发布时间：2024-02-20 15:51:23
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的商业模式构想样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：企业并购；并购规模；并购价值创造
中图分类号：F270文献标识码：A
文章编号：1000-176X(2009)01-0111-05
作为企业发展壮大的一个重要途径，并购已经成为全球证券市场上的新宠，通过并购，尤其是大规模的并购，企业能够迅速实现对外扩张和资源优化配置。近几年来，随着经济全球化步伐的明显加快，我国企业面临的国内外市场竞争压力也越来越大，为了在竞争市场中能够占有一席之地，企业在积极寻求快速扩张的对策，并购已经成为我国许多家上市公司快速取得规模优势、提升经营业绩、解决经营困难的重要途径。中国铝业通过对包头铝业、山东铝业等进行大规模并购，得到了快速发展的优势。然而，大规模并购使企业得到了快速发展，但也会给企业经营带来了风险，TCL的大规模海外并购却使企业陷入了重大财务危机之中。并购过程中的规模效应对企业价值创造到底带来了什么影响，这是我们值得研究的问题。
一、 理论陈述与文献回顾
近些年来的并购实践表明，大公司参与的企业兼并收购成为并购市场的主流，这当中与其自身的诸多优势是密不可分的，一家规模大的企业，具有资金和管理优势，在并购的过程中乃至以后都能够充分发挥和利用这些长处，为企业创造更多的价值。但是，更多的文献则认为规模小的主并企业参与并购能够更多地创造价值，作为规模小的主并企业，在并购中的交易成本低，对市场变化反应快，可以迅速地调节并购策略，促使并购成功。Moeller等(2004)在研究美国上市公司在1980―2001年期间并购案例后，总结出主并购方的公司规模和并购后的绩效之间具有很大的相关性，并提出小公司比大公司能够获得更高的超额收益[1]。Roman Kraussl、Michel Topper(2006)通过对268家荷兰公司在1980―2003年期间并购事件样本进行研究，也得出了小公司并购的超额收益高于大公司2．45个百分点的结论[2]。
被并购对象的合适规模，对于并购后企业价值的创造具有重要作用。进行大规模的并购可以实现主并企业得以快速发展，但是其并购中带来的大额财务支付压力和并购后带来的整合压力是影响并购价值创造的最重要的负面因素。当然，进行小规模并购能够克服主并企业财务和整合上的压力，但是要达到通过并购快速发展的目的，主并企业只能进行多次并购予以实现，而频繁的小规模并购累积的费用和管理层精力，却是一笔不小的成本。Kitching、John(1967) 经过分析发现失败的并购案例同公司的相似规模是紧密联系的，也就是说，如果目标公司同收购公司的规模越接近，则并购的失败几率越高[3]。Kusewitt(1985) 提出“临界规模”观点，协同效应的实现程度与目标企业对于并购发起方企业的相对规模呈正相关关系[4]。Franks等(1991)得出收购的相对规模是一项很重要的考虑变量[5]，但是并未给出具体结果。塞罗沃(2000)通过总结前人文献以及自己的实证研究，发现目标公司的相对规模更大时，收购公司的并购绩效通常会更差[6]。Tichy(2001)也将“相对规模与并购绩效负相关”列为并购的18个典型事实之一[7]。
但是，在我国的相关研究成果中，从并购规模的角度来研究并购对企业价值影响的学者尚少。梁铄等（2006）通过构建模型，分析表明在收购过程中如果拥有对被收购企业规模进行选择的能力，将使收购期权的价值大大增加[8]。中山大学管理学院的李善民教授(2008)以青岛啤酒和燕京啤酒为典型案例，对“大吃小”和“强强联合”两种并购模式产生的绩效进行对比研究，认为“大吃小”模式绩效更好[9]。
国外的研究成果表明并购规模大小对并购后企业价值创造会带来影响，但是在这一方面的研究，国内的文献只有个案研究，缺乏系统性的论证。本文将立足于前面学者的研究基础上，从主并公司规模和被并购公司规模的角度，实证研究我国上市公司并购规模对企业价值创造的影响，研究结果将对快速发展的中国企业，在参与并购时具有重要的参考价值。
二、 并购规模对我国上市公司价值影响的统计分析
本文选取我国2001―2007年沪深两市A股所有的收购兼并事件作为研究对象，分析并购规模对企业价值的影响。
1．数据来源及样本选择
本文研究所用的全部数据都来源于Wind资讯。
本文选取了我国2001―2007年沪深两市A股所有的收购兼并事件作为研究对象，按照其公告的内容进行分类，满足以下条件的予以保留，否则予以剔除：第一，方案进度为实施，即已经完成的并购活动。第二，
信息披露方就是收购方公司本身。第三，交易金额和首次公告日明确。第四，为避免交叉影响，同一公司连续多次发生并购活动的，如果第一次和第二次并购的时间间隔大于一年半，则视为两次并购事件；否则只选取第一次并购事件。第五，一家公司在首次公告日内公布多家收购的，如被并购方之间有关联，则作为一个整体考虑；否则就作为单独的并购事件。第六，主并购方是非ST上市公司和非金融企业。
经过按以上的标准处理筛选后，我们得到有效并购事件共358起，其中沪市212起，深市146起。
2．研究方法
（1）企业并购规模与并购事件大小的确定
首先，主并公司规模的确定。
本文依据国家经贸委、国家计委、财政部和国家统计局印发的《统计上大中小型企业划分办法》( 国统字［2003］17号 )中的规定对所有的样本公司进行具体归类，我们参照证监会对样本公司所属行业的划分，针对文件中对各行业的不同规定，依据上市公司在并购当年的资产总额和销售总额将总样本划分成大、中、小三类企业。但鉴于小企业的样本容量为0，本文便把后两者一并称作小公司。经过上述划分后，我们得到了2个子样本，分别由大主并公司和小主并公司组成。其中，大主并公司共310家，小主并公司共48家。
其次，并购事件大小的确定。
并购在一个并购事件当中，起到影响作用的不仅仅是主并购方的公司规模，被收购公司的大小也会在其中产生或多或少的作用。并购事件的大小就是从被并购企业相对规模大小的角度，来考虑主并企业在对相对规模大小不同的企业收购时，带来的并购后不同企业价值创造。我们引入“被并公司相对规模”来衡量并购事件大小，具体而言，被并公司相对规模就是用并购的交易金额比上主并购公司当年的资产均值而得出的值。这样就可以剔除在并购事件中，企业的绝对规模影响。
被并公司相对规模=并购的交易金额并购公司公告当年的平均总资产×100% （1）
其中，平均总资产=年初资产总值+年末资产总值2
