分段划分分包范围，尽量减少各个分包商之间平面交叉施工干扰。
（3）制订施工进度计划要充分征求各分包商意见，科学统筹安排各个工序施工时段，保证资源投入均衡，在确保合同工期目标前提下，尽量减少交叉作业，避开各分包商之间施工干扰。
（4）总承包商应从项目施工大局全局出发，本着公正原则处理与分包商或分包商之间的纠纷，不能一味保护自己私利或者袒护某一方的利益，要善于充当化解矛盾的裁判员角色，树立总承包商的公正形象和威信。
项目实施过程中，总承包商与分包商或分包商之间的沟通与协调，归结为如何对各方诉求及利益进行平衡。这是对总承包商的沟通与协调能力的考量，体现了总承包商对项目总承包管理的把控能力，很大程度上反映了总承包商的管理水平和能力的高低，最终将直接影响到项目管理的成败。
6、质量管理
总承包商作为工程质量的责任主体直接向工程业主负责，分包商应按照分包合同的约定对其分包工程质量向总承包商负责，总承包商和分包商对分包工程的质量承担连带责任。可见分包工程质量是总承包商和分包商的共同责任，两者要共同参与管理。
总承包商的质量管理人员要深入施工工作面对分包商作业人员进行每道工序技术和工艺交底，对关键和重要工序要全程的跟踪监督检查，对施工中存在的质量问题以及工序或工艺的不当控制要坚决制止，及时纠正，采取措施直至满足质量要求。指导督促分包商做好分包工程的质量检查记录，资料整理、存档和移交工作。
分包商除了严格执行施工合同约定的标准、规范规程外，还应遵守总承包商的质量管理规定、质量检查制度、质量事故处理制度及质量管理体系等制度。分包商应配置质量管理人员配合总承包商自检工作，接受总承包商质检工程师的监督和管理。
7、安全管理
总承包商对施工现场的安全生产全面负责和管理，坚持“安全第一、预防为主、防管结合”的安全管理方针，分包商应服从总承包商的安全生产管理，分包商不服从管理导致生产安全事故的，由分包商承担责任。总承包商对分包商的安全生产管理可以签订安全生产管理协议明确约定各自的安全生产的权利和义务，但是总承包商不能将法律法规规定应由其承担的安全责任转嫁给分包商。
总承包商必须在施工现场成立安全生产管理专门机构，全面负责项目安全生产管理工作，督促分包商设立安全生产管理机构，按规定配置安全生产管理人员，对分包商施工安全生产进行指导、检查和监督。总承包商应对所有进场分包商施工人员进行岗前安全生产教育，查验特殊工种操作人员的证件有效性。总承包商应为分包工程的从事危险作业人员办理人生意外伤害险，保护施工人员的切身利益和人身安全受到保护，并确保自建设工程开工之日起至竣工验收合格止保持保险有效。总承包商应当将安全费用按比例支付费分包商，监督其专用于安全作业环境及安全施工措施所需，应当用于施工安全防护用具及设施的采购和更新、安全施工措施的落实、安全生产条件的改善，不得挪作他用。
分包商应在现场成立相应的安全生产管理机构，按有关规定配置安全施工生产管理人员，接受总承包商的监督和管理。分包商按照总承包商的要求对其施工人员定期开展生产安全学习和安全培训，对施工作业班组、作业人员的安全技术交底并做好签字记录。积极配合总承包商搞好各项安全检查工作，对于总承包商提出的安全问题和隐患要及时整改。分包商应为其现场施工人员按照国家有关规定购买工伤保险。
8、进度控制。
进度控制作为施工项目三大控制之一，进度计划编制应具有科学性、全面性、可行性及合理性等特点，进度控制的效果将直接影响到总承包商对工程业主合同工期目标的履约承诺。
总承包商应根据合同工期总体要求，负责整个工程的进度计划编制和单位工程进度计划编制，制定相应的进度控制保证措施，并对工程施工进度进行跟踪、控制、调整、修订和反馈等。
分包商要根据经批准的总进度计划，对分包工程的进度进行细化，明确每个工序的开始时间和完成时间，编制人力资源、材料供货、机械设备进场和资金投入等进度保证措施。分包工程的进度计划必须经总承包商审批后方可执行，执行过程中，分包商必须接受总承包商统一安排、指挥和协调，确保分包工程满足总体工期目标要求。
9、计量和支付
总承包商对分包工程结算管理应采用“量价分开”原则进行办理，即现场施工部门负责工程量计算和审核，合约部门负责价格审核和结算书审核。
结算工程量一般以实体工程量为准，由总承包商现场施工部门与分包商代表对验收合格后的分包工程进行收方确认，结算工程量应该按照分包合同确定原则进行计算和确定，任何超出施工图纸规定的工程量和损耗，以及质量不合格的工程量均不予计量和支付。总承包商合约部门负责审核分包商递交的结算申请书。
分包工程结算周期一般与施工合同的结算周期同步，每期分包工程进度款应扣除质保金、预付款、总承包商垫付款、税金、罚金、其他应扣款后，待工程业主对分包工程已经支付给总承包商方后才能向分包商支付。
10、工程款管理
分包工程施工期间，分包工程款应专用于本分包工程，不能挪作他用。总承包商要求分包商为本分包工程开立专门账户专用接收分包工程款。分包商专用账户应随时接受总承包商资金管理部门的监督和检查，对于不规范使用工程款的行为，分包商应及时整改。对于分包商的主要材料和设备租赁供货商，总承包商和分包商可以在分包合同约定由总承包商在进度款或工程结算款中代扣，直接向主要材料和设备租赁供货商支付。
五、分包商考核
