发布时间：2024-02-17 11:39:09
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的成本控制策略样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：成本；控制；策略
一、酒店内部管理因素分析
酒店经营过程中要应对各种各样存在明显差异的不确定因素，其中内部因素导致成本亏损的原因很多，归纳起来主要包括了以下三点：
1.缺乏严格规范的采购制度和监督机制，造成了管理控制工作无法科学合理的开展，生产环节创新意识不强，造成了生产工艺无法和社会发展潮流保持一致，综合利用度不高，造成了资源浪费情况非常突出，对于每一个餐饮部门来讲，无论其规模大小，经营业绩好坏，都必须建立明确而具体、严格而科学的原材料采购制度，才能够真正保证采购工作实际质量和水平，科学合理的降低采购开支水平。多数酒店餐饮部门材料采购没有形成比较系统的制度，遵循经验行事，工作过程中能够借助的仅仅有采购工作者自身平时的工作，在应对突发事件时显得束手无力，无法科学合理的制定应对措施，在竞争中处于十分被动的地位，面临非常明显的市场风险,造成了公司各项工作无法正常开展，给公司经营造成非常恶劣的后果。
2.管理方法因循守旧，没有树立相应的创新观念，现代先进的管理思想和方法没有在酒店餐饮管理过程中得到充分应用，无法发挥应有的作用还有影响。某些酒店餐饮部门会形成不同程度的思维定势，彼此之间存在非常明显的差异，沿用比较传统的管理方式和生产方式，无法在与新兴酒店餐饮部门的竞争中实现突破和创新，无法和社会发展潮流保持一致，无法营造出明显的核心竞争力，以致于在物价上涨压力和竞争对手的强势夺利下显得慌乱，无法产生科学合理的应对措施，从竞争过程内始终处于被动地位，无法公平公正的参与市场竞争。
3.酒店餐饮部门理念得不到及时更新，无法和社会发展潮流保持一致，很大一部分酒店餐饮部门认为成本控制就是成本节省，从认识观念方面存在非常明显的缺陷还有不足，没有意识到现代意义上的成本控制不仅仅意味着成本的节省，也在于成本的避免。这种理念上的陈旧使得酒店餐饮部门的成本控制变得异常艰难，相关工作无法顺利开展。
二、酒店餐饮成本控制应对策略
1.规范采购制度，控制采购成本
做好酒店管理的采购管理工作是强化成本管理的一个重要环节，能够产生非常关键的影响。为保证采购活动的顺利进行，保证实际采购质量还有水平，应制定完善的采购制度，包括科学的采购管理组织机构、合理的岗位职责分工，使责任落实到每个采购人员，保证各项工作能够顺利开展；规范的采购流程包括采购范围的划分；询价、确定供应商和签订采购合同的操作程序；严格的验收入库管理办法等不同方面。
采购成本控制工作涉及饭店企业经营管理的方方面面，可谓牵一发而动全身，能够从不同角度产生非常关键的影响，如果没有组织上、机制上的保障，就不能做到常抓不懈，难免半途而废，造成工作无法顺利开展。确保采购成本挖掘落到实处，应成立由总经理任组长、采购部门任副组长、各相关职能部门经理任组员的采购成本控制领导小组，并以“统一领导、统一筹划、统一行动、统一步调”为主旨，建立和健全分工负责制，推动管理控制水平持续提高，定期召开协调会议，严格落实工作进度，发动员工献计献策，使采购成本控制的理念和措施贯穿到各项经营和管理活动之中，产生应有的作用还有影响。
2.实现电子化采购
为开拓网上客源，近年来一些有创新意识的酒店在互联网业上设立了酒店网页或创建酒店网站，要求能够借助网络科学合理的开展市场营销工作，希望网上商务客人能浏览到该主页并订房，通过这种方式不断提高自身市场占有率。但由于酒店网页和网站无法开展网卡预订业务并实现即时订房管理，大多数上网工程往往变成了酒店的一个形象宣传工程，并没有像预期的那样产生实质性的经济效益，无法产生应有的作用还有影响。随着网络化的逐步发展，网络的联系作用越来越显示出它的优越性，在网络宣传自己企业的同时，把企业采购的需求计划也可以公布出去，通过网络来寻求更具实力和优势的供应商。美国戴尔公司利用互联网实行电子采购并大获成功，可以给酒店企业以有益的启示。戴尔公司每天都要通过网络与其90%的供应商每两小时沟通一次信息，全透明的在线沟通、高效率的电子采购刺激了其供应商之间的竞争，进而也大幅度降低了戴尔公司的采购及库存成本。烟草宾馆在这方面也有很成功的例子。电子采购将成为国际酒店业今后发展的一大趋势，从营销过程中产生非常明显的作用还有影响，推动国际酒店业水平持续提高。
在采购制度中，运用互联网技术，建立所有采购物品的价格档案和价格评估体系，可以更好的实施成本控制，科学合理的减少各项经营开支，降低采购成本提高采购效率，推动工作质量和水平具备坚实的基础。利用互联网，及时掌握采购物品的价格，能够科学合理的了解未来一段时间的市场动态，第一时间调整档案价格，另外，要和供应商建立良好的战略合作关系，采购到最低价格和新鲜原料，从采购工作开展过程中争取一定的优惠政策。同时，对供应商的详细资料进行备案整理，以备查阅和评估，科学合理的确定供应商，科学合理的控制供应商风险，推动酒店经营活动能够顺利开展。且需要应当及时了解市场动态，定期走访市场，掌握第一手的信息，保证信息能够科学有效，科学有效的指导工作顺利开展。酒店还要根据需要进行实时采购，最大限度降低库存，从而减少资金占用和仓储成本，科学合理的提高资金利用水平，减少各项不必要的开支。
3.适度引进外援
在实践工作和不断的学习过程中，笔者认为从转变物流观念，适度引进外援等思路出发，以下几点方式是值得运作的，应当不断学习借鉴，指导自身工作有效开展。
(1)建立采购联盟
即以采购会员的身份加盟有品牌和实力的酒店管理公司。酒店管理公司一般都具有规模的采购标准、稳定的采购渠道、可靠的采购质量，如广州东方驿站酒店管理有限公司的经营管理模式被归纳为“345模式”：所有权、经营权、管理权“三权独立”；品牌、品质、营运、IT技术“四大支柱”；品牌、质量、规范、销售、采购“五类标准统一”。选择与这样的酒店公司建立牢固的采购联盟，可以和其他加盟酒店共享优势资源，从整体上降低采购、库存及运输成本，减少各种不必要的开支，降低经营风险，适应社会发展各项实际标准，保证公司工作能够科学合理的开展。
(2)采购外包
采购外包是物流外包的一个重要组成部分，能够产生非常关键的影响。物流外包也可称为“第三方供应链”、“第三方物流”。企业将物流业务作为非核心业务外包给专业公司，这么做的主要影响因素关键包括了下述不同方面：改善其物流能力，提高物流水平，营造出核心竞争力，以获得和保持竞争优势；建立低成本的，健全完善的物流系统，以增加其产品或服务的利润，创造可观的经济回报；与物流外包公司建立有效、持久的战略联盟，保持良好的联系，以使自身成为其主要顾客的最佳供应商并长期保持有利地位。专家预测，未来第三方物流的发展方向之一是出现更为专业的物流服务。酒店企业实行采购外包，应从订单管理、仓储与分拨、运输与交付、退货管理、综合服务、数据管理与分析六个方面做综合评估，择优选择适宜的外包公司，保障自身工作能够顺利开展。
(3)建立酒店物料配送中心
建立酒店物料配送中心，酒店企业至少可以从两个方面受益，主要展示为：其一，将自身的采购与预期外销的采购需求整合在一起，通过发挥集成采购的规模优势直接降低采购成本；其二，经营好配送中心，获得稳定可观的收益。酒店企业建立酒店物料配送中心，自建、改建、联建这三种方式可供选择。自建所需投资总额较大、建设周期偏高，在目前条件下不宜普遍采用。改建挖掘了原有企业资源存量的潜力、可缩短建设周期、有后发优势。联建汇集了联建各方面增量的合力、可分摊投资金额、有整合优势，因而都值得提倡。酒店物料配送中心承担着类似于供应链中分销商的角色，应从行业特点和自身条件出发，闯出一条有特色、可持续的发展道路。一是实行稳健的、阶段性的经营战略：初期应着重发挥流通型配送中心的功能，主要以暂存或随进随出的方式配货、送货，低库存和微库存运作；在基本稳定、实力逐步增强之后，再考虑向储存型甚至加工型配送中心发展。二是实行积极的、多样化的营销战略：对酒店集团，须确保供应；对单体酒店，应重点拓展；对酒店行业的零售企业、个体户、消费者，宜适当兼顾；注重发掘优质客户，不断提高客户的忠诚度。为酒店能在“坐商”的情况下，开拓新的经济增长点。
总之，酒店公司实际决策者要能够将公司长远发展目标当作关键落脚点，将公司综合利益当作工作中心，科学合理的编订采购成本控制战略同时能够科学合理的开展相关工作。必须通过不断优化管理结构，方可科学合理的减少酒店企业经营过程内各项实际开支，方可不断提高市场占有率，营造出消费者忠诚度，科学合理的保留消费者，另外能够创造可观的经济收益，推动公司不断发展壮大。
参考文献：
[1]刘丽文:生产与运作管理，清华大学出版社.2002.