由于原始样本中相对规模超过40%以上的公司较少，我们定义相对规模大于10%的并购为大并购活动，小于10%的并购为小并购活动。这种缘于此临界值所得出的结果最为理想。经过上述分类，共得到大并购样本35起，小并购样本323起。
（2）企业价值的衡量
本文采用事件研究法对样本企业并购价值进行分析。通过观察样本公司在窗口期内的平均超额收益(Average Abnormal Residuals，AAR)和累积平均超额收益(Cumulative Average Residual，CAR)来验证上市公司并购的业绩是否与并购规模有关，本文的观察窗口是(-15，15)。具体的研究步骤如下：
设定一个事件窗口期(Event Window)。将并购事件的首次公告日确定为第0日，事件期为-T1日至T2日，即从事件公告日前的第T1天到公告后的第T2天。本文的观察窗口是(-15，15)。
在上市公司间进行平均的目的就是尽量消除与事件无关的各种因素对股票超额收益的干扰，因此，可以对并购事件的影响能够更好地加以识别。
计算在窗口期内每一天的累积平均超额收益CAR(-15，-t)，将事件期内从第-15日到第t日各天的平均超额收益进行加总，并进行统计检验，即：
CARt代表了由并购事件带来的对样本中所有上市公司的总体平均影响。
同时，本文对CARt进行T检验，假设事件发生对股价无影响时的CARt服从均值为0的正态分布，这样就可以对CARt是否显著异于0进行统计检验，即检验其统计量是否服从自由度为n-1的T-分布：
3．样本统计结果分析
（1）全部样本并购对公司价值影响的统计分析
统计结果显示，CAR整体统计结果显著，而AAR统计结果不显著。在（-7，15）之间，CAR显著为正，市场对于公司的并购事件，呈现显著的正反应（T值为8．634805）。对于AAR，在（-7，-1）期间呈现了正向反应，但是在并购公告日后，出现了正负收益的波动性，但是统计结果不显著（T值为0．556984）。 图1 的结果表明，我国上市公司通过并购，能够为企业创造并购价值。
（2）主并公司规模对公司价值影响的统计分析
分析结果表明，在观察期（-15，15）内，不论主并公司的规模大与小，并购所产生的CAR都显著为正，表明公司在并购中创造了企业价值。规模大的主并公司在并购过程中价值创造能力表现得更加稳定，规模小的主并公司在并购过程中价值创造呈现一定的波动性（如图2、图3所示）。
通过对图2的分析表明，大的主并公司在大规模并购事件中创造的价值远大于小规模并购。大主并公司在小规模的并购事件中，在（-7，-3）之间创造了比较大的并购价值，而在以后市场反应小，CAR只有1．5%左右，整体统计结果显著（T值为8．811214）；而在大规模的并购事件中，大公司在（-7，15）之间持续地创造了并购价值，CAR达到了7%，整体统计结果显著（T值为7．681986）。
图3的结果表明，小主并公司在小规模的并购事件中创造价值的能力大于大规模的并购，并且表现得更加稳定。小主并公司在小规模的并购事件中，在（-15，-1）之间出现了持续的并购价值创造能力，CAR达到3%以上，但是在公告日后，CAR出现了大幅波动，整体统计结果显著（T值为7．535283）；而小主并公司在大规模的并购事件中，在（-7，-1）期间出现了大幅的并购价值创造能力，CAR达到3%左右，但是在（-15，-8）和（0，15）期间CAR则出现大幅波动，整体统计结果显著（T值为7．289140）。
（3）被并公司相对规模对公司价值影响的统计分析
分析结果表明，无论被并购事件大与小，公司通过并购能够带来企业的价值创造。在小规模的并购事件中，公司的并购价值创造能力表现得比较稳定，在大规模的并购事件中，主并企业能够发挥规模优势，大的主并公司能够取得稳定的大的并购价值，而小的主并公司在并购价值创造中呈现出了一定的波动性（如图4、图5所示）。
通过对图4分析表明，在整个(-15，15)区间内，在小规模的并购事件中，规模小的主并公司相对于规模大的主并公司更能够创造价值；规模小的主并公司在（-7，-1）日创造了并购的正向价值，而后趋于平静，但是在公告后8日出现了负的并购价值创造，整个CAR呈现比较大的波动性，整体统计结果显著（T值为13．34539）；而规模大的主并公司在小规模并购中，在（-7，-3）日创造了并购的正向价值，以后市场表现平稳，且整体统计结果显著（T值为7．535283）。
图5的结果正好相反，在大规模的并购事件中，规模大的主并公司相对于规模小的主并公司更能够创造价值，在窗口期的末交易日，大公司的并购价值创造能力比小公司的要高出7个百分点，且整体统计结果显著（T值为7．289140）；规模小的企业在（-5，-1）日创造了并购的正向价值，但在以后表现比较平静；规模大的主并公司在-5日以后，持续地创造了并购的正向价值。需要说明的是，小公司的大并购事件样本只有9个，只占到总样本的2．5%，但整体统计结果显著（T值为6．001498）。
三、 结 论
通过对并购规模对企业价值创造能力进行分析，我们得出如下结论：
1．并购能够为企业创造价值
统计结果表明，并购事件都为主并企业带来了正的CAR。规模大的主并企业由于存在资金和管理优势，在并购中呈现出更多的、更加稳定的并购价值创造能力，而小规模主并企业在并购中虽然能够创造并购价值，但是表现出一定的波动性。所以，在产能过剩的今天，并购可能是企业扩大规模最有效的手段。政府和其应该用并购的方式来加快企业的发展，在企业通过并购创造价值的同时，也是对整个社会资源的一种节约，以免出现产能过剩和重复建设的现象。
2．被并购企业的相对规模大小对不同的企业产生不同的价值创造能力
在大规模的并购中，大规模的主并企业能够利用其自身的资金和管理优势，抓住并购时机，为企业创造持续的并购价值，而小规模的主并企业，由于其并不具备大规模企业的优势，难以抵抗大规模并购给自身带来的冲击，呈现出并购价值创造上的波动性。
在小规模的并购中，小规模的主并企业能够抓住并购机遇，克服自身的资金和管理上存在的劣势，发挥灵活优势，创造了比较大的并购价值，但是总体上还是呈现一定的不稳定性；由于并购对象相对资源少，小规模的并购很难对大规模主并企业带来深度影响，所以并购价值创造能力比较弱，但是因为其本身固有的规模优势，能够保持并购价值创造的稳定性。
所以，对于大规模的主并企业，应该更多地选择大规模的并购机会，因为自身存在的资金和管理优势，大规模的并购会带来更多的并购协同效应，从而为并购后的企业发展带来持续的价值创造优势。而对于小规模的主并企业，在并购中应尽量把握小规模并购机会，在降低并购对象给自身带来冲击的同时，实现企业的价值增长。
3．公司并购消息出现了提前泄漏现象，并购事件中的市场反应普遍提前于公告日
