发布时间：2024-02-29 14:44:22
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的企业战略管理的认识样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：国有企业；人事管理；现状；战略转变
国有企业作为我国国民经济的重要支柱，直接关系到我国经济的发展水平。人力资源管理是国有企业的战略性资源，在很大程度上直接影响着国有企业的生存与发展。当前，国有企业的人事管理中存在着企业经营人员管理意识薄弱、人事管理体制不健全等问题。因此，加强国有企业人事管理的战略转变是当前国有企业亟需解决的一个问题。
一、当前我国国有企业人事管理的现状
当前我国国有企业包括有各大型国有企业、国有控股企业及中央或地方直属国有企业，作为我国国民经济中的重要组成部分，国有企业同时也掌握着国民经济的命脉。在国有企业的发展中，人事管理是国有企业运营管理中的一项重要内容，目前多数国有企业已经意识到人事管理的重要性。尽管如此，当前国有企业人事管理的现状不如人意，其发展状况并不适应国有企业快速发展，这主要是由于长期的经济体制对其的制约作用。在我国对国有企业改革不断深化的背景下，国有企业的人事管理在向现代化企业人力资源管理模式的转变中存在多种突出矛盾，严重制约着国有企业的健康发展。因此，部分国有企业为改变这种现状，进行了企业人事管理的改革，并取得了一定成效，但与预期目标仍然相差甚远。当前，国有企业的人事管理改革没有取得实质性变革，依然沿袭了计划经济体制下的人事管理模式，国有企业中的人事管理部门仍然以工资的分配与管理及人员的调配和晋升为其主要职能。在市场经济体制下，这样的人事管理模式对国有企业的快速发展十分不利，不仅没有通过有效的激励机制调动员工工作积极性，更没有完善的培训制度以提升员工工作技能和水平，使得国有企业在以人才为核心的市场竞争中处于劣势。
二、国有企业人事管理的战略转变
1.培养国有企业经营者的人事管理意识
人才的竞争是市场经济体制下现代企业竞争中的关键，只有拥有一支高素质、高水平的专业人才队伍，才能使国有企业在市场竞争中占据优势地位，保持其核心竞争力。因此，国有企业管理部门要充分认识到人事管理的重要性，不断提高经营者的人事管理意识，根据企业的实际发展状况和具体情况，放眼全局，综合考虑各个方面的因素，认真落实人事管理的相关工作。在企业的人事管理工作中，需要经营者和管理者应用发展性的眼光、统筹全局，认真对待人事管理中存在的各项问题，运用科学的方法不断提升企业文化建设水平。通过企业的文化建设和构架，使人事管理意识深入到员工心中，不断提高企业人事管理水平。
2.建立健全人才竞争机制
国有企业在人才的引进上主要通过对外招聘的方式进行。因此，国有企业想要不断提升自身核心竞争力，就必须加强对人才的引进，通过建立健全人才竞争机制，提升国企员工的素质与水平。在制定人才招聘计划时，可以通过竞争上岗的招聘方式提高引进人才的质量，同时贯彻并执行严格的任职资格机制，使人才的选拔负荷企业的发展需要。在这样的竞争环境中，不仅能使人才充分发挥其潜力和能力，推动他们不断进步，还能提高企业核心竞争力，促进企业健康发展。国有企业建立人才竞争机制，首先要明确岗位职责及工作内容，将工作责任落实到个人；其次，以岗位管理为基础，制定与之相匹配的奖惩制度，以此来提高员工的工作积极性，合理调动人才。通过建立健全人才竞争机制，提高引进人才的质量，并使企业内部的人才资源得到合理配置，从而不断提高企业人事管理水平的提高，促进国有企业快速发展。
3.构建多元化的薪酬分配制度
在当前国有企业的人事管理中，现有的薪酬体系较为单一，无法发挥出薪酬对员工激励和调节作用，对于一些长期为企业服务且有重大贡献的员工，如经营管理者、专业技术人员，他们的工作热情和积极性会被打击，长此以往，容易流失人才。因此，国有企业必须构建多元化的薪酬分配机制，强化薪酬在人事管理中的激励和调节功能，不仅要做到薪酬分配公正、公平，更要使薪酬向企业的关键人员倾斜。在薪酬分配中，需要更加重视管理、技术、知识等人力资本，将这些重要的生产要素纳入到薪酬分配体系中，充分发挥出薪酬对员工的保障作用和激励作用，调动员工积极性和工作热情。
4.建立科学有效的人力资源配置机制
建立科学有效的人力资源配置机制是国有企业进行人事管理战略资源转型的重要途径，对实现人力资源资本价值的最大化具有重要作用和意义。企业在选人和用人方面需要更科学的人力资源配置规划，不能仅局限于人员身份、地域界限等方面，重点在人才的管理、技术、知识及创新能力等方面。对于企业发展急需的高级技术人才和高级经营管理人才，应打破传统的界限与规定，大胆引进，充实企业人力资源。在国有企业的人事管理中，还可以通过竞争上岗的方式实现企业内部人力资源的优化配置。国有企业需要对现有的人事制度进行改革，建立与现代企业制度相适应的、科学的人事管理机制，通过强有力的人才保障机制，减少人才的流失。在企业内部建立劳动力市场，通过市场机制对人力资源进行调节，使其得到更加优化的配置，主要通过完善企业内部经营管理人员工作的监督机制、选人用人机制及用人失误的责任追究机制，通过这些方面达到企业内部人力资源结构的优化与合理配置，实现国有企业人事管理的战略转型。通过多样化的培训形式，在企业内部展开不同层次的员工培训，加强员工在专业技能、管理能力等方面的培训，提高员工的业务能力和素质。
5.建立科学的人力资源绩效考核评价体系
当前，国有企业中的人力资源绩效考核评定过于单一，需要引入新的考核评定机制，采取多元化的考核方式，实现绩效考核对员工的激励作用。采用目标管理的方法确定考核评定标准，在考评指标的设计中，目标管理法是一个十分有效的方法。首先，由企业高层人员进行考核目标的拟定，拟定的草案作为各部门及员工个人进行考核指标制定的依据。若是各级部门和员工对拟定的草案无异议，则可将总目标及部门目标、个人目标进行定案。接着即可将定案的考核目标予以执行和实施，要求员工将组织制定的总目标作为准则和指南，不断规范个人行为，提高企业效益。除了目标管理法以外，还可结合定量和定性的考评方法，适当引入群众考评。国有企业的绩效考评制度需要根据员工的类别和职位层次需要，进行量化考评，将员工素质、智能和工作实绩等方面纳入到量化考核中，并将这些要素赋予一定的分值，进行综合得分。除此之外，对于考评结果需要进行恰当的运用，在确保考核评价公正、公平的基础上，使考评充分发挥其激励员工的作用，将其作为加薪、晋升和奖励的依据。根据绩效考核评定的结果，还可制定相关的培训计划，根据员工在考核评定中的弱项，加强其某方面技能或专业知识的培训。做好考核评价的反馈，在对考评结果进行科学合理分析与判断的基础上，将其反馈给员工，让员工根据反馈进一步认识到自身存在的不足，从而为提升自我能力与综合素质进行规划并确定努力的目标。
三、结语
在我国市场经济体制改革的不断深化中，国有企业只有进行人事管理的战略转型，转变传统的人事管理理念，才能不断提高企业管理运营水平，在激烈的市场竞争中占据优势地位。国有企业实现人事管理的战略转型需要提升国有企业经营者的人事管理意识、建立健全人才竞争机制，构建多元化的薪酬分配制度，建立科学有效的人力资源配置机制和人力资源绩效考核评价体系。从这几个方面做起，相信能更好地发挥国有企业人事管理的优势，推动企业更好地发展。
参考文献：
[1]黄勇,苟兴中,张秀英.论国有企业人事管理的现状及其战略转变[J].人力资源管理,2013,26(12):77.