关键词：成本控制；物流成本；成品油
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）18-0014-02
0 引言
随着我国成品油市场的全面开放，国外一些管理先进的石油公司已逐步进入我国成品油销售市场，相对于国外石油公司，我国石油企业成品油流通成本相对较高。因此，我国石油企业如果能在目前国内成品油物流成本控制乏力的现状下，采取有效措施发展现代物流，降低物流费用，就可以为石油企业成品油物流管理提供更有价值、更真实准确的成本信息，进而增强自身国际竞争力。
1 成品油物流及其物流成本的含义
成品油物流是指石油企业根据客户的需要，将成品油的运输、仓储、配送等环节有机结合起来，将成品油从资源区运往消费区的实体流通过程。成品油物流成本则是指成品油物流系统为完成油品物流活动，实现油品在空间、时间上的转移而发生的、产生于运输管理、仓储管理、油品配送、装卸搬运管理等成品油基础物流活动中的各种资源耗费的货币表现。而要对成品油物流成本进行有效控制，必须找好控制对象，本文将以成品油物流的功能成本为成本控制对象，分析占成品油物流总成本比重较大的运输成本、仓储成本和配送成本的影响因素和控制策略。
2 成品油运输成本控制策略
为有效并有针对性地进行成品油运输成本控制，应先分析其成本影响因素。
2.1 成品油运输成本影响因素
2.1.1 成品油的可靠性 众所周知，成品油具有易燃易爆的特性，所以在运输成品油的过程中，必须考虑能否使其安全可靠地运送到目的地，这必然会增加其运输成本，因为货物运输时，需要承运人提供的可靠性越大，其运输成本就越高。
2.1.2 运输特征 运输特征主要包括输送距离和载货重量。其中输送距离的成本曲线是随距离增加而增长速度减缓的一个函数；而每单位重量的运输成本随载货重量的增加而减少。
2.2 成品油运输成本的控制策略 根据上述运输成本影响因素的分析，可以采取以下策略控制成品油运输成本。
2.2.1 大力发展管道运输 由于成品油属于液体，且具有易燃易爆的特性，因此，在运输成品油时应该考虑更多的采用管道运输。因为管道运输具有其他传统运输方式所无法比拟的优势：可靠性高、能耗低（有关资料显示，管道运输与铁路运输的能耗比为1：2）、抗风险能力强、综合效益好（有人测算过，管道运输可比铁路运输运费节约45.7%）。所以，在目前我国大部分成品油是通过铁路运输，通过管道运输的还不到20%的现状下，可以考虑学习欧美等发达国家的做法，将成品油一次物流采用管道运输。
2.2.2 选择合理的运输方式 为了保证成品油的运输质量，降低运输费用，提高运输效率还需要选择合理的运输方式。要在有足够安全保障的基础上，发展多式联运，即将管道运输和铁路运输、公路运输、航空运输、海上运输和内河运输等结合起来，实现无缝对接。同时，对能够直运的，应减少不必要的环节，尽可能组织直达运输，对能够实现资源整合的，尽可能采取整车运输、合理调配。
2.2.3 选择合理的运输线路 由于不同运输线路的运距、路面质量情况、收费情况、道路管理情况等会有所不同，因此，即使使用相同的交通工具，如果行驶的运输线路不同，也会产生不同的经济效益。因此，在运输成品油的过程中不应仅仅考虑运距这一因素，而应在综合考虑各因素的基础上选择合理的运输线路。
2.2.4 将成品油运输业务实行外包 当企业规模较小时，可以采取由企业自身承担包括采购、生产、销售和物流等所有活动的“小而全”的组织模式，但随着企业规模扩大、竞争加剧，企业就应该考虑适当的放手，将一些非核心的业务进行外包，以实现资源的优效利用。石油企业可将成品油的运输业务外包，这样，一方面可以促使企业将本身有限的资源用于发展其核心业务，避免浪费资源；另一方面能够得到更加专业化的服务，从而降低成本，提高服务质量。
3 成品油仓储成本控制策略
3.1 成品油仓储成本影响因素
3.1.1 成品油的保管条件 成品油属易燃易爆的危险品，对温度、湿度等条件要求高，这样就需要石油企业配备相应的设施装备，这必定会对成品油仓储成本有影响。
3.1.2 成品油的库存周转率 成品油的库存周转率是影响其仓储成本的一个重要因素，通常在库成品油的周转率越低，成品油在油库中的平均堆存天数就越多，其占用油库的容积就会越大，其仓储成本就越高。
3.2 成品油仓储成本的控制策略
3.2.1 实现库存的优化管理 石油企业储存多少成品油除了要考虑实现自身利益最大化，还要考虑是否能够满足并保证当地成品油市场的供应等因素。但在目前成品油市场波动较大的情况下，石油企业要确定合理的库存量，一定要综合考虑各种因素，比如首先要保证成品油市场的供应，在此基础上还要考虑油价波动的风险性、库存太大而导致的库存成本过高、运输费用等因素的影响。
3.2.2 改善成品油的保管条件，减少仓储损失 由于成品油属于易燃易爆的危险品，因此，对储存条件有苛刻的要求，若保管不善，就会造成仓储损耗，进而增加仓储成本。因此，石油企业应采取如下措施改善成品油保管条件：控制好温湿度、注意防尘、防静电、防震动。
4 成品油配送成本控制策略
4.1 成品油配送成本影响因素
4.1.1 成品油配送订单数 石油企业是按照客户或加油站的订单数进行成品油配送的，一张订单一般只对应一个配送点。因此，一辆车所需到达的配送点越多，其配送成本就会越高；反之，则相反。
4.1.2 配送载运量 在配送距离一定的情况下，单位成本会因折旧、管理等固定成本可以分摊到载重量上，所以，单位载运成本是会随总载重量的增加不断下降，进而每单位的配送成本下降，所以，石油企业可以尽量将小批量的成品油配成整车的载运量，进而降低成品油的配送成本。
4.1.3 配送距离 配送距离主要对成品油配送过程中的变动成本产生较大影响。一般来说，单位成本是随配送距离减少而增长的一个函数。它是影响成品油配送成本的主要因素。
4.2 成品油配送成本的控制策略
4.2.1 合理安排成品油配送调度 合理的配送调度就是在实现成品油生产、销售一体化的基础上，对其运输资源、方式、时间及仓储容量等限制约束条件进行合理调度安排，进而实现收益最大化或成本最低的资源综合调度方案。具体地讲，就是为使配送成本最小，必须要设计安排最合理的运输车辆作业流程，保证配送点的送货时间、数量的准确性。
4.2.2 对配送车辆进行优化调度 对配送车辆进行优化调度是在成品油配送过程中的关键一环。为了追求企业的经济效益，配送中心所确定的配送方案应该是相对经济、合理的。首先，要建立以经济区域划分的配送网络体系，打破以行政区划分建立的省、市、县三级储运设施的物流体制，按照社会化和专业化的原则，各省市经济区域的资源构成、消费结构、消费量和成品油的流向，重新规划和布局原有的储运设施；其次，为实现成品油调运方案的最佳化，根据石油企业现有的储运设施，实现就近配送；重新调整规划油库布局，修改不合理的油库隶属关系，合理配置资源，重新规划运输线路，提高一次配送比例，减少二次配送的比例；也可以在成品油消费量集中的地区修建成品油运输管道。
4.2.3 实现配送效率的最大化 一方面，石油企业要通过提高配送车辆的利用率来实现配送效率的最大化。可以在确保配送安全性的基础上采取24小时不间断运送的方法，这样就可以在固定成本不变的情况下，以提高固定资产利用率的方法达到有效降低成本的目的。另一方面，需要通过科学分布配送运力来实现配送效率的最大化。即在控制车辆总量的基础上，不断优化运输车辆的结构，力争在饱和运转的情况下，增加大吨位车辆的比例，同时做到配送时间的量化，力争最大限度的缩短成品油的配送时间，提高配送效率。
5 结论
本文主要从物流功能成本的角度研究成品油物流成本控问题，根据重要性和经济性相结合的原则，主要分析了占成品油物流总成本比重比较大的运输成本、仓储成本、配送成本这三种成品油物流功能成本的控制策略，期望本研究可以使企业获取更真实、更有价值的物流成本信息，指导我国石油石化企业更好地降低成品油物流成本，消除物流冰山，挖掘第三利润源泉。
参考文献：
[1]肖应文.石油石化企业成品油现代物流体系的构建[J].湖南商学院学报，2010，（3）：104～108.