并购对企业自身价值肯定会产生影响，投资者往往把并购当作炒作股价的一个重要事件。统计结果表明，并购事件的市场反应普遍提前于公告日前7天，AAR在（-7，-1）为正，而在其它窗口日期呈现正负收益波动状况。在规模小的主并企业并购信息操纵更加严重，大部分市场正向反应发生在（-7，-1）之间，出现过度炒作现象，而当真正公告之后，市场反应出现波动，正向和负向相间的局面，甚至长期出现市场负反应，这不可排除其存在内部人员出现利用并购信息操纵股价的行为。而规模大的主并企业虽然出现了提前的市场正反应，但是没有过度炒作的现象，公告日后仍然能够出现持续的正向市场反应。所以监管部门要加大并购信息披露的监管，尤其是小规模主并公司的信息监管，达到保护中小投资者利益、促进证券市场健康发展的目的。
参考文献：
［1］ Moeller, S．B．，Schlingemann，F．P．and R．M．Stulz． Firm Size and the Gains from Acquisitions［J］．Journal of Financial Economics，2004，（73）：201-228．
［2］ Roman Kraussl，Michel Topper．Size Does Matter - Firm Size and the Gains from Acquisitions On the Dutch Market［Z］．Social Science Research Network，2006．
［3］ Kitching，John．Why Do Mergers Miscarry［J］．Harvard Business Review，1967，45（6）：84-101．
［4］ Kusewitt，J．B．Jr．An Exploratory Study of Strategic Acquisition Factors Relating to Performance［J］．Strategic Management Journal，1985，(6)：151-169．
［5］ Franks J．，R．Harris ，Sheridan Titman．The Post-Merger Shave Price Performance of Acquiring Firms［J］．Journal of Financial Economics ,1991，（29）．
［6］ 塞罗沃．协同效应的陷阱：公司在并购中如何避免功亏一篑［M］．上海：上海远东出版社，2000．
［7］ Tichy．What Do We Know about Success and Failure of Mergers［J］．Journal of lndustry，Competition and Trade，2001，1(4):347-394．
［8］ 梁铄，张立．基于实物期权模型的企业并购决策:目标企业规模可选［J］．工业技术经济，2006，（4）．［9］ 李善民,郑南磊．目标公司规模与并购绩效――青岛啤酒、燕京啤酒产业整合策略比较研究［J］．证券市场导报，2008，（4）．
［10］ 李善民,周小春．公司特征、行业特征和并购战略类型的实证研究［J］．管理世界，2007，（3）．
［11］ 李善民,郑南磊．股东―利益相关者博弈对并购方股东财富效应的影响［J］．金融研究，2007，（8）．［12］ 李善民,朱滔．多元化并购能给股东创造价值吗？――兼并影响多元化并购长期绩效的因素［J］．管理世界，2006，（3）．
［13］ 李善民,曾昭灶．上市公司并购绩效及其影响因素研究［J］．世界经济，2004，（9）．
［11］ 张新．并购重组是否创造价值？――中国证券市场的理论与实证研究［J］．经济研究，2003，（6）．
关键词：职业导向 商务日语写作 教学模式
一.基于“职业导向”构建商务日语写作课程的教学目标
基于“职业导向”的商务日语写作课程主要教学目标是培养学生的综合职业能力（专业能力、方法能力、社会能力），以“职业导向”为原则，以“职业活动”的教学内容，以“职业素养”为核心、以“职业能力”为目标，进行职业教育模式下的商务日语写作课程教学。
基于“职业导向”的商务日语写作课程主要培养学生综合职业能力，综合职业能力的构成如下：
知识模块：基本的文化知识，必需的日语专业基础知识，针对性和实用性的商务日语专业能力知识。
能力模块：专业技能――外贸业务知识，商贸口译、笔译，商务文书和信函。
素质模块：思想素质――正确的人生观、世界观、价值观;人文素质――美学、文学修养、职业道德;身心素质――健康体魄、心理应对。
方法能力模块：学习方法、工作方法、社交应对方法。
社会能力模块：社会交际能力、商务礼仪、计算机和办公软件操作。
二.基于“职业导向”构建商务日语写作课程的教学内容
商务日语写作课程是一门日语技能与经贸知识并重的课程，是用日语表达商务活动中的各种文书及信函，是一门实用性很强的课程。
基于“职业导向”商务日语写作课程的教学内容，主要是以一种创新的职业教学理念，用“职业活动”引导学生、启发学生的学习兴趣，培养学生的关键能力和综合素质。最终强调的是综合职业能力，培养适应信息化时代、劳动力市场的需求的能力和人才。为此总结归纳了如下内容：
日语写作基础知识：日文书信、稿纸使用和书写要点及常用词汇使用;标点符号的使用;敬、简体使用;敬语、称谓、问安用语的使用。
社内文书：书面申请、报告书、通知书、呈报书、检讨书、去留辞呈、会议记录、委任书、请求函、办公室其他事务单。
社外文书：通知函、介绍函、说明函、订单函、邀请函、询问函、承诺函、请求函;宗旨书、字据、备忘录;承诺函、道歉函、拒绝函、抗议函、致谢函、祝贺函。
毕业求职文书：简历、电子邮件、贺卡等。
三.基于“职业导向”构建商务日语写作课程的考核与评价
基于“职业导向”下的商务日语写作课程的考核与评价必须紧扣“职业导向”方针，体现应用于“职业”，落实于“职业”，发挥于“职业”的真正效力。在以往多元化考核（出勤、课程表现、作业、练习）等基础上，加大“职业”性的考核。考核是手段、策略，重点应放在评价和反馈层面上，使每一次考核都落实到时效性和目的性上，每一次评价都是对考核的强化、巩固，真正深入人心。
1.文本式考核与评价
所谓文本式考核与评价，就是将预留的作业形成文字。文本形式尽量模拟和再现“职业”。文本式考核主要包括任务考核、选择考核、轮流考核等。任务考核就是教师指定学生写具体的商务文书。此项必须是教师根据了解，掌握了学生性格、爱好、特长等信息，制定符合该学生的题目，最大限度的发挥学生本人的特长及能力。选择考核就是学生根据自己的特长，自己选择自己比较容易完成的题目。轮流考核就是在以上两种考核都结束后，学生没有涉及到的题目，要求学生必须承担一次。