[2]阳晓枫.国有企业人事管理的现状及战略转变[J].企业改革与管理,2015,22(17):67.
[3]郭楠.建立健全国有企业人事管理制度的探析[J].东方企业文化,2014,26（06）:167.
[4]张跃东,江玉兰.国有企业战略人力资源管理模式研究[J].经济研究导刊,2012,12(21):123-126,139.
企业的发展周期与人的生存周期一样，都要经历出生和成长，再从成熟到死亡的过程。因此，企?I终究会面临社会淘汰的危机，而企业管理者的使命和职责在于，在管理的过程中认真分析企业运行周期，并且努力延缓企业的生命周期[1]。企业发展需要大量人、财、物的支持，其中人是最重要的决定性因素。因此，企业的管理者有效开发利用人力资源，能够提升企业的竞争能力，延长企业的生命周期，促进企业的长远发展。
一、战略人力资源管理理论
战略人力资源管理理论，主要是指企业为实现目标所制定和采取的有计划性的人力资源部署管理行为。战略人力资源管理理念是20世纪80年代由美国首先提出，但是在日本实际应用的社会人力资源管理理论[2]。日本企业在管理过程中，奉行人力资源战略管理理念。通过施行战略人力资源管理理论，能够提高员工的个人品质、能力、技能等方面的能力，增强员工对岗位的适应性。随着社会的发展，部分企业已经认识到人力资源在市场竞争中的重要性。在不断变化的外部环境中，企业要想获得可持续性的发展，需要通过提高人力资源上的优势来提升企业的竞争能力。
二、战略人力资源管理与企业的发展战略的关系
企业的现实状况是企业战略的发展基础，利用时间将企业发展战略目标和战略基础有效结合在一起，促进企业的发展。在企业的不同发展阶段设置不同的任务目标，通过企业的发展战略获取不同阶段的经济价值，促使企业的管理水平逐步提升。人力资源管理是企业经营能力的载体，是企业完成任务目标的保障[3]。人力资源管理的重要任务是完成企业专业人员的配置。随着市场竞争越来越激烈，人才的竞争也日渐激烈，因而也为企业的人力资源管理者带来全新的发展难题。企业在人力资源管理过程中，应该不断吸引优秀的产品研发、市场拓展和专业管理等等人才。不同的企业，人力资源的管理方式也不同，人才的储备类型更是不尽相同。通过不同专业的人才储备，最大限度的为企业发展提供可用人才，也为优秀的专业人才提供更加广阔的发展空间。为此，企业需要激发人力资源管理者的工作积极性，提高他们的工作热情，加强培养他们的全局观。增强人力资源管理者对于时代变革的掌握能力，使企业人力资源管理工作能够符合时代特点，进而促进企业的可持续发展。
三、基于生命周期视角下的战略人力资源管理
（一）起步阶段企业人力资源管理特征和对策
在企业的发展初期，各方面的运营管理工作都不成熟，所以企业的主要发展战略目标为在生存中谋求发展，并且努力度过企业的创业期。处于发展初期的企业，经济实力较弱，并且没有获得更多的社会认可，特别是企业的内部管理制度并不健全，人力资源管理工作更是漏洞百出[4]。针对这一特殊时期，企业的主要人力资源管理策略是聘请各类优秀人才，满足企业的发展核心需求；制定专业的人才培养计划，提高员工的专业技能和职业素养；帮助员工制定专业的职业生涯发展规划，为企业未来的发展奠定坚实基础。
（二）成长阶段的企业人力资源管理特征和对策
在企业的成长阶段，运营管理已经步入正轨，企业获得了更加稳定的发展。企业自身的竞争能力得到提高，经营规模在不断扩大。相较于发展初期，企业的各项管理规定也更加完善健全[5]。企业的人力资源管理能力得到了显著提高，对人力资源的需求数量不断提升，对于人才质量有极高的要求。此时，企业应该加强人力资源管理力度，提升人力资源管理能力；完善企业内部人员的培训制度，增加专业考核项目，并制定科学的薪酬机制，努力调动员工的工作积极性，激发员工的工作热情；健全人力资源管理项目，完善员工的人力资源信息档案；依据员工的日常行为表现进行岗位安排，并且调整人力资源管理模式，帮助员工设计专业的职业生涯规划，培养员工的工作责任感，促进企业的健康发展。
（三）成熟阶段企业人力资源管理特征和对策
企业的成熟阶段是企业发展过程中的最佳时期，企业不但能够保持成长阶段的灵活性，而且在市场竞争方面还能够保持更加均衡的发展状态。企业在这一时期会获得稳定经济利润来源，财务管理状况也非常喜人，企业账目中拥有大量的现金流量。企业在成熟阶段更加注重客户的需求，能够满足客户的个性化需求，秉持顾客至上的工作原则，全心全意的为客户服务[6]。对于企业的成熟阶段的人力资源管理应该重点关注企业员工的动向，不仅要最大限度挽留住能为企业创造效益的优秀，还应该招聘引进新员工，促进企业的发展创新。企业通过不断完善自身的管理，不断吸引优秀的人才，丰富企业的人力资源结构；优化企业的绩效管理内容，提高员工的薪酬标准；规划员工的晋升和评定政策，提高员工的竞争意识；积极开发企业发展中的创新岗位；培养员工的工作责任心，提高企业的发展速度。
关键词：新时期 战略性 人力资源管理 模式
深化企业人力资源管理，构建基于战略性下的人力资源管理模式，是企业可持续发展的内部需求。对此，笔者立足于企业人力资源管理的现状，就如何构建战略性下的人力资源管理模式提出了几点见解。
一、企业人力资源管理现状
1.人力资源管理体系不完善，缺乏长远的战略规划。人力资源管理是企业内部管理的重要内容，直接关系到企业的可持续发展。但是，人力资源管理是一项复杂而细致的工作，包括人力资源的开发、激励与整合等多方工作。从企业人力资源管理的实际情况来看，不少企业将人力资源管理狭隘地定义为简单的事务管理，而缺乏人力资源管理体系的建设，导致人力资源管理缺乏长远的战略规划，无益于企业的可持续发展。
