发布时间：2024-02-05 15:30:01
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的目前最好的商业模式样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
2012年5月，京东开放服务JOS悄然上线。据悉，这是继京东业务开放平台POP之后，京东信息系统的全面开放，开放范围包括营销、供应链、物流、服务和数据。在具体功能上，通过JOS，可以实现商家信息系统和京东系统的无缝对接，还能够为商家提供店铺、销售、流量等方面的数据分析，帮助商家随时查看业务数据，对各个联营环节进行量化评估和考核。除此之外，JOS还在广告、营销、销售、仓储、配送等各环节，为商家提供经营支持。
此举显示了京东在电商云战略方面的布局，以及京东的开放战略进一步走向深化。以应用催生的这片云，将深化以京东商城为核心的产业链生态系统，更多、更好、更快地满足产业链对应用的需求，提升产业链应用的规模、水平、效率以及客户满意度。
可盈利的商业模式
各大IT巨头都在紧锣密鼓部署云战略，再加上政府的大力支持。如今在基础设施层面，我国的基础设施云已经非常富裕，有足够多的硬件资源来支撑公有云战略。但放眼看来，目前我国的公有云还大都是样板工程，只能被称之为云计算的雏形，缺乏成长的持续动力——可持续发展的商业模式和盈利模式。
正是因为近几年中国云产业发展如火如荼，公有云由于其带来的对整个社会的推动作用，已经成为很多区域经济与行业发展的重要方向，并被纳入到未来发展规划当中。但公有云的实施并不能仅仅靠一家完成，这是一项系统工程。缺乏对公有云的清晰认知已经成为很多公有云项目难以有效推进的重要原因。
正如IBM杰出工程师中国开发中心首席技术官兼新技术研发中心总经理毛新生所说：“云计算从本质上说是IT系统对传统商业模式提出的挑战。公有云的搭建需要找准切入点，那就是商业模式，云服务提供商只有找到了可盈利的商业模式后，才能得以长久生存和发展，从而配合整体产业生态系统的搭建。”
也就是说，只有将云计算与企业的商业运作联系到一起，其价值才能够真正得以发挥，如果仅仅停留在降低成本、依靠硬件资源获取利润的层面，云的作用还没有真正发挥出来。
对公有云而言，公有云不仅仅意味着市场的进一步深化与开拓，还意味着企业经营模式的改变与核心竞争力的整体提升。
毛新生表示，云计算的落地首先要明确受众需要怎样的服务，应该采取怎样的服务方式，商业模式要怎样创新，之后再考虑落地需要什么样的数据、服务、流程和软件，最后考虑数据中心和硬件层面。先明确云计算的商业属性，才能将云计算更好地落地。
多维度聚合资源
公有云能够以低廉的价格，给最终用户提供有吸引力的服务，创造新的业务价值。同时，公有云作为一个支撑平台，还能够整合上游的服务（如增值业务，广告）提供者和下游最终用户，打造全新的价值链和生态系统。
因此，除了可盈利的商业模式，生态体系的建立也是公有云落地的一个重要因素。
IBM大中华区云计算事业部总经理王胜航表示，公有云最终要实现的是打造一个云生态系统，让更多的用户和服务提供者参与到这个公有云体系当中。因此，发展公有云要紧密结合行业的聚集优势以及区域特点，快速拓展市场，推动公有云生态体系的建立。在这种情况下，政府及行业与区域领先企业凭借其所拥有的优势资源与平台则成为推动中国公有云产业发展的关键力量。
对此，IBM全球企业咨询服务部首席架构师/CTO王静玺认为云计算首先是一种业务和管理模式，其次才是一种系统搭建方式。
目前，国内正在建造的公有云主要有两类，行业云和园区云。对于行业云来说，没有一家企业可以独立完成对整个产业链内所有环节的有效管理，需要产业生态链上下游携手、合作共建。
园区云是地方政府通过与龙头企业合作而建立的新的服务平台，围绕龙头企业来聚合更多的上下游企业，以提升产业集中度，进而能够建立起更多特色鲜明的科技园区和产业园区。
一、领导型企业最终稳固甚至扩大领先地位。
唯美、东鹏、诺贝尔、箭牌等领导型企业在经济调整期,趁投资成本低,继续扩张产能和销售网络。其品牌影响力在经济下行或徘徊期的作用更加凸显,今年上半年的销售普遍好于去年同期,而去年同期也是历史上最好的时期。
二、转移扩张的品牌企业向下调整出现尴尬。
受农村市场扩容和客观条件的限制,东南沿海地区品牌企业生产基地向内地转移,普遍采取向下级市场发展的战略,但操作起来并不容易。某品牌企业从广东到江西新兴产区建新的生产基地之后,产品定位下沉,对接周边乡镇市场,实行区域化销售,但同类产品的价格却始终要比本土企业高,销售力明显占下风。
三、一批“隐型冠军”在内地新兴产区涌现。
近两年在大佛山产区,宏宇、顺成、新润成等企业低成本、规模化的生产经营模式的成功受到业内的广泛关注。随着内地新兴产区的崛起,在中心产区佛山外也逐步发现宏宇、顺成、新润成等企业的“缩写版”,比如地处江西宜丰县的江西宜丰金佛陶瓷和上高县的江西金牛陶瓷。之所以称这类企业为“隐型冠军”主要指其赢利能力强。金佛和金牛可谓名不见经传,前者是原颇有名气的高安江西红梅建筑陶瓷总厂负责人徐国光1998年下海创办的企业,目前旗下有“金佛”和“凯尔特”两个品牌,主要生产高档釉面砖。后者的负责人李平早期是做化工原料,2003年主动“投怀送抱”到上高县办厂,目前在上高县和萍乡安源区有四条线,上高目前正在建两条线。未来六条线主要生产西瓦包括小波纹瓦及仿古砖、瓷片等。这两个企业之所以在经济调整期生意红火,是因为有共同的特点:定位乡镇市场,善于控制成本,产品价格竞争力极高。
四、创新型企业两种走势,两种“表情”。
创新型企业分两类,常规创新型企业,即通过产品小步创新引领市场的企业,继续保持良好的发展势头。比如简一陶瓷在经济调整期继续坚持技术创新型企业的定位,上半年推出的“大理石”多项指标达到国内先进水平,市场也广受欢迎。简一陶瓷也有望成为在这一领域超越大企业的标杆型企业。另一方面,在经济调整期,一些革命性的创新产品比如薄板等,由于市场培育期较长,投入大,企业在这一领域的持续开拓、发展面临很大考验。
思考和探索
自1913年福特以流水线大规模生产制造T型车开始，由供应商提品给主机厂，主机厂再把产品提供给商，然后由商进行卖车、维修等服务的商业模式已经持续近100年。100年问世界汽车工业格局几经转变，日本创造精益模式崛起为汽车大国，但传统商业模式架构基本没有重大改变。
2009年，在世界金融危机的冲击下，克莱斯勒和通用汽车公司先后宣布进入产重组程序。美国汽车市场在这一年仅有1100万辆汽车销量，传统商业模式受到挑战。相对的是，中国以超过1300万辆的产销量成为世界第一大汽车生产和销售市场。与此同时，新能源汽车吸引了世界汽车产业的关注目光。在中国，各项政策的制定和出台让新能源汽车的前景越来越现实。面对现有商业模式的困局和新能源汽车商业模式的未知性，全世界汽车企业都在思考和探索。
汽车工业新的商业模式
王 丹
2009年，美国克莱斯勒和通用汽车公司先后破产，看似强大的汽车帝国在金融危机的考验中脆弱不堪。世界汽车工业到底怎么了，是旧有的商业模式过时了吗?