[2]吴明涛，王新利.基于作业成本法的成品油物流成本控制[J].辽宁工程技术大学学报（社会科学版），2009，（3）：264-265.
关键词:经济型酒店;成本控制;酒店管理
经济型酒店设施齐全、舒适方便、卫生安全、价格适中，与商务型酒店相比，经济型酒店的定位更倾向于大众消费。大众对酒店价格的敏感度较高，且随着国外酒店品牌的不断进入以及国内商务型酒店、星级酒店的激烈竞争，当前经济型酒店正面临严峻考验，酒店价格在下降，利润空间在变小。因此，经济型酒店要提高其经济效益，就必须加强成本控制，实施有效的成本控制措施是经济型酒店管理的关键，也是经济型酒店生存的根本。本文主要探讨我国经济型酒店如何加强成本控制，以期为我国经济型酒店实施成本管理提供参考。
一、经济型酒店成本控制的必要性
成本控制在经济型酒店提高竞争力、加强经营管理、实现管理目标中起着至关重要的作用，通过成本控制能够降低酒店成本，提高企业利润，实现企业经营管理目标，保证企业的持续经营和发展。
(一)有效应对低价竞争
市场经济条件下，酒店价格由供求关系决定。虽然酒店行业协会及政府主管部门在抑制酒店价格战方面采取了一些措施，但如今酒店行业已是买方市场，价格的高低已经成为大众消费者选择经济型酒店的一个重要衡量指标。而各经济型酒店为了争夺客源，降价已是一种现实选择，也是市场规律的体现。因此，这一趋势的改变是无法通过行政力量阻止的。经济型酒店降价分为两种情况，一种是单存的降价，即直接降低酒店入住价格;另一种是在成本控制的基础上降价，即降低酒店成本。前一种情况在一定程度上能够刺激顾客需求，但同时可能给顾客带来酒店服务质量下降的错觉，使顾客产生逆反心理，进而削弱经济型酒店的竞争力，可见单存的降价存在诸多负作用。而后一种情况从降低酒店成本上入手，通过有效的成本控制来降低价格，这样企业的定价选择空间灵活性更大，通过更低的价格扩大销售量，对竞争对手进行防御或攻击，获得超出行业平均水平以上的利润，企业竞争优势明显。
(二)提高市场占有率
企业成本的高低是制定价格的基础，而成本的降低又以保持甚至提高酒店服务质量为前提，在市场竞争中，这样的低价格必然会吸引大量的顾客消费。同时，相对其他企业而言，较低的价格则存在较大的利润空间。因此，酒店与顾客之间容易达成双方都较满意的价格，从而使酒店争取更多的顾客，扩大销售量，达到维护酒店现有市场地位和提高市场占有率的目的。
(三)使酒店拥有充足的流动资金
经济型酒店在经营管理中加强企业成本控制能够降低酒店经营各个环节的成本，进而可以为酒店节约经营资金，将其用于酒店员工的培训、提供个性化服务、增加酒店员工福利等方面，进一步增强企业竞争力。因此，在激烈的市场竞争环境下，经济型酒店要保持活力和竞争力，就必须拥有完善的成本控制体系。
二、我国经济型酒店成本控制中存在的问题
(一)缺乏成本控制的全局意识
现阶段，我国经济型酒店员工成本控制意识薄弱，实际操作中往往强调企业初期经营投入成本，从而低估了企业长期经营成本，普遍存在缺乏对酒店成本控制的全局意识。部分经济型酒店只是各部门领导强调成本控制，缺乏相应的激励措施，企业效益与员工利益没有有效结合，使得酒店员工的工作积极性降低，成本控制意识缺失。
(二)对成本管理的内容认识不清
目前，许多经济型酒店的成本管理仍局限于传统的简单模式，忽视企业潜在的成本损失，对成本的全方位控制尚未形成，对企业人力资源成本耗费缺乏足够的重视，在人员配置方面不尽合理，存在大量冗员。酒店一线岗位劳动条件相对较差，劳动强度较大，诸如客房服务员相对不足且岗位薪酬低，而酒店二线岗位劳动条件较好，劳动强度较低，存在管理人员闲置且薪酬标准高等问题。可见，作为劳动密集型的酒店服务型企业，一线岗位人员的素质和服务意识很大程度上影响着酒店的服务质量，而实际上经济型酒店的人力资源配置却与此相抵触。同时，部分酒店忽视对员工进行相关的职业技能培训，导致员工业务不熟练甚至出现人力资源流失现象，进一步增加了人工费用，并且工作效率低下。
(三)专业化人才短缺
相对于星级酒店，经济型酒店的组织结构较为简单，这势必对酒店员工要求更高，无论是一线服务人员还是酒店管理人员都得具备较高的能力，但现实中这种复合型人才极其缺乏。人力资源成本作为酒店成本管理的一个重要组成部分，是企业的长期策略，人才储备以及新人的培养都需较高的成本投入，不能立竿见影。目前，高校酒店管理专业人才的培养更多侧重于星级酒店，而针对经济型酒店人才的培养在教学方式、师资培养等方面亟待完善，且人才培养的速度落后于经济型酒店的扩张速度，这也是造成经济型酒店人才短缺的根源。同时，星级酒店在经营模式、盈利模式、营销推广等方面与经济型酒店都存在较大差异，而为了满足经济型酒店高速扩张的人才需要，聘请星级酒店的职业经理人加强酒店管理也存在一些现实问题。
三、我国经济型酒店成本控制策略
(一)树立全员成本观念
企业成本控制的关键是要培养员工的成本意识，树立全员成本观念。企业管理人员应将成本意识作为企业文化的一部分，做好成本控制带头工作，树立全员勤俭节约的风气，在企业经营的每一个细节上控制成本，将成本控制的观念落实到每位员工，企业才能真正做到低成本经营，进而不断提升其竞争力。
(二)建立成本监控体系
成本控制能否起到相应的作用主要在于企业能否制定成本预算，并建立成本考核与监控分析体系。企业要赋予成本控制专门机构和人员相应的监控权限，财务部门应按照合理性和完整性的原则制定成本预算，针对各个部门、各个项目的不同特点制定相应的成本预算指标体系，将采购成本、管理费用等预算分摊到各个月，明确具体的费用预算责任人，逐级负责，层层落实。企业成本控制专门机构应定期对各个部门的当期成本预算执行情况进行考核与评价，对预算差异进行分析，找出实际与预算成本差异的原因，进而对企业成本控制薄弱环节进行改进。
(三)加强员工专业化培养
专业化的高素质酒店人才是经济型酒店服务质量提高的一个重要因素，因此，酒店管理者应加强对酒店员工进行高素质、专业化的培养，不断提升员工的综合素质与能力，从而有效解决酒店发展中专业人才短缺问题。加强经济型酒店员工专业化培养应主要从以下几方面考虑:
1.企业要建立有效的员工激励机制以及合理的员工薪酬制度。有效的员工激励机制能吸引大量的优秀人才加入企业，只有调动酒店每位员工的工作积极性，才能提高整体工作效率，进而提升酒店的整体服务质量。
2.企业在要提高人员招聘标准，通过笔试、面试等多种方式对应聘人员的专业知识水平、综合素质与能力进行考核，选择高素质的专业化人才，提高企业员工的整体素质。
3.企业要加强对员工的系统专业化培训，提升员工素质，结合企业的实际需求，按照每位员工的能力进行岗位分配和相关人员的选拔，并对员工的实际工作情况进行检查与反馈，这是提高员工工作质量的有效途径。
4.企业员工要提升自学能力，员工之间相互帮助与指导，促进自身能力的提升，这也是企业优秀团队建设的基础与保障，只有加强对员工的专业化培养，企业才能更好发展。
(四)加强战略成本管理
战略成本管理在现代企业成本管理中占有十分重要的地位，经济型酒店应改变传统的成本控制模式，将成本控制的重心由微观层面转向酒店整体战略层面，通过对市场环境、内外部价值链、竞争对手及服务产品定位等成本分析，进行酒店成本预测、决策、控制及成本分析，更好地处理酒店成本管理与发展之间的关系，从而选择适合酒店的经营战略，提高经济型酒店的经济效益，进而提升酒店核心竞争力。
［参考文献］
［1］赵燕.经济型酒店成本构成及成本控制策略分析［J］.会计之友，2013(34).