2.人力资源管理制度不到位，存在人力资源浪费的问题。“趋利性”决定了企业“重效益、轻管理”的短视行为。在人力资源管理重要性的认知上，往往缺乏足够的重视，低定位的尴尬窘境，弱化了人力资源管理的效力。并且，企业人力资源管理侧重于考勤、合同等日常运营的管理，对于企业经营战略鲜有涉足。这样一来，不利于人力资源管理目标的全面落实，人力资源的开发、整合及储备显然做得不够，存在较为严重的人力资源浪费的问题。
二、企业战略人力资源管理的必要性
1.战略人力资源管理实现人力资源价值的最大化。人力资源是企业创造效益的主体，而战略人力资源管理则是实现人力资源价值最大化的重要举措。战略人力资源管理强调以战略目标为导向，实现人力资源最优化。通过对企业人力资源的组织培训、科学选拨与激励，进而最大程度地开发、整合人力资源，促使企业实现人力资源价值的最大化。
2.战略人力资源管理提高企业竞争力。短期来看，战略人力资源管理可以降低离职率以节省人力资源管理成本；而长期来看战略人力资源管理突显人才储备优势，以支撑企业的可持续创新发展力。现代企业的长期竞争优势，在于企业可以在并不断创新的管理机制驱动下，维持持续的创新能力，全方位提高企业的市场竞争力。此外，多元化的市场环境下，强调企业以战略人力资源管理为依托，强化对市场环境变化的适应力。
三、基于战略性下的企业人力资源管理模式创新
创新人力资源管理模式，是企业优化内部管理的重要内容。对于现代企业而言，人力资源管理模式的创新，关键在于构建以创新战略为导向、以质量领先战略为主线、以成本压缩战略为指向的人力资源管理模式。
1.以创新战略为导向，构建人力资源管理模式。创新是现代企业面向未来发展的重要基础，也是企业提升综合竞争力的重要途径。基于创新战略下的人力资源管理模式，能够更好地以创新战略优化人力资源配置、提高人力资源效力，夯实企业的可持续发展战略。首先，以企业职工为中心，切实为职工的全面发展提供科学的计划。这样一来，不仅提高了企业人资源的整体质量，而且有助于企业提升自我竞争力；其次，以培养职工“创新思维”为主体，为职工创造良好的内外空间，帮助职工提高创新能力。
2.以质量领先战略为主线，构建人力资源管理模式。质量是企业的生命线，是企业塑造良好社会形象的有力保障。以质量领先战略为主线，强调了优化人力资源质量的重要性，职工具备良好的职业道德、专业水平，是确保质量领先的重要条件。首先，健全工作管理机制，认真落实工作管理控制。对于企业而言，应建立完善的企业管理制度，实现对职工思想行为的有效引导及规范。职工保持良好的综合素养，能在很大程度上确保企业生产经营的质量。其次，认真做好人才的选拨及招聘工作。人才是企业发展的重要动力，也是人力资源价值最大化的重要内容。企业应进一步完善已有的人才选拨及招聘机制，遵循公开、公正的原则，开发、整合优质人力资源，促进企业又好又快发展。
综上所述，在多元化的市场环境下，基于战略性下的企业人力资源管理模式的构建，是现代企业“谋发展、求共存”的战略之举。虽然企业人力资源仍存在一定的问题，但加强企业人力资源管理模式创新，提高企业核心竞争力，是企业面向未来更好发展的有力保障。
参考文献
[1]江玉兰.国有企业战略人力资源管理模式研究[J].经济研究导刊，2012（21）
[2]路风.寻求加入WTO后中国企业竞争力的资源[J].管理世界，2012（2）
关键词：战略性人力资源管理 人力资源竞争优势
0 引言
Wright & McMahan（1992）对战略性人力资源的定义是：“使组织达成自身目标的有计划的人力资源的调度和活动的模式。”在该定义中，他们强调了四个基本点：首先，人力资源作为获取竞争优势的首要资源；其次，公司通过人力资源的计划、政策和实践来获取竞争优势。第三，这种“模式”和“计划”描述了战略的目标和过程，战略性人力资源非常强调内部一致性，即“匹配”，这种“匹配”包括水平和垂直两个方面，垂直方面是指人力资源与公司经营战略的匹配，水平方面是指人力资源各部分活动的内部一致性。第四，人力资源的活动，组织和计划的模式都是为了使组织绩效最大化。
Buyens（2001）指出：在过去的几十年，组织面临的竞争压力越来越大。这要求组织能够为顾客、投资者和员工提供更多的价值。为此，人力资源部门被认为是设计和实施战略的一种关键的职能部门。
针对浙江地区部分企业的调研，结合理论，分析人力资源实践如何与公司战略保持匹配的案例。
1 案例分析——人力资源战略与公司经营战略的匹配
案例一：浙江某科技有限公司：人力资本提供优势
1992年，公司成立，1992年-1995年，企业处于创业期。由20万元起家，主要做计算机销售和证券软件，由于当时计算机销售利润高，企业发展较快。后期进行资本运作，吸收金华信托上千万的投资，资产得到迅速发展。1995-1998年，企业处于成长期，无序多元化开速扩张，挂靠的松散实体很多。主要经营三大业务：①系统集成，或CISCO金牌认证。②智能建筑，全国首批智能建筑系统集成甲级资质。③软件开发销售。1999年，在深交所上市，同年，公司重组，成立浙江浙大海纳快威科技有限公司。目前，企业处于成长期的后期。目前的问题：企业由原来的技术导向型向服务型转型。原来服务意识薄弱，缺乏有效的规范，现提出口号为“客户的数字化管家”。
该公司的人力资源优势主要是由人力资本提供优势，在创业期和成长期的前期，公司借助高校的人才优势，拥有比竞争对手更高水平的技能，在多元化发展中注重核心人力资本的培养。并且公司非常注重培育形成和发挥这种人力资本优势的文化，注重培养平等和睦的家园式的文化，而这种低权利距离的宽松文化为高科技企业提供了孕育创新思维的摇篮。公司在成长期的中后期，随着资本运作的深化和公司作为“客户的数字化管家”的定位，更加注重复合型人才作为核心人力资本。而这些核心人力资本的吸引和保留主要依靠良好的培训系统和富有竞争力的薪酬体系。公司的战略定位和战略思路的转变主要通过培训贯彻，强化前台印象和后台运作。