所有任务布置和完成后必须进行评价。教师根据标准和学生的特点，认真修改文本，最后将文本反馈给学生。学生拿到文本后，一目了然，孰对孰错，怎样改，怎样做，清晰可见。
2.实践式考核与评价
实践式考核是教学中缺乏的，也是最难控制的。但是实践式考核又最接近“职业”，再现“职业”。为此必须高度重视和深入研究实践式考核。
在实践式考核的评价上，要特别注意现场的纠正和后续的跟踪。可以采用反复训练和强化的形式，加强对知识的掌握和巩固。
通过“职业导向”为前提的教学模式，培养商务日语学生在商务日语写作中的实战能力，凸显学生的综合职业能力，应对不断变化的工作形式和工作内容，更加适应职业的需要和社会的发展。
参考文献
[1]李成良，《大学教学理论与方法》，贵州教育出版社，1995年。
[2]佟玲，“商务日语写作课程教学模式探索”，《日语学习与研究》，2014年第2期。
大量新技术应用带来的加速回报，使得我们拥有孕育一大批新的伟大公司的土壤。当3D打印、语音识别、人工智能、机器人、电动汽车车联网、基因工程、复合新材料以及航天探索等一大批新技术，开始如同过去的电力、石油、互联网一样，以各种成功的产品应用和商业模式进入人类社会，那就意味着著名未来学家库茨维尔在其名作《奇点来临》中描述的“随着大批新技术的应用，对人类的加速回报时代已经来临”成为现实。
无数新技术的应用和与之伴生的新商业模式随之而来，例如最近宜家利用简约设计能力开发的四小时组装避难所，Suneris公司开发的12秒止血的藻基凝胶，Next.Thing公司推出的39美元电脑，3D打印的药片，Facebook启动的太阳能互联网飞行器（可以为全世界各个角落提供高速互联网信号），Tarmac公司公布的洪水克星新型多孔混凝土技术，MIT开始尝试使用的可以改写人类DNA的Crisper技术，Periscope公司掀起的个人直播技术……让我们应接不暇。和这些技术比起来，如今我们正经历的移动互联网商业时代，不过是后面滚滚大浪的一个最前沿的浪花罢了。未来30年，我们没有理由不对这些基于一系列革命性技术而诞生的伟大公司充满期待。
伟大的构想能力，是产生下一批伟大企业的最重要核心元素。企业家精神的厚度崛起，是孕育新一批伟大公司最重要的肥料。如同纽约洛克菲勒大厦下面那座著名的普罗米修斯塑像所象征的，在过去几百年间，企业家精神的孕育和底蕴积累是人类历史上最宝贵的一笔财富，为社会的前进提供了重要原料。无论是当年华特・迪斯尼在旅行途中勾勒出的那只可爱的小老鼠，山姆・沃尔顿或是铃木敏文经营的第一家沃尔玛或者711，还是史蒂夫・乔布斯在车库尝试开发的第一台MAC电脑，或是马克・扎克伯格在哈佛大学的宿舍里书写的Facebook的第一行源代码，艾隆・马斯克在新建厂房中与团队进行的一次又一次特斯拉开发尝试……一切伟大的商业公司总会在一个不起眼的起点出发，而支撑它们腾飞的是伟大的构想。
尤瓦尔・赫拉利在《人类简史》中说，人类之所以能够普行于世界，是因为能够虚构。商业作为人类文明中的一棵大树，自然建立在强大的构想能力之上，而伟大的企业家必须具备这种强大的甚至超越时代的构想能力，才能够种出苍天大树。
一、智慧企业内涵概述
（一）内涵界定
上个世纪90年代，James Brian Quinn创造性提出相关概念之后，学者们就已经对智慧企业进行研究，但对其概念的理解不尽统一。从纷繁复杂的学术观点来看，有关智慧企业的内涵仍有共性可寻，即信息驱动，智能覆盖，以灵动管理模式应对环境突变，使无生命体转向拥有高级综合能力的组织形式。
（二）基本的特征
智慧企业是根据异常激烈的市场环境而进化出的高级组织运营管理模式，其本身必然蕴含了众多独特优势。本文总结出智慧企业三个方面的特征：柔性化管理、智能化对接、无界化整合。第一，实行柔性化管理方式，破除“刚性管理”的弊端，潜移默化使员工将强制性行为转为自发性行为[1]，在“无为”中获取员工忠诚和信任。第二，将信息技术穿插于价值链中，实现对内对外的智能化联结，以科技创新驱动组织运行，从而提高企业整体运营效率[2]。第三，打破界限壁垒，联合产品、服务、供应商甚至竞争对手组成动态合作联盟以适应市场变换速率以及达成共赢格局。
二、智慧企业商业模式
近年来，随着互联网产业的蓬勃发展，B2B，B2C，ABC及FABC等创新型商业模式颠覆传统营销模式，创造多元商务生活融合方式。本文借鉴成功互联网企业的成熟商业模式，力图总结出一同具有竞争优势的智慧企业的商业模式。
（一）新型营销平台创建
在移动互联网迅猛发展下，这些移动平台的使用将使企业不断贴近顾客生活，实现双方随时随地零距离交流。企业一方面通过移动营销平台，有效便捷传播产品信息，并且在与用户的实时互动中，形成“一对一”精准营销，有利于开发和管理用户；另一方面，线上线下联合互动营销，在推广企业品牌的同时，带动线下产品销售，扩宽盈利点，提升了企业竞争力。
（二）移动终端最终支付
随着“虚拟经济”以及“掌上时代轰轰烈烈的来临。将企业产品与移动互联网相结合，略去复杂的销售渠道，通过手机终端实现最终支付，开拓出企业更大发展空间，催生企业发展模式的急速变革，衍化出一大批新型产品或服务。而最近手机支付宝、微信等的强势来袭，更是迎合了移动终端愈发重要地位的趋势。
（三）实虚产品或服务结合
实虚结合模式通过免费或收费极低的网络虚拟服务或功能获得顾客关注度，并以此为跳板再通过线下相关补充或不相关的实体物品或服务赢得最终利润。其实这种模式的原型为直接交叉补贴模式。智慧企业应转变传统的产品或服务的固化模式，尝试利用虚拟网络的新盈利模式――线上线下实虚结合，双道模式变换盈利。
（四）采用客户体验模式
仅依靠质量和服务已经无法提高消费者的忠诚度、实现客户价值，客户体验管理正是解决此类问题的秘钥。正是这种产品或服务与顾客直接接触的感受差异，构成了用户对产品、对公司更为直观的认知，以此激发顾客下一步购买的欲望及其动机。目前这方面苹果体验店及淘宝客服做的比较好，这也是两种实虚不同客户体验方式的代表，极具代表和模仿意义。
（五）联盟其他参与者
以联合结盟等方式，将互补或不相关的具有竞争优势的核心产品或服务组合起来，以此满足消费者多样化的需求。这种极大集成模式所创造出来的竞争力是任何一家单独的企业所无法比拟的。随之更会带来定价自由的强劲优势。在实现企业之间效益最大化的同时，对于社会资源的利用率也达到最优化，迎合了“自然驱动”下的绿色浪潮。企业之间资源的共享，使得整个社会的发展更为可持续也更为高效。
（六）引入第三方市场
在买卖双方交易过程中，引入第三方进行最终交易额的支付。该模式的显著特点是将两个或几个截然不同的用户群联结为一个网络，不同用户群之间通常是互相关联并协同支持的，焦点企业承担“平台”作用，通过适当的从各方收取费用使双边（或多边）保留在平台上。该模式也被称为“双边市场”模式，一般来说，一组参与者加入平台的收益取决于加入该平台的另一组参与者的数量。在没办法实现直接支付时，第三方支付无疑是首选。
