发布时间：2024-03-10 10:12:01
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的企业资产管理的目标样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
1.1固定资产管理类型
煤炭企业固定资产盘点管理过程中需要对固定资产的记账情况和实际情况进行综合分析，最终形成卡、物、账相符合的根本目标。盘点过程中需要形成工作组，工作组需要不同职能人员参与，同时还需要局外人员参与，从根本上达到提高固定资产管理效率的目的。盘点记录需要记在相应的清单上，清单需要按照相关的规定进行规范化管理。固定资产购置管理过程中需要对自建固定资产和购置固定资产进行计划和预算，按照资产投资策略进行分析，对账单进行过程验收管理[3]。固定资产管理过程中需要采取积极有效的核算管理。煤炭企业管理过程中需要对资产的折旧方法、残值估计、价值确定、资产减值准备、资产盈亏与处置等方面进行有效的管理。煤炭企业的财务与管理部门需要根据国家的统一会计制度进行分类设表。各种资产明细表的制定需要按照价值、名称、型号、建筑日期、折旧年限和折旧方法、存放地点和折旧额度进行分析，从根本上保证资产管理人员树立责任意识，提高资产管理效率。
1.2固定资产管理内容
固定资产在使用过程中需要建立完善的维修体系，从根本上提高固定资产维修管理规范化的程度。固定资产在使用过程中需要提请维修和保养、定期检查、提取维修费的管理。煤炭企业固定资产维修管理的根本目标是消除企业生产经营过程中的各种安全隐患，保证煤炭企业固定资产能够得到合理利用，从而达到提高煤炭企业固定资产使用效率的根本目标。煤炭企业固定资产需要进行转移和处置管理。固定资产毁损、报废、出售和对外投资都要进行科学化处理，同时在实施过程中需要对企业内部调拨管理进行分析，达到提高煤炭企业固定资产管理水平的目的。
2煤炭企业固定资产管理存在的问题
从当前的情况看，煤炭企业固定资产管理已经有了很好的改善，但是在资产处置、使用、折旧提取等方面还存在一系列的问题，因此在实施过程中需要加强学习、提高管理水平，从根本上实现煤炭企业固定资产科学化、安全化管理。
2.1煤炭企业购置固定资产存在管理松懈问题
煤炭企业在固定资产管理过程中存在轻物品重资金的现象。煤炭企业在购置固定资产之前没有进行科学的预算，因此可以对固定资产管理产生一定的影响，没有科学的预算必然存在盲目采购的现象。煤炭企业在固定资产采购过程中存在盲目采购现象，固定资产的利用率会下降，造成煤炭企业固定资产浪费。煤炭企业在固定资产采购过程中需要设立采购部门，实现统一规划，统一采购。具体采购过程中需要进行询价，通过价格比较购置适合煤炭企业生产经营需要的固定资产[4]。煤炭企业制定固定资产采购计划之后需要报送相关部门领导，对于一些特殊设备需要进行论证，确定可行性研究报告，最终形成一个完整的采购方案。从当前的情况看，很多煤炭企业在固定资产采购过程中并没有进行事前分析和处理，采购负责人对设备的情况不清楚，容易产生盲目采购的问题。采购人在采购过程中需要明确责任，从根本上达到科学采购的根本目标。
2.2煤炭企业固定资产账单记录存在的问题
煤炭企业在生长经营过程中设备种类多，管理起来比较复杂，因此需要对固定资产设置账簿，按照卡片管理的模式，需要对单位内部的资产进行定期盘点，从根本上保证固定资产账簿的正确性，实现卡物一致性的管理目标。但是从煤炭企业固定资产管理的现状看，很多单位都没有设置固定资产定期盘点部门，不能及时有效对固定资产进行定期盘点，因此在生产经营过程中存在账物不符的现象，有的情况下还会产生固定资产流失的问题。煤炭企业在生产经营管理过程中还存在账簿设置不全的问题。很多煤炭企业只有总账和明细账，没有实物账簿管理，导致有的资产净值为零但是仍然具有一定的使用价值的资产没有进行及时有效的处理。煤炭企业还有一些即将报废的物品由于没有得到及时有效的处理，因此最终导致账物不符的问题，对煤炭企业发展和管理产生一定的难度，从根本上影响煤炭企业综合竞争力的提升。
2.3煤炭企业内部资产管理制度不健全
任何管理都离不开完善的制度，煤炭企业固定资产管理过程中同样需要健全的制度作保障，从根本上提高煤炭企业的固定资产管理水平。煤炭企业要管理好固定资产必须建立完善的专业化管理制度，固定资产的内部控制模式在整个资产管理过程中发挥着关键性作用，具体实施过程中需要保证固定资产的安全性和完整性。煤炭企业固定资产管理过程中必须建立完善的惩罚和监督制度，把固定资产管理与个人绩效紧密结合在一起，从根本上实现固定资产管理与员工绩效考核形成一个完整的管理监督体系，从根本上达到防止固定资产管理失控的目标。
