发布时间：2024-02-19 15:45:38
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的制造型企业成本控制样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
中图分类号：F23 文献标识码：A
doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.11.075
在我国有着诸多以制造业为主的中小型企业，这些企业是我国经济的发展中的中坚力量，为我国传统工业的发展做出了贡献，也在一定程度上解决了现阶段繁重的就业压力，但近年来，随着与国际接轨的市场经济不断发展，我国经济水平和综合实力的不断提高，这些制造业企业所面临的市场竞争压力也越来越大，在这种全球性经济危机的大环境下，这些企业如何通过成本控制减少成本、提升产品质量、降低销售价格进而提高企业的竞争力是我国制造业企业将要面临的问题。
1企业成本控制相关理论阐述
制造业企业在我国整个企业环境及经济发展中起着重要的影响力，是我国经济的主要支柱产业，因此在对制造业企业成本控制的有效性进行研究前，我们先对成本控制的有关理论进行一个简要介绍。
成本控制理论是指企业在经营管理的过程中进行成本控制的一种重要手段，它由成本预测、决策、计划、考核、核算等环节构成，在现今的成本控制理论中，要形成良好的控制要具备三个步骤。首先，要建立好符合企业自身特点的标准和制度，然后以这些标准与制度作为前提进行目标的确立，明确企业中单位及个人的经济目标，最后通过这些目标设立一定的奖惩制度，进而达到成本控制的有效性水平。与成本控制的相关理论还有成本效益理论、成本降低理论、战略成本控制理论等理论，在此，笔者就不对这些理论进行一一介绍了。
2我国企业成本控制中存在的问题
制造业企业作为我国经济发展的主要力量，面对国际化的市场经济环境，我国制造业企业在提高竞争力水平进行成本控制的过程中也出现了许多问题，这些问题主要表现在企业对产品的研发设计、原料设备的选择采购、产品的生产、销售及服务等各个环节中。
2.1产品的研发设计中存在的问题
在产品的研发设计中，多数制造业企业对研发设计的成本没有得到重视，甚至许多企业对产品的研发设计不进行成本控制，他们在产品设计中，更为注重产品的性能，而忽略了产品的经济性，他们通过数据只关注了表面呈现出的成本，而忽视了研发中隐含的成本，并将大部分成本投放在了生产过程中，并没有对研发进行成本投放。
2.2原材料采购过程中存在的问题
在原料设备的采购阶段，许多企业只注重采购表面的成本，忽略了机械设备的投入，也忽略了对质量、运费等成本的估算；企业在不注重这些成本细节的过程中，将价格与成本控制进行直接联系，这种错误的成本控制观念使企业产品在质量方面出现的问题，也为企业发展带来的隐性的危机；许多企业将采购中的责任只归于采购部门，忽视了与其他产业链条的沟通与联系，采购部门在进行采购的过程中仅仅依据价格对比进行采购，忽略了产品生产过程中对原材料质量等方面的需求；制造业企业的采购部门也忽略了与材料供应商的联系，通过各种压价的方式降低了供应商的水平，使企业在后期的原料采购中处于劣势。
2.3产品生产过程中存在的问题
产品的生产环节，企业过分注重这一环节的成本控制，虽然注重成本控制能够减少了这一环节所出现的问题，但许多企业在这一环节依旧存在许多问题，例如材料费用、人工费用的分配不合理，有的企业在生产环节降低了对人工的工资费用，使材料费用不断提升，在这种情况下使工人产生了厌工的情绪，从而降低了企业的生产能力；材料的利用水平低下，许多企业依旧在产品制造过程中出现了材料的浪费现象，许多材料在一次用过后便作废，不能进行二次利用，这些现象都对产品的整体成本产生了巨大影响。
2.4产品的销售与服务中存在的问题
在在产品的销售过程中，企业忽视了对售后服务成本的关注，没有将售后服务环节作为成本控制的关注环节，这一环节的忽视导致企业没有以顾客感受出发进行形象维护与树立，使顾客在购买一次产品后因售后服务不到位拒绝下次的购买，进而降低了制造业企业产品的销售能力与竞争力。
3提高制造业企业成本控制的有效性策略
针对上述制造业企业在不同环节出现的不同问题，笔者依据社会经济发展现状及我国国情，对这些问题提出了一些行之有效的应对对策，希望通过这些策略为企业的转型及竞争力的提升提供帮助和借鉴意义。
3.1产品的研发设计环节的应对策略
在产品的研发设计环节，企业应依据自身情况建立有效的目标成本控制策略，在产品的研发设计环节先确立需要降低的成本目标，以此目标为基础进行成本控制，使制造业企业在产品研发设计环节达到成本控制的效果最优化；企业也可以在研发设计环节借助与供应商的合作，将自己所需求的零件要求转移到供应商身上，促使供应商设计出适合企业自身产品需求的零件，从不同角度按照自身情况合理利用社会资源将企业成本降到最低，使利益呈现最大优化。
3.2原材料采购环节的应对策略
在原材料采购环节，应综合产品需求，选择价格、运费、质量等达到平衡状态的原材料，增强企业内部生产与采购之间的沟通合作，使原材料采购者充分了解企业在产品制造中需要的材料质量要求，在这些要求之上选择合理价格的原材料，也要加大对新技术条件下的高科技设备采购，利用这些设备提高产品的制造能力，并加大与供应商的合作，通过合作使企业与供应商达到双赢的局面。
3.3产品生产环节的应对策略
在产品生产环节，制造业企业要提高企业管理者的水平和能力，使管理者能够及时发现企业生产过程中出现的问题，并对每一环节进行合理控制，使企业的生产处于不断进步、发展的状态；企业也应依据自身情况提高资源的合理利用，设置有效制度提高企业员工的积极性与节省意识，使材料在企业生产中起到最大、最优化的合理应用，最终促进成本的有效控制。
3.4产品的销售与服务环节的应对策略
在产品的销售与服务环节，企业要注重对产品的宣传、对客户的分析及售后的服务，准确把握客户的特征与脉搏，以顾客为中心，加大宣传力度，增加销售量，销售量的提高有助于降低企业的成本控制，以良好的售后服务态度为客户带去好的口碑和企业形象，使客户能够长期选择企业产品，喜欢企业品牌；企业要引进国外有效的成本控制方法，利用良好的营销手段与策略进行产品销售，并对企业成本进行准确核算与估量，企业领导者要清楚在每一环节的成本投入，这些环节中细节的关注都为企业成本控制提供了帮助。
4结语
通过上文的叙述，我们发现，在制造业企业的生产过程中，从产品的研发设计，到原料设备的选择、采购，再到产品的生产、销售及服务等各个环节都需要对成本进行控制，这些环节中的成本控制是相互影响的，在这种每个环节的影响下最后会对企业整个成本带来影响，通过对产业链中不同环节的成本控制进行研究，能够使企业站从宏观整体上把握成本控制，提出有效的控制策略，进而提高成本控制的有效性，因此，对制造业企业中的成本控制的研究能够对企业转型、提升竞争力带来帮助，这种研究也是很有必要的。
参考文献
[1]贺蓉.制造业企业成本控制有效性的研究[J].现代经济信息，2015，（21）.
[2].浅析制造业的成本管理[J].财经界（学术），2013，（23）.
[3]井晓t.小批量生产制造业的成本控制研究[J].价值工程，2012，（4）.
[4]郭丽萍.对制造业成本控制的思考[J].商，2013，（25）.
