发布时间：2024-02-28 14:42:34
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的线上运营的目的样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
在4月21日的自媒体大号papi酱的广告招商会上，一家名为丽人丽妆的公司以2 200万元拿下papi酱的广告首秀。此条广告将在未来的某一天，植入papi酱视频节目后的彩蛋位置。广告的次日，由papi酱微信公众号推送一次，而当日，papi酱的微博与罗辑思维的微信公众号也都将参与推送。
有人说这是一场多赢的营销活动，papi酱成功通过一场营销活动提升了自己的广告价值，给商业化道路开了个好头；丽人丽妆则成功地用2 200万元获得了大众关注，从一个默默无闻的公司登上各大媒体的头条；阿里巴巴不仅是拍卖平台的提供者，还是逻辑思维及丽人丽妆的投资者，在这场局中必定也是受益者。不过，最大受益者还是丽人丽妆。
不知名因商业模式独特
实际上，丽人丽妆是线上最大的化妆品经销商，天猫店“双十一”一天就能卖两三亿元，相当于是线下渠道销量的总和。
丽人丽妆的商业模式非常特殊，从2007年开始经营淘宝店铺获得成功，之后开始为化妆品牌线上店铺做代运营，逐渐成长为线上最大的化妆品经销商。一般来说，第三方在线上做化妆品电商主要有两种方式，一种是服务，一种是进货。服务就是帮助品牌化妆品做店铺的代运营，卖掉多少都是品牌方的，代运营商只赚取约定的服务收益。进货模式就是直接从品牌化妆品商处进货，然后放在线上自己的店铺内出售。
电商兴起之后，品牌商家也面临着一个线上业务如何发展的问题，此时很多模式都出来了。品牌商家要么自建团队自己卖货，但这种方式成功率并不高。对电子商务理解不到位的企业，往往会把电商当做线上的一个出货渠道，采取与线下相同的方式来运作线上业务。但其无法深刻理解营销创新、供应链创新、管理创新和系统创新对电子商务的意义，这也是品牌商家在电子商务战略上无法获得成功的主要原因。
也有一些企业并没有准备好，但也有进军线上的需求，于是就会采取代运营的模式发展电子商务。由第三方出团队来运营自己的线上销售渠道，然后按佣金来结算费用，即卖多少就从中抽取一定的比例支付给代运营团队。这种方式看上去是把两方的利益都捆绑在一起了，实则也还是有一定风险的。如果经营不善，代运营方遭受的损失远比品牌方要小很多，品牌商家损失掉的不只是收益，还有市场机会。因此，这种模式并不成功。
后来，品牌方更愿意采取进货模式，把产品卖给线上经销商，由第三方帮他们卖，产品的出路不一定要经过品牌商店铺本身，而是放到第三方的店铺里去卖。在淘宝和天猫上经常可以看到一些并不知名的店铺在出售品牌化妆品，就是这种模式的一个具体体现。这种经销商模式虽然使得品牌商的风险大大降低了，但也是存在很多弊端的，首当其冲的就是渠道管理的混乱，品牌商必须精细平衡线上与线下的利益关系，以免相互影响。假货也是这种经销商模式的一个症结，对经销商管理不到位也会出现很多问题。
丽人丽妆采取的是一种混合型模式，首先从品牌商那边将产品买下，然后利用品牌商的店铺销售出去，放弃佣金模式，只是赚这一进一出的差价。这种模式较为平衡地照顾到了品牌商的利益，分担了一部分风险，同时也有效利用了商家的品牌效应来加速出货。消费者感受不到这种商业模式上的差别，认为商品仍是从品牌商处买到。商品确实是品牌商的，但负责卖给他们的是丽人丽妆而已。这也是丽人丽妆一直知名度不高的主要原因。
运营导向型的平台
目前，丽人丽妆的合作客户包括兰蔻、雅漾、碧欧泉、雪花秀、兰芝、美宝莲、妮维雅、施华蔻等近70多家知名化妆品品牌，其中多个品牌的天猫官方旗舰店均授权丽人丽妆运营。丽人丽妆并不占有品牌资源，也并不占有渠道，但却用混合型代运营的模式成为线上最大的渠道，这实在是一件令人感到惊奇的事情。如果归纳一下丽人丽妆的成功，那只有一句话：这是个强运营的公司。
电子商务是个综合性的大链条，绝不仅仅是将货物上架，接受订货，用快递员将商品送到顾客手中那么简单。只有在营销、管理、供应链和系统方面都做到极为出色，体现出极高的效率，才有可能获得成功。尤其是营销，让传统品牌商去使出花样百出的营销手段，当然是不现实的。但丽人丽妆则可以，这是其生存之道。
换句话说，这些货品由品牌商自己来卖就卖得一般；而由丽人丽妆这样的代运营公司来卖，就能卖得非常好。团队里的人都是一样的，不同的在于做事方式和对电子商务的理解。专做渠道的好处在于，在营销推广等需要支出大量成本的方面可以形成特定优势，而这是品牌商所完全不具备的条件。这就像做在线广告一样，品牌商直接去投广告的费用较为高昂，而由专业的广告商去帮投广告就能获得比较大的折扣，可以有效降低成本。丽人丽妆在各个环节都具备成本优势，自然就能比品牌商直接运营要更有效率。
丽人丽妆着手解决的，实际上是化妆品行业的通路问题。化妆品线下销售向来都是走渠道分成，也有一些品牌会开专卖店，但这么做成本较高，效率较低，因此化妆品销售的主流通路还是要走渠道分成。线上也是一样，在电子商务发展渐趋成熟的今天，按照既有条件去做自己的线上分发渠道是无利可图的，因为品牌商无法有效控制包括营销、管理等在内的成本。但专做线上渠道的丽人丽妆是可以的，因为他们既不生产产品，也不拥有品牌，唯有将网络各个环节做到最优，才能从中获取收益，这是他们的立身之本。
而且，电子商务的营销推广手段如今是日新月异，并不存在一个放之四海而皆准的标准，所有的运营手段都是在不断变化和发展的，品牌商明显跟不上，只能由天天钻研这些变化的专业公司去做，才能取得最好的效果。丽人丽妆坚决不做佣金制的代运营，也不想着像聚美优品一样在销量起来之后做自己的平台，而是专心提升电子商务各环节的效率，希望能从运营中取得效益，这是很正确的做法。