［2］文常明.酒店经营成本控制策略探析［J］.会计之友，2009(10).
关键词：国际工程管理；施工成本控制；策略研究
改革开放30年，我国将工作重心放到经济建设，促进了经济的飞速发展，各行业得到长足发展。实施一带一路和走出去战略，我国工程行业更加深入的参与到国际竞争中，这要求各企业管理规模化、精细化。在国际工程项目施工中，工程项目相关管理人员通过对工程整体的组织、控制和考核，帮助企业实现利益的最大化。为此，在国际工程项目中，施工成本能否得到有效控制是企业盈利的重要组成部分。从工程企业的角度出发，施工成本控制主要涵盖以下两方面：第一，基础设置的建设费用和配套设置的采购费用等包括人工费用在内的直接成本；第二，包括用于项目前期的费用、租用或建设临时办公室的费用、水电输气费用,娱乐和培训费用以及办理各种许可证费用等在内的间接成本。本文首先介绍国际工程项目控制施工成本的特点，其次简述施工成本控制的现状与问题，最后论述优化国际工程管理中施工成本控制的策略。
1国际工程项目的施工成本特点
国际工程项目中的施工成本主要由人工费用、设备采购和使用费用、建筑费用、安装费用和其他费用子组成，具体如下。（1）人工费用。我国参与国际工程项目建设，人员主要由国内人员和国外人员组成。在具体施工过程中，需要大量的专业管理人员和技术人员，国内工程企业的通常的做法是由国内委派管理和技术人员，此种方式有利于工程的施工，但是费用也远高于额定人员所需费用。因此，根据调查，我国企业参与国际工程，人工费用占到工程费用的比例较高。从我国企业的角度出发，委派国内人员有利于协调国内外工程中遇到的各类问题，人工成为了工程进度的关键因素。因此，人工费用在施工过程中的成本控制成为了整体工程项目成本控制的核心。（2）设备费用。国际工程施工中，设备费用主要应用于机械的采购和设备的运行。由于国际施工要求标准较高，我国企业在设备应用中相应也会采取较好、施工工艺较高的机械，这造成了设备费用在成本控制中占到了重要比例。但是，企业在计算设备费用时，要考虑到设备的折旧费，只有充分考虑全面，在成本的计算时才能精细化。（3）建筑费用。国际工程的绝大多数需要与当地建筑公司开展合作，就会受到当地人工费用、技术成本天气情况的制约。同时建筑工程当地政府的政策法规，也会在一定程度上影响建筑成本。因此，企业为控制施工成本，通常在国内进行非主体工程的建设，在国外进行主体建筑的建设，通过模块化降低建筑费用。（4）安装费用。在工程项目的安装材料选择上，由于许多工程在发展中国家，受当地供应能力的影响，当地材料对于国内工程单位来说并不能完全满足，因此我国在国际工程中，建筑材料多数由国内或者第三国进行采购。材料费用由两部分组成，一部分材料本身的采购费用，一部分为运输费用。如果需要大型特殊设备，还要计算进出口费用和税金。（5）其他费用。国际工程项目一般由项目咨询、总承包工程公司管理、银行融资等费用，还包括国外运输费用和其他费用。
2国际工程管理中施工成本控制现状与问题
2.1成本管理人才流失严重
由于国际工程需要管理人才出国，导致管理人才对专业和语言等的要求较高，国内经济的充分发展，导致部分人才外流，致使成本管理人才流失严重。
2.2融资渠道单一
国际工程施工企业目前面临融资渠道较窄的现状，主要渠道来自于金融机构的贷款和公司自身流动资金。在工程建设时，施工单位面临较大资金压力。
2.3成本控制机制不完善
由于我国工程长期按照传统方式开展，导致成本控制机制缺失。我国参与国际工程需要建立完善的成本控制管理机制，要求我国施工公司必须进行改革并尽快与国际标准接轨。
3优化国际工程管理中施工成本控制的策略
3.1成本计划的编制
在国际工程项目施工前和施工过程中，施工单位要进行成本计划的计算和编制，构建成本的管理和控制以及成本的预算和核算，从而为项目成本提供有效数据。根据目前现行的国际工程成本核算方法，多采用工程量清单（BOQ）与工程成本相互补充的方式。此种方式可以有效将总成本进行分解和细化，通过单个工程的成本最终核算总成本。在运用工程量清单（BOQ）时，要将第三方的成本加入其中，使工程成本能够有效体现工程进度，反映人工、设备和建筑费用等的资金使用情况。从而实现众多要素的动态控制。
3.2员工成本控制
施工企业的员工主要由中方员工和外方员工组成，在工程中，双方职责不同，成本控制采取的方式也就有所区别。（1）国内员工的成本控制。国内员工相比于国外员工，和企业配合时间长，具备一定的默契程度。国内员工面临语言沟通困难、施工方式有所不同的局面，此种情况要求公司采取相应的办法激励员工自主学习，从而降低翻译和讲师的费用，从而实现一人多岗的管理模式。公司在具体做法上可以通过工资进行激励和调节，将工资细化，分为基本工资和绩效工资，绩效工资以工作完成的好坏来评定。（2）国外人员的成本控制。我国企业聘用的外国人员主要有工人和工程师两种。工人主要由技术工人、包工头和力工组成。针对国外人员的雇佣费用，可以参照当地工资水平和标准进行发放。在结算和发放工资时，管理人员要着重对施工水平进行考核，按照工程水平进行工资发放。通过此种方式提高工人的工作热情。
3.3材料成本控制
材料是国际工程成本投入较大的一部分，按照工程造价的理论分析，在实际工程施工中，材料成本会占到总成本的50%左右，因此，加强材料成本的控制对成本控制有重要的影响和意义。在材料成本控制的主要有材料用量及材料价格。材料用量可以通过科学手段或技术手段达到材料用量的减少，从而实现成本控制。材料价格控制则可以利用供应商的方式减少成本采购费用，达到控制成本的目的。
3.4设备成本的控制
设备成本主要有两部分组成，一部分为设备的采购费用和维修费用，此项费用是不可变的；另一部分为设备运行需要的油料等费用，此项费用是可变的。控制设别成本，可以从设备的采购着手，选取最优设备，实现成本控制。设备的运营费用则可以通过对技术人员的培训，加强设备操作，提高操作技能和保养维护设备的能力。
3.5制定合理的项目经济责任制
合理的项目经济责任应从营销经济责任和项目经营责任两部分出发。营销经济责任是通过营销手段，提高项目中标的概率。这需要企业在前期进行系统的设计和规划，运用科学的方法测算工程成本，在前期实现成本的预算。项目经济责任着则是企业效益、企业权利、企业责任相结合的责任制，主要目的就是为了提升企业的经济效益。
3.6加强项目内部核算管理
国际工程项目要求国内企业实行严格的内部核算制度。为加强内部核算管理，企业应建立专门核算部门，定期召开财务人员、管理人员、采购人员、统计人员等参与会议，要求各人员对资金用途和流向进行系统说明，项目管理人员则要对工程进展情况进行阐述。通过定期举行会议，使多部分联合协作，提高解决问题的能力，为工程的顺利进行奠定基础。
3.7做好竣工决算阶段成本控制
项目竣工后，需要进行系统的清理施工场地，此项工作需要进行科学、系统的规化。首先，要做好人员的撤离，国内人员按照既定计划回国，外国聘用人员结算费用；其次，清理工程剩余材料、工程器械及设备，并进行价值评估，分析运输成本，采取最为经济方式运输到下一工地；再次，要求按照项目清单对所用项目逐一检查，做好工程决算；最后，对工程的经济效益进行总结，推动国际工程项目经济责任兑现。
4结语