一、相关概念及其现实意义
1.人力资源成本的概念解读
在简单劳动力市场模型中，通常把付给工人的小时工资视为劳动成本。人力资源成本概念于1966年日内瓦举行的第十一届国际劳工统计大会首次提出。20世纪70年代美学者弗兰霍尔茨将人力资源成本定义为取得、开发和重置作为组织的资源的人所引起的成本。具体而言，人力资源成本可以界定为一个组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益而获得、开发、使用、保障必要的人力资源以及人力资源离职所支付的各项费用的总和。按照人力资源在组织中的流向，可将人力资源成本分为人力资源取得成本、开发成本、使用成本、保障成本、离职成本。
2.人力资源成本管控在制造型企业中的重要性
人力资源成本的管控不是要减少人力资源成本的绝对值，因为绝对值必然随社会进步而逐步提高。而是要降低人力资源成本在总体成本中的比重，增强产品或服务的竞争力；降低人力资源成本在销售收入中的比重，增强职工成本的支付能力；降低人力资源成本在企业增加值中的比重，即降低劳动分配率，增强人力资源的开发能力，进而从根本上减少人力资源对制造型企业生产成本的影响，最大限度地降低无效成本，保障制造型企业经济效益大幅提升。
二、制造型企业人力资源成本管控的缺失
制造型企业大多采取传统的以生产产品为对象的成本管控模式。随着社会经济水平的发展，人才缺乏与激烈竞争，人力资源成本逐年攀高。面对如此情况，传统的管控模式已不合时宜，对人力资源成本的管理与控制存在着诸多缺失。
1.人力资源取得成本管控的缺失
许多制造型企业在人员招聘时没有合适的“标准”，这种做法不但没有按照“缺什么，补什么”的原则引进人才，而且在很大程度上造成了人力资源成本的大幅浪费。具体表现为：（1）人才高消费误区。一些单位片面追求高学历，对聘用人员学历职称要求过高，如职业技校毕业就可胜任的工作，非要聘用本科生甚至研究生；（2）人才凑合使用误区。表现在一些需要高素质、高技能人才的工作岗位，采取凑合的方式，降低要求随意招聘，不但影响工作质量与工作效率，而且造成人力资源取得成本居高不下。
2.人力资源开发成本管控的缺失
目前很多制造型企业存在职工学历结构低下、年龄结构老龄化现象，一些职工有的没有系统的理论知识，有的不懂生产技术。虽然一部分职工取得了相应的职业资格证书，但是由于检查、考核力度不足，许多职业技能/技术培训质量参差不齐，部分职工不能够完全掌握操作技能、专业技能，导致所生产的产品质量难以保证。虽然人力资源开发成本体现在当期生产成本中，但其衍生效益却能持续很长时间，特别是员工之间的传、帮、带作用会使开发成本的效益持续衍生。另外，有些单位对人力资源的开发不愿意增加投入，担心人员流失造成得不偿失。其实只要采取适当的措施，完全可以避免人员流失造成的损失。
3.人力资源使用成本管控的缺失
在计划经济时代，不但人力资源的取得成本低，使用成本也很低，而且各行业都有固定的人员使用成本标准。随着市场经济的发展，用工形式发生了根本变化，人力资源使用成本也呈现出只升不降、大幅上涨的趋势。职工薪酬是人力资源使用成本的主要组成部分，而一些制造型企业管理者缺乏对现代薪酬管理理念、技术知识，将薪酬制度简单理解为一种单纯的货币行为，没有建立与制造型企业特征相匹配的薪酬体系，薪酬标准、发放程序带有一定的随意性和主观性，缺乏公平与透明，导致职工对企业满意度低下、人员流动性增大，企业人力资源使用成本长期处于比例失调的状态。
4.人力资源离职成本管控的缺失
人员流失不仅带走企业的技术、市场及其他资源，甚至还会影响到其他员工的士气和整个组织的氛围，企业人力资源成本严重流失。制造型企业人员流动性最高的群体是具有高学历和专业技能的企业核心职工，由于他们掌握丰富的管理知识、行业内较为先进的技术、企业核心机密或营销渠道，他们的流失直接导致企业运营陷入短期甚至长期困境。
三、人力资源成本管控在制造型企业中的实现路径
企业为获得人力资源和优秀人才而进行的投资即体现为人力资源成本。制造型企业要实现自己的战略目标，创造最佳经济和社会效益，就要建立与企业发展相适应的人力资源成本管控模式。
1.构建适合制造型企业人力资源取得成本管控的人才选拔模式
在人力资源成本管理中，加强对取得成本的预测是合理控制人力资源成本的前提。根据制造企业战略总体规划和人才实际需求，采取定向定量获取的方式，锁定和引进适合的人员。在引进高端人才方面，可积极与科研院所联合，采取谈判工资或技术入股等办法引进人才，“借脑发展”，不求所有，但为所用。另一方面通过压缩管理人员和后勤辅助岗位编制，增加一线生产岗位编制，引导落聘管理人员和后勤辅助人员向一线生产岗位流动，借助全员竞聘常态化，空岗既聘，促进岗位结构不断优化。减少简单劳动人员配置，积极推动社会化用工机制，降低企业用工指数和人力资源使用成本；减少生产服务性人员配置，如经警、司机社会化配置，保留少部分经警、司机负责日常必要工作，从而打破大而全的用工模式；销售人员属地化招聘，努力降低人力资源使用成本。
2.完善适合制造型企业人力资源开发成本管控的培训开发体系
开发成本主要体现在职工的外部培训与内部培训中。本着“外训在前沿，内训在现场”的原则，通过多渠道、多形式开展职工培训工作，不断创新培训手段。同时，为更好落实培训开发工作，根据公司发展需要筹办“企业大学”，使职工培训成为制造型企业人才培育、新产品、新工艺、新技术开发的不竭动力。外部培训坚持参培人员负责将外部获得的知识和技术在企业内部进行分享和推广，将此项规定纳入培训管理规范，由公司培训部门直接组织，确保外培取得最好的效果。内部培训尽量选取技术人才、技能带头人、技能能手为技能实作企业内训师，以公司现有设备设施及场地为 “实训基地”，一方面可用于公司职工循环培训；另一方面可面向社会有偿开放，在提高人力资源开发成本率的同时，获得一定经济利益与社会效益。
3.建立适合制造型企业人力资源使用成本管控的薪酬激励机制
人力资源使用成本具有较强的时代特色，制造型企业必须与时俱进地进行管理和控制。（1）建立经营管理人员、专业技术人员、辅助生产工人的工资与企业经济效益、生产单位效益挂钩的联动机制，推行灵活的宽带薪酬制度，将任职能力与薪酬等级直接挂钩。对于公司急需的少数特殊岗位，制定特殊的薪酬政策，实现职工收入能高能低，促使薪酬政策充满活力，充分发挥薪酬的激励与约束作用。（2）以价值创造为导向，让每一道工序的操作者都是上道工序的检验人和监督人，实现全价值链体系化精益管理战略。建立一线生产工人按生产合格产品的直接价值结算工资的方式，激励其在单位时间内生产出更多合格产品，避免产生消极怠工、延误生产、增加不合理人力使用成本的不利影响，促进劳动效率不断提升。
4.推行适合制造型企业人力资源离职成本管控的有效管理措施
人力资源离职给企业带来巨大的显性与隐形成本。对人力资源离职成本的分析可以使企业明确认识到职工离职可能给企业造成的不利影响，从而采取有效管控措施以提高人力资源离职管理水平。（1）设置相关会计科目，加强人力资源离职成本管理。（2）完善人力资源离职沟通管理。建立和谐的沟通机制有利于协调组织与职工、领导者与职工、职工与职工之间的关系，着力建立反馈机制，了解职工需求，把职工消极影响降到最低，从而提高工作效率，降低职工离职率。（3）强化人本文化，重视职工、关心职工、尊重职工、信任职工，用优秀的文化留人。
参考文献：
[1]刘仲文.人力资源会计[M].首都经济贸易大学出版社，2006.
[2]万寿义.现代企业成本管理研究[M].东北财经大学出版社，2004.
[3]刘锁.对企业人力资源成本管控的研究[J].商业文化（学术版），2008（12）.
【关键词】环境成本；控制方法；产品生命周期
环境成本控制体系是指企业通过对环境成本核算所提供环境成本信息的基本分析，为了对环境成本形成过程中所有因素进行控制，而采取的一整套程序和方法。现行环境成本控制体系主要集中在事后控制，而忽略了事前控制和事中控制，或者部分控制研究一味集中在超前控制，而忽略了事中和事后控制。
一、企业环境成本控制现状分析――以制造型企业为例
制造业是以物质产品开发、生产为主体的产业，是创造人类财富的支柱产业，同时又是环境污染的主要源头之一。统计数据显示，造成环境污染的排放物有70%以上源自制造业。我国制造型企业环境成本控制仍处在初级阶段，部分企业仍然采用传统成本控制方法，间接地鼓励了企业以牺牲环境、透支未来为代价，谋取短期经济利益，具体表现在以下方面：
（一）企业环境成本控制观念落后，主体不明
企业受传统成本控制观念影响，对成本控制仅局限于狭义的生产成本，鲜有对宏观成本（包括环境成本）的考量。先进的环境成本控制理念没有注入企业灵魂，旧观念不能适应宏观市场经济发展要求，可能导致企业经营决策的失误。而且，多数企业长期把成本控制作为财务人员、管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，把员工只看作生产者，出现“管成本不懂技术、懂技术不懂财务”的窘境，由于员工成本意识淡薄，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动，浪费现象严重，环境成本控制只能“纸上谈兵”。
（二）环境成本控制内容不全面，范围狭隘
企业对环境成本进行控制过程中，没有将控制贯彻到产品生命周期全程，特别是在前期产品设计阶段不进行生态设计，采购阶段不考虑供应商环境绩效等情况最为普遍，多数企业在环境成本实际发生时，直接计入期间费用或营业外支出，金额较大时计入待摊费用，导致相关环境成本隐匿在费用项目中，甚至因没有反映在会计系统中而被忽略，环境成本控制有待全面完善。
（三）环境成本控制方法滞后