丽人丽妆的业务模式首先大幅降低了品牌商的风险，其次是不会让品牌商担心渠道做大后倒逼自己。丽人丽妆首先把产品买断，然后再在品牌商自己的店铺中卖出去，一切运营活动都是围绕着品牌商的品牌所展开。丽人丽妆能拥有如此多的合作伙伴，自己能提供的价值唯有强运营，在运营方面表现出不一般的能力，把品牌商们做不到的事情做到很好。
在线上销售方面表现出过人之处的丽人丽妆，自然也并不完全依靠线上进行产品销售，也会积极建立线下零售通路，走O2O的道路，让线上和线下进行互补，从而让自身发展为化妆品的强渠道，增强自身对品牌商的重要性，成为其不可或缺的合作伙伴。
为何要摘头标？
丽人丽妆在2012年获得千万美元A轮融资，阿里巴巴也投了500多万元，并且在2015年获得Crescent HydePark领投的1亿美元B轮投资，目前公司员工1 000人左右，只在天猫上做店铺运营。2015年丽人丽妆销售额达数十亿元，“双十一”彩妆品牌前10名中，有5个品牌是由丽人丽妆做代运营的。
加速上市。丽人丽妆的业务目前有10%的净利，在第三方电商普遍亏钱的当下，这是一家并不缺钱的企业。如果未来一年丽人丽妆想要登陆资本市场，此次投入巨资摘得papi酱广告头标的事件，恰好是上市的一个加速器。上市总要有媒体效应才能获得更多关注，也能让自身获得较好的估值，丽人丽妆此次花了钱即便不做广告，单就营销过程所获得的关注度，也已让其获得极大收益了。
开拓大牌合作者。另外，丽人丽妆的品牌商合作伙伴虽然不少，但大多数仍集中在二线品牌，缺乏真正的一线大牌合作者。丽人丽妆突然从一个不知名的企业走入公众视线，有助于该公司开拓市场，将丽人丽妆的实力展现在潜在合作者面前，为自己赢得更多客户。之前上市的宝尊电商与丽人丽妆同为代运营公司，但直到上市之后也并没有获得多大的关注度，这不能不说是个败笔。
寻找独特资源。作为一个运营型公司而非技术型公司，在资本市场上会受到何种待遇，其实是存在不确定性的。丽人丽妆实质上是依附于天猫平台进行运营，并没有自身的独占资源，当年也曾推出过自有品牌的美妆产品，但市场反应相当一般。未来，丽人丽妆是继续维持这种混合型代运营商业模式，还是及时转变发展方向，是个非常深刻的问题。
非常好的一个出路是，上市之后能推出自己的美妆品牌，建立自己的基础优势，以便立于不败之地。商业模式中最重要的一个环节就是资源，丽人丽妆明显并不具备强资源，就连广告都是在宣传各个品牌，并不突出自己。这种商业模式就像是海水冲过沙滩，除了一些小鱼小虾外留不下什么，真要发展壮大，丽人丽妆不筑坝蓄水是不行的。
此次papi酱广告拍卖会摘下头标的事情，从头到尾商业营销的氛围很浓，这倒也给了丽人丽妆一个非常好的崭露头角的机会，目前看效果还不错。2 200万元这个天价数字获得一条视频广告的贴片，这本身就已话题性十足了。业界将围绕这一话题讨论很久，分析其商业模式，帮他们进行传播，不断提高其知名度和曝光量。
而在5月21日之后的几个月中，如果话题热度有所降低，关注度涣散下去，丽人丽妆又可以随时发出papi酱广告首秀，重新把热度带起来，让自己重新回到舞台中央。有半年时间的用户和媒体高度关注，其实什么事情都可以在这段时间内做成功，包括再来一轮融资，成功上市，获得更多合作伙伴，甚至推出自己的美妆品牌等。其实结果并不重要，过程非常重要。
不管大小活动，感觉都有一定通用的流程可以走，这就来梳理一下活动运营的基本流程，及过程中随时随处可见的坑。运营工作中，我们会发现线上活动是带来大量流量非常好的一个手段。活动运营要怎么做？谁来做活动运营？如果你的职位是产品运营/运营/活动运营，都一定会策划相关的线上活动，笔者从事互联网工作2年多一点点，大小活动做了不少，还是觉得最好的活动是下一场！
不管大小活动，感觉都有一定通用的流程可以走，这就来梳理一下活动运营的基本流程，及过程中随时随处可见的坑。
第一个重点：
大型活动运营最重要的一点是抓住时间优先权，早规划，早策划，早准备运营人员要把每个活动当做一个项目，作为活动的项目经理去推动整个活动过程，包括活动后期数据分析、经验总结的工作。
活动运营基本流程大致是：年度活动规划季度活动计划细化活动落地启动准备上线事宜活动上线监控活动下线运营活动复盘归档。
下面会根据流程，从时间点、目的、活动运营to do几方面来分享
1、第一步是年度活动规划，为大体规划活动主题、流程及提前对接好所需的各方资源负责人，提案应该在前一年的年底给出。你的to do列表至少需要包括：明确年度活动预算、上一年活动数据，以及根据以上两点，按季度，重点节假日/重大赛事等，留出日常小活动的配额，出大致活动主题规划，预算，时间点等。
2、第二步是季度活动计划的细化，主要目的是细化未来一个季度的活动主题和方案，提前安排对接与准备，时间节点大约是活动上线的两个月之前，大致内容需包括：依据年度活动规划的细分时间、预算、主题、场次等，还需要进一步细化活动计划，包括本季度大型活动场次、时间、主题、活动形式、预算，小型日常热点活动的场次、预算等。
3、第三步是活动的落地启动，这里会根据活动量级有些微调整。一般来说，大型活动需要提前一个月落地启动，当然也要根据贵司具体人员和开发设计等资源配备情况决定。个人的建议是部门的排期大写加粗提前沟通。这是为了能够在活动落地执行上线之前确定所有工作安排包括人员确认等。你需要再次确认此次活动的KPI，拉活还是拉新，品推、活跃还是下载，抑或是多项KPI并行，这一点一定要确认好，最好能够根据历史数据和当前产品的数据，估算出大致的活动流量，方便后续进一步细化活动KPI；另外，你还需根据产品、年度规划、季度规划及KPI，提出1—2个简单等活动策划方案。这个方案应包括活动名称，活动规则玩法，活动奖品，及所有它部门支持配合等内容，包括但不限于开发、商务、设计、市场、产品、测试等在内的资源。