现有模式的是与非
由供应商提品给主机厂，主机厂再把产品提供给商，然后由商进行卖车、维修。这个看起来简单方便的商业模式已经伴随着汽车行业运行了100年。100年间，从生产到销售，人们不断对这个模式进行着修修补补。从流水线到精益生产，从指定供应商到全球采购，但根本性的商业模式框架从未改变。Nick Gill：对于现有商业模式，我的看法有三点。首先它运作得很好，如果不奏效的话不可能存在这么长时间，给很多公司带来利润，而且给消费者带来很好的产品。
第二，因为这个模式很古老，而且起过很大作用，所以很难改变。
第三，这并不是完美的模式。主机厂很大或者是商很小，商也要利润等等，这方面有一些不平衡存在，所以需要调整。
Peter Wells：在北美存在一种商业模式，过去三年这个模式出现了什么问题呢?克莱斯勒，还有通用，基本上都倒闭了，他们都需要大规模的政府的支持。在中国情况又完全不一样，你们并没有经历在西方资本主义国家所经历的那些经济衰退。对于中国的汽车制造商来讲，可以从西方学到很多经验，但没有任何一个汽车的商业模式是完全可持续的。
有某一些商业模式可能比其他的商业模式更持久一些，但是不可能永远持久，这个产业实际上是不断地在面临新的挑战，不断会有新的变化出现，不管是经济还是环境。
赵福全：好像因为变革的时代，所以我们就要把所有的东西都掉，因为汽车一百多年，所以以前的东西都是错的，因为通用和克莱斯勒破产，所以他们的东西是错的，我持不同的观点。
通用和克莱斯勒确实在金融危机里面遇到了困难，但是它并没有灭亡，它实际是重生。也不是说一百年的通用积累的东西一无是处，所以才有通用的衰亡。实际上有太多的东西是优良的，值得中国后来进入汽车行业的，甚至其他的企业学习，寻找适合自己的商业模式。
创新商业模式
现有商业模式的悠久历史意味着它自身的合理性，但激变的市场环境提出了创新的要求。
Nick Gill：未来的商业模式，我认为有六个方面可以探讨创新。
第一、超大的商。比如像保时捷或者其他很多企业的商们很大，大概有三五万平方米。一些商会成为集团，每个都有一万多平方米的厂，有电影院还有网吧，甚至有宾馆，所以人们可以在那里度过周末。第二、技术在改变，商业模式也在变革。对于各种新能源汽车而言，以过去旧的方式卖新车的话可能不太合适；
第三、可动性。汽车关注的将是软件而不是硬件，比如电子设备，五年就卖一个产品。我们也应该是卖服务，每个月都给消费者提供各种各样的服务。
第四、汽车俱乐部。全世界一百多个俱乐部，你可以成为其中的成员，不用买车，但可以购买车的使用权。比如从汽车到机场，俱乐部成员交付成员费，好像租车一样。
第五、变异，也就是数字化。英特网改变了我们消费和购买的方式，现在潜在的需求就是在中国网络上购买汽车。不仅如此，还给消费者设计他们所需要的汽车，还有就是根据消费者提出各种各样的要求，增加一些新的功能等等。
第六是我们不知道一些改变，这个改变是我们不能预测的。中国的汽车市场是每年增长10％或者15％，但是如果继续增长25到35％会怎么样呢?假如出现环境问题怎么办呢?如果发生墨西哥那样的泄漏事件，我们怎么办，这是要做好计划的。
赵福全：没有固定的商业模式能够适应所有企业，适应所有时代。任何一个商业模式必须根据时间、企业、文化调整，而且根据商业的特点也要调整。很多国际供应商都沿用国外的模式，到中国来做底盘就做底盘，做空调系统就做空调系统，在中国的亚太全球机构形同虚设。
这种商业模式可能对于很多大的供应商走进中国而言，会有很大的效率降低、成本浪费和沟通不协调。这就是大的供应商把国外的模式拿到中国来不适应的问题。他们已经过份习惯应对国外的巨头，一个事业部就已经够了。但是在中国像吉利、奇瑞这些小的自主品牌来说就肯定很不合适。事业部之间的协调对中国的企业来说是非常必要的。比如说外资企业在国外成功了，拿到中国来就照搬照套一定会碰壁。大众以前在中国是老大，十年前的商业模式在中国应该很成功，现在在调整，五年前新的战略实现大众的重生。德国大众的商业模式可能在过去五年并没有那么大的改变，但是大众在中国的商业模式在我自己看来确实有重大的调整，这是我们今天讨论商业模式应该学习的。
关键词：在线旅游；上市公司；商业模式；创新
一、引言
互联网、旅游信息技术和旅游电子商务的发展正改变着旅游者的消费行为和消费习惯，旅游企业也在不断地寻求新的运营模式和商业模式以适应市场环境和消费者行为的变化，传统旅游服务逐渐向在线旅游服务转变，一批以互联网为平台的在线旅游企业正崛起和壮大。蓬勃发展的在线旅游市场，使得在线旅行服务规模不断扩大，新兴商业模式不断涌现。然而，整个在线旅游市场竞争愈演愈烈，旅游产品的同质化现象越来越明显，旅游产品的价格战弥漫着整个在线旅游企业，利润空间不断缩小，积极探索创新在线旅游企业商业模式成为目前各在线旅游企业发展的重点和方向。本文以携程网、去哪儿网、艺龙、途牛四家上市的在线旅游企业作为分析对象，选取商业模式的构成要素进行比较分析，整合目前在线旅游市场中已经出现的商业模式，根据目前在线旅游市场的环境进行商业模式创新路径的探索，力图给发展中的在线旅游企业带来启发，更好地为旅游消费者服务。