总承包商根据分包商的资质、人员素质、技术装备、资金财务状况、工期，质量及安全等方面完成情况、履约情况、施工业绩等指标，按照分包商的资质建立合格分包商名录。总承包企业对进入合格分包商名录的分包商并不是永久性的，一般实行动态管理，由项目经理部负责收集分包商的相关数据，作为考核分包的原始数据和资料，公司工程管理部门对数据进行整理汇总，每年组织有关部门对分包商进行复核，对于复核不合格的分包商将从合格分包商名录中剔除。总承包企业每年可对对优秀的分包商进行表彰和鼓励。
关键词：浅谈 劳务队伍 管理
中图分类号：TU74 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）02（a）-0253-02
劳务作业分包，是指施工总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。劳务分包管理的好坏直接关系到企业的质量、进度和成本利润，因而显得至关重要。分包工作涉及施工的全过程，每个环节都紧密相关，所以每个环节的管理都不可忽视。
1 劳务分包管理工作的主要内容包括
劳务队伍的资格准入评审、招标选用、合同评审与签订、分包合同履约管理、分包费用结算及支付、考核评价、退场清算等事项。下面就从这几个方面对劳务管理进行探讨。
1.1 通过制定劳务队伍资格准入申报条件对劳务队伍进行筛选
分包方选择的好坏，对分包工程质量和施工中的管理有重要影响，《合同法》和《建筑法》等法规对分包方的资格也有明确的规定，企业开展分包工作时，在严格遵守法律规定的同时，应从以下几个方面对劳务队伍进行考量。
（1）从法律层面要求劳务分包队伍必须具备相应分包资质，即有地方政府行政主管部门颁发的有效企业法人营业执照、建筑企业资质证书、安全生产许可证、税务登记证、组织机构代码证等，必要时可以通过政府网站进行查证。对于不具备资质的劳务分包队伍不允许进入，使合法分包从源头上进行有效控制。
（2）对劳务分包队伍规模进行考察。除具备相应资质等级外，在注册资本金、人员规模、技术人员的数量以及一些施工机械的配备方面进行综合考察。对于有些工程比如铁路工程因为其具有一定的特殊性，有时工期紧，经常要点施工、抢险施工等，必须要投入大量的人力物力来进行施工和抢工，没有一定数量的并且有经验的工人队伍是满足不了施工需求的，所以就需要有一定规模的队伍储备。
（3）对劳务分包队伍中关键岗位人员、特殊工种作业人员的执业资格及岗位证书进行查验，这对于能够选择到一支优质的劳务队伍非常重要。还应注意的是，有的劳务队伍为了获取准入资格，申报技术人员资料时均有资格证书，而在实际施工时，现场技术人员未必都是有证人员上岗，这就为施工带来安全隐患。所以在施工过程管控中要加强现场监督检查。
（4）对劳务分包队伍总体施工能力和经验进行考察。在考察时，有条件的还可以去劳务队伍在建工程进行实地现场考察，对其在建工程的质量、安全，与甲方的合同、施工人员的素质、数量、施工过程中与甲方的配合态度、在建筑市场的声誉，以及近期已完成项目的业绩、经济实力等均要列为重要考评内容，努力把影响不好、管理差、不守信用的队伍挡在门外。
经过多方综合考量合格后可录入劳务队伍资源数据库，日常对资源数据库进行动态更新维护，制定劳务队伍年审制度。对于问题严重和被清退出场的劳务队伍随时从资源数据库中清除。
1.2 通过招标对劳务分包队伍进行选择
单位劳务招标可根据实际情况采用公开招标、邀请招标、议标三种招标形式。
（1）总包单位根据本工程施工组织设计，编制分包方案，再根据分包方案编制招标计划及招标文件，对外招标公告。
（2）为了能筛选出优质的分包队伍，使其能够得到充分竞争，确定参与投标人的选择范围可以是总包单位合格外部劳务队伍数据库中的，也可以是经过实际考察信誉好、实力强、具有较高管理水平的分包企业。
（3）投标人必须按招标文件要求，在开标前规定时间内，将密闭标书送达指定地点。开标后，总包单位评标小组依据评标办法中投标报价、工期、质量标准、总工日数、主要材料用量、施工方案及企业信誉等综合指标进行评定，并按得分情况进行排序。在评标基础上评标工作组成员采取投票方式按少数服从多数原则确定中标人，并发放“中标通知书”，作为基础管理，总包单位要建立招投标的全部资料专项档案，详细记录招投标的全过程，做好日常信息统计基础管理工作。
1.3 合同签订过程的评审及签订
（1）确定分包队伍之后，依据分包工程内容签订劳务分包合同。分包合同要按照项目成本核算单元的划分进行签订。采用工程量清单形式进行分包的，分包合同中必须附有工程量清单及分包单价。工程量清单是合同条款中最核心的内容，对于清单中的单价实施有效控制，就会使工程成本得到掌控。对于工程量不能完全确定的工程，在分包合同中一定要把分包单价确定下来，防止劳务队伍在施工过程中寻找各种借口和编造各种理由来抬高单价。劳务单价一定要科学合理，也要考虑劳务队伍一定的利润空间。通常对于常见的工序内容，如钢筋绑扎，混凝土的浇筑等总包企业一般都有自己的限价和指导价。在确定分包单价时，原则上一般不能超过总包单位制定的限价和指导价。但在实际工作中，因为工程地点、施工难度、施工条件等多种因素，会出现同类施工内容分包工费报价相差幅度较大的情况，通过预算定额和单价成本分析来进行测算确定。对于没有限价和指导价的特殊工序，可以通过市场询价、投标价、预算定额等综合因素考量对分包单价进行管控。
（2）总包单位内部需要制定严谨的合同评审程序，为了避免部门评审流于形式，最好采用部门会审的方式，参与评审的相关人员会前对所负责的合同内容进行审核，会上提出改进意见，并形成正式书面文件。如果未经评审就签订分包合同，就会导致总包单位对劳务合同管理失控。目前有的工程因为很多因素，比如工期紧，任务急、对合作过的队伍比较信任、一些项目负责人法律意识淡薄等原因，存在未签定合同就进场施工的现象，给总包单位带来极大的风险隐患，有的会导致劳务队伍漫天要价、中断施工、工期延误、法律纠纷等被动局面，使得总包单位的利益受到很大的损害。