4、第四步部门的沟通协调你需要提前跟参与活动的各部门沟通，最好举行不超过2次的小型会议，确定具体的活动方案、人员配置、风险评估及解决方案、各项工作时间点等。最后，还需要提前制定适用于此次活动的项目管理工具，一般使用excel就好了，简单明了，用着顺手即可，这个不做硬性要求。项目管理表应该包括以下内容：活动整体进度把控及参与各方的进度把控、活动风险记录，包括了风险描述、可能发生风险的阶段、解决方案、负责人等；活动资源记录，活动涉及到奖品资源的来源、进度、数量及分配等；活动项目规划，你需要按照活动落地阶段规划比较简单等时间节点表，主要目的是为了监控各方的进度，比如：任务、人员分工(决策人、参与人、负责人)、工期、时间节点、delay日期、delay原因等。然后你就需要拿着小皮鞭去监(gui)工(tian)吧！千万别忘了自己负责的内容！
落地启动这块你可能会遇到一系列等问题。首先你会发现各方排期都难以协调，所以让你提前做年度规划、细化季度规划，提前预定好开发和设计的时间绝对不是闹你，留出机动时间，不然就要加班到天亮(别问我怎么知道的！)
5、第五步活动的主题和规则玩法一定要和产品本身结合
首先你需要把受众纳入考虑，深思熟虑后或者和产品部门确认后再拉各方沟通，毕竟大家都有自己的工作要做。一开始没确认好玩法或者不认可的话，这次活动整体沟通会很难。确认会议不宜过长，确认关键点比如人员、时间点、工期等就行了。
其次如果你中途提出修改玩法等开发需求，或者推翻之前再次从零开始，一定要提前和对接等产品一起密切跟进需求，请关爱开发和设计等同事。
再次一定要养成总结活动bug及经验等习惯，上一次活动出现等风险，下次活动时一定要规避，活动运营也是一个需要完善的过程，每一次活动的试错都是为了下一场更好的活动。你还需要完善活动的安全性能，简单点说就是防作弊机制的完善和服务器承受能力的预判准备，你要提前和相关负责同事沟通。
最后，做一场比较复杂的活动时，比如一个活动包括2种以上的活动形式，你一定要设置Plan B。比如，在移动端展示空间有限，有的主活动页面展示方式可能会影响活动效果，所以这部分尽量不要规定死，可以根据具体实际的数据情况去调整。
(图为兑吧往期节日主题活动)
第二个重点：
小型活动，日常活动模块化，快速上线热点活动量级没那么大的小活动，可以日常形成的固定栏目的活动，或这是根据实时热点上线的活动。你大概需要提前一周准备相关资源，包括确定活动落地执行上线之前的所有工作安排、人员安排。
如若是热点活动，最考验一个运营团队的反应速度及各方配合速度。所以，最好的做法是，把日常的活动模板化，这样可以在跟热点的时候方便替图快速上线活动。
首先你需在运营组内确认活动主题，交付活动主题，所需素材给UI、奖品需求给到商务。然后确认活动上线日期，各方交付时间点等具体内容。实时热点活动的特点就是要快，尽量使用已有的活动工具/模板，保证上线日期，如果不能保证不如不上线，一定不要为了跟热点去跟热点。
其次可能因为是临时加入设计排期，设计资源可能会非常紧张，所以你的需求要尽量清晰明确。
再次活动确认后，就可以准备上线事宜了，这里也需要根据活动的量级具体确定。
大活动实战案例分享
下面我给大家举个实例，看看活动搭建的具体流程。
年度计划及季度计划做好后，我会召集各方开个小会，确认好人员安排，活动主题等初步内容，接着就开始拿着小皮鞭监(gui)工(tian)了！一个活动一般是需求确认后，大概分为四条线四条线：
一是产品：活动页面、逻辑需求(不同公司情况有微调，有时候这块也是运营来负责)；
二是设计：先出到整个活动页面，交付前端和服务端进行开发，其他推广物料开始设计制作，大型活动活动时间超过5天，建议设计出两套各种推广物料，给用户新鲜感；
三是开发：活动页面前端和活动逻辑的后端，这里活动管理后台需要在要在活动开始之前搭起来。开发完成后测试进入，这个节点运营需要配合填写测试数据；
四是推广：你需要找商务确认活动奖品资源，和市场部们确认活动前中后等推广方案，运营本身相当于活动等PM，除了做好自己活动中等具体工作，完成组内其他成员工作的配合之外，还需要做内容填充、推广排期、数据监控等。这些工作大概是在活动正式上线的1-2天前。
所以根据这四条线，上线前要交付的内容有：跟产品确认开发功能是否完成需求，上线确认信，跟设计师确认活动页面及各位置的推广物料，跟开发测试部门确认功能开发完成，测试确认线上环境活动运转正常，上线确认。当然，你还需要跟运营商务推广负责的同事确认奖品，活动合作方，市场推广预热及线上推广计划。运营本身要就奖品配置、活动规则、活动内部一切文案、活动宣传点等确认上线时间，推广入口物料等布置，内容填充、数据监控、产品内外部推广的排期。你需要关注以上一切人员进度，推动整个项目进程。
在这个大流程下，我有一些个人建议给大家：
1.对于新手来说，准备一个大型活动千头万绪，作为整体负责人一定要兼顾到活动的方方面面，启动时为自己完善项目管理表格是非常有必要的；
2.每个环节按照时间点去跟进，如果Delay记录原因和时间点，评估是否会影响整体活动，时间原因开发、UI都有可能删减需求，请根据你的KP，该坚守的坚守，该妥协的寻找最佳的妥协方式；
3.如果没有活动数据后台，请在开发时，和产品确认你所关注的数据，交由开发去做数据埋点，便于活动数据的观测；
4.运营需要挖掘可以用到的一切资源去布置活动入口或宣传活动；
5.活动选品非常重要，请把它当做和活动策划一样的重点去认真对待，可以依据的是产品定位、用户群体、流行等维度，和活动相关匹配最好，大奖小奖梯度设计，另外纯现金直充类活动不被刷的可能性和宋仲基是你老公的可能性一样；
小活动实战案例分享
活动上线前：小型活动正式上线前1天或几个小时，你需要做好活动入口布置、内容填充、奖品上线等的工作，还需根据活动形式大小，选择产品内推广或新媒体等方式进行市场推广的配合；活动上线时，运营关注的重点转变为活动的线上监控。
活动上线期间：每天都需监测活动是否正常运转，如有问题能够迅速记录并找相关人员解决；你可能需要关注到：活动UV/PV，各个入口的流量，其他和产品相关的核心KPI走向等数据，重点关注是否有异常数据，分析原因，如有问题迅速和相关人员沟通解决；还需要实时监控关注数量和中奖率，根据数据情况进行适当调整；这期间，还需保证产品内部和其他途径推广的效果和推广持续进行。