综上所述，在国际工程管理中对于成本的控制还面临较多的问题，在经济和科技迅速发展的现代，要求我国施工企业不断加强内部的管理，建立健全成本控制机制，从而在国际工程建设中，既能实现企业的盈利，也能展现我国企业的风采，从而实现共赢结局。
参考文献：
关键词：采购成本控制；供应商管理；L公司
一、引言
我国中小企业占企业总数99%以上，对国家经济发展起决定性作用，但因其自身特点及国家相关制度的缺乏，使得此类企业内部控制混乱或无法落实到位。因此，企业必须结合自身特点，建立实用性强的内控体系。作为内控的重要组成部分，采购成本控制的优劣直接影响企业的管控效果。因此，企业应致力于采购成本的控制管理。
本文以从事核级耐辐射复合功能材料研发与生产的中小企业L公司为研究对象，对其采购成本控制现存问题进行了调查分析，并有针对性的提出了改良建议。
二、L公司采购成本控制现存问题分析
（一）采购组织分工设置不合理
L公司规模较小，因而设立的采购部组织结构很简单，由一名采购总监和三名工作人员组成，后者主要负责原材料采购、设备采购、办公用品和劳保用品等其他物资采购。这样的权责分配缺乏科学依据，且只有三名采购人员，要全权负责公司一百多种物料的采购业务及供应商管理，不仅如此，公司没有专设仓储管理部门，只调用其他部门的一名员工负责公司所有仓管工作，致使每位员工的工作量都很大，不利于保证工作有效完成。
（二）采购人员素质需提高
L公司虽建立了采购制度和采购控制程序，但是很多规定采购人员并未严格落实，比如采购控制程序要求采购人员运用ABC分类管理法管理物料，采购人员却只单纯将原材料分为固体与液体两类管理，产成品和包装物都未分类保管；而采购制度规定采购人员在采购流程执行过程中需按规范填写一系列表单，但却常发生部分表格未填或填写不规范等现象。
物料采购前，专业的采购人员应对物料进行成本分析，从而了解物料的价格水平，可L公司的采购人员不具备这样的专业知识，也不向供应商索要价格分析表，用于确定厂家报价的合理性及成本优势。在与供应商议价时，采购人员只通过简单的对比和压价获得较低价格，而对产品质量等其他因素没有要求，导致采购总成本得不到有效控制。
由此可见，L公司缺乏工作责任感和专业能力兼备的采购人员，这一方面是因为公司缺乏员工激励制度，另一方面是由于员工入职门槛低，据企业管理人员所述，L公司招聘员工时，对其学历、专业技能、工作经验等没有严格要求，也没有安排员工参加专业培训，使得采购人员综合素质偏低。
（三）供应商缺乏科学管理
尽管L公司制定了供应商管理制度，对供应商的选择与评价均有规定，且建立了合格供应商档案。但企业与供应商只有一般的买卖关系，虽然企业自成立以来很少更换供应商，但双方并未建立长期合作伙伴关系，这主要是因为企业缺乏有效的供应商管理体系。
L公司选择供应商的测评指标有三个：质量、交货期及服务、价格，考核内容过于简单，且这三种指标均为定性分析，缺少定量分析，也没有建立具体的评分机制，合格与否全凭工作人员的主观意见。不仅如此，针对不同的供应商，企业使用同一套指标体系，评价方法单一，缺乏战略性。因此，L公司原有的供应商评价体系无法全面反映供应商的综合水平，也不能体现供应商的发展前景。
而公司建立的供应商档案内容过于简单，只记录供应商的编号、供应物料、联系人和联系方式，且没有根据物料的重要程度对供应商进行分类管理，不利于企业对供应商的有效管理。
三、L公司采购成本控制优化研究
（一）建立科学分工管理体系
根据L公司的实际情况，本文建议采购部至少增加两名员工，一名负责供应商管理，一名协助原材料采购人员，因为原材料在所有物料中占比最大，且品种数量最多，如此安排可减轻其他工作人员的负担，提高采购效率与质量保证。
（二）加强人才建设，提高员工素质
首先，公司招聘采购员工时，应对其成本分析、原料质量识别等专业水平有所要求，以保证采购人员能较好地控制采购过程。其次，公司需制定详细的考核激励机制，用于考核采购人员在遵循公司规定、降低采购成本、供应商管理等方面的综合能力。公司可选择发放奖金或增加薪水实施奖励，或者，公司可选择赋予员工更多决策权、控制权等，使员工更具工作责任感和工作满意度，从而提高工作绩效。再者，采购人员应该接受专业知识和工作技能培训，增强处理采购流程中突发问题的能力，培训内容可包括行业知识、产品知识、物料成本分析办法、价格谈判技能等，并通过考试、现场模拟等方式检验采购人员的掌握情况，并奖励成绩优异的员工以激励其他员工。
（三）完善供应商管理体系
实施有效的供应商管理是采购成本有效控制的重要保障。下面就L公司的供应商选择评价体系建立及供应商关系管理进行优化研究。
1. 更新供应商准入指标
选择正确供应商的有效手段之一，就是制定一套全面科学的供应商评价指标体系。所选指标应该综合静态性和动态性，因此，本文在L公司原有指标体系基础上进行了改进。
（1）质量
L公司的质量指标下原有三个二级指标：质量体系、质量检测设备校准情况及质量检测过程控制，质量体系包括质量管理体系和质量保证体系，因此，质量检测过程可包含在质量体系指标中。且原有指标均为定性指标，需增加定量指标，其中，产品质量合格率较为有效，这里可具体为该批次的产品质量合格率，更易理解和操作。由于L公司有样品检测过程，因此可增加一次样品合格率。
（2）交货及服务
L公司将交货与服务合并为一个指标，但两者反映的问题并不相同，因此本文建议将其分成两个一级指标。
交货指标下增加交货及时率、交货周期和订货数量水平指标。交货及时率可反映供应商交货工作效率，通过供应商准时交货的数量与交货总数作比得出；交货周期是指公司向供货商提出订单至供应商将货物交至公司的时间，该指标可检测供应商的供货速度能否满足企业生产需要；订货数量水平结合价格指标可反映供应商所供物料在公司采购物料中的重要程度，便于公司进行供应商分类管理。
在服务指标中，保留原有服务态度指标，增加订货满意率和紧急订单处理能力指标，不仅反映供应商的服务水平，还可体现企业的应急能力及综合服务能力。
（3）价格
价格是L公司很关注的指标，用于测试供应商是否注重价格控制及其变动趋势。本文提议将价格概念扩大化，不仅包含物料价格，还包含采购过程中发生的其他成本费用。在保留降价能力指标基础上，增加产品价格水平指标，该指标表示产品价格与市场平均价格之比，从定量角度显示供应商的价格水平。
此外，能够体现供应商运营能力的财务指标和技术指标也必不可少。供应商技术水平的高低不仅反映供应商能否达到企业的生产水平，还可判断供应商是否有不断改进产品的能力，从而满足企业长远发展的需要。而财务指标可评价厂家自身运营能力，由此判断可否与对方长期合作，便于企业进行供应商分类管理。如表1所示。
采购人员可利用层次分析法等方法算出各一级、二级指标的权重，并将评价体系总分设立为100分，从而评估供应商的综合分数水平。
根据评分结果，将供应商分成三个等级：90～100定为A级供应商，75～89定为B级供应商，60～74定为C级供应商，低于60为不合格供应商。每种物料尽可能选择A级供应商，最低为C级供应商。普通物料一般选择1～2个供应商，重要物料可酌情增加。供应商的等级越高，提供物料的数量也越多，供货比例的参考数值为：A级供应商提供60%～80%，B级供应商提供20%～30%，C级供应商提供0%～15%
2. 加强供应商关系管理