案例二：浙江某制造业集团有限公司：培育、发展和激励人才的人力资源战略
公司成立于1921年，是私人办的铁工厂，主要生产铁工具。解放后，属于军管。后来公私合营，称为杭州铁工厂，成立人事科，主要负责招工，发放工资。1958年，专营机床，产品有重大变化，人事科同时成立教育科。后者主管培训，主要是技术工人的培养，工人学习技术的积极性是很高的。1983年，实行厂长负责制，人事科的职能有所增加，主要是培训。开始把培训和考核、薪酬挂钩。经过培训，考核若达到一定的标准，给予一定级别的薪酬待遇，因此，技术工人的学习积极性很高涨。1992年与香港合资，成立人教科。1999年改制，成立人力资源部，工作的侧重点有所变化，提出“用人工程，留人工程、育人工程”的人力资源战略。
从公司的发展阶段可以看出，公司在各个阶段都非常注意人才的培育和发展。公司虽然是传统产业的一个国有企业，但目前的定位是学习型组织，公司在人力资源方面的各种举措都是为培育学习型组织服务的。公司人力资源的特色在于分类管理：将所有员工分成四类，包括工程技术人员、营销人员、管理人员和技术工人。公司在培训、薪酬和考核方面的一系列举措都是针对四类人员分类管理。比如培训方面，针对新分配的大学生，技术人员、管理人员所设置的不同的培训方式非常有针对性。薪酬方面的各种举措也是为了鼓励涌现创新项目，吸引和保留创新人才。考核方面非常强调创新，尤其是部门经理，考核重点在于与前期比较，有无出现工作的新思路、新方法等增量效能方面。这也在机制上促使人才不断有创新思维，激发人才的创新活力。
该公司人力资源管理在培训、薪酬、考核上都非常鲜明地围绕一个中心，即培育人才、发展人才、保留人才和激发人才活力。
案例三：浙江某通信行业公司——以“职位管理”为中心的人力资源整合战略
公司前身为通信设备厂，现为国有绩优上市公司。最近由安达信作了管理咨询，明确了公司的战略规划，建立了公司全面预算，进行了公司业务流程的再造。公司在人力资源的各个方面都做得比较专业，对人力资源部门的工作要求是能和专业的咨询公司相比。人力资源战略的定位是服务于经营战略，服务于员工。
公司以“职位管理”作为人力资源各部分整合的中心。设置了关键的100多个岗位的素质能力模型，每个岗位包括：①专业知识。②业务技能。③管理技能。④业务发展能力四个方面。今年新增了“职位管理”岗位，使用台湾的“岗位分析”软件。配合公司的战略规划和业务流程再造，在岗位相对固化后做职位管理。针对公司业务流程再造后相对固化的岗位和职责要求确定的一系列岗位的素质能力模型，可以起到多方面的作用。首先，可以为人力资源规划提供依据，同时对招聘时的岗位要求有了明确的规定。其次，素质能力模型也可以为培训提供参照体，可以将此与实际的员工能力状况相比较，确定培训的内容与重点。第三，对所有岗位进行梳理之后，将一系列岗位分类和分级管理，可以作为确定技能工资的依据，同时可以设计不同的员工职业生涯管理的路径。第四，岗位的能力素质模型中的具体规定也可以作为绩效考核的部分标准。
总之，公司随着战略和业务流程的变动重新梳理岗位，明确岗位的素质能力要求，并以此作为人力资源招聘、培训、薪酬和绩效管理各部分整合的中心正是战略性人力资源的体现。
案例四：浙江某水利行业公司——购并中的人力资源整合策略
公司于1998年年底成立，为国有控股公司，筹建的目的就是为了上市。2000年10月上市，上市以后募集资金近5亿元，在当年度和2001年逐步投资出去。2002年，公司战略发生了较大变化，原来主业为水、电两大业务，由于西电东送，以及电价竞价，潜力不大，公司决定主业向供水这块业务集中。现下属有十几家分公司、5家子公司，总部有30多人。
去年，公司进行了两个地方性水厂的收购，收购时采取了人力资源先行的策略，对人员配备进行了整合，取得了良好的效果。被收购的一家水厂原120多人，收购时的一项重要人力资源举措是留下60多人，这60人包括原来水厂的主要负责人、中层干部和普通员工，都是经过严格筛选、双向满意留下来的。技术骨干签约8年，中层干部3年，厂长5年。收购以后，公司基本上按原套人马运行，控股公司派了一位副总过去，进行文化理念上的灌输。在收入分配上，与效益、岗位、绩效挂钩，效益取得了很明显的提高。其中人力资源发挥了很关键的作用。
企业的购并活动往往反映了公司经营战略的转变，实践中存在许多购并失败的案例。该公司的购并成功案例，说明了在公司的购并活动中人力资源策略的重要作用。其中关键是人员的整合和文化的融合。被收购的企业往往是原来经营绩效较差的，人员的配备存在较多的问题，收购这类组织重大的变革，是人员重组的良好时机。这时的留优汰劣，可以为购并后的组织保存精干的队伍。购并过程中的第二个难题是文化融合，如何让被收购的这部分实体真正融入组织，一方面需要文化的灌输，另一方面需要人力资源在培训、薪酬、考核等方面整合的人力资源策略。
2 启示
在最近的几十年时间里，人力资源管理的战略性得到越来越多的关注（Bassett-Jones，2001）人力资源整体与公司经营战略的匹配会形成人力资源竞争优势。Boxall提出了发展人力资源优势的概念，并指出人力资源优势由两部分组成，一是人力资本提供优势，即公司员工具备比竞争对手更高水平的技能；二是人力资源过程优势，即人力资源运作过程能迅速、高效率、有效地处理员工关系和解决问题。人力资源优势的形成是通过更好的资源和过程使员工的利益和公司的利益保持一致。并且这种人力资源优势在公司初创、成长、成熟和衰退不同的时期其形成的机制和举措是不同的。
参考文献：
[1]Dirk Buyens；Ans De Vos；2001；Perception of the value of the HR function Human Resource Management Journal； London；70-89.