关于小型活动，笔者也有些亲测有效的内容献上：
1.建议超过5天的活动准备2套以上素材，以带给用户新鲜感；
2.人在网上漂，难免有bug，出现风险预估以外的问题，解决问题后再追责记录；
3.密切关注数据情况，出现异常如刷奖等情况立刻和开发商议解决。
第三个重点：活动下线的运营
活动下线的运营，即活动结束时运营需要做的工作。首先是和产品进行下线确认，关闭活动各个入口，接着根据活动规则整理中奖名单并准备奖品发放，你还可以电话访谈大 奖获得者以挖掘后续的宣传点。
最后要说的时活动复盘归档。每次活动完除了数据分析，建议做完整的活动复盘，形成文档，以后活动和产品运营可以借鉴。活动复盘可能应该有的几个部分如：活动概述，需简要说明活动主题、形式、时间、记录活动每个端口页面；活动数据分析，本次活动的效果，KPI达成情况评估等，与历史活动的同比，环比数据分析；各入口流量到转化率的数据评估；各渠道流量到转化率的数据评估；宣传效果评估以及反思与总结，比如活动效果、宣传效果带来了哪些经验和教训，下次要怎么调整，如何提高等。
案例：
(图为兑吧愚人节主题活动)
这里我再多嘴两句，几个小Tips：
1.可以从不同维度去对活动进行数据分析，但是一定要明确数据分析的目的
2.复盘归档请发送给活动相关参与的所有人员，大型活动需要举行会议同步各方，收集参与人员意见和建议，进一步完善活动流程；
活动运营，个人认为最重要是：勿忘初心、提早规划、切题有趣、项目管理、妥协坚守、活动复盘。具体的意思如下：
勿忘初心：活动策划等一切后续工作要围绕着活动KPI和定位；
提早规划：留出机动时间，一切都来得及。
切题有趣：选题选品一定要符合产品定位、产品用户群体，吸引用户。
项目管理：活动运营是项目负责人，有些事情可能不是你决策，但是一切事情都是要由你推进负责，请使用工具管理工作，把控时间点，整体和细节都要紧紧关注，缺一不可。
一、社群价值与全局规划
1、社群建立的最大意义在于建立用户关系
2、明确建群的目的：将有共同需求的人聚集在一起，通过对社群的运营实现转化
3、社群建立者要负担责任，对社群进行精细化管理，提高社群活跃度
4、建立的意义：建立与用户之间的关系，建立深度联系。
二、社群的定位：
1、为什么建立社群
2、社群能够带来什么价值
3、群里应该有哪些人
三、社群运营规则：目的让群员有归属感，组织感和仪式感，知道群是有专人管理的，必须建立规章制度
群成员：群主、管理员
入群须知：新成员进群欢迎—仪式感，对进群的成员明确社群的目的和价值
内容规范：可以分享同社群目的相关的知识内容，供大家学习借鉴；禁止发广告及与群内容无关的言论话题，违规者将进行警告或踢出群聊；对于群主发起的讨论内容，积极活跃参与的成员将获得相应的优惠政策，撬动群成员的主动性；如遇意见不合等情况，私下小窗沟通，不要影响群内氛围等。
四、社群分类：
交流群：初期用户的吸纳
体验群：潜在客户的开发
VIP群：高端客户的维护
五、社群活跃度
不断复现亲密关系中的美好体验，成为产品和用户之间的催化剂
有料：打造高密度价值内容
有感：与我有关，互赠好感
有趣：将有趣可视化
有获：发自内心的成就用户，满足需求
持续不断输出有杀伤力，有价值，有别人利用价值的内容，提升用户活跃度除了日常的讨论，还可以每日资讯、带头发起热门话题、社会话题，组建分享活动、发红包奖励等
28原则：群主-20%的活跃成员-80%的普通成员；主抓20%活跃用户的管理，带动80%用户的裂变
六、社群引流
运用新媒体营销方式为社群引流：直播、短视频
自媒体平台软文引流
主业仍有空间不应盲目多元化
首先我们来看看探路者的户外运动产品相关经营情况，根据年报显示2015年底探路者在全国的线下有接近1500家销售门店，户外用品20亿收入，其中华北地区就占了13亿之多，华南、西南两个大区只有1亿左右，就连华东地区也只有2个多亿，地区分布并不平衡，当然这有气候和地区人均收入方面的原因。
来看行业情况，美国有两家户外用品知名品牌：columbia（哥伦比亚）和the north face（vf旗下子公司）。对比来看，探路者不论是营收指标和店铺数量较两者均有较大差异，然而中国的人口数量是美国的5倍，虽然人均收入还有较大差距，但是仍有较大的可运营空间。
首先就店铺数量来说，很多人认为线下的店铺成本过高，应该减少数量，加强线上销售。笔者认为这两点并不冲突，不论是国外的户外运动品牌the north face，还是智能手机制造商apple，都在不断加强自身线下建设，这个究竟是什么原因呢？个人认为主要原因是线下更容易加强自己的品牌灌输，而线上的各品类产品很多，能给用户进行品牌强化的几率较低，效果并不好，品牌强化难于线下。
其次，就线下的运营来说，探路者似乎可以效仿国内的运动品牌龙头安踏体育，据2015年年报显示，安踏体育全国零售门店有6000多家，其中在二三线门店占比超过75%，成功地和两大运动品牌nike和adidas形成了错位竞争。因此，笔者认为探路者在户外运动产品还有一定的增长空间，不应盲目开始多元化。多元化之路要想盈利十分艰难
公司多元化主要面向两个方向。我们先来说第一个方向，开始不断收购线上和线下的旅游公司。 Holdings Ltd是公司旗下东南亚旅游线上公司，其目的是打入新加坡、马来西亚、菲律宾、泰国、印度尼西亚等国家，提升自己在东南亚的知名度从而提高自己在海外的销售，而2015年公司海外收入只有500w，目前来看协同效应这步棋基本失败了。探路者相关的旅游产品之所以很难和自身的户外用品形成共振效应，原因在于旅游的产业太大，而探路者的户外用品产品相对单一。
那么，线上旅游服务有可能自身取得较好盈利吗？先不说线上旅游行业竞争非常激烈，单看行业龙头的表现盈利也并不容易，2015年途牛全年净收入高达76亿，但是高企的成本导致其运营亏损为14.55亿；去哪儿净收入高达41亿，运营亏损更是高达67亿。龙头尚且如此，作为进入这个行业的新军，探路者要盈利恐怕非常困难。