不同类型的物料，供应商的管理方式不同，综合考虑物料的重要性及可替代性、可选择供应商数量等供应市场的复杂程度，可将供应商分成战略型供应商、高价值型供应商、交易型供应商三类。
（1）战略型供应商
战略供应商对应的物料特点是采购金额在总采购成本中占比很大，且该类物料的可替代性较弱，供应商可选择的数量也有限。因此，L公司应与此类供应商建立紧密的战略合作伙伴关系，且签订的合同一般为超长期合同。战略供应商的测评需达A级。公司可鼓励此类供应商参与产品研发，从源头做好成本控制工作。L公司还要制定供应商绩效评价体系，对战略供应商的综合能力进行客观测评，并将评价结果中的问题及时反馈给供应商，并督促供应商不断改进。
（2）高价值型供应商
高价值型供应商所供物料重要程度居中，采购成本在总额中占比相对较大，价值较高，其供应商管理也需重视。双方签订的合同通常为较长期，且需保持稳定的合作伙伴关系。该类供应商的测评结果需在B级以上，也需进行绩效测评，以保证供应商的综合水平符合企业的操作要求。
（3）交易型供应商
此类供应商提供的物料成本低、用料较小、市场容易购得且采购风险低。因此该类物料的重要性不太高，与其供应商通常签订短期交易合同并建立一般交易关系。公司应尽量减少该类供应商的数量，其评分等级至少达C级，绩效评价结果可以激励供应商更好的配合公司工作，不满足条件的可以更换。
四、结论
通过对L公司采购成本控制情况的研究可以发现，合理的组织分工、良好的员工素质和完善的供应商管理对采购成本控制有重大意义。企业应结合先进的成本控制理论，制定合乎自身特色的管控制度，并严格落实，努力增强企业竞争力与盈利能力。
参考文献：
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【关键词】施工企业 项目成本控制 策略
施工企业项目成本包括项目本身直接产生的成本以及管理成本，期中直接成本又主要包括物质以及人力消耗两大部分。在物价水平不断提高，人工成本不断提升的现实背景下，施工企业的项目成本不断提升，利润水平不断下降，部分项目甚至出现亏损。因此，探讨项目成本控制策略，以成本控制来提升整体盈利能力，具有重要的意义。
一、施工企业项目成本控制的基本方法
施工企业项目成本控制，其方法有很多种，结合我国施工企业项目管理的实际情况来看，主要可以采取目标成本控制、全面成本控制、定额法等方法。
目标成本控制方法。目标成本控制方法主要根据项目的总收入来设计项目成本的一种方法，当前，我国施工企业在施工之前一般都会与建设方或者外包方签订承包合同，这就会对项目的总收入予以确定，从而可以为目标成本提供绝对数额上的参考。
全面成本控制方法。全面成本控制是要求项目建设的全过程都进行成本控制，全部参与项目建设的人员都参与成本控制的一种方法。对于具体的项目而言，其建设过程包括原材料的采购与管理、施工以及其它为项目建设而进行的管理工作，按照全面成本控制，就是要对这其中的每一项支出都进行成本控制，并让每一个具体负责的人员都参与到这种成本控制中来。
定额法。定额法是事先制定项目定额标准，在项目建设过程中，将实际发生的费用与预先确定的标准进行比较，项目管理者对超出定额标准的要费用支出要及时采取干预措施，以此来进行成本控制。在项目施工过程中，负责人一般会经常性的关注项目支出情况，并对一些过大的支出进行控制，以此来降低项目成本。
成本企划。成本企划实际上是在一定的成本控制目标下，根据这种目标对目前项目施工的方法、步骤等进行弹性调整，以此来达到成本控制的目标。在项目管理中，施工者一般会依托自身的经验，有针对性的进行一些制度安排，如加强人员管理等，以此来控制整体成本。
二、施工企业项目成本控制的主要要素
施工企业项目成本控制主要包括材料成本控制、机械设备成本控制、人工成本控制与管理成本控制四个部分，这些内容也是项目成本控制的着力点。
(一)材料成本控制
首先，要对材料购置价格进行有效的控制，原材料成本在施工成本中占据了较大的比重，可以通过集中购买、协商议价、与供货商进行战略合作等方式来降低原材料成本。其次，要对材料的非生产性损耗进行有效的控制，这种损耗可能是由于仓储形成的，也可能是由于使用不当、人为损毁等形成的。在进行成本控制时，要努力控制这种非生产性损耗。
(二)机械设备成本控制
进行机械设备成本控制，首先，要合理的安排机械设备使用时间，项目施工过程中，部分机械设备属于施工单位自有设备、部分设备属于租赁设备，无论是哪种设备，在使用过程中都要有效的做好施工安排，注意节约设备使用时间。其次，要力求降低设备损耗，施工单位要对各种机械设备进行有效的检查和保养，尽量避免各种意外损毁，促进成本节约。
(三)人工成本控制
首先，要优化人员配置，提高人力资源使用效率。项目负责人要对施工过程中各类职工的需求量、所需具备的技能进行有效的分析，合理的分配现有的人力资源，并采取招聘等方式补充人力资源缺口，优化人员配置。其次，要加强现场管理。项目负责人可以通过创新管理模式如局部外包，聘任专业人员进行现场管理等方式来调动职工积极性，降低人力资源消耗总量，达到成本控制的目标。
(四)管理成本控制
管理成本控制是指各种与项目施工相关的间接费用的控制。由于项目施工涉及到标书制作，竞标，人员招聘与薪酬管理等工作，因此必然会产生相应的管理费用，进行管理成本控制，就是要努力采取更好的管理方法和手段，以便降低部分管理成本。
三、加强和改进项目施工成本控制的基本策略
加强和改进项目施工成本控制，可以从明确职责构建完善的成本控制体系，统筹规划促进成本节约，加强创新开辟成本控制新途径等方面着手。
(一)明确职责构建完善的成本控制体系
首先，要有效的确定成本控制目标，并进行成本控制分解，项目负责人要在接受委托后根据委托金额确定成本目标，并利用预算书等已有的文件，将这种成本控制分解到原材料、机械、人工、管理成本上去。其次，要明确成本控制责任人，在责任分解的基础上，项目负责人要指定成本控制责任人，责任人再将成本控制具体到个人，通过这种成本分解使成本控制落到实处。再次，要建立有效的激励体系，在推进成本控制的过程中，对于成本控制较好的部门和个人，要给予相应的奖励，对于成本控制不力的个人，要进行相应的处罚，以此来调动职工参与成本控制的积极性。
(二)统筹规划促进成本节约
首先，要对施工流程进行有效的优化，统筹安排施工进度、原材料购置以及机械租赁等工作，从而达到成本最小化的目标。项目负责人要在对整个项目进行流程分析的基础上，根据合同约定、企业资源安排施工进度，原材料购置与机械租赁时间，以最大限度的利用现有资源。其次，要强化服务意识与成本控制意识，明确管理工作要服务于项目施工，努力提升管理人员的服务意识、成本控制意识，为推动成本节约提供良好的基础。
关键词：成本控制；矿山企业；具体措施
中图分类号：TU723.3 文献标识码：A
一、引言
在矿山企业经营发展过程中合理进行成本控制对于整个矿山项目建设经营来说有着重要意义，能够合理控制投资风险，提高企业收益。所以，矿山企业必须要致力于提高自身成本控制管理水平，构建完善的管理体系。本文基于当前矿山企业项目管理问题，提出具体的改革措施。
二、项目在勘察设计阶段采取的成本控制方式
1 选择合适的勘察设计单位