一、战略人力资源管理的内涵与特征
（一）战略人力资源管理的内涵
目前，人力资源已经从传统的企业内部管理上升到企业战略层面，战略人力资源管理也就成为学术界和企业界研究的重点。而对战略人力资源管理还没有一个统一明确的界定。目前，学术理论界一般采用wright的定义，即为组织能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。①这一定义具有一定的代表性，一般被大家所接受，具体包括以下内涵：①将人力资源视为获取竞争优势的首要资源；②强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获取竞争优势的人力资源配置；③强调人力资源与组织战略的匹配与契合；④强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，提高组织的绩效。②战略人力资源管理的基本任务就是通过有效的人力资源管理和开发，帮助组织迎接内外环境的挑战，创造价值，并确保获取持续竞争优势。按照这一定义，企业在制定发展战略的过程中，应该将人力资源提升到战略的高度来考虑，利用人力资源来取得竞争优势，这是因为人力资源是一种稀缺的、难以模仿的且能为企业提供价值的资源，因此，企业必须充分利用并好好维护这种资源。
（二）战略人力资源管理的特征
战略人力资源管理与传统人力资源管理相比是一种新模式、新理念，不仅具有新的内容，而且具有新的特征。但正是由于对战略人力资源管理的本质和内涵的不同理解，造成了对战略人力资源管理特征也有不同的理解。Wringht认为战略人力资源管理具有重要性、系统性、战略性和目标性四个特征。还有些学者提出了匹配性、协同性、系统性、灵活性以及捆绑性等各种特征。我国学者颜士梅则从与过去人力资源管理相比中，就战略人力资源管理中人力资源的重要性、战略人力资源管理的职能、战略人力资源管理与战略的关系、战略人力资源实践、战略人力资源绩效关注焦点等五个方面总结了战略人力资源管理的实践特征。笔者认为战略人力资源管理与传统人力资源管理相比具有以下显著特征：
（1）人力资源的战略性。人力资源管理战略和企业战略紧密结合是战略人力资源管理的核心特征，其战略性也是战略人力资源的本质所在。战略人力资源管理认为人力资源是组织获得竞争优势的最重要资源。战略人力资源是指在企业人力资源系统中，具有某些或某种特别知识、能力和技能，或者拥有某些核心知识或关键知识处于企业经营管理系统的重要岗位或战略岗位上的那些人力资源，是组织技术资源、管理资源及其他相关资源的获取源泉。
（2）人力资源管理的捆绑性（协同性）。捆绑性指组织内部人力资源管理各项实践活动协同发挥作用，共同服务于某一特定目标的组合模式。③人力资源管理实践的捆绑性特征基于匹配性特征。正是由于各项人力资源实践间的匹配能够使人力资源管理获取协同效应，所以才能促使运作中人力资源实践间的捆绑。一般而言，实践活动的捆绑模式又可分为两类：一是所有人力资源管理的具体实践活动组合在一起，没有核心实践活动，这种模式强调了所有实践活动的系统性和均衡性。二是在所有实践活动中，以一项或某几项为核心而捆绑在一起，这种模式往往是根据组织自身特征和要求强调某一项或某几项事件活动的作用，并使其他实践活动支持核心活动。捆绑性就是寻求互补的人力资源实践之间的捆绑或结合，力图找到最有效果的发挥协同作用的模式。
（3）人力资源管理的目标导向性。战略人力资源管理的目标是：通过确保组织获取具有良好技能和良好激励的员工，使组织获得持续的竞争优势，从而形成组织的战略能力，依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源去建立竞争优势。战略人力资源管理就是通过组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。
（4）人力资源的适应性。传统企业经营管理在为战略而匹配人，而战略人力资源管理则更多地是为人，为那些战略性人力资源匹配相应经营战略，这说明了在战略人力资源管理中，人力资源比战略更具有适应性。
（5）人力资源管理的匹配性，战略匹配是战略性人力资源管理的关键，企业要通过战略整合来保持企业战略和人力资源战略的一致性。战略人力资源管理是与组织经营战略互动的管理系统。人力资源管理的匹配性包括纵向匹配与横向匹配。纵向匹配即人力资源管理必须与企业的发展战略匹配；横向匹配即整个人力资源管理系统各组成部分的要素相互之间的匹配。
（6）人力资源管理的职能性。战略人力资源管理认为人力资源管理的核心职能是参与战略决策，根据内外环境需要倡导并推动变革，进行组织整体的人力资源规划，并实施相应的人力资源管理活动。
二、战略人力资源管理在企业应用中的策略
（一）拥有鲜明的战略人力资源管理理念
战略人力资源管理的相关理论支撑是人力资本理论，该理论由美国经济学教授舒尔茨最终形成并提出。人力资本理论认为人力资本是相对于物质资本或非人力资本而言的，是指体现在人身上的可以被用来提供未来收人的一种资本，是指个人具备的才能、知识、技能和资历。④目前，企业中人力资本开发日益成为企业管理的焦点，企业的人力资本经常被视为战略资产。战略人力资源管理就是要将人视为公司最宝贵的资产，是公司成功的根本源泉，把人力资源视为获取竞争优势的根本资源。充分认识到人力资本对公司的重要性，始终坚持“以人为本”的思想，在战略的制定和执行中要充分体现了人力资源的价值。所以，我们现在最重要的任务是更新观念，确立人力资本思想和战略人力资源是企业竞争优势首要源泉的思想。只有确立了指导思想，才有可能用思想指导企业的各项经营管理实践，才有可能提高企业的绩效。
（二）采取了与人力资源管理理念相匹配的各项人力资源管理实践活动，如绩效评估体系，薪酬设计及培训开发等相关措施，并注重将员工个人目标与企业目标相啮合，充分体现在各项具体措施中。就激励模式而言，我国企业员工的有效激励模式主要有：（1）关注员工的个体发展。企业要关注员工的个体成长，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供更多的培训机会和合适的发展途径，使个人与企业同步成长，使企业发展与员工职业发展得到最佳结合。（2）赋予富有挑战性的工作。企业中员工出于高度自信和自我实现的需求，通常具有挑战环境、挑战自我的强烈欲望。如果组织给他们必要的压力，赋予富有挑战性的工作，他们会觉得自己受到重视，得到成长锻炼的机会和施展才华的舞台，便会全力以赴，想方设法地提高自己的水平和能力。此外，使工作富具有挑战性，还可以通过工作轮换和工作丰富化来实现。由工作岗位的轮换所带来的丰富的工作内容，可以减少员工的枯燥感，使积极性增强。工作丰富化，是对工作内容和责任层次的基本改变，也是对工作责任的垂直深化，使得核心员工在完成工作的过程中有机会获得成就感、认同感、责任感和自身的发展。（3）以自我管理团队为代表的创新授权机制。根据有些员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，企业应改变传统的行政命令方式强制地命令，根据任务要求进行充分授权。（4）完善的薪酬战略。薪酬收入是员工物质生活的重要保证，获得一份与自身贡献相称的报酬，是减少工作不满，吸引和留住优秀员工的一个重要因素，薪酬的内容和支付方式都成为能否起激励作用的决定因素。（5）建立以团队合作为核心的企业文化。和谐的人际关系、较强的团队凝聚力和向心力是影响员工满意度、工作效率、工作效益的主导因素。鼓励团队合作的企业文化有利于避免过分自主带来的负面效应。