（一）价值主张。价值主张是指企业通过其产品或服务向顾客提供的价值，简单地说是企业要为顾客解决什么样的问题，满足顾客什么样的需求，在价值主张模块中主要为市场定位和客户价值，它解决了企业的价值定位问题，为企业的发展确定了方向。企业的价值主张首先要明确自己的市场定位，然后确定在哪些领域内进行价值创造活动，进而明确要满足顾客怎样的需求。
市场定位目的是为了在客户心目中塑造产品或服务、品牌和企业组织的形象，为企业经营活动确定方向，主要是市场调研、市场开发、市场锁定和市场细分。客户价值是客户从某种产品或服务中所能获得的利益与在购买和拥有时所付出的代价的比较，也即顾客从企业为其提供的产品和服务中所得到的满足。
（二）价值获取。价值获取是企业利用自己的资源和能力经过一系列经营活动提供满足顾客需求的产品或服务。它反映了企业在价值实现前的投入和产出，“投入”是指企业使用自己的资源和能力（技术、管理经验、人才、客户资源、产品开发工艺等）进行价值创造;“产出”是指企业创造的可以满足客户需求的有形产品或无形服务，即是企业的关键业务。价值创造实现在投入产出过程中，产出价值大于投入价值而实现增值，其实质是对资源的占有、使用和得到回报。
资源和能力是企业价值创造的动力保障。企业的资源主要有人才资源、技术资源、客户资源和资本资源等等;企业的能力主要是指竞争能力、生产或服务能力、管理能力、营销能力等等。关键业务是企业价值创造的核心，主要通过产品或服务来实现。无论企业如何定义自己的价值主张，顾客所能感受到的只有企业提供的产品和服务，所以关键业务就是产品和服务的创造。
价值网络由企业利益相关者之间相互影响而形成的价值生成、分配、转移和使用的联合体，所有参与者通过共同努力能够创造更高的经济价值。价值网络改进了价值识别体系并扩大了资源的价值影响，它潜在地为企业提供获取信息、资源、市场、技术以及通过学习得到规模和范围经济的可能性，并帮助企业实现战略目标。价值网络通过在各个企业之间合作协调，汇集各种能力和资源，实现整个生态系统中企业的共赢，决定了合作伙伴的选择和沟通渠道与协调机制。
（三）盈利模式。盈利模式反映了企业通过与顾客的价值交换而获得的超额利润，即企业在整个经营过程中的投入与收益的状况。它是企业存在和运作的目标和基础，盈利模式是指企业的收入来源与收入方式，简单来讲是企业如何赚钱，也包含了企业成本结构状况和赢利潜力如何。
斯莱沃斯基（2003）认为盈利模式设计要以顾客为导向，以利润为中心，其核心是顾客价值，在市场细分和客户偏好分析的基础上，企业可以通过有效的定位来抓住高利润的客户群。对盈利模式的分析有助于企业从既有的靠单一产品赚取利润的思维定势中解脱出来，发现一个个全新的利润区，寻求更广泛的利润来源方案。
二、企业商业模式适应性演进的过程
如果仔细分析各种商业模式，我们就会发现它们或多或少存在某些相似性，这些相似表明商业模式并不是凭空产生的，而是演变发展的，一种模式可能源于其他模式，或者是通过竞争代替了原有的模式。
（一）企业商业模式的建构。商业模式的建构过程，是一种商业模式形成的过程，主要包含三个阶段：
阶段一：商业模式的创意产生。在由不同的企业参与的价值链活动中，并不是每个环节都创造均等的价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值。企业要保持竞争优势，就要在价值链某些特定的环节上发挥出特别的优势来创造新的价值。为此，企业家和管理者们需要站在整体商业模式的高度来考虑创新。新的模式可能始于一个创意，但创意不能替代商业逻辑，创意必须发展为模式的创新，这个过程并不只是对成熟的商业模式进行微小的调整，而是以非传统的方式从根本上对模式进行重新思考，目标应是创造全新的模式。
通常情况下，商业创意会有几个甚至十个不同的方案可供实施，而这些方案并不能全部生成商业模式，真正的模式创新是由多种模式创意经过筛选而产生的。不去尝试新的商业创意的企业多半不会生存很长时间。企业家们要认识到：一个企业最重要的问题不是你现在怎样，而是你将来会怎样。
模式创意产生是基于企业家和管理者对机会的洞悉、对现有模式的认知，以及对市场潜在需求的判断。我们知道，在新经济下的市场状态呈现出非均衡的特点。弗兰克·H.奈特（Knight，1921）认为，经济生活是不确定的，不确定性带来了风险，虽然不确定性是无法消除的，但风险是可以估算和规避的。作为一个企业，对付非均衡市场状态，手中的唯一武器就是创新。他指出，企业家就是那些“在极不确定的环境中做出决策”并“必须自己承担决策的全部后果”的人。企业家发现利润机会可以概括为搜寻超额利润和进行企业商业模式的创意和选择两个方面，善于把握机会的企业家成为商业模式创意产生的智慧来源。
阶段二：商业模式的结构形成。由创意发展而来的模式必须构建新的结构体系，任何商业模式的创意和构想必须得到实践的检验。模式结构的形成经历了一个从创意到结构建立的过程，由于存在多种模式的组合，进行模式创新的公司必须通过模式的结构设计和实验检验，才能将一个好的模式创意变为可以操作的结构和流程。相比创意而言，结构设计要复杂得多，它涉及到顾客需求、供应商组织方式，利益相关者的价值分配、资源配置等等。作为企业最为重要的创新活动，商业模式的结构形成必须要通过由想象带来的创意产生、结构设计、模式实验、评估和修正、规模化等五个基本阶段，我们称其为模式结构形成的“5步法”。即第一步：创意产生，这是模式产生的基础，一个有创新精神的企业是模式创意产生的温床;第二步：结构设计，把创意描述成一个有完整的经营理念、组织内外部结构和流程，以及各部分如何进行配合的结构性蓝图;第三步：模式实验，把一种结构通过一定范围的实验手段，对其可行性进行实验;第四步：评估和修正，这是对模式的进一步完善，除验证模式的可行性外，还需要证明模式具有赢利能力和价值潜力;第五步：结构的建立。
阶段三：商业模式的内部化。现实中的企业通过商业模式创新往往可以逐步获得竞争优势，事实上，企业模式之间的竞争主要集中在对企业长期生存产生重要影响的战略性资源和核心能力以及对企业短期生存有重要影响的产品和细分市场方面。模式的竞争涵盖了从表层的竞争活动到深层的竞争活动。模式是企业创新活动的产物，因此，商业模式不是静态的，而是不断演变和发展的。