在线旅游是互联网与旅游业的相互交融而产生的新兴旅游业态，目前学术界对在线旅游的概念没有统一的界定。本文将在线旅游定义为：利用互联网为旅游行业服务，为旅客提供信息查询、旅行预订、旅行定位、旅行分享等旅行前中后一体化服务，使传统的旅游行为在互联网的作用下更加便捷快速。
二、在线旅游企业商业模式类型
目前在线旅游企业越来越多，就整个在线旅游市场而言，虽然有些领域有被大型在线旅游企业垄断的迹象，但细分化发展态势逐渐明显。目前市场上的在线旅游企业大致可以划分为四类：（1）在线旅游交易服务商，代表企业有携程、艺龙、途牛、驴妈妈等；（2）垂直搜索引擎类在线旅游服务平台，代表企业有去哪儿、酷讯等；（3）社区点评攻略类在线旅游服务平台，代表企业有到到网、蚂蜂窝、穷游网等；（4）“B2B+B2C”类在线旅游服务商，代表企业有同程网、欣欣旅游网、汇通天下等。随着旅游者需求不断多样化，大型在线旅游企业不断整合旅游供应链，为旅游者提供全方面的旅游服务，而小型在线旅游企业为了避免激烈的竞争领域，不断探索细分化市场，各个在线旅游企业的商业模式随着市场环境和用户需求的改变而不断地进行创新发展。
（一）携程网商业模式
到目前为止，携程仍然是在线旅游行业的老大，占据着在线旅游市场的大部分市场份额。从携程网的商业模式来看，属于在线旅游交易服务商，其主营业务有酒店预订服务、机票预订服务、休闲度假服务、商旅管理服务等，目标市场以商旅客户为主，收入来源主要包括酒店预订费用、机票预订费、度假产品、自助游与商务游中的酒店和机票预订费用、商旅服务费用、预订旅游门票、订餐佣金和广告收入等。随着在线旅游市场的激烈竞争，携程也不断创新旅游产品，细分旅游市场，旅游服务覆盖范围扩大，为旅游者提供一站式旅游服务。
（二）去哪儿网商业模式
去哪儿网是为旅游者提供垂直搜索引擎服务的在线旅游服务平台，采用自主研发的交易平台TTS（total solution）系统，该模式为航空公司、酒店、商等开发的旅游产品销售系统提供解决方案，也为消费者提供了旅游产品的比价功能。去哪儿网的主营业务涉及多个方面，主要有机票预订、酒店预订、度假搜索、火车票业务、旅游产品团购和旅游攻略等。其运营收入主要来源于效果计费、网页广告收入等，即按照旅游服务提供商通过去哪儿网实际成交的金额或通过去哪儿网带来的点击来收取一定比例的费用。
（三）艺龙旅行网商业模式
艺龙旅行网的战略目标就是要通过最低成本、最简单的交易、最智能的信息，为客户提供最好的旅行服务，打造中国最大的、最智能的旅行服务市场，让艺龙旅行网成为出行者需求资讯和帮助的首选，为广大出行者提供完善的一条龙服务。机票产品和酒店产品是艺龙旅行网的核心产品，同时还为企业用户提供特惠服务，为个人用户提供特约商户服务，为联盟网站提供返佣服务。艺龙旅行网的收入来源主要来自于与商家合作给商家带来客户的佣金，具体包括两个方面：一是与航空公司合作，通过网络平台和订购热线销售机票提取的佣金，二是与酒店合作，收入来源主要是酒店、机票、度假产品预订费，小部分是来源于在线广告。
（四）途牛旅游网商业模式
途牛旅游网利用互联网优势，整合旅游产业链，通过呼叫中心与业务运营系统服务客户，创新在线旅游预订模式。与携程、艺龙等卖酒店、机票产品不同的是，途牛只卖旅游线路，但跟传统旅行社门店销售模式的区别在于，途牛网是以“网站+呼叫中心+旅游线路”的方式展开业务，这就是途牛网的差异化竞争优势。途牛网的主营业务有：（1）跟团游，包括周边游、国内长线、出境游等。（2）自助游，包括海岛、港澳、三亚、丽江、九寨沟等，既有国内外自助游套餐，亦可单订某种产品或任意搭配组合。（3）公司旅游定制服务，针对个性化需求为客户量身定制个性化的旅游产品。途牛网把航空、酒店、餐厅、景点等单一产品打包组合成旅游产品，通过在线预订的形式为用户提供旅游服务。途牛网盈利主要来源于采购与零售之间的差价以及为旅行社提供预订服务所取得的分成。
三、在线旅游企业商业模式构成要素对比分析
（一）商业模式构成要素分析
商业模式是能带来市场收益的结构系统，由不同的要素构成，所以分析在线旅游上市公司的商业模式时，有必要分析其构成要素。本文通过大量的资料文献阅读，选取目标客户、战略目标、客户关系、收入来源、核心优势、关键业务、重要合作和成本构成进行要素分析（见表1）。
（二）在线旅游上市公司商业模式评价
表1中选取了四家上市在线旅游企业商业模式中的八个要素进行对比，对比发先四种商业模式都有着各自的优缺点，都有可借鉴和学习之处，也存在着需要改进的地方。这几种商业模式都有着技术领先、品牌优势，十分关注用户体验。在线旅游上市公司的商业模式基本成熟，技术领先是四种商业模式共同之处，也是商业模式成功的关键。携程在技术方面建立了一整套现代化服务系统，包括：客户管理系统、房量管理系统、呼叫排队系统、订单处理系统、E-Booking机票预订系统、服务质量监控系统等，依靠这些先进的服务和管理系统，携程为会员提供更加便捷和高效的服务；去哪儿在技术方面也处于领先地位，目前已经与大量酒店、航空公司的内部数据实现关联，并且它拥有强大的数据库和大规模的实时数据搜索技术；艺龙技术部门是其核心部门之一，用最先进的互联网技术打造了机票酒店预订、客户关怀、财务管理等系统，为客户提供了快捷、有效、安全、稳定的寻找高性价比产品支持，为用户提供更准确、更丰富、更个性化、更高性价比的在线旅游服务产品。