（三）实现人和战略的匹配。战略人力资源管理规划遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰地勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。
三、战略人力资源管理对我国企业的启示
（一）更新观念。战略人力资源管理中强调人力资源是企业获得竞争优势的首要源泉。这实际上指明了人力资源，尤其是战略人力资源对企业发展的重要性。而我国大部分企业在对人力资源的管理过程中，还仅仅是处在人事管理阶段或仅限于事务性的人力资源管理阶段，这些企业认为人力资源是成本，更有甚者还认为人是技术和设备等的支配品。企业并没有区分哪些人是战略人力资源，哪些人是非战略人力资源，仅凭个别决策者的主观判断去制定企业经营战略，那么企业发展出现这样或那样的问题在所难免。笔者认为，这些企业最重要的任务是更新观念，确立人力资源思想、人力资本思想和战略人力资源是企业竞争优势首要源泉的思想。只有确立了指导思想，才有可能用思想指导企业的各项经营管理实践，才有可能提高企业的绩效。
（二）做好人员招聘工作。人员招聘是战略人力资源管理体系中的一个重要环节，它是确保员工队伍良好素质、有效实现企业战略目标的基础。为此，企业在制定人员招聘策略时应注意以下几个问题：第一，任何一项产品、一个产业皆有其生命周期，并不是时时都会停留在成长期。所以，企业在制定人员招聘规划时，必须依产业或产品的生命周期加以考察，这样才能维持人力的弹性。第二，在招聘前要做好工作分析。工作分析具体说明了为成功地完成某项工作每个员工的工作内容、必要的工作条件和资格条件。第三，在招聘人才时应重视人才特质的遴选考查。特别在组织忠诚度不是很高的今天，企业应留意员工是否具有长期的合作意愿、尊重工作伦理等特质。
（三）采用战略人力资源管理的过程中不应回圈吞枣，而应采取消化、吸收、利用、改进创新、再总结、再利用的策略。⑤任何一项管理实践或管理理论均是在一定的情境和环境背景下产生的。战略人力资源管理理论也一样是在欧洲、美国、日本企业特定的环境中产生的。那么采用战略人力资源管理理论时应消化吸收其理论，弄懂该理论的适用背景、含义及如何操作，结合企业实际利用过程中出现的问题，及时采取解决措施。当然重要的是要不断总结经验，以利于企业以后的管理实践。
（四）我国企业对战略人力资源管理的重视和行动势在必行，关键是尽快采取具体措施，落实战略人力资源管理。在此过程中：
1.建立完善企业内部管理制度。搞好企业基础管理，规范人力资源管理制度，尤其是关于战略人力资源的相关规章制度。
引言
当前我国经济进入到新常态的调整阶段，企业文化在企业经营管理中的作用更加重要，特别是对企业战略管理的影响更为突出，因此，全面的实现企业文化对企业战略管理影响的分析有着较为重要的理论与企业战略管理工作实际意义。
一、企业文化与企业战略管理的涵义及关系
1.企业文化的涵义
所谓的企业文化是指企业在自身长时间的经营生产过程中，形成的自身独特的管理方式与管理思想，同时也是企业员工价值观念与员工服务意识的总体体现，为当前企业建设的重要组成部分，特别是在经济全球化发展的今天，通过构建完善的企业文化可在很大程度上增强企业核心竞争能力，促使企业管理方式更加科学化，这也是当前越来越多的企业重视企业文化建设的关键原因。
2.企业战略管理的涵义
所谓的企业战略管理为企业根据自身的内部与外部实际情况，确定出企业发展的战略目标，并根据企业战略目标，制定出具体的管理实施计划。
3.企业文化与企业战略管理的关系
企业的总体目标可带动企业战略，同时企业战略必然推动企业文化。企业在自身发展的过程中，必须首先确定出企业发展的目标，并制定战略发展规划，这些规划的实施需要企业战略管理团队的支持与实施，企业文化与企业战略管理的关系主要表现在如下几个方面。
首先，企业战略管理是以企业文化为基础而开展的，企业战略管理工作能否得到有效的实施与企业文化有着非常直接的关系，同时企业文化的形成与增强也与企业战略管理有着直接的联系，从该种层面上讲，两者之间为一种互为基础的关系。
其次，企业文化为企业战略管理工作实施的有效手段，企业战略管理工作制度的确立与具体的实施均是以企业文化为行为导向的，企业拥有良好的文化环境可对企业战略管理工作起到有效的激励功能，促使企业员工对企业做出的各种战略管理政策做出更为积极的响应，更好的实现企业员工意志的凝聚，促使企业员工为了更好的实现企业制定的战略管理目标而不断的奋斗。
最后，企业战略管理和企业文化之间有着相互促进与相互交融的关系，相互促进与相互交融主要表现为企业战略管理与文化导向相符合，企业的各种行为准则与企业员工具体的行为价值观相一致。
二、企业文化对企业战略管理影响
1.企业文化对企业战略管理的正面影响
首先，企业文化可以有效的实现员工个人利益思想的约束，帮助员工将个人的目标转移到企业战略目标上来，通过对员工进行良好的企业文化教育，可让员工相信企业的具体经营观念，同时在良好的企业文化的熏陶下，企业员工为了更好的达到自身的人生目标，积极主动的为企业做出贡献，将企业利益放到优先的考虑位置。若员工认可企业的经营观念，则员工必然将自身价值观与企业的发展相协调，则员工在工作的过程中，必然带来较强的满足感，随着员工满足感的不断增强，员工的自信心也必然增加，这同时也会促使员工自身的发展，有效的激发员工主动积极的投入到企业的经营活动中，更为主动的为企业服务。另外，在企业文化的作用下，员工也会产生社区意识，和企业形成上下一致的思想体系，将企业的发展与员工的进步拉入到同一个战线中。
其次为可实现企业系统稳定性的提升，在企业文化的指导下可为员工提供出非常明确的指导，从而实现企业员工凝聚力的有效提升，同时在企业文化的作用下，对员工的文化态度有着潜移默化的规范作用，促使员工的行为举止更为规范，促使员工从内心接受企业规章制度的管理，这同时也必然会降低企业管理工作所需成本，实现企业资源的合理利用与分配，这对企业的日常经营活动有着非常大的促进作用。
第三，企业文化可有效的实现企业效能的提升，在企业文化的作用下，可帮助企业的员工更好的了解企业未来的发展方向，员工对企业实际情况的了解将更为深入，有效激发员工主动管理意识，实现自我的有效约束与管理，这必然转变传统的被动管理模式，实现企业主动管理机制的提升。
2.企业文化对企业战略管理的负面影响
首先为影响企业改革，在一些方面与企业整体的战略要求不太相符合。随着企业现代化的不断进步，企业文化在很多方面不能够满足当前企业进步和社会发展的需求，而多数企业为适应新战略及外部环境的变化开始转变企业文化，但其已在企业内根深蒂固，若突然间变化，必然带来较大的发展阻力，企业决策的科学合理性必然降低，这对于企业的发展是不利的。