传统的企业环境成本控制方法主要是企业在污染发生后，采用 “末端治理”，不需改动原本的生产工艺流程，只需针对已经产生的环境支出进行控制，对企业的日常经营活动影响不大，实施“先污染，后治理”。
二、企业环境成本三层控制体系的构建
（一）构建环境成本控制体系必要性
构建环境成本控制体系，是企业在新宏观环境下保持其持续发展的必然要求。
1.社会、经济、环境三者构成了企业宏观环境的三维空间。自然环境支持经济发展，提供丰富资源的同时接受废弃物的回归。研究表明，环境污染80%以上源自企业，其中70%以上源自制造业，且这一比率正以一定速率递增。资源有限性和环境承受能力决定了企业盲目发展必将导致不可估量的损失，环境成本控制如箭在弦。
2.在可持续发展战略导向下，环境保护政策和法规的相继出台，企业环境行为约束渐紧，企业的“环保、生态型”蜕变，成为必然。
3.消费者对绿色产品日益青睐，部分国家和国际组织已经针对“非绿色”产品出台“禁令”，我国环保认证工作也日趋严格。绿色需求蔓延的趋势充分表明，企业开展环境成本控制，承担环境责任不仅仅是一种义务，更成为企业达成盈利目标的必需。
4.预防性环境法规、“非绿色”原材料的禁用限用、各项环保优惠政策都直接影响到企业生产成本，企业环保责任延展至产品生命周期全过程，故此，基于产品生命周期理论的环境成本控制模式应时而生，目的在于帮助企业穿越“生态壁垒”，化身绿色企业。
综上，通过环境成本控制，可使企业获得诸如提高原材料利用效率、获取环保机构支持、扩大企业知名度、降低环境风险、改善社会关系、更低成本地融资等竞争优势，在激烈的市场经济中将更具竞争性。
（二）环境成本三层控制体系
环境成本控制理论与应用的核心即构建合理可行的环境成本控制体系。环境成本控制体系是企业为了控制产生环境成本于产品生命周期各阶段的各项因素，而采用的一系列措施、程序和方法，依据其控制时序，可分为超前控制层、实时控制层和事后反馈控制层三层控制模式，见图1。
1. 基于产品生命周期的超前控制模式
环境成本超前控制模式是主动型、创新型的控制模式，以产品生命周期环境评价为前提，随时关注生产流程再造，产品再设计等各方面的新机会，通过对产品生命周期过程的生态设计及其可行性分析，前瞻性地降低产品在生产过程中对环境的不良影响，即在环境成本发生前，通过超前控制模式的实施将其减少甚至消除，对环境负责的同时追求盈利能力，达到环境效益和经济效益的均衡化、最优化。其控制流程如下：
（1）产品生命周期评估
生命周期评估（Life-cycle assessment, LCA）是产品生态设计及环境管理技术的重要工具之一，其运用系统观点，对产品在整个生命周期的资源消耗、环境影响的数据和信息进行收集、鉴定、量化、分析和评估，其评估结果即为产品绿色资讯，作为环境成本资料信息库的重要部分，在设计科学、合理的环境成本控制模式方面发挥着重要作用。产品的生命周期包括原材料和能源的获取、原材料的加工、产品的制造、装配和包装、运输和销售、产品的使用和维护（消费者）、回收和废弃物处理全过程。环境影响包括资源耗竭、人体健康和生态影响。产品生命周期评估的流程如图2。
①目标定义与范围界定。应明确企业进行产品寿命周期评价的目的、原因以及应用对象，而在环境成本控制模式中，生命周期评价的主要目的就是识别产品主要的环境影响，确认形成环境成本的各项因素，及其发生在产品生命周期的哪个阶段。
②清单分析。清单分析是对产品体系生命周期各阶段或过程的输入和输出进行数据收集、量化分析，并列出清单分析表的过程。在环境成本控制模式中，清单分析作为细化分析工具，考察产品的工艺和生产活动在整个生命周期各环节中的输入（包括能量、原材料、辅助材料和其他物理输入等）和输出（包括向空气、水、土壤等的废物排放）对环境的污染程度，并按统一制定的标准，将收入项、支出项逐一列入清单分析表中。
③环境影响评价。是运用定量或定性方法，对清单分析结果潜在的环境影响进行评价和描述。这种分析要全面考虑产品在生产和使用中对资源消耗、生态环境、人体健康等各方面的影响。
④改进分析。通过对产品的生态诊断，确定产品关键环境影响因素及其来源，提出改进意见。
（2）生态需求分析
产品生命周期评估是针对产品本身的绿色程度进行细化和评析，而产品生态需求分析则是从市场的角度，以各种生态需求为出发点，由外及内对产品进行分析。
产品的生态需求可依据需求对象不同分为三类：①消费者绿色需求，包括优质、清洁、绿色等；②环境需求，如可回收性、排放有害物程度、绿色程度等；③资源绿色需求，包括高产、高效利用、可否循环使用等。
生态需求分析对产品生命周期各环节，对不同需求进行完善的交叉分析，同时注意不同需求之间的相互关系和协调解决机制，并予以正确表述。例如：既要注重资源的利用效率，又要尽可能减少污染物排放；产品既要关注其绿色程度，又要保证其功能不受影响。
（3）基于产品生命周期的生态设计
产品生态设计是将综合预防污染和节约资源的战略蕴于产品的设计中，以开发环境的、经济的、可持续发展的产品体系。它是从环境保护、经济可行的角度考虑产品开发全生命周期（包括产品绿色材料设计、绿色工艺设计和运用、绿色营销、绿色物流、绿色包装、销售和使用、回收处置全过程）的污染预防要求，多级使用资源与能源，降低产品生产和使用过程对环境的影响，使其与生态环境承载能力相一致。
（4）针对生态设计方案的可行性分析
通过对产品生命周期各阶段环境影响评价和生态需求分析，确定生命周期和生产结构中对环境影响的关键点，提出产品设计新方案，以降低可能环境成本。微观企业必然对新方案从成本效益角度进行综合评价，以期获得技术可行、环境达标、经济合理的新设计方案。
2. 环境成本实时控制模式
在环境成本超前控制模式的基础上，新的生态产品设计方案百炼出炉，在其付诸实施的过程中，必须实时对其进行控制。环境成本实时控制是在IT环境中，财会人员利用现代化技术手段和大量信息，对产品生产过程（或新生态方案实施过程）进行实时对比和实时分析，以对财务信息的全程监控代替事后检查，通过指导、调节、约束、促进等手段，达到实时控制环境成本的目的。环境成本实时控制模式是相对意义上的实时，任何实时都有延迟，需考虑到信息的传递时间等因素，在生产过程中尽可能将这种延迟缩短到一定程度，可对其忽略时，就认为控制是实时的。
环境成本实时控制模式，就是在环境成本超前控制模式的前提下，随着新产品生态设计方案的实施，利用现代网络信息技术和控制方法，实时监控其过程中的各项偏差，如实际环境成本与目标环境成本之差、当期环境成本与前期环境成本之差等，及时发现和解决异常情况，迅速做出反应。其具体流程为：
①确定环境成本实时控制的各项目标、标准。②基于环境成本超前控制模式建立起来的控制流程和关键控制点，建立实时控制模型，将关键控制点（即影响环境成本的主要控制点）归于硬实时控制，即该控制点是刚性的，有严格限制，一般情况下不可变动，发现超出预期偏差立即处理；其余控制点可归于软实时控制，即其控制比较柔性灵活，可允许一定范围内偏差，其处理优先级低于硬实时控制关键点。③将环境成本实时控制系统与产品生命周期相整合，在生命周期的不同阶段，实时控制相应做出变动。④测试环境成本实时控制系统，对其控制效果及时评价与修正。⑤实施环境成本控制系统过程中，注意不断创新、不断完善。
3. 环境成本事后和反馈控制模式
市场宏观环境变化万千，难以预计，无论多么完善的计划，都不可能完全避免因不可控因素导致的环境成本增加、企业经济利益损失。为了在成本或损失已经发生的情况下，企业能尽快做出反映，使损失降到最低，并依据具体问题具体分析，纠正和弥补环境成本全过程控制中的漏洞和缺陷，避免损失再次发生，企业绝不能忽略环境成本的事后控制。
环境成本事后和反馈控制模式主要有两层含义，其一是事后控制，即在环境损失已经发生的情况下，根据当期结果与计划目标的分析比较，提出改进控制措施，在下一轮控制活动中实施。事后控制是利用反馈信息实施控制，控制的重点是未来的经济活动，故也经常被认为是反馈性控制。作者之所以将反馈控制与事后控制相区别，是依据环境成本控制的特殊性，反馈控制不仅仅存在于事后，信息反馈存在于环境成本控制全程，从超前控制模式，到实时控制模式，到事后控制模式，都存在着信息反馈流，这是环境成本控制系统不断充实、完善不可缺少的重要组成部分。
三、对环境成本三层控制体系的评价
环境成本三层控制体系是针对制造型企业，基于产品生命周期理论，全方面、全时段对环境成本进行跟踪控制的理论模型，其与传统环境成本控制模型相比，有其自身的优势。
（一）全面性
可以说，环境成本三层控制体系是由产品生命周期和环境成本发生时序（事前、事中、事后）这三维支持的网络型控制体系，基本包括了可能造成环境成本的全部要素，具有传统环境成本不可比拟的全面性。
（二）创新性
环境成本三层控制体系突破传统控制模式，首次将超前控制模式、实时控制模式和事后反馈控制模式集于一体，且主次分明，是环境成本控制理论中的一项创新。
当然，任何理论都有其不可避免的缺陷，环境成本三层控制体系亦然。其一，全面性决定了复杂性，全方面的控制必然给初期环境成本的确认、计量、核算工作带来更多负担。其二，全面控制成本必然超出传统控制成本，如何均衡控制成本与经济效益也是一项长期而复杂的工作。
四、结论
环境成本的三层控制体系是统一的整体，环境成本的超前控制是重中之重，企业在紧抓超前控制和实时控制过程中，应同时关注事后控制和反馈控制，避免出现意外情况而顾此失彼。然而，企业资源的有限性，必然限制环境成本控制体系的全程发挥。在企业有限的资源条件下，联系企业实际，紧抓关键控制，制定出符合企业自身情况，协调经济效益与环境保护，有助于企业可持续发展的环境成本控制的新思路、新方法，这也是环境成本控制领域的新突破。
【主要参考文献】
[1] 徐久平，蒋洪强.制造型企业环境成本的核算与控制. 清华大学出版社， 2006.