互联网浪潮下，“择优而用”时代随之来临，网站品牌粘性优势凸显。根据艾瑞2013年品牌价值调查显示，携程旅游网的地位依然难被撼动。从第一提及品牌上看，携程旅游网提及率依然排名第一，达到44.9%；去哪儿网（13.1%）排名第二，艺龙旅游网和途牛旅游网紧随其后。但随着行业发展，用户将更关注信息的多样性和准确性。因此，谁最了解用户需求，谁最能拿出有针对性的产品和服务满足用户需求，谁就最有可能在竞争中获胜。
当然，在线旅游上市公司商业模式也存在缺点，比如在线旅游企业近年来成本居高，尚未盈利；竞争同质化，产品同质化程度比较高，容易被竞争对手模仿。
四、在线旅游商业模式创新路径研究
对消费者需求的无限挖掘是商业模式创新的基础，一切都要以“用户为中心”。
（一）重构在线旅游服务产业链
从产业链的角度来看，目前在线旅游产业链包括上游产品供应商、中游渠道商和下游媒介营销平台三个部分，每一部分的末端均指向用户。上游产品供应商包括：航空公司、酒店、景区、旅行社等；中游渠道商包括批发商和商（如携程、艺龙）；下游媒体营销平台包括综合搜索引擎（如百度和谷歌）、垂直搜索引擎（如去哪儿、酷讯）、社交媒体（如新浪微博、腾讯微博）、点评攻略（如马蜂窝、豆瓣）、门户网站（如新浪、腾讯的旅游频道）、营销平台（如淘宝旅行、京东旅行）等。在线旅游市场竞争愈加激烈，为适应在线旅游产业的快速发展，并在在线旅游市场中取得一席之地，在线旅游企业重构自身的产业链十分必要。部分在线旅游企业选择整合在线旅游的上下游产业链，进行资源整合，例如：阿里巴巴旗下的“去啊”信用住产品利用阿里庞大的交易和支付数据将去啊平台与5000多家酒店PMS系统（酒店前台系统）的直连打通，从上游切入酒店信息系统，即以支付工具切入酒店后台支付和旅游担保交易；携程也宣布投资成立酒店业全数据平台北京众荟信息技术有限公司，而更早时候，艺龙则投资了同为PMS厂商的住哲。携程网拥有驴评网、快捷酒店管家、中软好泰、松果网、途家、古镇网等品牌，在不断拓展产业链上下游。在线旅游企业正摆脱价格层面的竞争，转向服务层面的竞争。
（二）拓宽合作渠道，增强竞争力
随着在线旅游市场竞争越来越激烈，在线旅游企业也在不断地寻求合作伙伴，并加强融资能力，延展在线旅游服务范围。携程、去哪儿等在线旅游企业不断开拓合作伙伴，增强自己的竞争实力。携程的业务合作设计方方面面，“携程系”雏形初见，其中包括铁友网、一嗨租车、易到用车、易游网、永安旅游、途风网、驴评网、蝉游记、古镇网、松果网、途家、如家、汉庭、七天、中软豪泰、订餐小秘书等，足迹遍及租车、境内外旅游、酒店住宿、餐饮等领域。携程还涉足邮轮经营，投资本土邮轮公司天海邮轮；携程联手国际酒店集团进一步开拓海外酒店市场等。去哪儿等在线旅游企业纷纷布局出境游市场，去哪儿斥资1500万美元投资了东南亚最大的移动打车应用公司GrabTaxi；推出了全新的海外子品牌qua，并上线同域名英文网站，推出针对英文用户的国际机票预订服务等。增加合作伙伴，扩大自己经营体系，也就相当于在竞争中为自己增添了砝码，有更多的资源和资金为用户提供更优质的服务。
（三）进军细分旅游市场，挖掘新机遇
在大型在线旅游企业占据大半个市场的情况下，如何避免同质化竞争，小型和新兴的在线旅游企业如何获取市场份额，赢得用户的信赖？他们需要突破已有的商业模式，摆脱大型在线旅游企业的垄断局面，进军细分市场，挖掘新的商业模式，对主营产品、盈利模式等进行创新，才能赢得用户的青睐。目前在线旅游企业进入细分市场的情况可以分为以下三种：（1）进入暂未开发的领域，该领域还没有被挖掘，暂无竞争者；（2）在已经出现的领域内进一步深层次地细入，垂直方向发展，满足消费者深层次个性化、定制化需求；（3）综合型OTA积极拓展产业链、特色型OTA专注于专项度假领域，在细分市场领域精耕细作，青旅遨游网、众信旅游网等传统旅行社线上扩张。蚂蜂窝目前的商业模式为“撮合交易”，即精准对接客户和旅行产品。该网站建立旅行社交网络（SNS），用户通过交互生成海量的内容（UGC），这些内容通过其自主研发的攻略引擎技术进行大数据挖掘，形成多元化、结构化的出游、住宿攻略等。通过大数据挖掘，蚂蜂窝的多重旅游信息能够在PC端和移动端之间“穿梭”，并形成良性循环，如此网站就能依据用户偏好对接个性化的旅行产品服务。
（四）提升信息服务水平和管理水平
在互联网时代下，技术对在线旅游市场来说至关重要，没有互联网、没有信息化，就没有在线旅游的存在。在大数据时代下，数据的获取并不难，难的是如何利用所获得的大数据为用户服务。
五、结语
本文梳理了目前在线旅游行业已有的商业模式，并对这几种商业模式进行对比分析，借鉴已有商业模式的优缺点，提出在线旅游企业商业模式创新路径，即通过重构在线旅游服务产业链、拓展合作渠道、进军细分旅游市场、提升自身信息管理水平等方式，创新商业模式。通过改变现有的商业模式来区分与竞争对手的模式，从而创造出新的商业模式。
参考文献：
[1]张红燕.在线旅游产业链重构下的中小型商竞争战略研究[D].南昌：江西师范大学，2014.