其次，阻碍企业员工的自我发展，降低企业内部信息的有效反馈。部分企业内由于文化较为强势，给员工带来了较大的压力，导致员工个人创新观念与价值观被限定在某个范围内，自身的特点必须适应企业文化的需求，非常容易在企业内导致环境发展体系的单一，建设性的意见与声音不能及时的发现，企业战略管理在该种模式的长时间作用下，变的更加流于形式，没有有效的信息思考与反馈。
关键词：企业；战略管理；对策
一、企业战略管理及其作用
1.企业战略管理
企业战略管理指的是企业在市场经济的竞争中为获取自身的长远可持续发展，在结合自身和市场变化的实际之上综合运用各种现代战略管理相关理论知识和方法对其自身内外部环境、条件和能力进行系统分析，科学规划发展方向和发展路径，制定为实现这一科学规划而进行有效实施、监控和持续改进的科学管理过程和管理活动，最终达到企业持续快速健康发展的目标。企业只有洞察市场给予的机会和企业所处的经营地位，加强对市场外部环境的研究调查，随时关注各业务环节的经营战略，把战略管理放在企业经营管理之首，用差别战略提高企业核心竞争力，才能使企业立于不败之地。
2.企业战略管理的作用
（1）重视对经营环境的研究
由于企业战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们更加科学的进行决策，准确的指引企业发展方向，找到企业在市场中的定位，从而能更好地适应企业的外在经营环境，从而使二者达成最佳的结合。
（2）重视企业战略的实施
由于企业战略管理的制定只是一个开始，战略的实施才是企业战略管理的重点，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，需要根据市场情况的变化随时更改企业的战略决策，使企业战略得到不断完善，从而使得企业在市场竞争中始终占据有利地位。这种循环往复的过程，更能体现出企业实施战略管理的重要性。
（3）日常的经营与计划控制结合在一起
由于企业战略管理在实际中把战略付诸实施，而战略的实施又需要体现在企业的日常的经营与控制计划当中，这就把企业的近期发展目标同企业的长远发展目标结合了起来，既能处理好企业当前的发展问题，又可以为企业规划好发展的方向，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于企业的长远健康发展。
二、企业战略管理存在的具体问题
1.企业制定战略管理的能力欠缺
我国的企业起步晚，但是发展较快，因此在企业战略管理方面存在轻率冒进的现象，有的企业在制定企业战略管理的过程中，对于企业自身的实际情况和外部市场竞争的变化并不在意，而是照搬其他企业的战略管理决策。虽然这些战略管理决策是科学和合理的，但是并不适用于每个企业，因为他们所面对的外部环境和市场竞争以及企业自身的特点都是不一样的，需要区别对待，我国的企业战略决策者缺乏基础的独立判断能力，导致众多企业经营战略管理大同小异，最终只会造成企业战略决策失误，给企业带来巨大的经济损失，不利于企业的长远发展。
2.企业制定战略管理片面追求规模效应
我国的企业在制定企业战略管理时，普遍认为企业的战略制定应当有一个远大的发展目标，来激励企业一直前进。在国内企业间流行一种定向思维，即认为企业的战略决策就是要使企业的规模越来越大，在这种战略管理指导思想的指引下。我国的企业纷纷走上了扩大企业规模，实行跨越式发展的道路。许多企业通过所谓的强强联合和强弱联合，诞生了一大批所谓的大集团、大企业，在资金、人员、实力方面实现了集聚。但是，由于企业的规模过于庞大，难以形成一个连接到对方，互相配合，整体战略管理，不能真正利用规模效应和协作，缺乏核心竞争力，导致业绩不理想或由于不适当的利润再分配导致增加冲突，矛盾，或因为战略突然失败，缺乏管理能力放大等。
3.战略管理实施脱离企业实际
新的战略管理与企业旧的组织结构不相匹配。战略管理的变化要求组织的结构也应该发生相应的变化，因为组织结构在很大程度上决定目标和政策是如何建立的，同时企业的组织结构也决定资源的配置方向。我国许多企业不顾企业经营领域、产品种类和市场发生的巨大变化，仍然以旧的组织结构去实施新的战略管理，这种做法往往使战略管理实施的结果毫无效果可言。
在战略管理的实施过程中，过分重视企业的如何发展，忽视了企业在市场竞争中的风险管理，对于企业可能遇到的危机缺乏必要的战略应对措施，这就给企业的发展带来了隐患，不利于企业的平稳发展。
三、加强企业战略管理的可行性对策
我国企业在积极扩展业务的同时，要把战略管理纳入整体的经营管理范畴，从根本上改变重业务轻管理，重外延扩张轻内控建设的局面。通过转变经营方式，增强企业综合竞争力来抵御企业的外部战略，同时从思想意识、机构控制、制度建设、实际操作上入手，努力构建全方位的战略监管长效机制，把企业内部经营战略的管理工作落到实处。
1.增强企业竞争力应对外部战略
今年是中国加入WTO后行业全面运作世贸规则的第一年，随着国家对产业规范管理的政策法规陆续出台，企业面临新一轮洗牌。以品牌作支撑，以综合销售求规模，以诚信服务创品牌成为现代企业抵御外部战略的主要手段。
我国企业要牢固建立竞争意识、危机意识，增强品牌的拓展力度。重点做好服务配套功能，使公司服务供应链得到进一步延伸。形成集生产、销售、维修及检测为一体的大型经销网络，转变经营方式、盈利模式增强企业抗战略能力。
2.树立战略意识，切实防范经营战略
我国企业应进行全员防范经营战略系列教育，使全体员工充分认识做好防范经营战略工作的必要性和重要性，把个人在经营活动中可能出现疏忽，造成的经济损失和负面的效应，提到与企业的生死存亡息息相关的高度来认识。同时建立防范经营战略激励和约束机制，包括预防管理战略在员工绩效考核内容，员工分配挂钩商业战略和性能，以防止进一步提高员工意识，加强规范操作意识，立足本职岗位，关注企业的长期发展。
3.合理划分组织机构，完善公司战略决策机制
我国企业应建立健全与规模相适应的组织机构，充分注意部门之间职能的科学划分，做到简单、高效、协调，确保控制目标的实现。要根据责、权、利相结合的原则，明确规定各职能机构的权限与责任，保证各层次目标的实现。在企业重大经营活动和投资活动决策前先听取相关部门负责人的评审意见，通过集思广益，运用集体智慧来指导企业的经营决策，防止企业经营决策的盲目性和少数人说了算的情况，减少失误，使企业的决策建立在科学、民主的基础上，有效地降低经营战略，确保企业持续快速健康发展。
4.建立健全内控制度，形成战略管理机制
我国企业应以制度为标准，检验经营管理的效果，制定一系列精简实用、职责分明、完整有效的内部控制制度，充分发挥其保护、监督、制衡的作用。以授权审批为原则，规定各级管理人员的职责范围和业务处理权限，并针对操作流程中的薄弱环节，在制度上明确程序，进一步增强防范力度和可操作性，对于投资、担保、资产抵押、固定资产购置、重大合同、资金调度等重大经济事项，企业应制定专门相关的规定，明确权限与责任，明确经济事项的决策、审批、实施的流程和顺序及经济责任问责制，使企业的经营、业务、管理活动有章可循。
5.强化内部流程管理，保证企业运作顺畅
我国企业应始终通过内部审计，把战略管理贯穿于日常的营销管理、财务管理、行政管理之中，把加强内部流程管理作为重要工作来抓，可起到强化内部控制，推动企业战略管理工作完善的效果。