[2] 肖序. 环境会计理论与实务研究. 东北财经大学出版社，2007.
[3] 许家林，孟凡利等. 环境会计. 上海财经大学出版社，2004.
[4] 曹华军，陈晓慧，刘飞. 产品生命周期评估的体系结构及其与绿色制造的集成关系. 科技信息，2007，（3）.
[5] 戴玮炜，王正军. 价值链会计实时控制浅析. 中国管理信息化，2007，（1）.
[6] 匡竹平，尤建新，杜学美. 汽车涂装产品生命周期环境成本控制研究. 经济工程， 2006，（5）.
一、企业环境成本控制现状分析——以制造型企业为例
制造业是以物质产品开发、生产为主体的产业，是创造人类财富的支柱产业，同时又是环境污染的主要源头之一。统计数据显示，造成环境污染的排放物有70%以上源自制造业。我国制造型企业环境成本控制仍处在初级阶段，部分企业仍然采用传统成本控制方法，间接地鼓励了企业以牺牲环境、透支未来为代价，谋取短期经济利益，具体表现在以下方面：
（一）企业环境成本控制观念落后，主体不明
企业受传统成本控制观念影响，对成本控制仅局限于狭义的生产成本，鲜有对宏观成本（包括环境成本）的考量。先进的环境成本控制理念没有注入企业灵魂，旧观念不能适应宏观市场经济发展要求，可能导致企业经营决策的失误。而且，多数企业长期把成本控制作为财务人员、管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，把员工只看作生产者，出现“管成本不懂技术、懂技术不懂财务”的窘境，由于员工成本意识淡薄，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动，浪费现象严重，环境成本控制只能“纸上谈兵”。
（二）环境成本控制内容不全面，范围狭隘
企业对环境成本进行控制过程中，没有将控制贯彻到产品生命周期全程，特别是在前期产品设计阶段不进行生态设计，采购阶段不考虑供应商环境绩效等情况最为普遍，多数企业在环境成本实际发生时，直接计入期间费用或营业外支出，金额较大时计入待摊费用，导致相关环境成本隐匿在费用项目中，甚至因没有反映在会计系统中而被忽略，环境成本控制有待全面完善。
（三）环境成本控制方法滞后
传统的企业环境成本控制方法主要是企业在污染发生后，采用“末端治理”，不需改动原本的生产工艺流程，只需针对已经产生的环境支出进行控制，对企业的日常经营活动影响不大，实施“先污染，后治理”。
二、企业环境成本三层控制体系的构建
（一）构建环境成本控制体系必要性
构建环境成本控制体系，是企业在新宏观环境下保持其持续发展的必然要求。
1.社会、经济、环境三者构成了企业宏观环境的三维空间。自然环境支持经济发展，提供丰富资源的同时接受废弃物的回归。研究表明，环境污染80%以上源自企业，其中70%以上源自制造业，且这一比率正以一定速率递增。资源有限性和环境承受能力决定了企业盲目发展必将导致不可估量的损失，环境成本控制如箭在弦。
2.在可持续发展战略导向下，环境保护政策和法规的相继出台，企业环境行为约束渐紧，企业的“环保、生态型”蜕变，成为必然。
3.消费者对绿色产品日益青睐，部分国家和国际组织已经针对“非绿色”产品出台“禁令”，我国环保认证工作也日趋严格。绿色需求蔓延的趋势充分表明，企业开展环境成本控制，承担环境责任不仅仅是一种义务，更成为企业达成盈利目标的必需。
4.预防性环境法规、“非绿色”原材料的禁用限用、各项环保优惠政策都直接影响到企业生产成本，企业环保责任延展至产品生命周期全过程，故此，基于产品生命周期理论的环境成本控制模式应时而生，目的在于帮助企业穿越“生态壁垒”，化身绿色企业。
综上，通过环境成本控制，可使企业获得诸如提高原材料利用效率、获取环保机构支持、扩大企业知名度、降低环境风险、改善社会关系、更低成本地融资等竞争优势，在激烈的市场经济中将更具竞争性。
（二）环境成本三层控制体系
1.基于产品生命周期的超前控制模式
环境成本超前控制模式是主动型、创新型的控制模式，以产品生命周期环境评价为前提，随时关注生产流程再造，产品再设计等各方面的新机会，通过对产品生命周期过程的生态设计及其可行性分析，前瞻性地降低产品在生产过程中对环境的不良影响，即在环境成本发生前，通过超前控制模式的实施将其减少甚至消除，对环境负责的同时追求盈利能力，达到环境效益和经济效益的均衡化、最优化。其控制流程如下：
（1）产品生命周期评估
生命周期评估（Life-cycleassessment,LCA）是产品生态设计及环境管理技术的重要工具之一，其运用系统观点，对产品在整个生命周期的资源消耗、环境影响的数据和信息进行收集、鉴定、量化、分析和评估，其评估结果即为产品绿色资讯，作为环境成本资料信息库的重要部分，在设计科学、合理的环境成本控制模式方面发挥着重要作用。产品的生命周期包括原材料和能源的获取、原材料的加工、产品的制造、装配和包装、运输和销售、产品的使用和维护（消费者）、回收和废弃物处理全过程。环境影响包括资源耗竭、人体健康和生态影响。产品生命周期评估的流程如图2。
①目标定义与范围界定。应明确企业进行产品寿命周期评价的目的、原因以及应用对象，而在环境成本控制模式中，生命周期评价的主要目的就是识别产品主要的环境影响，确认形成环境成本的各项因素，及其发生在产品生命周期的哪个阶段。
②清单分析。清单分析是对产品体系生命周期各阶段或过程的输入和输出进行数据收集、量化分析，并列出清单分析表的过程。在环境成本控制模式中，清单分析作为细化分析工具，考察产品的工艺和生产活动在整个生命周期各环节中的输入（包括能量、原材料、辅助材料和其他物理输入等）和输出（包括向空气、水、土壤等的废物排放）对环境的污染程度，并按统一制定的标准，将收入项、支出项逐一列入清单分析表中。
③环境影响评价。是运用定量或定性方法，对清单分析结果潜在的环境影响进行评价和描述。这种分析要全面考虑产品在生产和使用中对资源消耗、生态环境、人体健康等各方面的影响。
④改进分析。通过对产品的生态诊断，确定产品关键环境影响因素及其来源，提出改进意见。
（2）生态需求分析
产品生命周期评估是针对产品本身的绿色程度进行细化和评析，而产品生态需求分析则是从市场的角度，以各种生态需求为出发点，由外及内对产品进行分析。
产品的生态需求可依据需求对象不同分为三类：①消费者绿色需求，包括优质、清洁、绿色等；②环境需求，如可回收性、排放有害物程度、绿色程度等；③资源绿色需求，包括高产、高效利用、可否循环使用等。
生态需求分析对产品生命周期各环节，对不同需求进行完善的交叉分析，同时注意不同需求之间的相互关系和协调解决机制，并予以正确表述。例如：既要注重资源的利用效率，又要尽可能减少污染物排放；产品既要关注其绿色程度，又要保证其功能不受影响。
（3）基于产品生命周期的生态设计
产品生态设计是将综合预防污染和节约资源的战略蕴于产品的设计中，以开发环境的、经济的、可持续发展的产品体系。它是从环境保护、经济可行的角度考虑产品开发全生命周期（包括产品绿色材料设计、绿色工艺设计和运用、绿色营销、绿色物流、绿色包装、销售和使用、回收处置全过程）的污染预防要求，多级使用资源与能源，降低产品生产和使用过程对环境的影响，使其与生态环境承载能力相一致。
（4）针对生态设计方案的可行性分析
通过对产品生命周期各阶段环境影响评价和生态需求分析，确定生命周期和生产结构中对环境影响的关键点，提出产品设计新方案，以降低可能环境成本。微观企业必然对新方案从成本效益角度进行综合评价，以期获得技术可行、环境达标、经济合理的新设计方案。
2.环境成本实时控制模式
在环境成本超前控制模式的基础上，新的生态产品设计方案百炼出炉，在其付诸实施的过程中，必须实时对其进行控制。环境成本实时控制是在IT环境中，财会人员利用现代化技术手段和大量信息，对产品生产过程（或新生态方案实施过程）进行实时对比和实时分析，以对财务信息的全程监控代替事后检查，通过指导、调节、约束、促进等手段，达到实时控制环境成本的目的。环境成本实时控制模式是相对意义上的实时，任何实时都有延迟，需考虑到信息的传递时间等因素，在生产过程中尽可能将这种延迟缩短到一定程度，可对其忽略时，就认为控制是实时的。
环境成本实时控制模式，就是在环境成本超前控制模式的前提下，随着新产品生态设计方案的实施，利用现代网络信息技术和控制方法，实时监控其过程中的各项偏差，如实际环境成本与目标环境成本之差、当期环境成本与前期环境成本之差等，及时发现和解决异常情况，迅速做出反应。其具体流程为：