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[4]侯建娜，李仙德.在线旅游国内外研究进展与展望[J].世界地理研究，2011，（1）.
关键词：商业模式；商业地产
引言
本文主要通过对中国目前的几种主流商业地产开发模式进行分析和梳理，对从住宅地产转型进入商业地产的房企提供一定的指导意义。
一个地产开发商准备开始进入商业地产行业，首先要解决的问题就是需要针对自身企业情况及所在区域商业发展状况而选择合适的商业模式，否则就会容易出现资金、人才、招商、运营等不同方面的问题而导致败走麦城。
1、万达模式：订单商业的典范
万达利用其“订单商业地产”的商业模式，经过数十年的打磨，成功将单店、第二代的组合店，发展到目前的第三代城市综合体。城市综合体就是多功能综合集中开发，包括城市中的办公、商业、居住、酒店、展览、餐饮、会议、文娱和交通等城市生活空间的多项功能组合，万达广场就是典型的城市综合体，不但有酒店、写字楼、商业，还有特色商业街、公寓、住宅、大型广场等，这种多业态功能组合能快速的增强万达广场的影响力，迅速提升万达广场的城市商业中心地位。万达发展至今，已经成为全国最大的专业商业地产开发商，持有物业面积达1000多万平方米。但是她也曾有过惨痛的教训，也经历了不断地摸爬滚打。2008年曾经将建好位于沈阳市核心区的万达广场炸掉了。
作为国内最早进行大规模商业地产开发的企业，万达首创的“订单商业”模式获得了极大成功，其优势主要在于：快速开发、快速销售，尽可能提高资本周转；自建主力店、与众多国际零售巨头结成战略合作关系、对主力店的资源掌控；低价拿地；品牌影响力强，能主动选址；订单地产、独特的商业资源；可以实现快速复制，是万达模式得以较快发展的关键。“以售养租”亦是支撑其迅速发展的资金核心。万达金街和SOHO等的快速销售为万达整个项目提供强现金流。通过过出售物业和租金收入，万达实现了自身的快速铺网。据悉，除个别城市其持有的物业比例达到40%外，其余基本在25%-30%左右。
万达的战略合作伙伴有30多家，都是国际国内知名公司。这类企业在中国市场上占据着稳固的地位，拥有一大批忠实的消费群体。万达商业地产到任何地方投资，最少会有几十家知名主力店跟进。其与全球众多500强商业巨头和国内实力商业连锁企业均有合作，屈臣氏、Gucci、ZARA、Cerruti1881等国际一线品牌的进驻，拉升了万达广场的高端层次。
万达在2011年之前仅发行过一次信托融资，2012年万达发行了90多亿元的高息信托融资。王健林承认2011年下半年和2012年上半年也遇到了些困难，“长白山项目去年最需要钱时没人给贷款，我们向股东借了点款，然后加快销售撑过去的。”无疑全国在建和即将开建的万达广场将需要相当资金和人才储备，万达也在进一步完善融资平台，不但进行信托融资，还谋求万达商业地产和万达院线进行IPO，从而降低万达上市融资的风险。“订单商业”模式并非万达首创，在国外已经相当成熟，但在国内的操作上却还存在一些问题。尤其是在二三线城市很多开发商没有足够的、能够支撑“订单”模式的商家资源，同时，商家也会关注到该开发商的实力是否够，能否给商家带来足够的信心和稳健的商业经营能力。
2、SOHO模式：分散销售，快速变现
SOHO中国则是将项目分散销售。SOHO中国通过这种模式快速回笼资金，短时间变现，而潘石屹则认为，比较成熟的城市和区域最繁华的商业街区无一不是分散的产权（即产权散售），如果将眼光放长远，用每一个商家的智慧和市场自然调节的模式会比统一规划的模式更有生命力。
以散售为主，业权分散的商业模式，一旦出现问题，容易发生纠纷。厦门2008年就曾经发生中山来雅倒闭事件，因为开发商的资金一时周转不开，一个当时厦门业绩最好的百货被查封关闭，大厦的数百名业主无法取得一致意见，至今仍无法重新再出租经营，原因不外乎：一方面，在分散的产权商铺里，业主对租金的期望值不一样。没有统一经营，商铺的主空置率比较多，整体商业氛围较差，已租商铺经营业绩差，待租商铺无人接手，形成恶性循环。另一方面，不能保证业态的合理搭配，开发商不能对业态进行统一的管理和布局。目前SOHO尚都和建外SOHO的商家入驻率都很低，可能都与此有关。
目前，SOHO中国也意识到没有持有型物业对企业的长期发展来说是不利的，作为一家上市公司，她需要的是拥有持续强劲的盈利能力。SOHO也开始决定由出售模式向持有模式转型，以后每年持有的物业量都要增大。目前海外已经不再采用商铺散售方式，而且在国内的许多地方政府在招拍挂土地时也经常会设定一定的条件，要求开发商要持有一部分物业或全部持有物业，不得分开散售商铺，要持有10年以上物业或整体出售才有资格参与竞拍土地。所以选择SOHO模式也要注意到所在城市的具体状况和企业自身的发展水平。
3、凯德模式：全部自持，双基金配置
凯德商用在中国的布局是一、二、三线城市全面开花。而据凯德商用中国总裁骆伟汉介绍，公司目前在中国35个大中城市拥有并管理着总物值超过530亿元人民币的55个商业地产项目，总建筑面积超过490万平方米。目前，凯德商用在中国内地的资产值目前约占公司总资产组合的42%。
凯德置地模式成功的关键在于三大策略：一是打造全链条基金融资平台，二是以费用收益模式替代资产收益模式，三是剥离非核心资产政策。
长期持有物业是未来商业地产发展的趋势。如菲律宾顶峰控股集团也是采用其一贯的作法，自已持有物业罗宾森广场。