公司入股了主营线下旅游的批发零售商易游天下，我们先来看a股上市龙头众信旅游的表现，201 5年众信旅游收入83亿，但是净利润只有2亿，净利率不过2%。同期探路者旅行服务收入只有20亿，想在短期内有较好的盈利贡献也不现实，预计整体板块亏损仍会持续下去。
第二个方向则是公司开始体育产业项目建设，这个属于重资产的生意，实际即不增收也不增利。公司的计划是打算在河南总投资3.5亿来建设滑雪场项目，根据公司公告预计2016年到2018年净利润分别为240w、228w、345w，总体来看也非常一般，那么我们再来看行业数据，来判断一下公司的预计是否合理。
根据中商数据统计，目前中国滑雪行业规模达80亿元，滑雪消费水平在1000元/天/人，包含了门票、就餐、酒店等开支。公司项目一期占地面积25万平方米，毕竟冰雪项目只有3到4个月的运营周期，而且公司项目还在并不适合展开冰雪运动的河南地区，如公司能达到南山滑雪场的程度，人次大概在2w左右就已经非常不错了，按照这样来计算雪场1年的营收在1000w，可以看出和公司预测的情况差距不大。不过最近听说公司打算暂停滑雪场的建设，这应该算是一个好事。
针对体育项目的三个问题
问题一：探路者目前在全国有1800家专卖店，而同是体育类品牌的361、安踏、李宁、匹克在全国的专卖店有6000家左右，探路者的店面数量是否过少？
很多人说探路者属于小类品种，因此店铺数量应该小于这些大类运动品牌，但是笔者以为，探路者的店铺覆盖面严重不平衡仍有改造空间。2015年年报显示，公司户外用品20亿收入中，华北地区囊括13亿之多的收入，华南、西南、华东地区的收入则少的可怜，说明探路者在这几个大区还有很多可以耕耘的空间。但是公司似乎觉得空间不高，已经开始迫不及待的踏上多元化之路，对此表示不解。
问题二：探路者收购了大量的旅游公司网站以及线下旅游公司，意在提高户外运动品牌的推广度，更好的促进户外运动产品的销售，但是实际情况不佳，公司怎么考虑？
探路者在最近几年大踏步进入旅游行业，其中包括线下和线上相关公司。可海外的那个收购对于产品的贡献只有500多万，回过头来说线上旅游行业竞争非常激烈，暂且不说携程、去哪儿、途牛等巨头，就最近这些年加入细分行业的旅游公司也是数以万计，探路者在这方面没有任何优势。而且公司相关的旅游产品也很难和自身的户外用品形成共振效应。说回到线下旅游业务，探路者虽然能有大量的预收现金，但是无法把这部分资金投到回报率更高的项目，因此意义不大，至今这块业务仍然在亏损中，预计将会持续下去。
8月电商大战如火如荼，苏宁易购、京东、天猫、国美都各自为战。在此期间，创维、LG、华帝、亚都等的天猫旗舰店销量遥遥领先，数据统计，创维单品平均销量比同类家电高21.4%，LG也在线上销售业务也正呈爆发式增长态势，在这场电商大战中，他们成为成为当仁不让的赢家。值得思考的是，他们有一个共同点：由同一个代运营商新七天在做全面运营。
代运营企业由近几年崛起，由最初的野蛮生长、百花齐放态势，到逐渐的渠道精细化、差异化发展，经过几年的大浪淘沙，生存下来并发展成熟的公司屈指可数。连续3年成为天猫金牌淘拍档、成为其中的翘楚的新七天，在电商大战中一战成名。连续成功的运营绝非偶然，作为一名电商小兵，让我为您解读其独特的运营模式。
新七天采取B2C家电网运营与第三方平台家电品牌代运营双管齐下的运营模式，走出了一条独具特色的电商之路。他们可以算是一种新兴的家电渠道模式。在第三方平台为品牌商提供店铺日常运营管理，内容包括品牌推广、日常营销、供应链管理、服务体系建设等。
厂家在保留合理利润后交给代运营企业在网上销售，即使代运营企业赚取差价以及交纳平台服务费之后，所售的产品仍然比传统家电连锁低10%到20%。这保证了他们强大的价格优势。
在8月如火如荼的电商大战月，创维旗舰店打出了PP购、首发区、爆款3D区、LED裸奔区、云团购等；LG推出8月品牌节，设立品牌节时间轴，每日一款新品特价机、冰洗热卖、电视爆款；华帝，8月狂欢盛典，金牌厨卫家装节，全场低至2.3折。
众多由其运营的品牌促销手段各异，每一个主题都有足够的吸引力，均具有吸引眼球的促销爆点，借着激烈的8月东风来“抢”客源。由此可以看出新七天个性化营销管理平台。针对每一个服务的品牌都有个性化战略。
事实上，新七天的产品和库巴或京东并非存在本质差异，最大的差异是某一个型号的专卖。而它最大的优势是拿到的代运营品牌是可以共卖的，线下门店可以卖的他们网上也可以卖。共卖的毛利很大，一般在12%到13%，而其他的毛利在7%到8%，而对于线下有销售的产品更能增加客户的信任度。
作为家电B2C网站，新七天家电网背靠强大的电商平台，拥有超强的物流体系。它核心的竞争力，是本身作为家电网上商城拥有强大的物流资源，物流配送成本不到3个点，而二线一下城市客户占百分之六十，对于大家电来说合作中铁快运是很大优势的。拥有一整套成熟的物流配送系统是其成功的必要条件。
经过几年的红海浪淘，新七天逐渐整合向淘零售发展，意在深度整合多品牌供应链资源，积累前端销售能力以及提升自己系统零售能力。整合小家电供货商，在天猫上由代运营企业统一整合，发货、快递物流、售后服务，保证整体的服务质量。
目前已有众多家电品牌包括LG、创维、华帝、巧太太、亚都、影雅、箭鱼等与由新七天为其运营网上旗舰店。同时，其与T C L、长虹、康佳、熊猫等企业的电子商务事业部也建立了深度合作。
关键词：“互联网+”；旅游酒店业；发展探索
经济新常态下，“互联网+”被正式纳入政府工作报告，现阶段的“互联网+”背景下的旅游酒店业已不单是将线上线下进行简单的跨界组合，而是对旅游酒店业在结合服务行业具体特点的情况下，更好地寻求旅游酒店业发展的市场机遇的能力提出了更高的要求。
一、传统酒店业集群的内涵