（1）业务流程管理
经营业务严格执行业务流程制度，采用规范化、标准化的处理方法，形成书面纪录。采用统进分销、品牌资源共享的模式。加强资源采购管理，落实好资源对口，市内外社会资源，提高采购专业化程度和组织能力。
确保适销对路，确保网点销售需要避免存货滞销及缺货战略。加快分销和资金周转，把握好厂方的商务政策和库存政策，运用厂方的授信额度做大销售规模，盘活企业流动资金的需求，降低现金流量战略及筹资战略。
各职能部门关系应建立相互协作、相互制约、相互控制的关系，形成一种监督协作的氛围，加大制度执行力度，健全内部控制工作体系，确保公司资产的安全、规范运作。
（2）网络控制
根据我国企业下属销售网点较多，分布广的特点，我国企业财务管理应采取委派制，各销售网点由企业统一进行资金调度、销售结算，实行一体化管理，有效地控制了经营网点的销售活动，及时反映了企业的经营业绩，也防范了实际操作给企业带来的经营战略和筹资战略，达到了对下属网点直接控制的目的。企业通过任命经理人员和财务人员，建立起企业对下属子公司的间接控制。评价每个下属子公司的盈利性、现金利用率和资源运用效率，有效防范投资战略。
（3）内部审计
加强关键控制点及各个环节衔接的监督。企业应定期开展内部审计，及时发现进、销、存、收付款等营销及财务管理过程中的薄弱环节，并向相关责任人了解情况，积极采取措施堵塞漏洞。战略管理是一个长期的过程，企业应从实际出发，实事求是地建立自我调整、检查和制约的战略管理体系，形成一个健全完整、运行灵活的控制网络，从而保证企业经营活动顺利进行。
四、结束语
建立企业与国际、国内市场的相适应的经营模式，关键是强化企业内部的战略管理能力控制。做好了对外部环境、内部控制、经济责任问责制、网络管控长效管理，等于造好了一堵企业战略的防火墙。企业外部市场变化再大的震荡起伏，都可以牢牢驾驭市场机遇和挑战，最终获得良好收获。
参考文献：
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摘 要 企业文化同企业战略管理看似毫无关联，但是在实质上具有紧密相连的关系。随着企业之间竞争日益加剧，各个企业逐渐提升对企业文化的重视程度，构建具有企业特色的企业文化，以此提升企业战略管理。通过研究分析企业文化对企业战略管理的影响，希望能够为企业管理人员提供一定的理论借鉴。
关键词 企业文化 企业战略管理 影响
在经济全球一体化的当今时代，企业只有不断完善自身管理，才能不断提升自身核心竞争能力，以此在残酷的市场环境中谋取发展。而企业文化作为企业发展的关键组成部分，企业管理人员必须提高重视程度，将企业文化很好的融入到企业战略管理中，进而为企业的未来发展提供源源不竭的动力。
一、企业文化与战略管理的关系
（一）企业文化
企业文化指的是，在企业的不断发展过程中，逐渐形成的一种价值理念，能够充分体现出企业的发展特色、管理思想、以及员工意识等等。随着当今时期企业相互间竞争的日益激烈，其竞争方式逐渐发展变化，从以往的价格、质量、以及服务等方面的竞争，逐渐发展到如今的企业文化竞争，对于企业来讲具有一定的积极意义，推动企业向更加规范的管理方向前进。越来越多的企业管理人员，开始充分认识企业文化的重要性。
（二）企业战略管理
企业战略管理指的是，企业充分研究企业自身内部环境、以及外部市场环境，设立的长远的未来发展目标，并且保证此战略目标具有科学性、合理性、可行性。在此设立目标的实现过程中，需要企业范围内人员充分进行谋划和实施，严格进行管控，保证此目标得以达成。企业战略管理同企业文化具有内涵联系，主要是在开展企业战略管理阶段，企业文化都会渗透到整个管理过程。
（三）企业文化与企业战略管理的关系
企业文化同企业战略管理具有着紧密相连、相辅相成的关系，目标对于战略具有指导性作用，而战略对于文化具有推动效应。企业在实际运行中，必须具有明确长远的发展目标，这样才有利于企业进行战略发展。此外，企业内部人员需要给与权利的支持，特别对针对以下几点内容：（1）企业文化对于企业战略的发展具有支持作用，也是企业战略能够实现的重要组成[1]。优秀的企业文化必须具有一定特色，能够充分展现出企业的价值理念，并且得到全企业职工的支持。而企业文化的构建，还需要充分考虑到企业战略发展。（2）企业战略的开展，需要充分利用企业文化。现代化企业只有不断完善和建立自身企业文化，才能得到企业全体员工的拥戴，才能逐渐形成良好的道德标准。优秀的企业文化，还需要全体职工的全民落实和执行，对于激发员工的工作热情也具有积极作用，同时提升全体职工凝聚力，共同为实现企业战略目标奋进。（3）企业文化同企业战略需要充分配合，合理协调，有利于保证企业战略的有效达成。企业文化不是固定不变的，可以根据企业战略而即使调整。企业管理人员必须及时转变思想，具有先进的管理理念，以此便于企业制定发展战略。面对不断激烈的市场环境，需要企业管理人员及时根据自身发展状况，调整战略规划，在逐渐的发展过程中形成具有特色的企业文化，以此不断团结企业职工的凝聚力，推动企业战略目标的达成。由于企业文化具有激励作用，可以实现企业内部职工思想和意志力的协调统一，共同为企业战略目标的实现而相互配合，相互努力，进而切合实际的执行企业战略。
二、企业战略管理中企业文化的作用
（一）企业文化需要引导战略的实现
在企业不断的前进发展过程中，企业文化和企业战略有必要进行适当的调整和升华。而在企业内部，员工不一定能够及时、全面的了解企业的未来发展战略、以及企业的经营思想。因此，需要企业内部人员共同努力，相互协调，在企业文化的指引下同心向前[2]。企业文化在构建时，需要着重考虑到企业的未来发展目标；企业文化必须简单明了，精简意赅，富有内涵；并且可以充分的展示出企业的发展目标。企业管理人员需要加强对员工企业文化的教育，使员工能够牢牢记住，进而影响员工的日常工作。其次，企业文化应当对企业的行为方向具有指导作用。企业文化能够深刻的影响到内部员工，并且可以激发员工工作热情，在潜移默化中将自身行为调整到企业文化指导的方向。所以，优秀的企业文化具有一定的弥补作用，有利于约束员工行为，使员工同企业具有共同的发展目标。
（二）企业文化带有独特的激励性
如果企业具有优秀的企业文化，通常都会具有良好的经理制度，注重员工的人文关怀。例如领到阶层的股票期权制度等等，可以有效的激发人们对于物质的追求，不仅有利于实现企业内部人员对于物质奖励的追求，并且能够创造良好的工作环境，使企业员工在竞争中不断提升自身能力，以此获取公众的认可，得到应有的物质奖励。此种连带效应不断激励其他员工进行学习和努力，共同推动企业的发展。所以，企业文化在一定程度上，对企业战略管理具有积极作用。
三、结语
总而言之，企业文化对于企业战略管理具有不可缺少的重要意义。所以企业在制定未来发展战略时，需要充分考虑到企业文化的地位。在当今时代，企业要想谋取发展，需要不断加强企业文化的建设和培养，保证制定的企业文化能够符合企业发展需求，对于企业的战略管理具有支持作用。
参考文献：
[1] 赵艳冰.企业文化对企业战略管理的影响[J].中小企业管理与科技旬刊，2014（2）.