凯德是集开发商、运营商和物业管理者于一身。来福士广场集酒店、商业购物中心、服务式公寓、写字楼等为一体，是其旗下的商业综合体品牌，如成都来福士广场、上海来福士广场、北京来福士广场等均通过来福士中国基金将私募基金和房地产投资信托基金（REITs）嵌入到该等项目的投资、开发和经营管理中去，从而将来福士商业模式在中国一线城市进行复制。同时凯德还通过私募基金和房地产投资信托基金（REITs）等将嘉兴茂广场在中国的众多二三线城市进行复制，这不能不说是其商业模式成熟运用的结果。
凯德置地擅长运用房地产基金，自1994年进入中国至今，她通过40亿美元规模基金的运作，在全国40个城市的开发了450亿元的总业绩。凯德置地通常在项目建成后，先把项目注入私募基金，待项目能产生稳定现金流时，再把项目注入REITs。如此，物业升值利润被前者分享，而REITs则分享了项目长期稳定的现金流；以保证项目的持久稳定运营和资产再升级的可行性。
中国商业地产商可从两个方面去借鉴凯德模式；一是自持物业，现金流稳定，助力企业长期持续发展；二是融资多渠道，资金链稳健顺畅。
看一个商业模式是否适合企业自身，是不能简单的依靠一两个指标去衡量的。商业模式的成功与否，需要综合去考虑企业的需求。追求短平快的开发商，可能直接低价销售，快速回笼资金；像凯德、华润这样类型的开发商，选择持有物业，强调品牌战略，通过稳健经营去提升物业的价值。同时目前商业地产已经不是过去纯粹的地产开发或资源整合，而是发展到了资本运营阶段，我们选择商业模式应该顺势而为，而不能简单的将一种商业模式套用到自身企业上，应该在进入这个行业之初，通过学习并吸取万达、凯德及SOHO等不同商业模式的经验与教训，再有根据自身开发的项目，针对性地结合项目所在的城市、商圈、消费特点、商业体量以及企业自身的发展战略，来打造适合自己的商业模式。
参考文献
[1]商业地产典型模式解析.王景权.中国房地产（2011-04-05）
[2]凯德启示：商业“后来者”如何居上.张晓兰.安家（2012-05-15）
[3]逆市有所为：凯德房地产“双基金配置”应对周期风险.刘湖源.21世纪经济报道（2010-05-20）
[4]商业地产招商运营：范本.案例.策划.工具王高翔化学工业出版社（2011-09出版）
第一条路：创新
所有的一切营销，其根本就是创新
创新放在任何时候都不会过时，这是时代的需要，更是市场的需求。从科技到产品，从产品到商业模式，再从商业模式到活动无疑都夹杂着创新的影子。创新绝对是营销中大佬，中国为什么这么多企业起不来、走不出去，往往都是因为大家伙都没把老大哥放在眼里。一味的山寨、模仿、参考借鉴等，把自己的智慧用在了不该用的地方，淹没在了平庸中。
创新的威力到底有多大呢，它能激发出消费者内心最深处的潜在需求，从而成功创造出需求。就像汽车、飞机的问世，几千年前没有人能够想到它，如今却成了不可或缺的运输工具；苹果的崛起，诺基亚的败落不正是一个操作系统不断创新，一个固守成规的结果么。抛开产品，商业模式上的创新同样成就了一批企业，如家酒店、优传进口葡萄酒、还有一大批旅游网站等等。如果抛开法律的话，其实传销何尝不是一种很经典的商业模式呢。
创新来源于哪里，它可能只是来源于一个不经意的念想，它可能是在某一霎那的灵感。可是我们想说的是现代商业创新已经不是一个点子就能撑起一片天来的时代了。它更需要的是系统化，全面化。它需要我们必须掌握市场最前卫，最精准的信息；需要我们关注竞争对手的一举一动，时时刻刻站在消费者角度，甚至需要我们看到整个行业在世界上的变更。我们需要不断充电，参加论坛、峰会，第一时间了解更多行业资讯。
第二条路：差异化
如果我们自身的产品和商业模式很难有大的创新，寻找一条与众不同的路又何尝不是一种小创新。差异化，我们几乎在所有营销培训课上都会听的到。当人们都往东跑的时候，选择往西跑可能会有意想不到的结果。就连魔术大师刘谦2000年一开始做魔术表演的时候，都把差异化运用到了极致，从衣着到表演场合，再到台词每一环节都在向别人透露与他人的不一样。
在当今商业社会，很多行业内的竞争已经到了白刃战的境地，很多商家不断的给与自己的员工培训，希望自己能够比对手的做的优秀，从产品到服务。可结果呢，对手也在做同样一件事，两边拼的是你死我活，惨不忍睹，效果确是微乎其微。人家卖什么你就别搀和了，就像淘宝在网上购物，你整个跟它一模一样的能拼过人家么，连有点差异的京东商城到现在盈利都还是个问题呢。人家卖白菜，你就卖萝卜；人家卖产品，你就卖服务；人家卖服务，你就卖功能么。
第三条路：聚焦
聚焦营销在很多人看来是很难接受的，这是贪的本性的体现。我们做方便面的，我们会想我们做做牛奶不是还能赚钱么，在做下饮料的生意岂不是更好。久而久之我们可能啥也做不好，也就导致我们做的每个行业都被专业所击败。我们个人的精力有限，一个人不可能做很多事情都能做好，都能做棒的那是神仙；除此之外品牌的营销力被分化，消费者不知道你究竟是卖方便面的还是卖水的。家喻户习的王老吉卖起了八宝粥，消费者自己都分不清你是做什么的了，那么下次他购买的时候可能就会选择加多宝；一个做洗发液的霸王也来分一杯凉茶市场，即使把凉茶做好了，洗发液可能就是个问题了。
聚焦营销我特别欣赏聚美优品和好乐买，同样是网商，他们没有依靠依附淘宝更没有模仿它。就是简单的做好淘宝旗下一块业务：化妆品和皮鞋，现在他们做的比很多很多淘宝卖家要大的多。你能想象到一个只卖奔驰标志的网商一个月能赚1W美元么。
【关键词】 移动互联网 入口 策略
一、移动互联网入口的分类
（1）移动门户网站。随着3G技术的广泛应用，手机门户网站也经常被称为3G门户，实质上还是指3G手机所浏览的、多以免费为主的页面。移动门户网站是指企业通过手机等终端在互联网上所创立的网站入口。当前，最常见的手机网站是WAP网站。