酒店业的集群可以解释为，在一定的区域范围内，一酒店为发展核心，多个紧密联系的其他产业或者企业机构的整体集合。在广义上，酒店业的集群可以被解释为酒店与产生互助作用的多个行业的集合，其中，多个行业包括：旅游交通业、旅游餐饮娱乐业、旅行社以及各种各样的旅游供应商等；在狭义上，酒店业的集群通常被理解为，酒店在特定区域范围内，与另外的住宿企业互助进行群体生产、生产成本统一，逐渐形成区位品牌的效应实体。
二、“互联网+”对旅游酒店业发展的重要作用
（一）加快传统发展观念的转变升级，回归服务属性本质
“互联网+”时代的带来，要求旅游酒店业在发展过程中，回归服务水性本质，更多地把客户作为发展过程中的重要考量指标，提升旅游酒店业在产品以及服务方面的品质，使得客户可以得到专业化的服务供给，这不仅是“互联网+”时代背景下，其对旅游酒店业发挥的作用，也是未来旅游酒店业搭载“互联网+”的发展趋势、
（二）转变传统营销方式，实现服务的定制化
营销方式的有用与否，是决定旅游酒店业发展质量的重要标准之一。“互联网+”时代背景下的旅游酒店业，需要对传统营销方式进行转变，更多地为客户提供具备订制功能的服务项，通过开展此类形式，广泛的采集客户的专项需求，在集中分析的基础上，对旅游酒店I的具体产品以及服务质量开展创新和升级。
（三）大量精准的数据分析拓宽了客户资源范围
现阶段的互联网发展，同样使人们迈进了“大数据”时代，在“互联网+”时代背景下的大数据分析，对于多个领域的企业发展产生了促进作用。旅游酒店业可以借助微媒体平台，例如开展微信、微博投票等多种形式，开展大数据收集，在充分分析的基础上，明确客户的实际需求，达到拓宽客户资源范围的目的，这也是旅游酒店业取得发展的重要途径。
（四）可以促进管理人才队伍建设水平
“互联网+”时代背景下的旅游酒店业，除了适应“互联网+”提出的发展观念，还需要寻求适合的管理模式。随着“互联网+”与旅游酒店业的契合程度不断加强，其对管理人才队伍建设水平也提出了更高的要求，需要不断建立完善人力资源库，培养具备专业素养的管理人才，为旅游酒店业的科学合理发展保驾护航。
二、“互联网+”时代背景下旅游酒店业的发展策略
（一）注重线下产品和服务品质，提升内容优势
对于旅游酒店业来说，就是怀揣更为平和以及包容的心态，不断推动线下产品质量和服务品质的提升，
1.凝聚核心竞争力
对于旅游酒店业来说，对其产品内核的理解需要从更广范围来考虑。旅游酒店业的内核除了景点、住宿以及交通之外，其内核还包含与这些领域共生的所有便利服务、场所等。在综合这些因素的基础上，打磨产品生产以及服务的多个环节，以提升其市场适应性。“互联网+”在转变和重组传统产业结构的同时，也为产业链的终端实体提供了更广阔的平台，使其核心力得到宣传和展示，提升内容品质也成为旅游酒店业的品质属性核心。
2.提升执行能力
旅游酒店业更注重规模化发展。将旅游酒店业的核心从产品到形成运营的规模化，首先，扩张旅游酒店业的网点。旅游酒店业从特征相像来说，类似于互联网落地，以达到满足顾客体验需求，每个旅游酒店业实体运营者，更多地把以打造陪伴顾客旅行品牌最为运营宗旨。需要全局把控，根据运营状况以及品牌建设具体规划，合理扩张。其次，提升管理的标准化。在扩张网点过程中，标准化的管理可以弥补实体运营过程中的距离以及人力把控缺陷，更好的体现管理层面的核心竞争力。第三，成本控制的规模化。在实体运营初具规模之后，需要对成本开展集成化控制，对多个生产链以及产品进行集中化管理，包括优化人力结构以及更好的配置资源运营时的物流等。
（二）对准线上目标，注重顾客体验
旅游业在“互联网+”时代之前，其广阔性使得大众的消费需求得到联结，产业集群高度集中。“流量”被越来越多的提及，旅游酒店业引起传统基因属性，更需要认清线上目标，回归服务本质。
1.善于利用小数据
现代人类对于信息的存储以及处理，数倍领先于经济的发展，大数据带给人们生活以及思维方式极大的冲击。作为与互联网高度联谊的旅游酒店业，除了掌握大数据时代特征之外，更应该善于对小数据展开分析，通过认知自身发展需求，寻求前进动力。
一方面，对现有客户资源建立数据分类库，借助线下实体店，产品和服务开展追踪分析，将分析得来的线上潜在消费人群分布数据以及未来整体流向，作为旅游酒店业开展线上运用的重要指标，通过对小数据进行分析，整体把控行业走势、顾客消费意向和具体消费趋势。搭载互联网平台，整合线上线下运营优势。另一方面，线下实体需要从大量的潜在客源中，寻求可以与之发生碰撞的商机，从而将其作为开展商业活动的切入点，发挥线下实体的最大商业价值。
2.提升服务真实价值
互联网时代下的消费群体，其需求更加多样化，线下实体在这种环境下，具有与消费者直接传达价值的机会，行业人员需要明确消费者的具体需求，创造真实价值。通过与消费者的直接交流，筛选问题，在经过线上的宣传传播，提升消费者的认同感和归属感，以更为专业的视角，借助非实体的身份，创造最大的线上价值。
3.提升行业在应用平台的展示效果
“互联网+”在创造平台的同时，颠覆了产品的含义以及运营模式，更好地将旅游酒店业的线下服务进行有机组合，通过社交平台进行推广是重要的发展方向。无论是微博、微信还是淘宝，各种各样的应用平台给旅游酒店业的品牌推广提供了极大的便利，在开展品牌形象塑造过程中，需要对服务进行组合，挑选适当的推广平台，打造旅游酒店业吸引消费者的最佳形象。
三、结束语
互联网的飞速发展，在极大地冲击线下实体的同时，也为旅游酒店业等传统行业的线下优势凸显以及线上产品服务推广提供机遇。越来越多的行业从业人员开展了对“互联网+”时代背景下，旅游酒店业的具体商业模式的探索，在对数据充分分析的基础上，搭载多种应用平台，增强产品服务能力，回归服务属性本质。
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与支付宝口碑平台深度合作，组建覆盖全国155个城市的专业线下运营团队，拥有近3000名员工，服务超过30万企业――这是至今年9月10日，云纵成立一年后的战绩。那么，作为新创公司，为什么能在一年间拿出如此亮眼的数据？