1.4 分包合同履约管理
在劳务分包合同签订结束、明确了双方的权利与义务之后，总包企业应于第一时间将分包段的施工设计图分发到分包企业，并安排相关人员参与建设单位以及监理部门组织的施工设计图纸会审。总包单位项目部应及时组织相关人员进行合同交底并形成书面记录，要召开履约部门负责人学习、分析分包合同以便使大家对签约概况、合同精神、主要目标以及本部门在分包合同履行中所负的责任都有较深入的了解，并把管理职责落实到个人，对分包队伍进场后的履约进行管理，促使大家能从全局出发、协同工作，认真履行完企业的义务，避免造成相应的违约责任，同时督促分包方全面履行其义务，保证合同目的的实现。
（1）总包单位要结合工程特点和要求制订培训计划，有针对性地做好劳务人员在施工技术、工艺流程、安全质量、环境保护、职业健康等方面的教育培训工作。对专业性较强和涉及安全质量等重要岗位和工种，要进行强化培训，以便使劳务队伍更好的进行施工。
（2）技术管理。
由总包单位负责对劳务队伍进行书面技术交底，监督劳务队伍在施工前向每名作业人员进行书面或口头交底。要求劳务队伍要在施工过程中进行自检自查做好记录，及时向总包单位项目部提供过程检查、工序验收、竣工验收等相关记录，配合总包单位完成竣工验收。
（3）安全质量环保管理。
总包单位负责把质量标准、安全和环保技术措施以书面形式对劳务队伍进行交底，并检查落实执行情况，随时纠正违章作业。总包单位应按照分包合同约定，指导帮助劳务队伍为劳务人员创造符合国家职业卫生标准和卫生要求的劳动和生活环境，保障劳务人员获得应有的职业卫生保护。
（4）进度管理。
总包单位的现场控制人员按照整体施工要求编制节点工期和进度计划，书面下达给劳务队伍，严格按下达的计划控制工程进度，以保证工程按期完成。而且对于施工现场的工作人员应当进行严格管理，定期不定期地对持证岗位人员进行检查监督。
（5）成本管理。
严格依据分包合同进行结算。对超出分包合同范围的，要及时与劳务队伍签订补充合同，对于补充合同签订金额可以制定一定比例限制，比如不超过主合同的10%～20%。数额较大的需重新签订合同。结算要遵循实际完成工作量原则，不可提前结算，以免造成总包单位被动局面，也不能拖延结算，否则不能真实反映当期成本。
（6）物资及设备管理。
①总包单位在与劳务队伍协商分包合同时，要在合同条款中约定设置专职有权领料人、主要材料和辅助材料清单及主要材料的损耗率、超耗部分的赔偿责任及对现场施工剩余废旧料的处理方式和权限。
②总包单位要及时编制每支劳务队伍的物资需用计划，提供给物资部门进行备料。要监督分包队伍加强对存储物资的管理，做到场地规划合理、码放整齐、防火设施齐全，保证物资安全。
③总包单位要对劳务队伍的自带设备、特种设备、租赁设备及操作人员的有效证件和相关资料在进场前进行严格检验，要做好设备进场检验记录、建立设备管理台帐。同时监督检查劳务队伍做好日常使用设备的维修保养工作，确保机械设备在施工期内正常运转。要定期对设备、台帐及资料进行检查指导，杜绝无证操作、违章作业，确保设备及人身安全。
（7）对劳务队伍的延伸管理。
施工单位劳务人员流动性强，管理难度大，即便如此，总包单位也要实时掌握进场的劳务人员名录，对于计划进出场人员，劳务队伍应提前向总包单位提出书面申请，经总包单位批准后方可执行。为进场劳务人员建立档案，要求收集劳务人员的身份证复印件、劳动合同、上岗证件复印件等资料，并妥善保管，动态管理。对劳务人员实行“实名制”管理，进入施工现场的劳务人员必须与人员名册、身份证、劳动合同、出勤记录、工资发放表等相符，杜绝人册不符的现象。总包单位应根据国家有关规定和分包合同约定，对劳务队伍为劳务人员购买人身意外伤害保险和参加工伤保险情况进行监督检查。在实践中，有些分包队伍为了降低成本，往往只给一小部分长期工人缴纳工伤保险，但实际在场施工人员数量远远高于保险人数，所以作为延伸管理单位，必须要求参保人数和现场人员相符，不能少报漏报，并将缴费凭证复印件留存备案。
（8）建立合同管理文档系统，注重分包合同资料的收集、管理。
企业应对这些资料的审查、保存做出相应规定，并按要求妥善保管，这样不仅可以弥补自己工作中的不足，而且可以有效地应对分包方的索赔，对保证分包合同的顺利履行及减少合同纠纷和维护企业利益均具有重要作用。注重履约跟踪和完工总结，为以后工作积累经验。当一项分包工程完工后，项目部的合同管理人员应对本项目分包合同管理情况做出总结，对管理中的得失及分包队伍的索赔处理情况做出全面分析，这样不仅可为以后的分包工作提供借鉴，而且可以及时发现尚未解决的遗留问题，并预测其法律后果，为完满解决问题赢得时间。同时还应对分包方的施工能力、施工进度、工程质量以及信誉等情况做出评价，并报总包企业合同管理部门存入分包方的档案中，作为下次是否使用该分包方的依据。
1.5 分包费用结算及支付
（1）分包费用结算与支付掌握以下几个原则，即依据合同、按期结算、及时拨付、总量控制、严禁超付的原则。