3完善煤炭企业固定资产管理的对策
3.1完善固定资产管理制度，强化固定资产管理职责
煤炭企业固定资产管理过程中必须要求相关部门进行职能权责划分，各个部门需要明确自身的权利和义务，具体工作过程中需要承担相应的责任，煤炭企业在发展过程中各个部门需要明确自身的责任，找到自己的位置。随着社会经济的发展和科技的进步，煤炭企业的实力和规模不断增强，其主要体现在资本比重的增加，固定资产占整个资产的比重越来越大。通过分析可以发现固定资产管理占企业管理的比重越来越大，因此健全资产管理和固定资产管理制度对煤炭企业的健康稳定发展会产生积极的作用。煤炭企业在资产管理过程中需要健全监管机制，设立相应的监督管理部门，保证企业管理好固定资产，对整个固定资产的管理需要采取科学有效的方法。煤炭企业固定资产管理过程中需要财务管理部门的配合，建立完善的会计内部控制制度，可以更好地促进煤炭企业固定资产管理水平提高，把固定资产的财务状况进行全面分析和规划，建立完善的固定资产管理指标体系。固定资产管理过程中需要建立合理的财务控制策略，通过建立完善的固定资产盘点、预算、管理流程，对固定资产进行综合成本核算。树立资产管理整体意识，把固定资产最大的作用充分发挥出来，达到固定资产投资预算准确性、合理性、科学性的总体目标。
3.2将信息技术运用于固定资产管理中
Abstract: Through analyzing the driver factors of the the theory of customer equity management(CEM) and the related research models of CEM, we proposed a strategy map of customer equity management based on the principle of balanced scorecard (BSC), meanwhile, the study propositions on customer equity management are proposed.
关键词:顾客资产管理;顾客终身价值;战略地图
Key words: customer equity management;customer lifetime value;strategy map
中图分类号:F274 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)08-0079-03
0引言
Blattber和Deighton(1996)[1]首次提出了“顾客资产”的概念。随后,Rust等人(2001)[2]认为企业应该通过顾客资产管理(Customer Equity Management,CEM)寻求顾客资产最大化,并指出对顾客信息的认知、管理以及建模能力是企业的主要资产,可以作为一种持续竞争优势的来源。顾客资产可以界定为企业全部顾客终身价值折现现值总和。这种新兴的管理方法不再把营销上的开支看作是短期的支出,更多将其视为可以通过未来的回报为企业及其股东们创造价值的一种投资。从本质来讲,CEM提出之前其思想就已经浮现出来,包括“零背叛”的顾客忠诚策略、关系营销、交互营销、数据库营销和大规模制定策略等在内的营销理念。
然而,当前对顾客资产管理的研究十分分散,对顾客资产管理的本质缺乏清晰的认识,更没有一个统一的研究框架,论文回顾了顾客资产管理兴起的驱动因素,结合平衡计分卡(Balanced Scorecard,BSC)的基本思想,构建了顾客资产管理战略地图,基于此,提出几项顾客资产管理的未来研究主张。以期为更深入的顾客资产管理理论探讨奠定基础,为更有效的顾客资产管理实践提供新的战略思路。
1顾客资产管理的驱动因素
1.1 顾客角色及地位的改变生产管理模式的变革和社会经济的蓬勃发展推动了大多数行业市场形势的变化,供过于求的市场大大增加了顾客的选择,这让顾客变得更为“聪明”和多变[3],同时顾客的角色和地位发生巨大的变化(如表1所示),顾客正从传统产品和服务的消费者变成消费者、价值的共同创造者等多重角色[4]。可见,伴随着企业生产和经营方式的不断进步,顾客的地位经历了由被忽略,到逐渐被重视,进而得以不断提升的变化过程,顾客扮演着越来越重要的角色。