①确定环境成本实时控制的各项目标、标准。②基于环境成本超前控制模式建立起来的控制流程和关键控制点，建立实时控制模型，将关键控制点（即影响环境成本的主要控制点）归于硬实时控制，即该控制点是刚性的，有严格限制，一般情况下不可变动，发现超出预期偏差立即处理；其余控制点可归于软实时控制，即其控制比较柔性灵活，可允许一定范围内偏差，其处理优先级低于硬实时控制关键点。③将环境成本实时控制系统与产品生命周期相整合，在生命周期的不同阶段，实时控制相应做出变动。④测试环境成本实时控制系统，对其控制效果及时评价与修正。⑤实施环境成本控制系统过程中，注意不断创新、不断完善。
3.环境成本事后和反馈控制模式
市场宏观环境变化万千，难以预计，无论多么完善的计划，都不可能完全避免因不可控因素导致的环境成本增加、企业经济利益损失。为了在成本或损失已经发生的情况下，企业能尽快做出反映，使损失降到最低，并依据具体问题具体分析，纠正和弥补环境成本全过程控制中的漏洞和缺陷，避免损失再次发生，企业绝不能忽略环境成本的事后控制。
环境成本事后和反馈控制模式主要有两层含义，其一是事后控制，即在环境损失已经发生的情况下，根据当期结果与计划目标的分析比较，提出改进控制措施，在下一轮控制活动中实施。事后控制是利用反馈信息实施控制，控制的重点是未来的经济活动，故也经常被认为是反馈性控制。作者之所以将反馈控制与事后控制相区别，是依据环境成本控制的特殊性，反馈控制不仅仅存在于事后，信息反馈存在于环境成本控制全程，从超前控制模式，到实时控制模式，到事后控制模式，都存在着信息反馈流，这是环境成本控制系统不断充实、完善不可缺少的重要组成部分。
三、对环境成本三层控制体系的评价
环境成本三层控制体系是针对制造型企业，基于产品生命周期理论，全方面、全时段对环境成本进行跟踪控制的理论模型，其与传统环境成本控制模型相比，有其自身的优势。
（一）全面性
可以说，环境成本三层控制体系是由产品生命周期和环境成本发生时序（事前、事中、事后）这三维支持的网络型控制体系，基本包括了可能造成环境成本的全部要素，具有传统环境成本不可比拟的全面性。
（二）创新性
环境成本三层控制体系突破传统控制模式，首次将超前控制模式、实时控制模式和事后反馈控制模式集于一体，且主次分明，是环境成本控制理论中的一项创新。
当然，任何理论都有其不可避免的缺陷，环境成本三层控制体系亦然。其一，全面性决定了复杂性，全方面的控制必然给初期环境成本的确认、计量、核算工作带来更多负担。其二，全面控制成本必然超出传统控制成本，如何均衡控制成本与经济效益也是一项长期而复杂的工作。
四、结论
环境成本的三层控制体系是统一的整体，环境成本的超前控制是重中之重，企业在紧抓超前控制和实时控制过程中，应同时关注事后控制和反馈控制，避免出现意外情况而顾此失彼。然而，企业资源的有限性，必然限制环境成本控制体系的全程发挥。在企业有限的资源条件下，联系企业实际，紧抓关键控制，制定出符合企业自身情况，协调经济效益与环境保护，有助于企业可持续发展的环境成本控制的新思路、新方法，这也是环境成本控制领域的新突破。
【主要参考文献】
[1]徐久平，蒋洪强.制造型企业环境成本的核算与控制.清华大学出版社，2006.
[2]肖序.环境会计理论与实务研究.东北财经大学出版社，2007.
关键词：环境成本；控制方法；综述
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）05-0-01
一、国外环境成本控制研究现状
国外环境成本控制的理论研究始于20世纪70年代，1971年F.A.Bcams撰写的《控制污染的社会成本转换研究》和1973年J.T.Marlin的文章《污染的会计问题》正式揭开了环境成本控制研究的序幕。Alan E.Rimer，PE，Dee，Black和Veatch Llp，Cary，Cary，Nc（2000）通过研究发现，组织和工作流程是公司环境成本驱动的关键因素，数据管理系统能更好地控制企业环境成本。在具体的环境成本控制方法方面，除了作业成本法（ABC）以外，生命周期成本法（LCC）也是一种进行环境系统分析和管理决策的工具，Gordon Lee Ballentine 和Amy Gigna（2008）通过研究表明，在企业的整个生命周期当中有效经营环境清理项目需要一个系统的方法来进行项目控制、执行，测量和评估，可以利用总成本管理框架（TCM）增强不同类型环境成本估算的一致性和可比性。
进入20世纪90年代，许多国家对环境成本控制的研究才在政府的支持下慢慢展开。
日本环境省于2001年了《环境报告书准则――环境报告书制作手册》，规范了企业环境成本控制的程序。美国是第一个将环境成本的控制进行规范化处理的国家，也是第一个将与环境成本有关的事项写入准则的国家。加拿大特许会计师协会（CICA）的《环境成本与负债：会计与财务报告问题》、《环境绩效报告》等著作成果为加拿大企业提供了评价环境绩效的指标和处理环境成本方法的指南。荷兰采用了与统计相结合的方法确认环境成本，荷兰统计局明确区分了末端治理活动与过程控制活动，并且特别提出环境成本控制应该是贯穿于企业整个生产经营过程。
二、国内环境成本控制研究现状
我国自20世纪80年代以来，一些研究机构和专家对我国的环境成本控制进行了大量研究，其中较早的有孟凡利（1999）关于环境会计研究的专著《环境会计研究》等。关于环境成本控制研究的著作还有以下几部：
肖序的专著《环境成本论》（2002）提出以产品的生命周期各环节影响治理的环境成本管理方法。张白玲的专著《环境核算体系研究》（2003）将环境成本核算方法与控制方法相结合起来进行研究。郭晓梅的专著《环境管理会计研究――将环境因素纳入管理决策中》（2003）分析了如何运用控制成本法和损害函数法对外部环境成本进行计量。徐玖平、蒋洪强的专著《制造型企业环境成本的核算与控制》（2006）比较系统全面的介绍了目前制造型企业环境成本控制的现状及现实控制模式，提出了环境成本超前控制的三种模式――产品寿命周期设计、绿色ERP系统设计、绿色供应链管理。
近几年有关“环境成本控制”的文章较多。在中国期刊全文数据库中，以“环境成本控制”为关键词，检索了2009-2013年的论文就有150多篇。通过对近五年关于环境成本控制的研究角度进行总结，主要体现在以下三方面：
（1）环境成本控制的相关问题探讨
从最近五年研究现状来看，大部分集中在对环境成本控制理论内容进行探讨，包括目前我国环境成本控制的必要性，存在问题，环境成本控制措施等，如杨新东（2010）、蒋永德（2012）、姚靠华、张红艳（2009）等都对环境成本控制相关问题进行探讨。
（2）环境成本控制在某一行业或地区的运用
张忠华博士（2010）根据煤电化企业环境成本在空间和时间上的不同，把AHP法（层次分析法）在该行业运用，并从环境成本产生前、产生过程中和产生后处理三个层次进行环境成本控制。毕玉波、朱波强（2010）对造纸企业环境成本控制方法进行分析，提出从废纸、废水、固体废弃物进行处理，运用清洁生产，行业内部结构调整等方面实施措施以降低环境成本。
（3）从某一视角研究环境成本控制
常媛、谢林海老师（2009）从内外部价值链视角对环境成本控制进行浅析。吴君民、张允晓（2009）建立全生命周期环境成本控制流程，以生态设计、清洁生产、绿色营销等为主要控制方法，在产品整个生命周期实施环境成本控制。田生（2013）从微生物技术处理废水、废气、有机固体废弃物三方面做了深入探讨，期望在微生物技术的运用下使环境成本显著降低。邢岚紫、郭敏（2009）从生态经济的范畴探讨了环境成本控制问题，指出基于可持续发展、生态经济理念下的企业环境成本控制研究是十分必要的。王晓燕（2009）把循环经济理论运用于环境成本控制中，分析了传统环境成本控制的缺陷，提出循环经济下环境成本控制的新思路。
三、总结
国外学者在对企业环境成本的研究涉及面非常广泛，研究成果对后人有积极的借鉴作用，特别在环境成本控制途径上提供了有价值的研究思路。但是，国外在环境控制方法的研究上偏向宏观的论证，对环境成本控制方法的研究还局限在理论的论证上，而对方法的具体应用还应进一步的研究。
国内学者较为重视企业环境成本的理论研究，且集中于对环境成本控制的相关问题进行探讨，对环境成本控制方法的可操作性取得了一定的进展，但研究不够深入。由于外部环境成本内部化以及企业完全成本的要求，企业的完全成本没有全部核算与控制。因此，对外部环境成本控制进行研究迫切而意义重大，其目的是为了更准确地反映企业环境成本的构成，追求环境成本全过程控制的可行性及合理性，为企业的可持续发展和社会资源的有偿使用提供技术手段。
参考文献：
[1]蒋永德.企业环境成本控制存在的问题及对策探讨[J].商业会计，2012（17）.
[2]张忠华.基于AHP法的煤电化企业环境成本控制研究[J].会计之友，2010（8）.