通常情况下，分包费用结算实行按月审批制度。对于结算要制定严格的审批程序，严禁超分包合同范围或不履行收方程序进行结算。严格控制计时工的结算，除巡守等量化困难的岗位，其他能量化分包的必须量化分包，比如搭拆围挡、硬化地面等均可量化。派工单工作内容、工作量、参加作业人数必须经现场管控负责人和劳务企业被授权人共同签认。在实际工作中，有的项目部人员法律意识不强，结算工程量时单方签字自行结算，没有得到分包方的认可同样埋下了法律纠纷的隐患。
（2）对于已经结算的费用支付后的延伸管理。
为防止拖欠民工费现象的发生，保护农民工的合法权益，总包项目部对劳务人员工资情况进行监管，核备劳务人员工资支付台帐及有关资料，并定期深入现场，向劳务人员核查工资支付情况，并留存书面记录；有具备条件的应大力推动劳务人员工资专用账户的开立，经分包企业书面授权委托，为劳务人员办理工资卡代付工资。特殊情况下也可以直接代分包队伍支付。对于无正当理由拖欠劳务人员工资的劳务企业，总包单位应停止支付分包费用，依据分包合同扣减劳务人员工资支付保证金或分包费用，用来直接为劳务人员支付工资。
1.6 劳务队伍过程评价
对劳务队伍过程评价是一项不可忽视的工作，对于劳务队伍今后的使用有着直接的影响。由总包单位项目部负责劳务队伍使用过程中的考核评价工作，并做好评价纪录。总包单位在分包合同履行完毕后对劳务队伍的整体履约情况做出综合评价，形成评价报告后报主管部门备案，作为年审和今后选择劳务队伍的重要依据。
1.7 退场管理和竣工清算
劳务队伍分包的工程已完工或者因某种原因终止施工需要退场，总包单位项目部需要协助劳务队伍做好物资、机械及人员撤场工作。首先要组织劳务人员撤场，协调督促劳务队伍及时与劳务人员清算工费，杜绝克扣和拖欠工费。然后进行物资和设备的退场清理工作。对于由分包队伍提供的小料和小型机具，由项目部根据现场实际情况，可以合理定价回收，对于机械设备和周转料进行检查，对于存在问题的责令劳务队伍进行修复，无法恢复的由劳务队伍承担全部损失。劳务人员及物资设备全部撤场之后，与劳务队伍签订竣工清算协议并进行末次清算。
综上所述可以看出，劳务队伍的管理工作是一项涉及面广、综合性强的工作，从劳务队伍的准入到退场涉及到很多复杂的管理内容，每个企业都有针对性地制定自己的管理办法，随着国家政策层面，人力资源层面、法律层面以及建筑市场层面的不断变化，劳务分包管理模式也将会在实践中不断推陈出新，劳务队伍的管理也将日臻完善，在此只是初探，希望能抛砖引玉，能促使管理各方共同关注和研究探讨，最终能使劳务管理工作更加科学高效，达到企业与分包队伍的双赢。
参考文献
[1] 胡尚培.建筑施工企业劳务分包管理浅谈[J].新西部：理论版，2011（8）.
关键词：建筑业统计指标；建筑业总产值；装饰装修产值；工程结算收入
中图分类号：B832文献标识码：A文章编号：1009-2374（2009）08-0124-02
建筑业统计与其它各行业统计一样，经历了由计划经济时期统计到目前市场经济的统计，统计指标体系也越来越完善，统计指标简单全面，可以说囊括了一个建筑企业的全部信息，这有利于国家及建筑行业的宏观决策和管理。那么作为发挥信息、咨询、监督三大功能的统计数据的质量就至关重要了，从我从事建筑业统计工作的20年中，我个人认为制约建筑业统计指标的因素有如下几个：
一、影响建筑业统计数据准确性的因素
1．工程结算滞后使统计指标在需要上报时不能准确填报。如：建筑业总产值：是以货币表现的建筑企业在一定时期内生产的建筑业产品和服务的总和。它是反映建筑业的生产规模、发展速度、经营成果的重要标志，是计算经济效益、劳动生产率、建筑业在国民经济中的比重的重要依据，在分析和研究建筑业发展现状和预测未来走势时;在为国家制定方针、政策、规划提供依据时;在衡量和研究建筑业企业的生产经营成就和问题时都离不开建筑业总产值。由此可见它是建筑业体系中一个非常重要的指标，其填报依据为建设单位签字认可的工程结算书，它等于自行完成施工产值和分包企业缴纳的管理费。由于各建设单位结算体系不同，致使结算不能及时完成，尤其是分包工程结算，这部分结算很复杂，分包企业管理费只有通过单位相关部门审定签字认可后才能确定，由于分包形式不同以及企业管理方式不同，而分包结算常常是在需报报表时还没有结束，或者是还没有开始结算，所以，分包企业的管理费用就无法确定，很多单位就把分包出去的产值也算做自行产值，这就可能造成了重报现象（因为分包企业由于是自己施工的工程，也要上报这部分产值）。
2．有些指标从理论上是可行，但实际操作进来要想统计准确却非常困难。如装饰、装修产值。装饰、装修是指对旧房屋及建筑物进行的内外装饰、装修，对新建房屋及建筑物经过施工后，尚未完全达到使用标准而进行的二次装饰装修，以及对原有房屋经过若干年使用后进行二次装饰装修。包括门窗、抹灰、玻璃、吊顶、隔断、饰面板（砖）涂料、裱糊、刷浆、花饰等。这部分产值对于分工比较明确的施工单位（也就是说一个公司干完主体之后，装饰装修由装饰公司来完成）其产值是准确的。而大部分施工单位尤其是对一些不需要精装修的工程，装饰装修工程都包含到了土建工程之中，结算书也不分开，这就给统计造成一定的难度，要求统计员不仅要懂工程和预（结）算方面的知识，还要有足够的耐心，尤其是到年底，几百个单位工程一个一个地分，是一个很庞大而且繁杂的工程，所以，大部分只是统计了一些大型工程的装饰装修产值和一些需要精装修工程的装饰装修产值。而一部分企业就没有填这个指标，事实上没有装饰装修产值也是不可能的。如计算全员劳动生产率的平均人数是指建筑企业报告期实际拥有的，与建筑施工活动有关的人员的平均人数，包括参加本企业建筑施工活动的非本企业人员，但不包括企业内部社会服务性机构的人员以及由本单位支付工资但是所从事工作与本单位生产施工基本无关的人员，这部分人数中也包括那些零散的不具备填报国家统计报表条件的建筑包工队（组）的人数。那么本企业施工人数无论是正式、大集体、还是农民工都在企业控制范围内，企业有规范的用工制度，当然统计出来的数据也是准确的，但是相对那些零散的小包工队组，他们的人数却难以控制，他们的用工往往是不规范的，甚至是一天之中人数的变化就相当大，而企业又没办法控制包工队（组）的人数，这样就造成了计算全员劳动生产率平均人数的不准确，当然也会涉及到全员劳动生产率的不准确。