企业所处的环境是高度不确定的，新创模式所获得的竞争优势将被企业进一步强化，为维护模式结构的稳定性，对抗其他竞争对手模式创新的挑战，企业倾向于通过各种手段来发展自己的商业模式，由于内部化的种种优势，模式的内部化成为模式发展的主要路径，模式内部化一方面为顾客提供了更高的价值，另一方面企业可以提高模式壁垒，强化了竞争优势。内部化过程会导致以顾客为中心的价值网络的出现并最终形成系统锁定，这是一种具有价值网络特点的形态，系统锁定是围绕企业经营的核心指向一一顾客而建立的。内部化使得原本处于无序状态的组织要素可以进行重新整合，增强了企业组织内部要素与环境诸要素之间的匹配性，而系统锁定将这些组织要素和环境要素固化在一个价值网络内，形成相互的“嵌入”，打破了原有企业的边界，改变了价值实现的时空状态，使价值实现从直线平面变为立体网络，从而获得使模式主体企业获得更大范围的竞争优势。
（二）企业商业模式的解构。类似产品和企业生命周期，企业的模式也应具有发展演变的一般规律。企业商业模式的解构是指企业正在运作的商业模式在外部环境和内部环境产生变化，即商业模式建立的假设条件发生重大改变，影响其模式结构，最后导致结构解体的现象。模式解构的原因有多种可能，比如，行业内突然出现一种新的模式，新模式快速成长，在竞争中占据上风;或者由于产业政策改变、技术进步、顾客需求变化造成企业现有模式的竞争力下降。模式的解构来自于两个方向：一种是企业为保持持续性竞争力，自身对既有模式进行重大的调整而影响到模式结构;另一种则是来自外部新模式的“创造性破坏”。
在日益动态化的不确定环境下，企业商业模式始终面临随时解构的风险。除了来自外部的各种扰动外，我们从企业商业模式发展过程来看，模式内在的某些机制也是模式解构的因素，甚至是主要因素。这是因为：其一，从组织关系来看，模式通过内部化过程达到系统锁定状态时，一方面由于系统锁定使价值网络内的组织间关系发生改变，这种改变既可能带来关系资本的优势和外部规模经济，但另一方面也可能造成关系壁垒，组织成员间的关系过分密切和嵌入过深形成的关系锁定也可能导致网络的封闭性和机会主义滋生等问题;其二，从价值网络各成员的资源角度来看，一方面各成员企业之间通过共同投资于关系专用资产形成组织间互补性的资源和能力，这样就降低了网络交易的成本，使得网络内企业能够获得比网络外企业更长期的竞争优势，但另一方面由于关系资产的专用性也使企业难以适应市场的突变;其三，从网络组织的内部资源能力看，通过降低网络内企业的异质性，促进共同学习和集体创新可以获得更大的竞争优势，但另一方面也可能使资源形成静态化锁定，导致企业间异质性与同质性协调的失衡，由此可能失去创新能力;其四，从模式的自我更新看，当组织倾向于内部化和系统锁定后，其商业模式就有可能不再适应市场和顾客需求高度变化的需要，加之由于系统锁定的网络成员资产专用性提高，企业更加倾向与维持目前模式结构的稳定，即使是系统锁定的状态并不是最佳的模式状态。
“WiFi接入就像高速路。路上能够再拓展出什么新的服务，大家都还在摸索尝试。”迈外迪COO周依华说。如果说商用WiFi服务在早期是完成一种“连接”，为用户提供上网功能，现在则是希望更多地挖掘“连接顾客和商户的重要通道”的商业价值，把WiFi作为一个广告入口只是价值之一。成立于2007年的迈外迪在中国最早开展商业WiFi网络综合服务，以“云+端”的技术模式和“后向运营”的商业模式，开创了商业WiFi这一全新市场。“你如何把这些到你场所里来的人更好的经营和运营起来，这实际上是所有企业的趋势性的刚需。”周依华介绍，迈外迪正在将这种尝试摸索落地。
从C端向B端倾斜
商用WiFi服务的侧重点正在发生转移。周依华认为，之前商用WiFi服务重在满足用户能不能上网的需求，WiFi服务商的商业模式是简单的导流；现在已经在向B端倾斜。比如大型商户、商圈，传统的连锁，他们愿意去投入一些成本，通过WiFi进行后台信息的互动，包括会员管理、微信公众号、APP等，这类应用进一步强化和深挖了B端的后台和C端用户之间的互动。
促进B端的营销推广甚至是实现“智能营销”，这不仅涉及到软件硬件方面的技术，还涉及到后台云计算，WiFi只是其中一个最基础的设施。“简单说WiFi就是一条路而已，还要有相应的硬件配套，用WiFi把这些硬件的配套，通过云计算或其他技术手段把他们串联起来，这里面是围绕整个的硬件和软件的打通，起到一个连接的作用，而这个连接又是基础的，最终实现硬件层面、数据层面的突破，从而更好地去服务B端。”周依华说。
早在两年多前，迈外迪CEO张程曾分享过这样的观点：商用WiFi作为连接线下渠道的重要入口，端、固件、云、应用、服务和运营是商用WiFi六大关键环节，缺一不可。
在修筑这样“高速路”的过程中，会有很多落地的实操问题，比如接入商户自身已有的后台系统或采用迈外迪这样的专业WiFi软硬件解决方案服务商提供的系统，这样的接入会是一个顺畅的过程吗？商户和企业真的对这方面的需求非常迫切吗？
因为这种对B端的服务，可以预见很难在短期内立竿见影，比如B端企业商户预期的用户活跃度、用户粘性、用户数据的挖掘利用，用户与商户品牌和商圈的积极互动等，这些数据需要较长时间积淀，而现在来看，B端在基础设施的建设、软硬件之间的连接打通、具体业务模式的摸索上，都还处在相对早期。
不过周依华他们从B端得到的反馈是乐观的，“企业已经有意识，而且有愿意开始在这上面去做投入。”他认为，商家、品牌商做广告和营销推广，最终目的就是为了提高整体的运营效益和会员管理能力。比如一个商场每天有过万次的人流量，它本身是有这方面的需求和急迫性的，而且企业在自身的组织管理运营上也往这个方向去转移。
按张程他们对迈外迪的构想，连接顾客和商户，让商户分享移动互联网时代带来的价值，这就是迈外迪定位的商业模式。广告入口只是其商业化的第一阶段，如何让顾客在商户环境内产生互动和价值，这才是迈外迪盈利模式探索的重中之重。
新零售的“B接器”
未来的商业本质上是信息一体化，包括很多层面，不光是O2O线上线下一体化。周依华认为，这是个机会，但可能需要三五年的时间。如何围绕人和场景，形成这种商业信息的一体化？周依华介绍，以商业WiFi所服务的B端客户的投入主动性来看，连锁型的品牌商无疑具有风向标的作用，而像机场、公共商务场所等是更容易产生场景化的线下。
根据官方资料，截止目前迈外迪已向21个国内大型机场、包括星巴克在内超过500个连锁品牌的全国门店提供服务，覆盖40多万个商业场所，每天网络用户超过200万人次。2013年迈外迪获得小米B轮投资，2014年获得腾讯、大众点评C轮投资。
作 者：[美] 史蒂夫·布兰克等
出 版 社：机械工业出版社
定 价：89.00元
【 智囊推荐 】
所有创业者都坚信自己的道路与众不同，他们在踏上创业之路时从不设计路线图，认为其他模式或模板并不适合自己。初创企业实现成功之路肯定是“熙熙攘攘”和容易理解的。本书为读者绘制的就是这条成功之路，这是一本指导你逐步实现初创企业运营的全面、详细的手册。它能帮助企业创始人熟悉客户开发流程，让他们走出办公室接触真实的客户，最终开发出客户乐于购买的产品。