（2）移动浏览器。随着中国移动互联网的高速发展，作为访问移动互联网内容的主要手段的手机浏览器也获得很大的发展。移动浏览器是指运行在手机等移动终端上的应用的浏览器，可以通过移动终端浏览互联网的内容。现在，手机用户搜索和获取信息的最常用的工具仍是手机浏览器，但是对移动终端浏览器的要求更高了。
（3）移动客户端。移动客户端就是指可以运行在手机终端的应用软件，移动客户端通常需要经过下载、安装、注册、登录等步骤后使用，通过认证后可以进行的软件的在线升级。由于这些软件界面操作简单，功能友好性强，手机终端用户可以通过下载客户端软件完成访问网络、交友、看视频、玩游戏等基本操作。相比较于传统的模式，移动客户端的用户体验更便捷：用户可以直接应用，减少用户使用时的一层一层的点击，方便直观；可以使用离线模式，不需要登陆也可以执行离线应用或获得基本信息，可以通过软件对流量进行压缩控制，加快访问速度；可以更方便快捷地支持综合业务的应用。
（4）入口级关键应用。目前普遍被认为是移动互联网入口级的关键应用主要有移动IM、微博、移动搜索、移动SNS、移动电子商务、LBS位置服务等。
（5）操作系统及应用商店。移动互联网的核心是移动智能操作系统，它也是移动互联网的重要入口，操作系统之争从未停止过。目前应用在手机上的操作系统主要有Windows Mobile、Android、Symbian、PalmOS、黑莓和苹果iphone OS等。其中，苹果和安卓是目前市场上应用最广泛的两大操作系统。现在，应用商店中最成功的是苹果公司的App Store。第一，苹果公司最先提出的终端和应用销售相结合的商业模式，由于产品终端的不可取代性而促成了商业模式的不可复制性；第二，在渠道和支付等环节精心设计，保证用户获得应用的唯一性和便捷性；第三，完备的SDK和适配的唯一性，降低开发门槛，充分发挥开发者创造性。
二、占领移动互联网入口的策略
（1）完全从用户的需求出发，提供优良的客户体验感受。随着3G时代的来临和智能手机的广泛应用，作为一个互联网入口，第一就需要考虑终端用户能方便自由地调用网络资源；第二，需要考虑设计如何使调用的速度更快过程更方便、流量更省、点击更少、稳定性更好、兼容性增强的系统和终端；第三，在目前个人计算机、平板电脑、手机等多种终端并存的时代，移动互联网的使用早就不只是手机上网这么简单；第四，要保证高活力的创新并引领终端用户的需求――移动互联网是一个高速发展的时代，一方面需要保持极高的市场灵敏度，及时抓住机遇，另一个方面更要有面对错误的能力，在不断的试错中找到正确的发展方向。
免费与付费：超越定价权的发展战略
免费与付费，原本是经营的两种模式，何以引发传媒业这般重大的影响?以笔者个人的理解，《人民日报》“吃螃蟹”之举引发热议，是因为目前在线经营的免费与付费模式的选择，早已超出了互联网营销模式的意义，已成为互联网新经济时代各新闻网站超越定价权之上的发展战略的考量。
这里涉及到许多新闻网站发展的策略和战略的问题。比如：新闻网站是用户第一还是收益第一?要影响力还是要版权权益?在线传播方面，传统媒体如何解决维护版权问题?用什么样的付费系统和平台作支撑、有什么技术保障?新闻网站的发展方向是做平台还是做渠道?全媒体时代，报刊如何建立新的经营规则，从而改变沦为网络传播链条最低端的提供商的命运?诸如此类等等，堪称“牵一发而动全身”。
如现实中所见，被誉为“新经济的象征”的互联网经济，其商业模式的探求几经风雨，在曲折中艰难前行。在线经营经历了十几年的免费和付费的纠葛和拉锯后，目前人们大都形成了一种思维定式：免费是在线阅读和服务的应有之义，付费则如自设樊篱，将减少网站的点击率和流量，失去用户，降低知名度。基于这种注意力经济的思维，十几年来，我国传统媒体建立的网站都不收费，这里颇有试图复制传统媒体的盈利模式之意，即希望通过把新闻网站做好，扩大影响力，从而吸纳广告，实现三方市场的商业模式。然而，传统媒体建立的新闻网站多年来的实践，却证明这种模式在“比特经济”时代难以奏效，新闻机构为此付出了高昂的沉没成本，遭遇“颗粒无收”的经营困境。就连新闻集团董事长鲁伯特・默多克也认为，报纸网站免费向读者提供内容是一种“不健全的”、“有问题的”商业模式，并放言疾呼：“互联网新闻免费的时代即将结束”。
重新界定经济价值观
美国风险投资家蒂姆・德雷珀说得好：“如果你想更快地推广一样东西，就不要用它来收费。”如今，互联网最有效地商业模式就是利用免费来挣钱，也就是说，商家要努力使产品与利润之间不直接挂钩，而走一条曲线赚钱的道路。作为经营者，只要免费能获得网络用户长期的注意力和忠诚度，就可以大胆尝试免费经营。那些在市场上拥有定价权的互联网企业，不一定都选择和利用市场给予它的定价权利，这是因为，他们看得更长远更深入，瞄准了由规模带来的潜在效应，让“免费”成为市场竞争中最有效的战略选择。因为“免费”排除了市场价格体制，容易形成“赢家通吃”的市场格局。大家有目共睹的Google创业成功之道，就是在于先人一步采取了免费的市场策略，对图书馆资料检索、邮箱、地图、照片管理、办公软件等一一实行免费，从而实现了它成为世界上最大的互联网公司的抱负。国内已做大做强的商业网站新浪、盛大、腾讯等成功的免费实践，也让业内形成了一种观念：“免费”是互联网最好的商业模式。