3．企业考虑自身利益人为注入水份。现在每个企业都有资质等级，国家要求按质资等级承包工程，常常要不定期进行审核，在资质审核时是以统计报表中的数据指标为依据，如果数据指标达不到要求就会降低资质等级或是撤消资质，所以一些企业就会根据自己的资质要求来报统计数据；如果建筑业总产值不够就会虚报建筑业总产值，如果连年亏损也不报，因为按规定连续三年亏损就会降低企业资质等级。
4．统计人员素质参差不齐造成统计数据的不准确。由于建筑企业是一个流动性单位，施工工地常常是跨地区的分布，这就要求统计人员常年奔波在各施工工地，统计工作辛苦、繁杂而又没有地位，所以造成统计队伍的不稳定，常常是统计员还没有理清统计指标就想着换工作，根本无心关注这些指标；那统计指标的质量就可想而知了;另外一种情况是统计员素质不高，不能正确理解统计指标的含义，尤其是一些资质比较低的建筑企业就不设专职统计，更谈不上对指标的认识理解。还有一种就是统计人员的责任心不强，认为领导不重视，反正也没人看，管它怎么着，完成任务就成。
5．企业存在客观条件导致数据的不准确。如：财务表里的本年应付工资总额，应该不仅包含本单位职工的全部工资，还包括分包给非独立核算经济实体。如零散的建筑包工队（组）等从业人员的工资。但是实际上零散的建筑包工队（组）等从业人员的工资是由分包单位支付，企业无法控制其实际支付的工资，因为企业与分包单位是以工程款形式结算，不体现分包队从业人员的工资。所以，本年应付工资总额只是企业本单位在册职工工资总额。
6．指标解释中只有表内的审核关系，而没有表间的审核关系。如：建筑业总产值与工程结算收入之间的关系，有人认为建筑业总产值应该大于等于工程结算收入，理由是现在有很多单位是按照工程进度的百分比付款。还有人认为建筑业总产值应该小于等于工程结算收入，理由是工程结算收入包括了本企业承包工程实现的工程价款结算收入以及向发包单位收取的除工程价款以外按规定列入营业收入的各种款项。如临时设施费、劳动保险费等的其它收入。而这两个指标究竟有没有关系？有什么样的关系却没有资料可查。指标解释里也没有解释。
二、解决办法
1．政府统计部门和建筑行业联合起来，到基层单位进行调查、研究，理论联系实际，寻找一种行之有效的办法，使统计指标能进一步的真实反映企业的真实情况。
2．针对建筑行业的统计人员进行培训。统计数据的准确性首先掌握在统计员的手里，统计员如果不能很好的理解指标的意义，统计数据的准确性、真实性就可想而知了。另外 统计是一门综合性比较强的专业，并不是简单的加减乘除，一个优秀的统计员不仅仅是要有统计专业知识，还必须要懂得工程造价、财务、计算机等方面的知识；不仅仅要掌握建筑企业施工生产的流程，而且要知道各管理部门的相关职能；不仅仅要熟悉《统计法》，还要懂得《建筑法》、《合同法》等其它经济法律；不仅仅要有良好的职业道德，还必须要有敏锐的洞察力和分析能力，当好企业管理者的好参谋。因此应分档次、有针对性对统计人员进行培训。让新统计员首先掌握最基础的统计专业方面的知识和对统计指标的正确认识，让老统计员更新知识的同时，使其业务水平更上一个台阶。从而保证统计数据从源头上不失真。
3．加强《统计法》的宣传力度，不仅仅是给统计人员宣传，更要给企业领导宣传，让企业领导充分认识到统计的作用，知道违反《统计法》的后果。同时对一些违反《统计法》的企业及企业领导进行严厉的处罚。让企业领导从根本上把统计工作重视起来。
总包单位总是希望选择一些有信誉、有能力的分包单位来共同完成施工任务，而目前我国水利水电工程分包队伍的基本情况是数量多但管理水平、技术能力普遍较弱。如何在在众多的施工队伍中，找到合适的分包队伍成为总承包单位分包管理的首要问题。工程项目中标后，总承包单位对中标项目管理规划中确定实行专业工程分包和劳务作业分包的项目，限额以上的应按程序进行招标，限额以下的原则上可以不进行公开招标，但仍须实行比价和统一审批。总承包单位通过工程项目分包招投标市场化运作机制的实施，来降低工程分包成本，把好分包队伍选择质量关。在招标或比价过程中，要注意以下问题。
（1）提前酝酿，早做准备。在工程投标阶段就要开始对外部资源力量的使用有一个总体规划，中标后根据三级施工进度计划，在每个单项工程开工前1～2个月着手分包工程招标（或比价）、合同谈判、签订正式合同，以避免因项目开工日期的紧迫而仓促选择分包队伍。
（2）建立完善工程分包管理的工作制度和配套措施，保证工程分包招标投标工作规范有序地运行。对此，一是要明确工程分包招标管理部门及职责；二是要制定规范有序的招投标操作流程；三是要建立效能监察机制，保证整个分包招投标工作的规范操作。
（3）慎重考察实力和信誉。要在坚持从总包单位合格劳务组织库中选择分包队伍的同时，认真考察分包单位的资质、设备、业绩、信誉等方面的情况，防止引入没有实力的“皮包公司”。要格外注意合作队伍的信誉情况，避免与一些“爱扯皮”的单位打交道。对多次合作、互相了解、信誉好的分包单位可以适当放宽条件；对不了解的单位，在合作时要谨慎；对已经知道信誉不好的单位，要坚决予以排除。