作为一名商海新丁，从来没有一本书如同手中持握的厚本一般“蛊惑”人心：创业专家史蒂夫·布兰克和鲍勃·多夫联袂出品新著《创业者手册——教你如何构建伟大的企业》。
铁血丹心为创业
“如果你爱他，送他去创业，这里是天堂；如果你恨他，送他去创业，这里是地狱。”
细想碎碎念，总结一句话：创业不易。但奈何致力创业人士依旧不改初衷，不畏艰辛，前仆后继，趋之若鹜。也许，创业不啻于此类成年人的一剂“”。
但从另外角度讲，创业也绝不是成功学的“鸡血思维”：我思故我在，我想我能成。拉卡拉创始人孙陶然老师的大作《创业三十六条军规》，荣膺“智囊读书汇”2012年度十大好书之列，就是最好的例证：满纸创业言，俱是辛酸泪。说的正经些，创业是件很艰辛的事，创业的道路任重而道远，没有坚持，难以铸就伟大的公司。
入行只是创业者，翻身已成创业家，一字之差，却是见山见水的实践所得，绝对心声。实际上，这一步跨出去好难。幸好史蒂夫·布兰克和鲍勃·多夫在《创业者手册》一书中给出了让我们困惑已久的答案。两位作者都有丰富创业经验，他们所创立的公司成功过，也失败过，因此对于创业过程中需要考虑的问题相当熟悉，鉴于此，通读此书，确实能够加速前行，让人在创业道路上少走弯路。
西学东渐拨乱返正
《创业者手册》，顾名思义，它是一本指导你逐步实现初创企业运营的全面、详细的手册。它能帮助企业创始人熟悉客户开发流程，让他们走出办公室接触真实的客户，最终开发出客户乐于购买的产品。
务实的讲，这本书是典型的西方老外思维，从理念到工具，从逻辑到流程，从战略构想到清单落地，全套下来，清清白白理顺厘清。从中国人的思维角度，笔者不敢百分百认同，需要读者进行选择性借鉴，但其中的大多观点还是颇有价值的，创业实践中屡屡显现。
最“亮点”是全书的立意，这关乎创业者的认知以及心智模式：“初创企业并非大型企业的微缩版，它是一个寻找可升级、可重复和可盈利商业模式的临时组织。”也就是说，成立伊始，初创企业的商业模式只是一块描绘着创意和猜想的画布，既没有客户细分，也没有任何客户信息。
这一条无疑是对传统新产品导入模式的颠覆。书中以美国著名网上杂货零售商Webvan爆红一时，转瞬即衰的案例对应了这一点。书中说到，“对于初创企业，有9项假设是最为致命的”，这就是“新产品导入的9大错误”。
最重要的一点认知纠偏：“混淆传统职务和初创企业的任务目标”。大多数初创企业的管理者职务都是从成熟企业照搬过来的，但往往未意识到后者是执行已知商业模式的组织，相去甚远。
所以，客户探索需要要求初创企业管理者具备以下特征：他们应当是一群高度适应适应变化和混乱局面，善于从失败中学习经验，易于在充满风险、缺乏路线图的不稳定环境中开展工作的人。也就是说，具有企业家精神的少数派，勇于学习，充满好奇心、求知欲和创造力。
很认同书中提到的“客户开发宣言”的14条原则，字字珠玑，令人自省。
本书的一条重要观点是“市场类型决定一切”。并非所有企业都一样，市场类型影响着企业行为的各个方面。客观的讲，“初创企业的衡量指标不同于成熟企业”，“基于事实快速决策、循环时间、速度以及节奏”都关乎成败。从这个意义上，初创企业充满着不确定，传统固有思维肯定行不通。
所以，对于创业者来讲，思维认知的突破是第一位的，如同爱因斯坦所说，“所谓疯狂，是指一次次做相同的事却期望得到不同的结果。”通往成功或是灾难，是非成败一念间。
总结下，成功的创业者善于抛弃大公司应用的传统产品管理和开发流程，善于结合敏捷工程和客户开发，以不断迭代的方式建立、测试和寻找商业模式，从而实现从“未知”到“已知”、从“不确定”到“确定”的转变。
逻辑论见流程为王
除了思维的纠偏，全书最为亮眼的是逻辑之后的客户开发模型以及流程复制。
实际上，《创业者手册》一书最具价值的部分就在于这“顿悟的四个步骤”。
第一个步骤：客户探索。客户探索主要分为四个阶段，即描述企业商业模式假设、走出办公室检验问题、走出办公室检验产品解决方案、验证商业模式，调整或继续。本书中所涉及到的商业模式假设是亚历山大·奥斯特瓦德和伊夫·皮尼厄合著《商业模式新生代》中的观点，该书以画布的形式生动活泼地分析了商业模式的9个模块。下一步你需要走出办公室，了解是否满足客户的需求，该产品是否能够引起客户的关注，接下来需要考虑的是，测试解决方案，不断地根据测试结果更新商业模式团队，最后确定团队成员，验证产品市场组合。
值得一提的是，在“客户开发宣言”中也重点强调了对商业模式画布的运用，特别是初创企业，摒弃商业计划，选择更为灵活的商业模式。商业模式画布以“连环画”的图形化形式体现了企业的九大组成要素：价值主张、客户细分、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要伙伴、成本结构等。这样的形式有助于因创业者未响应客户反馈需要而进行的迭代以及调整。
第二步骤是客户验证，同样也分为四个步骤，即做好销售准备、走出办公室、开发定位和核实。初创企业，在创业前几个月不要急于招聘销售人员，这无法给你带来成效，反而会带来成本压力，当你的企业已经初步形成雏形，正式上路时，你需要做好销售的准备。常见的销售准备主要有产品定位、准备试销产品和相关销售材料、聘请销售内行等等活动。接下来你也要走出办公室，没有客户主动上门找你，除非你足够优秀。同时，在这里需要注意的是，实体渠道和网络渠道的相关迭代速度差异很大，因此销售流程差别也很大。
笔者认为，客户关系假设是本书最具有实践性的管理工具。客户关系的定义是如何把客户吸引到销售渠道中，如何维护客户以及如何从他们身上增加销售收入的，客户关系的关键词是获取、维护和增加。本书在第一阶段客户探索和第二阶段客户验证都分别分析了客户关系的战略方针和相应战术手段。这也应了德鲁克的说法：企业存在的唯一目的就是创造客户。
客户验证的最后两个阶段是开发定位和调整或继续。开发定位是根据不同的市场类型选择与之相匹配的企业定位，你也可以寻求行业分析机构和影响者的帮助。最后一个阶段的成败取决于是否存在可升级和可盈利的商业模式，这也是创业的核心所在，你可以通过大量的数据整合验证你的商业模式，同时初创企业的财务目标也很重要，良好的财务成果可以保持你的企业能够正常运营，然后再次验证商业模式，确定是否调整或者继续。
实际上，客户开发模型的前两个步骤，即客户探索和客户验证，起到的是提炼、巩固和测试初创企业商业模式的作用。只有在具备足够规模的客户群体，以及可重复式销售流程且能够形成可盈利商业模式时，客户验证的“逃逸速度”才会出现，这时企业也就进入了第三个步骤：客户生成（扩张）阶段。这一步骤紧随客户验证过程，建立在企业首次成功销售的基础上，更多体现在企业加速发展、花费重金扩张业务，创造终端用户需求和推动销售渠道的阶段。同时，客户生成的过程视初创企业类型而有所不同。