矿山企业要依据具体的项目规模和工艺特点来选择勘察设计单位，所选择的单位必须要在业界有较高的声誉。优先选择一些设计勘察一体化的企业，这样可以提高工作质量，避免人员调动带来的不利影响。在勘察设计过程中设计人员的素质有着极大影响，所以矿山企业必须对设计人员的资历和状况进行全面调查。
2 科学规划勘测工作
在勘测过程中需要科学的进行规划，从长远角度进行设计，保证勘测工作能够在相应的范围和比例之中，这样才能进一步降低成本。在勘测工作前要广泛的搜集项目相关资料，合理分析矿山的地质条件，然后再确定相应的勘察方案。
3 要对设计方案进行全面的论证
（1）构建专业的设计审查队伍。在论证设计方案是否科学时必须要首先构建一支专业的审查团队，这样才能对设计方案进行持续科学的跟踪。审查团队应该由现场的生产管理人员以及外聘的相关专家构成，这些人必须对现场的情况和相关技术了如指掌，能够将理论与实践充分结合。（2）对设计方案充分论证。在论证设计方案时，要从设计方案的合理性、项目的生产成本等多个方面进行，将各个方案进行全面的对比，在保证项目质量、技术可行的前提下，选择生产成本低的项目设计方案。
4 合理控制设计进度
在施工过程中必须要合理控制设计进度，这样才能更好地完成施工安排、物资采购、资金收集等工作，设计单位应该结合现场实际条件进行全面规划，实现项目设计施工一体化管理。
三、项目在施工筹备阶段的成本控制方式
1 选择高效灵活的施工合作单位
在项目建设筹备阶段的核心工作是选择优质的施工单位、项目监理单位以及物资供应商。目前我国在选择合作单位过程中一般选择招标方式，但是这种方式只是一种保障程序合法的方法，施工单位还是需要通过其他方式来选择优质的合作方。具体从以下几个方面着手：一是要全面调查合作方的资金财务状况；二是对合作单位进行业绩调查，考察其上游合作单位的资信状况；三是了解合作单位业务承载量大小；四是对其相关的技术人员和管理人员能力进行调查研究；五是考察其资源配置能力。
2 采取有效方式防范合同签署风险
项目施工筹备阶段通过不断的努力最终要签署合同，这是施工单位维护各方利益的重要形式。在合同签署过程中也要采取适当的方式防范风险，主要从以下几点入手：一是控制好合同内容，合理维护自身利益；二是严格把控合同细节，防止合同漏洞；三是合理分析合同可操作性，对于较难实现的部分要进行适当调整。
3 统筹实施“四通一平”的相关工作
在项目施工建设过程中“四通一平”是较为基础的，会对项目主体施工条件产生巨大影响。所以，在办理项目相关手续和拆迁工作时必须要认真完成“四通一平”工作，保证道路、电力、供水以及通信工作，这样才能更好地完成项目建设工作。
四、项目在建设施工阶段的成本控制方式
1 提高项目施工的综合管理能力
一般在矿山项目施工时所签署的合同为可调价合同以及固定综合单价合同，投资建设单位应该与施工单位共同构建成本控制理念，通过建立专业的综合管理团队，实现成本控制目标。在施工过程中管理人员需要针对施工质量、施工安全以及成本控制多个问题进行全面管理，协调现场施工，提高施工效率。
2 不断优化施工方案
做好施工方案优化工作对于项目施工有着重要意义，可以在保证工程质量的前提下缩短工期，降低施工成本。在优化工程方案时最核心的工作就是提出全新的有利于简化施工、节省成本、降低工作量的方式。所以，投资方应该不断督促并监督监理单位和施工单位进行施工方案优化工作，并且要建立相应的奖励制度，鼓励相关部门进行方案优化，提升项目设计水平。
3 物资设备采购工作进行严格控制
要想在项目建设过程中进行成本控制，其核心就是要严格控制物资和设备采购工作，在施工过程中应该由投资建设单位来进行统一的采购，这样就可以利用规模效益获得价格优势，这是降低采购成本的重要方式。投资建设方在采购之前必须要全面进行规划和调查，依据现场实际需要进行采购，并且对材料的使用状况进行严格控制，这样才能有效降低项目采购成本，实现经济效益。
4 做好项目的结算工作
在项目成本控制过程中项目结算发挥着重要作用，特别是对工程造价的确定和财务风险的防范工作。在进行结算时必须要坚持以下几个原则，即客观公正、及时准确、依据充分、量价合理以及费用可控等。在结算过程中相关材料必须要保证完整、真实、规范。针对结算中出现的争议事项必须要聘请相关专家和单位进行审核。工程结算需重点审核工程量和工程价款，核实变更签证项目手续的完备性。项目结算需与竣工验收紧密衔接，避免超前结算或过渡滞后结算。设备物资采购结算需重点把控数量盘点和质量验收环节，严格按合同约定结算付款。
结语
通过本文介绍，在建设矿山项目时成本控制工作发挥着重要作用，在进行成本控制时需要涉及多个方面，工作中面临的困难浅谈矿山项目建设成本控制策略也比较多，这都大大增加了成本控制难度。但是投资建设者必须要构建完善的成本控制管理体系，合理控制工程建设的每一个关键点，这样才能进一步提高项目质量，降低项目成本，为矿山企业带来更大收益。
参考文献
关键词：企业人力资源成本；成本控制；绩效管理；人力资源管理模块
一、引言
企业管理的目标是赚取利润，是创造投入产出的最大化，而在创造利润的过程中，在实现收益最大化的同时如何有效的节约成本，是当今的企业管理者们关注的热点问题。成本的优势可以通过产品的价格转化为市场优势，目前企业成本管理的重点一般都放在产品物耗成本的降低上，对人力资源成本加强管理尚未形成共识。然而21世纪是知识经济的时代，人力资源将成为企业最重要的资源。在企业的所有支出中，用于人力资源方面的支出越来越大，人力资源成本的高低就直接关系到企业的效益、产品的价格以及产品的市场竞争力，进而影响到企业在未来市场中的竞争地位，关系到企业未来的发展。与此同时，人力资源成本也直接反映了企业对人力资源的全部投入，是职工经济利益之所在，它的数额增减对职工的积极性影响很大，尤其是在改革的过程中，涉及到就业问题，关系到社会的稳定。应此，有效管理和严格控制人力资源成本就已经成为一个企业在未来的竞争中赢得市场，谋求发展的一个十分重要的问题。
本文从人力资源管理工作的六大模块――人力资源规划、招聘与录用、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理，对人力资源成本进行分类，对每一模块中影响人力资源成本的因素进行分析，从人力资源管理的角度提出了成本控制的一些方法建议，希望能对企业的经营管理者关于企业的人力资源管理和成本控制，对人力资源管理领域的专家学者的研究提供一些借鉴。
二、企业人力资源成本的控制策略
人力资源成本控制在于两个方面，一是用最少的人力资源成本完成同样的工作量；二是在同样的成本下，最大程度的激励员工创造出最大的产出。
（一）人力资源规划的成本控制
1．编制人力资源规划预算
在预测前编制尽量详细精确的人力资源规划预算，对规划期内的各项活动先进行细化，然后再对细化的活动费用进行预算管理。这样可以提高预算的准确度，减少不必要的浪费。
2．做好人力资源供求预测
人力资源供求预测和人员流动计划是人力资源成本控制的基础，准确有效的企业人力资源供给和需求的预测，可以使企业更清楚的了解企业人力资源的需求缺口和人才结构的现状，从而可以制定更加有效的人力资源招聘计划和培训的计划，从而提高招聘和培训的信度和效度，既确保组织战略目标的实现，又减少了错误的招聘和盲目培训带来的成本浪费。
（二）招聘和录用的成本控制