1.2 CRM进化的必然结果国际上对CRM的研究起源于二十世纪八十年代初的“接触管理”(Contact Management),到二十世纪九十年代初演变为顾客关怀(Customer Care),在CEM模型中必须强调顾客细分的动态性。像文献[9]中针对不同的营销策略,选取其影响变量(结合特定营销策略下的CE贡献),用阀值控制进而产生多维度的细分结果是一种简单有效的方法,为动态细分以及针对性的营销(甚至是一对一营销)策略提供了很好的思路。多维度的较为精细的细分结果可以为管理和决策带来一些潜在性的好处,那就是当新顾客引入的时候,可以直接判断其所属细分类别并实施相应的管理策略,这样既可以节省细分过程的搜索成本,而且在面对庞大数量的顾客时可以提高响应效率。此外,推出新的产品/服务时也可以对类比产品的目标顾客进行同质性分析,反推市场细分变量,从而有效地锁定目标顾客群。
2顾客资产管理战略地图
2.1 构建战略地图的基本思想战略地图是平衡计分卡的发展和升华,它是一种描述和沟通战略的动态可视化工具[7]。Kaplan 和Norton于1992首次提出了平衡计分卡的概念,建立了包括财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个视角的评价准则。平衡计分卡突破了传统的以财务为核心的测量评价体系,把组织的战略目标与实现过程、企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来,以一个不同视角的平衡观点来综合评价企业的业绩,对企业进行绩效评估具有重大的意义,受到实业界和学术界的广泛关注。在起始阶段,平衡计分卡主要用于企业的业绩评价,后来转变为一种有效的战略管理系统,并得到广泛应用。战略地图是平衡计分卡的重要组成部分,通过增加细节层(detail)说明战略的动态性,通过增加颗粒层(granularity)用于改善清晰性和重点[7]。战略地图提供了描述和沟通顾客资产管理战略的统一方法,兼顾短期和长期目标、结果和结果的驱动因素、硬的财务指标和软的非财务指标的平衡,因而能全面描述顾客资产管理战略,在确定战略目标的同时,鉴别实现战略的关键流程、资源和能力。
2.2 顾客资产管理战略地图的原理与作用根据顾客资产管理的原理,其管理过程和作用可分解如下:首先,企业整合所有交互渠道,收集大量的顾客信息,运用数据仓库、数据挖掘、知识发现等信息技术分析和发掘顾客潜在特征,以了解顾客的个性化需求。其次,当顾客的需求和期望被满足,满意顾客、忠诚顾客便产生了。同时,由于产品或服务的顾客化、额外信息的提供和产品及服务质量的提升,顾客将获取更多的顾客收益,顾客满意将大大提高。再次,如果企业能有效地运用营销渠道传递更多的价值给顾客,顾客将与企业保持长久的顾客关系,从而增加产品或服务的购买量,同时传播好的口碑及向企业推荐新的顾客,这些既增加了当前的顾客价值,同时也促使了潜在顾客向当前顾客的转变,无疑都增加企业的顾客资产。顾客资产管理的战略地图如图2所示。据此可以鉴别出进行顾客资产管理的关键视角,而传统的BSC以企业为中心,主要包括财务、顾客、内部流程和学习与成长四个视角,如表2所示。
从构建的战略地图可以看出,为实现企业资产最大化的战略目标,以下四个视角十分关键:顾客知识(Customer Value, CK)、顾客交互(Customer Interactive,CI)、顾客满意(Customer Satisfaction,CS)、顾客价值(Customer Value,CV)。而本文将上述四个视角替换传统BSC的四个视角,可以更好地反映顾客资产管理的理念。
3未来研究主张
[关键词]资产管理；价值创造；财务战略
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.04.017
[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）04-00-01
基于价值的资产管理不仅是一种重要的管理思想，也是一种重要的管理模式，它将企业价值最大化作为基本的目标，同时也兼顾风险和收益等。资产管理中的财务价值创造，能改善企业的管理行为，加强过程控制等，能为企业的财务决策提供良好的依据。在资产管理的过程中，重视财务价值的创造，能不断提高企业的经营效益，促进企业的发展。
1 价值创造下的资产管理简介
1.1 企业的价值理论