关键词：业成本法 制造型企业 应用
随着我国经济水平的不断提高，各行各业都呈现出了突飞猛进的发展态势，制造产业作为国民经济发展的重要支柱和关键力量，其探索和改革也在持续推进。在这种大环境下，市场的科学化、制度化与规范化给制造型企业在生产、运作、服务、经营等方面提出了更高的要求，现代制造型企业在迎来了广阔的发展空间的同时，也面临着前所未有的挑战和压力，为了进一步实现自身的发展和建设，制造型企业必须摒弃盲目扩大资金投入的错误行为以及对项目研发、产品生产、人员规划等方面的粗放式经营管理模式，转而将更多的人力、物力、财力投入到内部管理工作中来，如此才能促进制造型企业管理水平的不断提升和系统制度的日趋完善，进而帮助企业实现综合实力的全面增强，获得在激烈市场竞争中的长足发展。
制造业具有资金运作风险高、投资回报周期不固定、资金密集程度高、劳动力密集程度高等特点，因此财务管理对现代制造型企业的内部管理工作就显得尤为重要，其中的成本管理环节更是与企业的生存息息相关。虽然传统的成本管理方法一直以来为制造型企业的内部管理做出了极大的贡献，在成本管理的团队素质提升、方法研究以及制度建设等方面也取得了不小的突破，但是随着行业的不断发展和变化，加之制造型企业的转型和业务拓展，使得传统的成本管理模式越来越无法满足企业的生产需求和未来的发展变化，制造型企业急需寻找更契合自身实际需要的、更有利于企业后续发展的成本管理方法。
一、作业成本法概述
（一）作业成本法的内涵
作业成本法又称为ABC法，是一种以作业为前提的、完整的信息系统，可以精确地把间接成本和辅助费用分配到产品和服务中去。作业成本法的核心思想和理论基础是“成本驱动因素”的概念，主要方法是基于价值链、作业链和作业、产品之间的紧密联系和相互配合来对引发成本的因素进行详细地探讨和分析，并通过划分作业对象的方法来实现间接成本的实际分配。传统成本法通常将数量作为额度配置的核定标准，区别于此，作业成本法则采用了多元化的分配标准，紧密融合了财务变量和非财务变量，用零件数量、运输距离质量、检查时间等非财务变量来扩充原有的单一产量标准，进而实现合理分配间接费用的目的。
（二）作业成本法的特点
作业成本法主要有以下两个特点。一是灵活性和精准性。作业成本法可以将成本费用细化到某个产品或是某个车间，甚至是制造产品的每个环节。作业成本法不仅涵盖某项作业的成本费用，还能够实时地反映出产品的耗费作业；不仅如此，作业成本法还能通过修改某种产品对应的分配标准及成本动因来灵活地适应产品工艺或是物流环节的变化和调整，帮助企业财务人员修正成本分摊办法，进而为企业决策提供更加准确的产品成本信息。二是分配标准多元化。根据每项作业消耗资源的具体情况，作业成本法可以将制造型企业生产的整个流程划分为不同的作业，并按照每项作业的不同特点来确定其成本动因，例如运输次数、租赁场地、人工小时、机器小时等，从而帮助制造型企业进行合理的成本配置，实现数据传递的及时性和准确性。
二、制造型企业中作业成本法的核算流程
资源是作业的主要消耗对象，而作业则是产品的主要消耗对象，基于这种运行思路，作业成本法按照不同的资源动因为各项作业分配主要消耗资源，再根据作业动因的差异来分配各类产品的成本。作业成本法的具体核算流程如下：
（一）划分作业类型
首先，根据各项业务的不同内容将作业划分为不同类型，如设备调试、机器准备、材料用量、库存检验、货物运送、售后服务以及设备保养等因素。
（二）确定作业动因
作业动因可以理解为导致作业成本产生的各项生产活动或是客观环境因素。如材料准备的作业动因是材料数量，设备调试的作业动因是使用工时，货物运送的作业动因是的产品数量，质量检验的作业动因是检验次数，售后服务的作业动因是人工小时等。
（三）归集资源消耗
制造型企业需要根据自身的实际情况来设置以作业中心为归集对象的成本库，进而实现对不同作业中心的资源消耗进行归集。具体操作如下：一是根据各项作业的不同资源动因合理分配资源消耗，首先通过分析工资状况、人工时间等来确定人工成本，在此基础上，通过机器工时、场地面积等适当的基准来为各项作业分配维护费用、机器设备、能源耗费；二是将作业动因相同的作业进行合并，进而形成统一的作业中心，并合并汇总每个作业中心中的资源耗费。三是计算实际成本分配率，并按成本分配率来分配成本。具体来说，成本核算人员要先区别出同质作业成本库并找出共同的作业成本动因，并按照“作业率=作业成本÷作业成本动因单位数”的公式计算出成本分配率，接下来按照成本分配率来对服务或产品进行成本配置。
综上所述，作业成本管理法有利于制造型企业对非增值作业和增值作业的鉴定和识别，帮助企业避免无效的非增值作业所带来的成本压力，在稳定企业成本动因控制能力的基础上增强企业的市场竞争力。
三、制造型企业应用作业成本法的具体案例
假设L制造型企业主要生产A、B、C三种产品，由于上述产品对生产技术有较高的要求，因此企业引进了半自动化的产品生产线。此外，该类产品的生产环节复杂，其工序包括：产品设计、材料准备、自动及手工插件、包装、压焊、质检等。经过统计，生产该类产品所涉及的制造费用如下：产品设计费20000元、机器维修费40000元、定单处理费30000元、设备折旧费23000元、车间管理费35000元、系统操作费32000元、材料准备费10000元、产品包装费15000元。经过相关工作人员的分析和调查，整理出了各项作业及其成本动因和A、B、C三种产品的成本动因量，详情见表1。
如表1所示，产品设计和定单处理具有相同的成本动因，均是定单次数，因此二者应属于相同的成本库，而设备维修虽然与产品设计和定单处理的成本动因不同，但由于A、B、C三种产品维修工时的定单次数之比（200：200：400）和成本动因量之比（300：300：600）均为1：1：2，因此三者应属于同一个成本库，该库的分配率为：（30000+20000+40000）/（200+200+400+300+300+600）=45元/次。对于车间管理费用的成本动因没有找到合适的，基于车间管理、设备折旧以及系统操作的相关性较大且成本动因类似，所以将三者归集为同一成本库，其成本分配率为（32000+35000+23000）/（150+150+150）=20元/小时。此外，由于材料准备和产品包装的成本动因与其他几类没有相似点，所以二者可形成独立的成本库，其分配率的计算也较为简单。
各成本库将计算出的分配率乘以产品动因量，然后得到分配额，各产品的间接成本由各成本库的分配额加总得出。值得注意的是，当成本动因有两个或多个时，就需要成本核算人员做进一步的调整和分化，比如关于生产线的维修与操作，其成本动因可以是维修工时，也可以是操作小时，此时就应该将该作业细分为设备维修和系统操作两个作业。总的来说就是，若干个作业的成本动因可以相同，但一个作业不可以有多个成本动因。
四、结束语
综上所述，作业成本法是一种比较先进的且结合了多种科学管理理念的成本核算方法，为了更好地应用作业成本法，制造型企业必须从自身的经营特点及管理能力出发，建立健全企业成本定额管理机制，有针对性地开展成本控制工作，定期对多余的作业实施检验和删除，进而全面提高企业的作业效率并降低产品的生产成本，使得企业能够在竞争激烈的市场中获取更多的经济效益。
参考文献：
[1]刘长红.关于制造企业成本控制方法的探讨[J].会计师，2013（7）
一、当代企业财务成本管理概述
在新的发展形势下，企业的财务成本管理工作与以往相比也有了较大的变化，目前企业的财务成本管理工作不仅仅局限于财务方面的收支控制，对于业务方面也有更多参与。企业的财务成本管理工作，对企业的整体资金链的安全都具有较强保障作用，能够维护企业在财务以及业务活动当中的资金安全，提高企业的资金使用水平。在当前财务精细化发展趋势下，企业财务成本管理内容也在不断拓展，除了需要对日常的财务核算等方面加强重视之外，还需要从战略层级对企业的财务规划进行指导，提高企业活动科学性，帮助企业管理层制定有效的战略目标，最终实现财务与业务活动的高效率运行，促进企业长远发展。除了管理层级有所提升之外，当代企业的财务成本管理工作不仅仅局限于财务核算，更多以财务部门为核心，协调带动企业各部门的成本精细化控制，通过提高企业内部各部门之间的相互合作，满足企业的发展需求，优化企业的内部工作流程，对企业业务综合处理效率提升也具有积极作用。而随着企业发展规模的不断增长以及目前市场发展环境的变化，企业的财务成本管理工作控制重心也发生了一定的调整，当前企业的财务成本管理不仅仅注重事后控制，更多能够借助数据分析，通过财务预测对企业可能存在财务风险进行规避，从事前角度对各项成本支出进行合理规划，进一步提高了资金使用水平，显著增强企业投资效益，减少企业发展中面临的财务风险，保障企业发展活力。
二、当代企业财务成本管理存在的问题