1．招聘前首先进行工作分析
工作分析既是人力资源规划的基础，也是进行有效招聘的基石，只有对胜任每一个工作岗位要求的职责、任务和内容所需要的条件、行为、能力和技能进行分析，作出明确的规定，才能确保企业在招聘的过程更加具有针对性和准确性。
2．按照能岗匹配的原则招聘
在招聘的过程中，坚持所招聘的人的知识、素质和能力与工作岗位所要求的能力相匹配，克服对应聘者的个人偏见，确保选的人员与工作要求有着最大的契合度。同时要重视应聘者的综合素质和潜在的发展能力，为企业寻找有个人发展劲头和能够促进企业发展的人。
3．立足于公司的战略和未来发展
选拔人才要根据公司的战略规划和发展要求，建立内外部人员申请池，储备人才。
（三）培训与开发的成本控制
1．制定战略培训计划
将企业人力资源的培训与开发视为企业的一项战略规划来实施，可以有效避免培训和开发的短期目标导向，在员工中树立长期的目标行为导向，减少员工培训后离职带来的培训开发成本的浪费。在培训后员工能力提升本身就能带来工作效率提高的同时，还可以激发员工的工作积极性，进一步提高工作效率和员工对企业的忠诚度。
2．使培训更具针对性
根据岗位分析和人员测评的结果，找出员工胜任工作所需要提高的能力来进行更有针对性和选择性的培训，避免盲目培训造成的成本浪费和培训效果不令人满意的结果出现。
3．采用灵活的培训费用
根据不同培训的特征与被培训者分担培训费用。对于只在本企业特定岗位适用的技能，培训费用由企业承担；而对于通用性技能的培训，如学位教育，则需要由员工和企业共同承担培训费用，并签订培训后在本企业服务一定年限的契约，明确权利义务。这样可以降低企业一定的培训成本，还可以降低员工接受培训后另谋发展的几率。
（四）绩效管理的成本控制
绩效管理的三大核心在于指标设计、激励设计和制度设计。绩效管理的成本控制的关键点就是在既定的绩效管理成本下激发员工最大的工作能量，创造最大效益的产出。
1.管理者和员工共同参与
让员工和管理者共同投入和参与绩效计划的制定，使绩效期望得到员工和管理者的一
致认可。增加员工的参与，虽然在一定程度上会增加工作的复杂程度和绩效管理的成本，但是得到员工认可的绩效期望，可以降低员工对考核的抵触心理，提高员工参与绩效管理的积极性，减少绩效考核的过程流于形式，考核的结果不尽人意，员工得不到应有的奖惩和激励的现象发生。这会更大程度的提高绩效管理的成效，对员工更有效的激励，获取比增加的成本更高的收益。
2．建立绩效反馈机制
建立一个良好的绩效反馈机制，员工关于绩效管理过程中出现的问题，随时反馈给相
关人员，进行绩效改进，保证绩效结果的最大可靠性。这样，绩效结果就会得到更好的实施和应用。
3．奖惩都要依据考核
企业绩效管理机制一旦构建，就要严格的执行，绩效管理人员要将考核的结果及时的
与绩效管理制度中规定的奖惩措施和改进建议结合，让考核结果得到最大程度的贯彻落实。
（五）薪酬福利管理的成本控制
1．基本工资的经济性和激励性结合
既要保障人力资源在生产的需要也要保证其市场竞争性。根据企业自身能力、市场的
价值规律、市场的供求关系、人力资源自己的能力价值和人力资源的雇用生命周期，对人力资源进行定价，确立其基本工资。根据员工的综合职能确立工资，使员工产生公平感，起到较大的激励作用。员工的基本工资是构成企业人力资源成本的最大比例，因此基本工资的设计要考虑经济性与激励性的权衡，同时要注意工资的可持续性，因为工资是刚性的，能升不能降，基本工资的设计更是不能由领导拍脑袋决定，随时更改。
2．奖金更注重对行动的奖励
奖金的激励性很强，而且灵活机动，给员工一种荣誉性的激励，通过增加员工的个人
收入来调动起工作积极性，改进工作质量。因此奖金是要对员工的卓越表现进行奖励，要注意对奖励条件的管理，避免领取奖金的人有滥竽充数的行为。这就要求企业对员工的绩效考核体系设计和实施更加合理，减少奖金的浪费。同时要注意奖励的及时性，在员工该得到奖励的第一时间拿到奖金，起到最大的激励效果。
奖金对员工的激励性强还在于对员工的精神激励，因此奖金要有物质奖励和精神奖励
的结合，给员工最想要的奖励，既节约了奖励的成本，又更有激励性。
同时，要设立奖金制度，将奖惩的条件和依据明确并向员工公布，达到奖励的公平性，也减少了根据领导心情奖励造成的奖金额度增加但激励效果差的现象。奖金制度也要留出一定的弹性，来奖励那些在奖金制度中没有规定，但作出特殊贡献的员工。
3．建立福利制度
福利制度的设计要考虑企业员工特点、企业绩效和社会因素，给员工基本生活最必要
的福利，尽量多办些集体福利，如员工住房计划、带薪休假、企业公共设施等，减少个别补贴。同时根据企业的效益，按照利润的一定比例设立福利基金，让福利的消费不再成为企业的负担。
4．不同类型员工采用不同薪酬结构
如对科研型员工要注重对其重大基础创新成果的奖励；对高层人员要设计绩效工资为
主，且将其薪酬与企业的经营业绩挂钩；对操作性员工要以基本工资为主，保证基本工资对其的生活保障等等。这样，在同等薪酬的情况下，不同的薪酬结构对不同的人员就会更有激励效果。
（六）员工关系管理的成本控制
员工关系管理最主要的是人的问题，良好的员工关系可以为企业创造好的工作环境，
为企业留住更多的人才，也使更多的人愿意加入这个企业中来，给企业创造其人才结构和产业的核心竞争力，是人力资源管理工作中最能够创造潜在生产效率的环节之一。因此，员工关系管理需要对其成本的控制与效果进行权衡，其成本控制最重要的不是尽量的减少其成本，而是在既定的成本下创造最大的效益。
1．让员工认可企业的愿景
员工与企业没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。因此，企业
要通过塑造其核心的企业文化和企业战略，并与员工分享，与员工确立共同的愿景，整合各类资源，从而牵引整个组织的不断发展和壮大。
2．降低入工作的低效成本
在员工离职前尽快的开始企业内部竞聘和外部招聘工作，招聘最适合该岗位的人，并
对其进行培训，使其尽快适应新的工作，降低空岗的成本。同时与离职人员进行沟通，尽量避免其在离职前的工作低效率。
3．与员工建立心理契约
员工在企业中的绩效，除了能力因素决定之外，还与员工对企业的心理期望相关。如
果员工认为企业兑现了自己的承诺，员工自身得到了应有的物质和精神报酬，他就会更加努力的投入到工作中去。
因此企业要根据员工自身的特点和企业的能力，在制度保证的基础上，建立与员工的
心理契约，增加员工对企业的归属感和主人翁意识，实现员工与企业长期的合作意识和对工作的高度投入。
4．建立员工关系管理机制
建立有效的企业内部双向沟通机制、员工申诉机制、员工关系培训机制等，让员工关
系管理的工作更有条不紊，降低因为员工关系管理工作混乱带来的高时间成本、高人力成本、低成效发生的可能性。
三、结语
人力资源作为企业最重要的资源，是企业创收的成本控制中的重要一环。这就要求企
业在人力资源管理的每一步工作中，进行科学合理的预算管理和工作预测，并且要求每一步的工作的认真做到位，减少直接成本的同时更有效的提高相关工作的绩效。调整企业人力资源成本结构，做到成本最小化和利益最大化。同时建立人力资源成本管理系统，把人力资源成本控制看作是企业实现战略目标的一项十分必要的工作，也使得人力资源成本管理工作更有机制保障。