问题在于，与做互联网平台的新浪、盛大、腾讯等互联网企业不同的是，以信息内容为主的传统媒体网站普遍在经营上面临着两个“行不通”：一是直接嫁接传统媒体的广告收费模式的做法难以奏效，行不通；二是效仿商业网站做平台，走以技术手段和平台优势补贴新闻网站的做法，条件不允许，也行不通。在两个“行不通”的情境下，报业经营的网站如何对冲沉淀成本，实现盈利?经历了十多年的“颗粒无收”的困境之后，报业网站痛定思痛，开始重新界定在线经济的经营观和价值观，那就是：赋予互联网经营“免费商业模式”新的意义，调整策略，尝试选择性的收费，开始了收费模式探索。这些尝试和举措，一方面反映了传统媒体的版权保护意识和行动，另一方面，体现了报业集团向数字化转型的收费模式的建构意识，为传统媒体发展的下一步做好后台的基础准备。
《长尾理论》的作者克里斯・安德森在他的新书《免费――商业的未来》指出：免费的实质，就是“让钱在不同的产品之间、人之间、现在和未来之间，不与钱打交道的市场和回到金钱市场之间转移”，经济学家称之为“交叉补贴”。“交叉补贴”有不同的作用，比如，用付费产品来补贴免费产品，用日后付费来补贴当前免费，由付费人群来给免费人群提供补贴。
“免费+收费”的双重模式
克里斯・安德森认为，“单单免费是不够的，必须与付费搭配……今天的网络企业家，必须不仅创造出人们喜欢的产品，而且还要创造出人们愿意付钱购买的产品。免费也许是最好的价格，但它不可能是唯一的价格。”美国第二大视频网站Hulu正式宣布考虑酝酿推出在线收费服务，想收看过季电视连续剧的用户每月需支付4.99美元。随后，全球最大的视频网站Youtube也公开表示正在测试一项视频租赁服务，未来将尝试付费视频业务。而全球知名的《华尔街日报》素来采用混合收费的商业模式，既有收费的内容，也有免费的内容。国内的巨人、盛大网络采取的“游戏免费+道具收费”的商业模式也达到了盈利的目的。种种迹象表明，“免费+收费”的商业模式是网络生存中最现实的选择，正成为互联网企业新的盈利模式。
免费加收费的商业模式，其核心在于：在大众的免费服务和项目上赔钱，在小众的溢价的服务和项目上赚钱。这种形式，一方面可使媒体网站保持免费所带来的规模效益，以吸取广告收入；另一方面，又可以广泛开辟版权服务、个性化服务等渠道的收入来源，增加额外、稳定的收人。
《人民日报》数字版实行收费模式以后，有媒体评论说：“收费模式体现了传统媒体向新媒体拓展话语权的努力”，借助收费模式的建立，“以改变报纸长期沦为网络传播链条最低端的分散的内容提供商的命运”。在笔者看来，此乃“一语中的”的现实分析。
当前，报业集团正处于一个由平面媒体向全媒体转型的关键时期，如何针对新闻信息消费的不同人群的消费需求、消费形态和消费模式，选择一种与全媒体运营相匹配的合理有效的商 业模式，正是目前报业集团急需要破解的商业难题。依笔者之见，上述采取“免费+收费”商业模式的互联网企业的实践对于报业集团的网站来说具有很好的借鉴意义，其应用和实施将会有异曲同工之妙。
新闻网站的收费模式
中国人民大学新闻学院副院长蔡雯认为，报纸要为自己的原创新闻定价，不再提供“免费的午餐”，虽然这一改变可能很艰难，需要更长的时间让所有的慢慢适应，但这种改变是必须的，它有利于创造一个更加公平合理的媒介生存环境，使媒介之间的竞争更加公平、有序。”
在当前人人都使用和依赖搜索引擎的时代，渠道为王之声喧嚣一时。随着渠道越来越多，渠道之争也越来越剧烈，内容成为网络媒体生存的不二法则。默多克也说通过《华尔街日报》的付费模式可以看出对Web内容进行收费是可行的。报纸的价值链要实现线上的延伸就必须改变原有的“大众传播”模式，转向“多元的、个性的、小众的”符合比特经济特点的传播模式，追求和实现新闻信息内容的“精确投放”和“有效到达”，细分的和个性化的内容和服务领域打开了新闻内容收费的空间，是转变报业集团网站经济增长方式的渠道。也就是说：如果能向消费者展现出足够的好处，消费者会愿意付费去获取从前是免费的东西。如《人民日报》在实行数字版收费方式的同时，针对付费的读者，筹划了一系列付费阅读增值服务，包括推出数字报手机版、人民网手机报和《人民日报》全文检索服务等。届时，付费读者可以通过手机、互联网、光盘等多种形式随时随地地阅读《人民日报》，这种做法就是充分考虑了付费读者的个性化需求。
如上所述，“免费+收费”的商业模式是互联网企业最现实可行的选择，报业集团的网站可以根据自己的资源优势划分和选择出免费或付费的新闻信息内容，以混合的模式以及“交叉补贴”的手法，冲出烧钱不赚钱的经营困境。总的思路是：基础项目和服务免费，个性化和增值服务收费；一般性的新闻信息免费，精选的专业的深度的新闻信息实行微收费。
在笔者看来，目前传统媒体的新闻网站可以采用的收费模式有三：
一是向使用报业网站自有版权内容的商业网站实行高收费。经济学家认为，“把产品高价卖给付费程度高的客户，有两种办法，一是为产品增加附加值，二是不要给你的高端客户以低价购买的机会。谷歌与美联社的版权纠纷也作为现实案例说明了这一点。”拥有一千四百多家成员报纸的美联社，其下网站不向读者收费，而是向使用其内容的媒体网站收费。谷歌将新闻标题和摘要免费发放给读者，在网页上刊发广告，并将标题链接到美联社网站，美联社认为谷歌的商业模式截取了通讯社高成本生产的精华并用之于广告业务是侵权行为，最终于2006年谷歌与美联社、法新社达成协议，开始为其搜索内容买单。国内的媒体网站也应该毫不犹豫地“不给你的高端客户以低价购买的机会”，理直气壮地向使用其原创新闻内容的网站要价，从而有效地维护自己的版权利益扩大收入来源。
二是对新闻阅读有个性需求的用户实行包月收费。实践证明，报业网站如果找不到高消费的用户，就有必要向付费程度低的用户销售个性化的、专业化的信息。事实上，在市场需求面前，并不是所有的新闻内容都适宜收费，唯有那些价值含量高的独家新闻、深度解读报导、专业信息、行业信息、历史数据库等内容才有收费的基础。如《人民日报》数字版从2010年元旦开始实行收费阅读就是针对有特殊需求的人群开辞的收费渠道。