2规范分包合同管理，公开透明办理工程结算
规范分包合同管理，须做到以下几点：
（1）规范分包合同文本。总包单位应在仔细研究相关的法律法规及有关部委合同范本的基础上，结合本单位经营管理中的实践经验，制定劳务分包、工程分包、设备租赁等合同的示范文本，以提高合同起草、审查的效率和质量，防范不必要的合同风险。
（2）规范合同订立程序。限额以上的分包合同，按招标文件明确的合同条款和程序订立分包合同。限额以下的，采取比价或议标方式订立分包合同，在签订合同的程序上，实行合同会签制度，即根据合同的类别和性质，除起草部门拟稿、领导审批外，在签订前还需要经过法律、财务、经营、治安等部门的会签，分工负责，以尽可能地从各个方面堵住漏洞，防范分包合同风险。
（3）重视合同履行期的管理。一是实行合同交底，在合同签订后，由合同主要管理部门组织相关部门和单位对合同进行交底，明确相关部门在分包合同管理中的职责，对合同双方的权利义务，进行分解和分工，确保分包合同履行。二是坚持合同履约期的评审制度，在施工过程中，总包单位项目部每月至少要组织一次对合同履行情况进行全面检查和审视，内容是自己和分包单位有无违约，违约原因及采取的应对措施等问题。同时，要求项目部对合同履行中形成的记录作出明确的责任分工，保证合同履行的证据能够充分、及时地收集和保存，为可能出现的反索赔或诉讼做好准备，防止因证据不足使己方陷于被动。
（4）按合同办理结算和支付。各分包工程项目结算支付是总包单位与分包单位建立良好信任合作关系的重要环节，总包单位既要做到严格管理，又要做到诚信守约。这里的严格管理就是项目部要建立完善的制度，明确结算工作职责和结算程序，确保对分包单位工程款结算的公开透明，严禁对分包单位进行超量、超价、超前结算；诚信守约就是严格按合同办事，实事求是地给分包单位办理工程款结算。在结算后，按分包合同规定及时、足额地将工程款支付给分包单位，不以任何理由和借口拖欠分包单位工程款。
3健全约束激励机制，规范分包队伍管理与建设
分包合同关系一旦确立，总包单位就应将其纳入项目部管理体系，将施工分包单位视同为自己的作业队伍，严格规范管理，逐步建立起“风险共担，互利共赢”的合作伙伴关系，以为今后长期的合作奠定基础。
（1）统一编制管理。要将分包单位纳入项目部管理体制，统一编制，统一管理，用规章制度整合规范，用管理理念引导同化，促使其适应总包单位的管理模式。做到“管理上同样要求，生活上同样关心，结算上同样平等”，而不是简单的以包代管，漠不关心。
一、电力勘测设计企业财务管理存在的问题
(一) 业务的复杂性与日俱增除了传统的包括电力工程咨询、工程设计勘测外，新增的工程总承包业务(EPC)及其各种演化形式，如设计及采购承包(EP)、工程项目管理承包(PMC)业务、大大增加了企业财务管理的复杂性。工程总承包涉及工程的全过程，工程投资规模大、时间跨度长，业务环节多，项目执行的复杂性与传统的咨询设计业务相比大大提高。
(二) 与项目管理配套的项目会计核算和财务管理尚未形成科学体系运用项目管理模式开展工程总承包业务是国际通行的建设项目组织实施方式。这就要求对工程总承包项目开展与项目管理配套的项目核算和财务管理工作，核算单个项目的财务会计数据，对项目的资金进行统筹、对项目的税务进行筹划，积累项目财务会计数据，核算总承包工程的盈亏。为今后同类型的项目投标报价提供参考依据。传统业务板块工程咨询、勘测设计业务属于技术服务业，一般没有按单个项目进行核算。随着勘测设计市场竞争的日益激烈，投标报价不断降低，在没有项目核算数据支持的情况下，难以确定合理的投标报价。因此尽快建立和完善项目会计核算和财务管理体系，对工程总承包业务和重大咨询勘测设计项目实施项目核算和财务管理模式，对电力勘测设计企业是一项迫在眉睫的任务。
(三) 总承包业务及海外业务面临的财务风险大总承包商负责整个项目资金的统筹，由于总包项目实施环节多。资金量大，总承包工程的收费进度与项目资金流广东省电力设计研究院
朱海成难以做到完全的匹配，总包商在项目实施过程中可能出现向下游分包商垫支工程款的情况，所以对总包商资金实力是严峻的考验；海外业务，包括海外总承包业务和海外勘测设计业务，除国内总承包业务的财务风险外，必须面对总承包工程所在国的税务体系、外汇管制风险，如果工程款项以外币计算，还面临外币与人民币汇率波动的风险。
二、电力勘测设计企业财务管理问题解决建议
(一) 建立和完善与项目管理配套的项目预算和核算体系一是建立和完善符合项目管理特点的矩阵式企业组织结构，强化项目经理负责制，为项目管理和项目核算提供组织保障。二是结合总承包项目的费用控制目标和费用控制计划编制项目预算，通过项目预算将预计发生的成本费用分解落实到整个项目建设期和相关责任人，为项目费用控制、核算和考核提供基础；三是结合项目预算开展项目核算工作，通过核算项目预算执行数据，将项目预算实际执行情况目标与项目预算目标进行对比分析，对项目预算执行偏差开展控制工作，确保项目预算目标的实现。四是建立项目管理信息化系统，通过系统将项目预算、项目核算、项目费用控制、项目人工时管理、项目绩效考核等环节连接起来，实现不同板块的数据共享。五是对大型的咨询设计勘测项目，参照总承包工程开展项目管理和项目核算工作。