当企业找到可升级和可重复的商业模式时，也便进入了第四个阶段：企业建设。在这个阶段，它已经不再是以调查探索为目标的临时性组织，而是变成真正意义上的成熟企业。在这“苦乐参半”的转变过程中，企业建设过程应当首要关注的是把团队精力从“调查”模块转移到“执行”模块，通过组建正式结构化部门，来实现公司业务规模的发展。
关于第四阶段，作者特别提出，要避免创业者莎士比亚的悲剧时刻。原因无他，创业者激情与程式化流程工作的冲突。最著名的案例就是曾经的苹果公司乔布斯与约翰·斯卡利之争。“野心勃勃”的CEO赶走了充满激情的创始人，最终企业精神火花逐渐熄灭，结果不言自喻。
就在前一秒，周宽还在描述自己对中药储存药盒的构想。他完全没想到，一分钟可以过得“这么快”。被提醒超时后，这名北京中医药大学大三学生用一句话概括了剩余的内容，便匆匆下台。
这只是上海中医药大学举办的“48小时创客训练营”的开始，启创中国联合创始人、一分钟视频创始人方天叶负责组织和主持训练营的活动。在一分钟演讲的环节中，来自全国5所中医药高等院校的50名学员均有机会走到台上，在一分钟之内陈述自己的创业想法。
别嫌60秒太仓促，比这还要“疯狂”的是，在训练营的两天中，这群年轻的“中医创客”要选出自己心仪的创业想法，通过小组协作，将其一步步变为现实。
这不是小孩之间过家家的创业游戏，而是实打实、高强度的速成创业。不仅有专业人才指导创业团队的项目制作，在最后的产品展示中，更会有投资人莅临，选出理想的项目进行投资和孵化。
一分钟演讲？
听起来容易做起来难
训练营的“一分钟Pitch”（即用1分钟宣讲自己的创业理念）环节中，如何让观众在短时间内了解更多信息十分关键。为此，方天叶设计了一套演讲模式：先用5～10秒介绍“你是怎样的人”，再各用10～20秒，分别描述目前所面临的问题和创客的解决方案；最后再利用剩下的5～10秒，表述需要哪些人才参与到创业项目中。
这样的演讲结构听起来容易，实践起来却生出五花八门的情况。像周宽一样演讲超时的学员不在少数，还有人提早过久结束演讲，白白浪费了近四分之一的时间。由于中医药领域的创业存在专业壁垒，一些过于专业化的介绍也容易让人摸不着头脑。
但不能因此责怪年轻的创客，即使对于创业多年的连续创业者和已经初具规模的创业企业，要想在一分钟时间内提炼和表达最有价值的内容也要思忖许久。此前，在为创业者拍摄一分钟视频时，方天叶甚至需要和创业者聊上3小时，才能为创业企业提炼出一段时长一分钟的视频介绍词。
不过，表达归表达，就算无法做到最好，也挡不住不少学员跃跃欲试的热忱。为了帮助自己的项目顺利晋级5强，演讲的学员还要绘制一张A4纸大小的海报，为自己的创业项目“拉票”。没多久，教室的两扇窗户上就贴满了花花绿绿的项目介绍。
据统计，50人中有29名同学上台表达自己的创业想法。方天叶自己都没预料到会有这么多人，“竞争真的太激烈了。”培训营开始前，学员被分为5个小组，最终经过筛选，每组留下了一个创业项目来进一步完善。
光说不练假把式，
绝知此事要躬行
上午的演讲与之后的活动相比，可以称得上是“小巫见大巫”：下午，方天叶给每组布置了两个作业，一张A4纸大小的项目简介表，再加上一张足有A4纸10倍大的商业模式表。这些内容，学员们需要在两个小时内完成。
据方天叶介绍，举办48小时训练营的创业培训活动，源自美国一个名为Start-up Weekend的实践类创客活动。从周五到周日晚上，创业团队要经历一个连续创业过程，其中不仅包括想法的提出，更要通过团队工作将其转化为实际的产品样品。
回到中国后，他发现国内创业者在动手能力和执行力与国外创客存在差距，于是和启创中国的其他团队成员一道研究，将国外的培训模式“本土化”，加入更多商业模式上的打磨，从而形成更适合中国创业者的培训形式。
在完善商业模式的过程中，团队需要在一个半小时的时间内，完成核心价值、用户、渠道、收入来源在内的9项内容的填写。各组组员先将自己的想法写在黄色便签纸上，再贴到相应的区域内，最终经过团队整体梳理，得出统一的结果。一下午的时间，教室里的讨论声从未停止过，小组成员间还不时爆发出掌声。
广州中医药大学大三学生关浩贤所在的小组，最终选择的创业项目是中药药材蕲艾的生产与销售。其实早在训练营前，该创业项目就已处于进行中的状态。目前生产出的艾条已经具有比较完整的产品原型，但与向市场推广仍有一定距离。如何通过商业运作，让特色中药药材更容易走向市场，成为具备盈利能力的产品？这成为组员“头脑风暴”的焦点。
设计商业化的过程时，组员曾在产品的目标人群上产生不一样的意见。关浩贤主要考虑到先扩大市场，另一方观点则是直接锁定中高端用户。经过一番争执，组内成员达成了统一意见――先在中医药类的高校、社区中搭建品牌，为大众提供成本更低、平民化的产品；等产品具备了一定市场基础，再锁定中高端用户，提供更为精致的产品。
在紧随其后的商业计划书的写作中，组内的争执仍在继续。“从想法到落纸需要批判一次，从落实到落地需要批判好多次。”直到组内成员认为没有问题后，商业模式中的想法才能进一步转化成更具体化的方案，被写入商业计划书。
目标导向型的创业速成，能为大学生带来什么
在方天叶看来，这种48小时速成型的团队创业训练，有助于消除创业者的孤独感，帮助其“坚持走下去”。“如果放在家里，创业者往往无法沉下心来做一件事情，但有了一个团队的、目标导向的方式，创业者就能够更聚焦去做一件事情”。
从这个角度来看，他认为在48小时之内做出产品“足够了”。而在此前举办过同样的训练营中，不乏团队直接做出硬件和软件产品。
在这个“压缩版”的创业过程中，导师的陪伴也可以消除孤独感。为了在程序设计、UI设计方面给创业团队提供专业性建议，方天叶还请来了上海品艺文化的联合创始人唐瑞、上海考腾信息科技的创始人程祺等专业知识与创业经验兼具的导师。致力于健康宣教类平台的广州中医药大学大五学生林勇凯，就在健康宣教类动画片的制作上，得到了动画制作经验丰富的唐瑞的指导。今后，林勇凯也有意与唐瑞寻求进一步合作。
对于学员而言，方天叶认为即使产品最终未能成功孵化，两天的速成也有助于让学员对商业模式、团队合作增加了解。另一方面，与来自北京、上海、广州、广西和云南五地的大学生展开团队创业，也是一种别样的体验。
在和组内小伙伴共同探讨商业模式过程中，关浩贤发现这种跨地域的协作，拓宽了自己的创业视野。“我觉得北京同学人文内涵更加深厚，广州同学更落地、更多考虑如何盈利，上海同学则更强调科技创新和打开市场，与他们的交流让我增长了不少见识”。
林勇凯的创业已经开展了一年。相较而言有些“老油条”的他，在和更年轻的学生“创客”一起头脑风暴时，也看到了更多新的创意与想法。而这次创业训练营，也可能给他现有的创业团队增添新的人才。