直击O2O的行业痛点，云纵敢为结果负责
“对于烧钱的O2O企业，‘互联网+’连工具都不是，因为最关键的用户转化根本没做！”云纵CEO吴剑光说，“当你贴钱去做一件事情时，就像你主动掏钱拉一堆陌生人吃饭，工具看起来是有用，但实际上商家和用户之间仅仅是强拉来的一次偶然合作，没有建立连接，更没有发生转化。这是去年O2O倒闭潮出现的原因。”
事实上，生活服务企业的互联网化经历了大致三个阶段：第一个阶段是生活服务商家对电商渠道基本无感的阶段，尽管这一阶段美团、点评、窝窝、糯米等打得不可开交（千团大战）；第二阶段，随着千团大战赢家胜出，生活服务商家开始意识到电商渠道的巨大效用，产品上架、用户导入、用户运营的基本意识觉醒；第三个阶段，也就是电商火热的2015年，无数O2O企业积极拥抱互联网，但因缺乏经验，运营能力很弱，钱烧光后大批倒下。
“目前，线下生活服务商家面对的现实是有心无力。他们选择与使用互联网产品和信息化工具的基础能力弱，并不很清楚究竟用什么工具、通过什么样的方式来将线上和线下用户进行转化――这是O2O的行业痛点。”吴剑光说，因此，要完成产品互联网化、用户互联化、交易互联网化三件事，对于传统生活服务商家来说，引入专业第三方服务企业是必然趋势。
此外，一些商家多年的传统经营，在互联网新模式的冲击下，无论是在成本、人员投入上，还是在技术平台上，都没有建立数字化资产的能力，且线上转化路径知识匮乏，依靠商家个体选择、使用互联网产品与信息化工具显然得不偿失。
而云纵就是要在充当连接桥梁的同时为商户提供个性化工具，帮助其进行用户、产品、交易的互联网化，最终导入用户并实现用户在商家的留存。或者说，在因烧钱而生也因烧钱而倒下的O2O行业，商家需要回归商业本质，通过专业的第三方来完成O2O线上和线下的真正融合，提升转化率。
创业如打仗，要粮草先行
2015年阿里启动“口碑”，进军O2O市场，除了注资60亿元外，重点推出的就是其服务商策略。作为现阶段国内唯一一家“互联网+ERP”运营商，云纵成为新口碑的重要战略合作伙伴，两者合作为线下商家提供简洁、高效、落地的运营服务。
“互联网发展到目前阶段，就生活服务而言，在寡头形成的环境下，不太可能直接冷启动这一业务。”吴剑光说，对于携巨额资金进入的巨头来说，选择合作资源分享进而达到优势互补才是最有效的策略。
云纵集结了来自业内多家优秀生活服务平台的精英，其中不乏京东、窝窝、美团、BAT的高层，具备生活服务商家运营服务的丰富经验，同时拥有5年的O2O电商运营经验，实战上服务过百万生活服务商家。因此，“云纵是阿里O2O战略强有力的搭档”。
而对于云纵来说，蚂蚁金服有全中国最大的用户体系，有约4.5亿支付宝实名用户，可以围绕实名用户利用支付宝当面付、口碑网上店铺、支付即会员模式等多维度的工具和资源为生活服务商家搭建与用户的连接渠道。“对于商户来说，这是口碑平台免费提供的资源，可以通过口碑同时实现用户、产品和交易的互联网化，真正地对用户实现有效运营。”吴剑光说。
用吴剑光的话，作为云纵的股东，口碑提供了战略性资源，星河互联带来了融资和行业经验，而云纵创业团队通过自身专业能力实现了战略落地。“资源和资金督促我们融合各方优势，让所有的资源活起来。”
基于对O2O连接属性的深刻理解，吴剑光有盘活这些资源的信心：从百分通联、分众无线时期的O2O媒体运营行业，用第三方身份将O2O企业与用户相连，到后来与徐茂栋共同实现国内O2O第一股，直面自己的用户，以及后来在由国内40余家顶级传统餐饮集团共同成立的餐饮B2B供应链企业担任联席CEO，深入线下餐饮企业。吴剑光的创业经历与行业经验均聚焦于生活服务商家的用户连接服务。
“干一件事情，一定要把资源备齐了，所谓的粮草先行。对于云纵来说，星河互联在前期提供了粮草支持，之后口碑提供了粮草及战略资源，我们才能去干，去打仗，然后才能在那么多企业裁员、转弯或倒下的时候站得稳稳的。”吴剑光说。
“互联网+ERP”的本质是工具，目的是转化
从最早提出“一站式O2O服务商”到目前的“互联网+ERP运营商”定位，“其实我们是围绕着ERP来做，但在新业务和坏境中，企业要与时俱进，不断更新自己的商业计划、商业逻辑，包括产品。但目标是不变的，变的是路径。”吴剑光说，“因为前方可能原来定位是从这儿走到那儿去，但这是你今天这个阶段定的。当你启程，会碰到刮风下雨，会有东西挡路，会碰到竞争对手，因此，必须要调整一些策略。但市场刚需不变，目标就不能变。”
他认为，互联网第一属性是新的工具，第二是连接，第三是转化，转化才是最重要的。
“剖开现象看本质，不管经商想干吗，都是想找到客户把东西卖给他，这就是连接和转化。而互联网就是把双方连接起来，然后（将双方）转化为自己的用户。生意的本质是连接的成本是多少，效率是多少，转化的效率是多少，这决定了最终结果的好与不好。而所谓新工具的出现，都是为了解决这两个问题。”
帮商户解决这两个问题是云纵不变的目标。云纵基于百万生活服务商户消费场景构建的“互联网+EPR”运营平台，为商户提供了增值服务以及围绕用户展开自主运营的工具，提升了连接和转化的效率。
围绕这个目标，云纵在不断开发出新的产品，比如云纵开发的互联网CRM“纵横客”、线上店铺装修服务“匠心”以及“云美食”智能点餐解决方案等。
线上有雷区，上线需谨慎
网民作为线上销售的主体，与传统市场里的逛街人有很大区别，厂商要将消费者的这种双重角色分清。第三方平台、B2C、独立域名的官方网上商城是线上销售的主要渠道，与专卖店、商超等线下销售渠道的运作模式有天壤之别。如果传统厂商不彻底抛弃传统渠道，就必须在上线的路上处理好与线下在客源、渠道、营销目标等方面的关系。在这些关系没想清楚之前，盲目上线反而会打乱线下渠道秩序，甚至让线下经销商的积极性降低。