(二) 提高与项目管理配套的项目资金管理能力总承包业务的投资规模大，环节复杂，特别是企业同时承担多项总承包工程时，必须统筹做好资金收支管理工作，确保项目的资金正常运转。合同谈判阶段，需要对总承包项目进行资金流测算，评估项目进度收款与项目支出的匹配程度，通过谈判争取尽量充分的净现金流空间；项目执行阶段，做好项目收付款计划，并落实到位，严格执行；对实际出现短期资金缺口，除利用企业本身的资金结余，适当压缩支付进度等形式外，可通过短期银行借贷、商业承兑汇票，卖方付息的商业票据贴现等形式进行短期融资。
[关键词]施工企业 融资 资金管理
一、前言
作为施工企业的造价工程师，不仅要从事工程项目的成本造价、预结算工作，还应介入公司的融资及工程项目的资金管理工作。
大家知道，传统的建筑工程承包模式设计——招标——建造，突出的特点就是按部就班地实施建筑工程项目，设计完成后开始招标投标，然后建造施工……这种承包模式的缺点越来越明显；随着国内、国际建筑市场的发展，工程承包模式向着总承包模式转变，建筑工程总承包将传统上彼此独立的设计采购、施工、试运行等环节，有机地组织在一起，进行整体统筹管理，提高工程建设水平，缩短建设总工期，降低工程投资。目前，国内、国际工程上总承包模式主要有两种：即设计——建造模式（Design Build，DB模式）和设计——采购——建造模式（Engineering Procurement Construvtion，EPC）。
综上所述，作为造价工程师，应参与企业的融资及资金管理包括工程项目上的资金管理。
二、项目资金管理实例
（一）工程概况
某大学东校区教学楼工程，建筑面积34938㎡，结构形式为框剪结构，合同总造价：11860万元（其中：结构43711172元、装饰22378085元、专业20891441元、甲方暂估项24120000元、预留金7500000元）。工程合同开工2008年11月15日，实际开工2009年02月12日，合同竣工2009年12月19日，计划竣工2011年09月30日。
（二）资金管理目标和模式
1.公司确定的项目资金管理目标
（1）保留资金的余额，不超支；
（2）保证按合同进行相关款项的支付；
（3）按时、足额回收工程款。
2.采用的资金管理模式
公司设立内部银行，资金统一管理，以收定支。项目部收款交存公司内部银行，内部银行按每次所收工程款的4.5%扣除管理费用，按收款的3.3%扣缴税金，剩余款项记入项目内部银行账户，作为项目部可支配资金。
（三）项目资金管理措施
1.及时回收工程款
项目部统计部门及时、完整的向监理、甲方上报当月工作量，完成工程进度款的申请，并催促业主在规定时间内审定，为工程款的回收提供可靠依据。
项目部商务部门及时解决涉及工程合同条款的争议问题，做好洽商、索赔等确认工作，及时回收这部分工程款。
2.付款全过程控制
（1）制定资金计划
工程中标后，由公司组织项目部，并由项目部成员针对本工程编制工程项目管理策划，其中涉及各种资金支出的详细列支计划，项目施工过程中，每一项支出原则上不超出资金计划。
（2）严格控制分包款支出
首先，所有分包合同款项的支出总额不超过项目资金计划，支付比例都要低于总承包合同进度款支付比例；
其次，根据当时专业分包和劳务分包的市场竞争情况，严格分包款项的审批程序，尽量压低分包付款比例，适当延长分包元老派支付周期，以保证项目资金流的畅通。
（3）每月制定资金计划
由项目部各部门依照实际情况、合同约定、工程部位等提交资金计划：①材料部门；按进料计划、材料合同制定材料付款计划；②统计部门：按照工程实际部位，结合合同约定付款条款，提出分包付款计划；③劳务部门：按实际完成工作量及合同约定的比例，制定劳务费支付计划；④行政部门：按月制定管理人员工资、办公费、招待费等支出计划。经财务部门汇总，交项目经理审批后，报送公司财务部及公司领导审批，项目部按批准的计划具体贯彻实施。
充分考虑资金支出的特殊情况，如遇节假日或者分包款结算高峰时期等，应区别对待，提前安排一定量的、应急性的资金支出，制定专门的资金计划。
3.加强大额款项支出管理
（1）加强物资采购计划与施工进度计划的协商性管理，准时、限量采购，避免存货积压，占用资金。
（2）加强分包管理，防止分包款项支付失控。项目建立健全分包工程结算台账，核实分包单位完成的工作量及质量安全等情况，为支付工程款提供准确依据。
4.及时总结，节点控制
项目资金分析是经济活动分析的重要内容。项目部每月对资金计划的执行情况、资金回收及支出情况进行总结、分析、及时发现项目部资金管理中存在的问题。整理计划外资金的支出原因，对于费用方面的支出及时与策划进行比对，超出资金计划应及时向项目部领导汇报并采取节约措施。
5.公司总部对项目部的资金管理
（1）绩效考核制度
公司每季度对项目部进行经济及管理考核，将资金回收、资金管理水平、内部银行存款情况作为考核的一项重要指标，从另一个角度加强项目部的资金管理。
（2）内部银行存款计息
公司为鼓励项目部加强资金管理，对项目部在内行的存款及贷款，比照同期银行存贷款利率计息。
（四）项目资金管理成效
项目部制定资金管理流程，并严格贯彻实施，工程自开工，能够按时足额回收工程款，资金支出有条不紊，及时发现资金管理问题，及时更正，提高了资金的使用效率，内部银行存款始终保有一定的余额，没有发生任何诉讼事件。
（五）问题分析与建议
由于建设方拆迁不及时等问题，与主体工程相关的配套工程无法进入施工阶段，很多配套项目无法如期进行，导致本工程工期一拖再拖。到现在为止，工期已延误一年多，无法进行工程结算，工程款回收只能维持在较低的比例。而资金支出方面，大多已经到了全额支付的阶段，资金方面面临一定的压力。