（一）财务成本管理意识薄弱
目前企业财务成本管理工作当中，部分企业内部对于财务成本管理缺乏足够的了解，往往将财务成本管理看作是成本的控制，因此不断压缩经营成本，而忽略了企业财务效益的提升以及工作效率的提高，导致财务成本管理工作无法有效落实，甚至会因为财务成本管理工作推进而影响了企业正常发展。除此之外，在财务成本管理工作当中，企业内部管理层对于财务成本管理工作重点也缺乏系统性的了解，对于财务成本管理工作存在盲目规划的问题，这使得财务成本管理工作缺乏条理性，无法为企业经营决策提供支持。特别是随着当前精细化财务管理需求，企业的财务成本管理工作，应当结合全面预算管理工作内容，系统性对财务成本方面加强管理，除了对较为明显的财务支出进行控制之外，还需要对隐性成本等加强管理。然而在实际的管理工作当中，企业的财务成本管理工作对于隐性成本方面并不重视，这也导致了财务成本管理无法对企业经营内容进行控制，使得财务成本管理工作流于形式，而且当前企业内部预算编制等方面缺乏科学性，脱离企业实际开展预算编制以及预算执行等现象，也使得企业的财务成本管理工作不能够与企业的经营情况相互契合，导致企业在财务成本管理工作当中存在较多问题。
（二）企业财务成本管理人员方面问题
企业财务成本管理工作当前更加趋向于系统化管理以及战略化管理，也因此，财务成本管理人员需要具备更多的战略知识储备，同时具备较强管理能力。根据当前的财务成本管理变动，企业也应当对工作人员给予一定的绩效奖励，以提高财务成本管理人员工作积极性。然而当前在部分企业内部财务成本管理人员往往只注重财务核算方面内容，而对于管理方面的内容缺乏必备的了解，导致财务成本管理工作只能够从财务核算角度开展，而缺乏一定的战略性，同时在企业内部对于财务成本管理人员也缺乏足够激励机制，导致员工工作效率降低，在工作过程当中往往会出现消极怠工的行为，使得财务成本管理工作质量难以有效提升。除了这些问题之外，在企业内部财务成本管理工作内容更加细化，这就需要在财务成本管理工作当中，根据不同人员的工作能力安排合适的岗位，但是在目前的财务成本管理工作当中，财务成本控制人员往往是由财务部门自行安排人员，忽略了员工与财务成本控制岗位之间的契合度，导致在实际的财务成本管理工作当中，工作人员难以有效契合工作岗位需求，严重制约了财务成本管理工作的开展。
（三）忽略库存成本管理
在开展企业财务成本管理工作过程当中，对于制造型企业来讲，更应当加强库存方面的成本管理力度，减少的库存压力带来的资金占用问题，科学降低库存管理成本，从而实现财务成本的合理控制。但是在当前的企业管理当中，部分企业对库存成本方面并不重视，导致库存管理存在较多的问题，比如对于库存总量方面没有严格的标准限制，库存情况与市场需求之间存在不相符的情况，无法从市场需求角度出发，对库存总量进行动态调整，往往出现库存总量过多或者库存总量过少的问题，无法为企业的生产经营提供持续性支持，导致企业库存成本浪费。尤其是制造型企业，在原材料的采购过程当中，往往存在盲目采购的问题，为了保证企业能够持续性生产经营，原材料总量往往采购过多，导致一定的积压问题，使仓储管理成本上升，财务成本支出不断增加。
（四）缺乏必要的风险管理机制
财务成本管理工作是一项较为复杂的工作内容，对于企业的发展具有重要影响，也因此，在开展财务成本管理工作时，应当建立专门的监督管理部门，对于财务成本管理工作当中可能存在的风险加强管理，预防管理中存在的风险性问题，提高财务成本管理水平，但是当前在国内的企业当中，财务成本管理工作往往与一般的财务管理问题混淆，对于财务成本管理的情况并没有进行专门的监督管理，导致财务成本管理工作当中的风险无法及时发现，一旦出现问题，将会大幅度增加企业的资金负担。而且在当前的财务成本管理工作当中，也缺乏必要的奖惩措施，导致企业内部的工作人员对于财务成本管理工作缺乏工作动力，在日常工作当中不能主动配合财务部门开展财务成本控制工作，影响了企业财务成本管理工作的推进。
三、当代企业财务成本管理的有效策略
（一）加强财务成本管理工作了解
加强财务成本管理工作力度，首先需要加强对于财务成本管理工作的了解，当前国内的企业财务成本管理工作推进缓慢，主要是由于对财务成本管理的关键点认知不足，在财务成本的控制过程当中，缺乏对于投入产出效益方面的综合分析，一昧压缩经营成本，虽然财务成本有所降低，但却影响了企业的正常经营以及业务开展，另外财务成本管理工作是一项系统化的管理内容，需要结合财务以及业务方面的情况进行综合性的处理，从业财融合的角度做好财务成本的合理控制，系统性增强财务成本管理水平，对于隐性支出方面也需要加强管理，这就需要企业优化当前成本支出核算方式，拓展财务核算范围。同时在财务精细化管理需求下，企业开展财务成本管理工作，也需要注重引入全面预算管理工作体系，根据全面预算管理工作的推进情况，对预算编制以及预算执行等环节做好优化，借助全面预算管理工作推进，有效降低财务成本支出。因此为了提高财务成本管理工作水平，在实际的财务成本管理工作开展中，企业内部管理层以及基层工作人员应当认识到财务成本管理的关键内容，推进企业内部的业财融合，为财务成本管理提供基础，同时做好综合性成本控制，从战略性角度开展财务成本管控工作。首先在企业内部应当根据财务成本管理需求展开针对性的培训，帮助企业工作人员了解当前财务成本管理的重点工作，并对培训结果进行专门的考核，以保证内部员工了解财务成本工作的重点内容。其次在新的管理形势下，企业开展财务成本控制，需要与全面预算管理工作相互结合，引入新的预算管理方式，实现精细化管理。在当前的管理中，企业应当注重全面预算管理工作与日常工作的相互结合，从预算编制以及预算执行等多个角度做好整体工作优化，比如在预算编制环节，需要从实际出发，选择合适的预算编制方法，借助零基预算等新型预算编制方式，根据企业的业务实际情况，提高预算编制的科学性，为财务成本管理提供前提。
（二）重视财务成本管理人员能力提升
新的财务成本管理需求下，企业开展财务成本管理工作，应当重视战略化的管理，对于财务成本管理人员，应当注重加强其整体的管理知识储备，引导财务成本管理人员从企业的战略角度出发，对财务管理工作进行调整，结合企业的发展战略，对企业决策等方面提供足够的支持，转变当前过于注重财务核算的问题。这就需要在企业内部，对财务成本管理人员进行专门的技能培训，帮助财务人员掌握企业财务成本管理所需的各项技能，以使企业的财务成本管理工作可以有序推进，在加强内部财务人员人才建设过程当中，企业也应当从专业化的角度出发，为财务人员制定差异化的培训内容，帮助财务人员根据自身存在的问题有选择性进行学习，切实提高自身的财务成本管理水平，除此之外，企业还需要注重外部人才的引进工作，特别是对于规模较大的企业，做好外部财务人才的引入工作，也能够在一定程度上弥补当前财务成本管理工作存在的人才不足，提高财务成本控制水平，在外部人才的引进过程当中，应当提高招聘门槛，对财务人员的专业技能做好审核，结合企业内部岗位需求做好专门的考核工作，以保证引入的财务人员能够适应当前的工作需求。为了进一步提高财务成本管理工作水平，在企业中还需要对财务成本管理工作制定专门的激励措施，根据财务人员的工作情况做好专门的奖励，而这就需要企业根据财务成本管理需求制定专门的绩效考核指标，在实际调研之后，对财务成本管理中的各个环节进行分析，并根据实际的工作内容进行量化分析，结合未来工作发展需求，制定出针对性的绩效指标，对财务成本管理人员进行专门的考核，对于满足考核标准的人员进行职位方面的升迁或者工资方面的调整，提高财务人员的工作积极性。另外在财务成本管理工作当中，企业还需要根据当前的岗位需求，选择合适的财务人员开展财务成本控制工作，做到岗位与工作人员之间的相互契合，充分做到依需定岗以及岗位与人员相互匹配。
（三）增强库存成本管理力度
对于部分特殊的企业来讲，库存成本也是企业财务成本管理工作当中的重点，特别是在制造型企业中，库存成本在企业的财务成本支出中所占比例往往较高，因此缓解库存成本压力，有效降低管理库存当中的整体成本支出，能够避免由于库存问题而对于企业财务成本带来的负担，提高企业的资金活力，避免出现资金风险。为了有效降低库存管理压力，企业应当对库存成本管理方面增强资源投入，提升这一方面的管理力度，根据当前企业发展情况，最终实现零库存管理等新型管理方式。这就需要在企业内部安排专门的人员，与采购部门、财务部门还有生产部门等展开专门的合作，根据采购部门、财务部门以及生产部门等方面提供的数据内容，对库存情况进行深入分析，合理控制当前的库存总量，避免由于存货积压或者存货过少等问题而影响企业的正常生产经营，同时在库存管理过程当中，这部分人员还需要定期收集市场信息，就库存情况进行动态的分析，与其他部门展开专门的交流，为财务部门以及生产部门等的工作提供支持，减少库存管理成本。