从顾客细分看，线上顾客与线下成熟渠道中的顾客有一定的重合，但如果传统厂商在传统市场中的渠道仅限于有限的区域，那么凭借产品的质量则可以让未开拓市场中的顾客因线上销售而得到便利。优衣库上线销售之前，因其实体店当时仅集中于京沪等地，外地顾客很难买到。针对这种情况，优衣库采取了与淘宝合作开网店的策略，将优衣库官方旗舰店和淘宝商城官方店同步运营。优衣库的线上销售在促销活动的带动下、在过硬品质的保证下迅速打开了网销局面。优衣库线上销售稳步发展的同时，还为线下开店等市场决策提供源源不断的数据依据。根据这些线上销售的数据能更科学地获知哪些地区的消费者对其品牌更忠诚、更有购买力，到这些地区去开实体店无疑是可行的。近两年，随着优衣库线上销售战略的推进，在青岛、郑州等多个城市的实体店也相继开张，线上销售不仅没有影响其线下销售，反而形成了一种线上销售促进线下市场开拓的融合发展机制。
其实，优衣库线上销售的成功还得益于其线上销售模式的正确决策，使其成功避开了一个线上销售中最容易触碰的雷区——自建门户开网上商城。
不少传统厂商在做线上销售决策时不顾实际情况，一味的求大求全，动不动就大举兴建独立域名的品牌网上商城，且不说网上商城涉及技术、安全、支付、用户体验等一系列问题，即便有大笔预算，要短时间获得线上客流也不现实。纵观近年线上销售中发展良好的传统厂商，多是避开了自建网上商城的雷区，在线上销售起步之时就做出了正确的决策。
结合自身实际是关键
线上火热的背后，一部分是由风投资本大量涌入而造成的表面繁荣，一部分则是厂商结合自身实际，以正确的决策夯实了线上销售的环节。传统厂家上线已是大势所趋，但各个厂家的实际情况不同，结合自身的实际情况是关键，厂商在决策时首先要回答一个“要什么”的问题，是要长期发展还是短期回报？其实大多数传统厂商的目标是实现线下与线上的协同发展。对此，传统厂商的线上销售就只有两种选择：要么入住第三方平台，要么做好线上渠道建设。
优衣库线上继承了线下只开直营实体店的模式，从触网开始便专注淘宝商城这一平台。而有不少传统厂商认为快速消费品应该“无缝不钻”，在优质的渠道资源中铺货越广越好。基于这一实际，颐莲这些化妆品品牌不但只经营淘宝商城官方旗舰店，还和电商平台共建线上渠道。可是，线上渠道参差不齐，有如京东商城等门槛高的B2C平台，也有如淘宝C2C这类销量大却隐患多的渠道。如何选择渠道正是决定线上销售输赢的关键。
成也观念 败也观念
电子商务热了，上线后获得重生的品牌多了，传统厂商的脑袋也热了，在“无网销，不品牌”这种网购观念的引导下，很多厂商还没弄明白线上销售是怎么回事就急匆匆指派下属或找外包公司做起了淘宝店。这种现象很普遍，普遍到没有淘宝店的传统厂商都感觉缺了点什么。
短期赢利的小观念在传统厂商的思想里被极大地激活，这种小观念是短期趋利的观念、是顾上不顾下的小经营观念，用这种小观念来经营的品牌注定做不大。于是，我们看到了极具警示意义的例子：拥有雄厚资本和线下品牌优势的雅戈尔在线上的销售一直不温不火，更别提热卖或爆销了，而相对弱小的凡客、优衣库却在线上火了，火得让那些线下大品牌有点嫉妒。
其实，成败的关键就是一个观念。传统厂商只有抛弃旧有观念，接受新观念的洗礼，才能在思想上脱胎换骨，才能找到出路。而那些带着旧观念紧箍咒的厂商，注定会死在上线取经的路上。
不论是涉及用户体验的微不足道的细节中，还是具体到商品出库时的包装手艺，观念的影子都无处不在，你用什么观念在线上做销售，销售就忠实地反映你的观念，如果你的观念与线上销售模式不相符或者是得不到网民的认同，那你的线上销售就意味着失败。
传统厂商只有抛弃旧有观念，接受新观念的洗礼，才能在思想上脱胎换骨，才能找到出路。而那些带着旧观念紧箍咒的厂商，注定会死在上线取经的路上。
企业“触网”成功全攻略
传统厂商的问题1：我的企业产品应该进驻哪类电商平台？
问题解析：这个问题反映了传统厂商在选择线上平台时的迷茫与困惑。“选址是成功的一半”，这句传统零售业中的至理名言同样适用于线上零售。优衣库就是专注淘宝商城而取得了持续的成功，这不仅得益于淘宝商城的平台优势，更有赖于优衣库较高的品牌知名度和美誉度。另一个案例是山东的一家厂商，其“润舒”、“润洁”等品牌早已蜚声国内外，但其化妆品品牌颐莲、善颜却仅在山东市场拥有较高的知名度和美誉度。为了进军线上销售市场，这家厂商便与同在山东的鲁商集团旗下的银座网上商城深度合作。首先，将该厂商的化妆品在银座网上商城全面上架，其次，开通颐莲化妆品淘宝商城旗舰店，淘宝旗舰店的运营也交由银座网上商城来运营。而在B2B2C模式巨大作用下，由银座网上商城为其构建全国范围内的线上渠道规划，目前已将这两个品牌的化妆品进驻京东等全国性综合电商平台。从这两个案例看，选择平台的重要性不言自明，如果两家厂商刚开始就兴建独立网上商城，说不定已触及雷区，赔了夫人又折兵。
传统厂商的问题2：选好平台后，我该怎样做好线上销售？
问题解析：这个问题说明了传统厂商对线上销售的实际运营尚缺乏系统认识。选好平台是线上销售成功的一半，那么，产品、服务、线上促销、线上品牌形象建设、货物包装、物流配送等运营的方方面面无疑就是另一半。优衣库上线之时，就在线上客服、货物包装、促销活动等方面做得尽善尽美，不仅客服热情专业，就连发货时用的纸箱都是经过别出心裁设计的。
细节制胜的理念不仅存在于服务、包装等方面，还存在对网络客群的消费习惯和消费偏好的分析中，通过对网络客群的细分来进行产品的网络化定制，通过采取这些针对性的措施来促成线上销售的成功。颐莲化妆品通过进行消费者数据分析，制定了颐莲、善颜两个品牌化妆品的网络定制策略，实现与线下产品线的差异化，也符合网购消费者的口味。此外，线上销售还需要厂商重视贴吧、微博、网购社区等网络渠道，进而建立长效的网络品牌传播计划。网络营销是需要细火慢炖才能出效果的大餐，成本低，但对运营实力和传播策略的要求颇高。不要轻视微博等社交平台对线上销售的促进作用，寻求专业人士做好线上品牌推广和互动营销，是赢得线上销售的必由之路。
传统厂商的问题3：如何实现线上和线下销售两手抓，两手都硬？