基于上述实际情况，以下几点值得注意：
（1）资金计划要根据本工程的实际情况科学制定，项目部相关管理人员都参与计划制定，保证计划的完整性和准确性。
（2）保证资金计划的贯彻实施。有了资金计划，必须严格按照计划使用资金，超出计划的部分不予支付。资金计划没有考虑到的支出，重新向项目经理及公司财务部申请，说明原因，批准后方可支付，尽量使资金在可控制的合理区间。
（3）保证工程的进度。在建筑业利润率较低的情况下，工程进度在一定程度上就是建筑企业的生命线，工程一旦延期，无论是资金还是成本都蒙受巨大损失。本项目部在低利润中标后，经过项目部全体员工的努力下，在施工的前段保持了良好的盈利和稳定的资金流，但由于工程的停滞，使项目部增加了许多不必要的支出，资金不能顺利回收，但分包合同付款期限却纷纷临近，造成了资金紧张。
（4）修订分包合同付款条款。项目制定的分包合同付款条款，多为“分包工程竣工结算后付到95%”，由于项目部经营存在诸多不确定因素，因此，应把付款期限设定为“待整个工程完工结算后”、“收到建设方工程款后”等相关条款，以减少由于不能顺利回收工程款而带来的损失。
三、结束语
在国内、国际建筑工程市场的新形式下，造价工程师应学习企业融资及资金管理方面的知识，并参与其管理。
关键词：项目成本核算；问题及分析；规范化；要求
从工程成本管理的角度看，施工企业的工程成本一般可以分为工程预算成本、工程计划成本和工程实际成本。本文所分析和讨论的是成本核算环节，所指的成本概念是实际成本。所谓工程实际成本是指施工企业为了完成特定的建筑安装工程任务，按照确定的工程成本核算对象和成本项目归集的对象化了的费用。
工程成本核算在项目成本管理过程中处于极其重要的位置，同时也是搞好项目系统管理的前提。正确及时地核算项目施工过程中发生的各项费用，计算施工项目的实际成本，这是项目成本核算的主体和中心任务。实施《建造合同》后，项目工程成本核算的准确性程度，直接影响到合同收入的确认，所以显的更加重要。
以下从理论及实践等方面对施工企业工程成本核算的相关问题进行分析探讨。
一、需要关注的几个理论问题
工程成本核算的主体。工程成本核算主体的确定必须结合施工企业的组织架构和管理体制加以考虑，一般情况下施工企业的会计核算多采用分级核算，例如公司总部、分公司、项目部、施工队（班组）等4级，也有的跨越分公司一级采用3级核算。公司总部是独立法人，直接面向投资者、债权人以及社会公众，主要以资产和权益核算为目标，因而公司总部不是建造合同下项目工程成本的核算主体。分公司不是独立的法人，没有独立的资金来源和收益留存权，虽作为一个独立的经济实体，但更多的还是倾向于行使管理职能，并不直接进行工程成本的核算，因此也不是工程成本核算的主体。施工队（班组）只是按项目部下达的生产任务进行现场施工生产，现场的成本核算也仅限于直接人工、直接材料、机械费用等，不可能掌握整个项目的盈亏资料，因而也不构成工程成本核算主体。项目经理部是建筑施工企业特殊的组织形式，主要任务是组织指导现场施工，依合同条款向发包方进行价款结算，收取工程款，及时向施工队拨付备料款，进度款，以保证施工正常进展，项目经理部是整个项目直接的负责单位，能够全面掌握项目直接和间接成本费用的发生情况，以及进行综合的项目收支分析。因而，项目经理部是建造合同下工程成本核算的主体。
工程成本核算的对象（客体）。工程成本核算对象是指在成本核算时所选择的施工费用的归集目标，即施工费用的受益对象。成本核算对象的选择应以有利于成本管理为原则，同时要符合成本效益原则，成本核算对象划分的过粗或过细都是不妥当的。建造合同准则中明确提出，企业通常应当按照单项建造合同进行会计处理，这种确定成本核算对象的方法，强调的是每项资产建造计划的独立性，以及每项资产收入和成本的可辨认性。具体来由以下几种情形：
1、 以单独订立合同的独立工程作为成本核算对象。
2、 多个单位共同完成一个工程时，各单位应当以各自完成的部分作为成本核算对象。
3、 一个合同包含多项资产的建造，并且每项资产都可以单独辨认，单独进行谈判，成本及收入可以清晰辨认，企业可以把每项资产作为成本核算对象。
4、 不同的项目，由同一单位施工，施工地点相同，项目结构相同或类似，开工、竣工时间接近，在不影响成本管理的前提下，也可以把这些项目合并为一个对象进行核算。
成本核算对象确定后，在一定的期限内不能随意变更，并及时通知企业内部相关部门，以统一成本核算口径。所有的原始记录都必须按照规定的成本核算对象填写清楚，以便于归集和分配成本费用。
成本计算期间。建造合同规定工程成本的计算期间为资产负债表日，即通常情况下，项目成本（费用）应按月归集、分配、计算，但对于一些工期很短、金额较小以及一些零星工程，可根据施工周期进行，跨年度的项目年底仍需要计算成本。
成本核算的一般性原则。一般来说，实际成本原则、权责发生制、配比原则是企业日常成本核算应遵循的一些基本原则。实际成本原则要求企业不能以计划成本、定额成本、预计成等进行计算，必须以实际发生的成本费用为基础；权责发生制原则主要是相对于收付实现制而言的，该原则也是一般会计核算应遵循的基本原则，成本核算亦是如此；配比原则要求企业成本核算时做到与收入配比、与核算对象的配比、与核算期间的配比等，在对间接费用进行分配是，亦应选择适当的标准进行分配，以符合配比性原则。