（四）建立监督以及风险控制机制
在财务成本管理工作当中，企业应当大胆创新，采取新型的财务成本管理方式，提高财务成本管理效率，但是财务成本管理工作是一项长期性质的工作，在长期的管理工作中，往往会存在一定风险，因此为了规避财务成本管理工作可能存在的风险，在企业中应当建立专门的监督机制以及风险控制机制，对财务成本管理工作进行专门的监督，及时发现财务成本管理中可能存在的风险，以提高财务成本管理效率。比如在企业中可以建立专门的监督部门，对企业财务成本管理中的各项活动进行专门的监督，并出具专门监督报告，帮助企业管理层了解目前的财务成本管理情况。同时保证企业中审计部门的独立性，通过开展定期财务审计的方式，对财务成本工作当中存在问题进行核查，对于存在的财务成本管理问题及时调整，保证资金运用的规范性，减少财务成本控制风险。四、当代企业财务成本管理关键点目前企业开展财务成本管理工作，还当注重对财务管理模式进行优化，特别是对于国内企业的组织结构方面实现扁平化的处理，简化财务账务处理流程，通过精简企业内部结构，保证财务成本管理工作中的信息流通更加顺畅，减少由于企业组织层级过多，而对财务管理带来的不利影响。企业还应当注重财务共享信息平台的建设工作，在财务成本管理工作当中引入专门的信息处理平台，对各项数据在平台中进行统一处理，比如可以将原始会计凭证扫描到相应信息平台当中，通过电子化处理，减少由于纸质单据管理而带来的成本累积问题，提高会计原始凭证的处理效率，保证信息收集便捷性。
五、结语
在全球经济一体化的大环境下，企业之间的竞争也日趋激烈，对各大企业而言，树立什么样的经营理念，采取什么样的经营模式，才能最大化的在社会市场中取得竞争优势成为当务之急。而相对的制造型企业间的竞争更加激烈，呈现出机遇与挑战并存的局面。
为了让制造型企业在市场竞争中取得优势，对其经营管理也提出了更多要求，但很多制造型企业资金管理不到位，资金浪费现象严重，且成本管控工作也没能发挥应有的作用。因此做好制造型企业内部的资金规划，加大成本管控成为行之有效的手段之一，当然在这一过程中，有效的将资金管理与成本管控完美结合，将更利于企业的长远健康发展。
二、制造型企业资金与成本管控中存在的主要问题分析
（一）缺乏将资金管理与成本管控二者结合的意识
就资金管理而言，主要是从资金筹集、使用上出发对整个企业的资金进行合理的规划，以确保企业资金的合理运转，能有效的杜绝出现企业资金断流的现象。而成本控制则是以最大程度节约资金支出为目的，通过对成本的规划与监督，达到企业成本管控的目的。如：日本丰田汽车制造公司的成本管控意识十分高，在企业员工管理中，要求员工使用的A4纸张，都需要正反两面都是用才可以。正是这样细致的成本管控，使得丰田汽车制造公司在市场上具有极大的价格优势，在激烈的竞争中占据了国际市场的一席之地。
然而在很多制造型企业中根本没能清楚认识到资金管理与成本管控意识的重要性，不仅没有将二者相互结合，还多将二者分开单独进行管理，这样往往会出现资金与成本规划不匹配的现象，还会大大的降低企业资金的利用率。尤其是过多的企业存货，给资金管理带来极大不便，削弱了资金的流动性，无形中增加了企业的资金成本与生产成本，将企业置于经营风险中，大大影响了整个企业的运营利润。
（二）缺乏完善的内部控制体系，资金管理与成本管控严重脱节
就我国制造型企业的分析发现，许多企业的内部控制体系都相当薄弱，甚至还有一些根本没有建立内部控制体系，因此难以将企业资金管理与成本管控二者很好的结合起来考虑，导致很多制造型企业的资金管理与成本管控呈现严重脱节的情况，难以及时获取资金流与成本管控的信息，使得资金管理与成本管理效率降低。尤其是制造型企业的生产环节较多，如果没能注重对资金的合理调配，以及成本的有效管控，很可能提高企业的成本，在竞争中失去价格优势，处于劣势地位。具体表现为两方面：
一是在进行资金规划时忽略了成本管控的重要性。如：在很多制造型企业在进行资金筹集时，关于资本结构往往只看到了筹资成本或是债务危机，而没能延伸到与其相关资产结构所蕴含的成本支出。或是在利用企业资金投资时，更关注资金断流后会出现的危机预防措施，以及怎样提升企业资金使用效率，而忽略了最重要的一个因素――投资成本，可能会对成本管理计划产生一定的牵制。
二是成本管控过程中也缺乏对资金管理方案的考虑。成本管控计划制定需要从全局出发，针对制造型企业的经营现状，制定出完善的成本管控计划并严格执行，然而在实际进行中，往往难以充分考虑到资金管理方案。长此以往，就会出现制造型企业成本管控计划脱离了资金管理方案的现象，执行起来很难，无形中也增加了成本差异分析以及纠正的难度，反而不利于制造型企业的长远可持续发展。
（三）资金管理人员素质有待提高，成本管控体系不健全
从某方面而言，我国制造型企业资金管理与成本管控工作不到位，主要还是因为对其管理重视度不高。因此，在资金管理人员配置上，专业技能与职业素质等也普遍偏低，同时很多制造型企业都没有建立健全成本管控体系，无法对全面及时的掌握整个企业的资金情况，以及成本管控工作进行及时的跟踪反馈，而是将这些工作重担纷纷压在了财务部门的成本核算与管控上，根本不利于企业的长远发展。
三、完善创造型企业资金管理与成本管理的有效措施分析
（一）加强资金管理与成本管控相结合的观念意识
对制造型企业的发展而言，“正确的思维才是行为的先导”，因此要想让资金管理与成本管控二者完美结合，共同推动企业的发展，首先需要的就是转变理念，树立正确的资金管理与成本管理相结合的意识。通过制造型企业领导的以身作则，紧跟时展的步伐，不断更新管理理念，全面、深刻、正确的认识到资金管理与成本管控相结合对企业发展的重要作用，才能上行下效的在整个企业形成正确的观念意识，让工作人员也能更好的认识到资金管理与成本管控之间的密切关系，树立起成本管控意识。
制造型企业各部门都充分建立起资金管理与成本管理意识，就能从各部门的历史数据中找到资金管理与成本管控的着手点，确立相应的成本管控指标，并在平时的工作中进行严格监管，不断的分析各部门实际的成本消耗与指标成本的差距，才能真正的找到制造型企业经营中存在的不足。同时还需要将资金管理与成本管理二者有效结合，即在进行资金管理时，要多考虑考虑成本管控，就不会出现对成本管控出现牵制的局面。同样，在进行成本管理时，也要结合资金管理方案制定行之有效的计划，二者才能相互促进，实现1+1>2的效果。
（二）健全内部控制体系，实现资金管理与成本管控的完美结合
对于制造型企业来说，无论是基于企业内部管理还是长远发展战略，都需要建立健全资金内部控制体系，实现资金管理与成本管控的完美结合。完善的内部控制体系，能进一步推动制造型企业的运营效率，提高盈利能力。而要想实现资金管理中有成本管控，成本管控中有资金管理，也需要从具体方面着手进行。
一是建立MRP（物料需求）系统，控制存货的数量，降低企业存货的资金占用；成本管控的同时提出科学的资金需求。
首先，运行此系统要求我们根据市场销售及运输周期、生产周期进行产成品的期量标准设置，同时对原材料也要进行期量标准设置；然后由市场部根据市场销售预测在系统内下达销售计划，系统会根据销售计划、系统内存货数量、期量标准自动运算产生生产订单，生产订单产生后，系统会根据生产订单、BOM清单（产成品耗用物料清单）、材料库存数量、材料期量标准计算出生产出订单所需产成品的物料需求订单，采购部门根据物料需求订单组织采购，保证生产工作正产开展。这样采取“以销定产，以产定购”的方式组织材料物资采购，企业存货数量在保证正常生产经营的同时，将会大大降低，同时资金占用也会大降低；这样当我们进行成本管控的同时，就可以提出准确的资金需求计划。
二是进行成本差异分析，分析成本可控原因点，看是生产环节浪费还是材料成本过高或者是其它原因，制定科学的成本管控计划。
三是采取了以上方式后，我们在做资金管理规划时，才可以兼顾成本管控，有效的推动成本管控目标的实现，这样成本管控与资金管理就可以相辅相成。另外资金管理规划可以从筹资、投资、资金调度3方面进行来保证资金的取得；多方面的考虑成本管控计划，更利于资金管理计划的顺利实现。
（三）加大资金管理人员的素质培养，完善成本管控体系
在制造型企业中实现资金管理工作，管理人员是不可或缺的重要参与者。为了有效的提升资金管理人员的整体素质，可以通过定期培训，或是引进优秀的资金管理人才等方式来改善，通过打造一支综合素质过硬的制造型企业资金管理队伍，确保制造型企业资金管理工作的顺利进行，以便在社会市场竞争中保持优势。
同时成本管控作为企业内部控制的一个重要组成部分，也需要建立健全完善的成本管控体系，提高制造型企业的盈利能力。尤其是将成本管控与资金管理二者很好的结合，共促进其长远发展，成为行之有效的策略。