财务价值创造是以企业的价值理论为基础，通过价值创造实现企业价值增长的管理方法。企业价值作为现代财务理论的重要组成部分，对于企业的资产管理水平具有重要的影响。对于企业价值理论来说，视角不同，那么其理解也不完全相同，涵盖的内容也不同。账面价值是指企业在某个时间资产负债表上显示的资产总额，企业股东等投资者对企业资产所有权价值的综合，就是企业价值。账面价值具有一定的固化性，不会受到资产市场价格波动的影响，在实际应用中受到了会计师的重视。企业的市场价值由两部分组成，一部分是企业的投资者所拥有普通股的市场价格，另外一部分是债务价值。市场价值受到了经济学家的重视，市场价值体现出企业在市场中的盈利水平等，能比较真实地体现出企业的真实价值。此外，还有其他多种形式不同的企业价值。
1.2 财务价值下的资产管理
财务价值下的资产管理符合市场发展的需要，是一种新型的管理模式。随着全球经济一体化的快速发展，在市场的开放性条件下，股东财富的主导性作用逐渐地体现出来。对于企业资产管理来说，通过价值创造，能不断地实现利益的最大化。基于企业价值的管理是一种比较新的管理模式，企业的价值是除去投资者全部成本之外后所得到的利润。财务价值下的资产管理行为是一种重要的管理措施，它涉及的内容比较广泛，需要长期的投入和坚持，才能真正实现财务价值创造。价值管理的目标是为了实现股东财富的最大化，通过一定的战略决策、完善管理方法等途径来实现。价值创造是企业管理中的重要内容，企业需要根据一定的管理流程，按照相关的制度来实现。企业需要将价值创造的要求和发展战略等结合起来，通过良好的管理和经营模式来实现价值创造的最大化。价值创造是资产管理的目标，企业通过多种形式来改善内部管理，例如加强企业组织的设计和再造等，在企业内部加强文化建设，不断推动企业进步和发展。
2 资产管理中的财务价值创造途径研究
2.1 制定合适的财务战略
企业的财务战略是建立在企业基础之上的，能帮助企业了解获得竞争优势的相关因素，使企业长期处于市场中的有利位置。财务战略的制定是知己知彼的过程，它需要全面地分析企业的现状，并且对企业的经营管理具有重要的影响。资产管理应当符合价值创造的要求，通过合理配置企业资源，培养和提高企业的核心竞争力，从而不断创造价值，实现企业价值的最大化。财务战略能帮助企业了解到自己的优点和缺点，准确把握企业所面临的威胁和可能存在的机会等。例如：企业在制定财务战略时，需要分析同一产业内市场的竞争情况，帮助企业了解市场的激烈程度和获得经济利润的潜力等。通过科学分析，能帮助企业了解行业的发展水平和企业的竞争地位等，从而为企业进行价值创造提供正确的依据。
2.2 建立合适的商业模式
商业模式对于价值创造具有比较大的影响，只有正确定位企业的价值，才有可能实现企业价值的最大化。商业模式帮助企业了解自己的长处和短处，例如：企业能为客户提供什么样的服务或产品，企业的客户在哪里。通过准确的定位帮助企业选择所需要的客户群体，从而提高企业的价值。商业模式能帮助企业整合资源，改善盈利模式，最终提高企业的盈利水平。例如：在企业经营的过程中，需要找到影响企业运作的重要资源，选择符合企业所需要的资源能力，整合企业的资源能力，建立符合企业发展所需要的商业模式，最终建立企业的核心竞争力。
2.3 重视企业的现金流管理
企业能得到可持续的发展依靠更多的资源和更多的市场份额，需要企业不断地超越自我。核心竞争力是企业发展的竞争优势，但是确定企业发展好坏的关键的因素是企业的现金流。如果企业的现金流枯竭，那么企业难以生存，价值创造也就无从谈起。现金流能反映出企业经营状况，反映企业的盈利状况。对于企业来说，在进行管理决策以及获得资源的过程中，衡量其决定是否正确的标准就是能否持续产生正的净现金流。在可控风险水平下，应当努力实现净现金流量的最大化，从而实现价值创造的最大化。
3 结 语
在企业资产管理的过程中，实现企业价值的最大化是企业发展和管理的重要目标。价值创造作为一种有效的管理方法和模式，能帮助企业制定完善的发展战略，确定企业的处境，加强现金流管理和风险管理等，从而实现企业的创新，使企业能得到可持续发展。价值创造为企业的资产管理指明了方向，能不断地促进企业提高经营管理的效率，使企业获得竞争优势，从而促进企业的发展。
主要参考文献
[关键词] 国有资产 国有资产管理体制
一、我国国有资产管理体制现状
国有资产管理体制的形成是由我国的特殊历史国情决定的。改革开放以来，我国的国有资产管理体制经过不断的改革和探索，逐渐摸索出了一套符合中国实际的国有资产管理模式。以国家国有资产管理局的成立为开端，我国开始了新型国有资产管理体制的建设。同志在党的十六大报告中指出：“改革国有资产管理体制，是深化经济体制改革的重大任务。……国家要制定法律法规，建立中央政府和地方政府分别代表国家履行出资人责任，享有所有则权益，权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合的国有资产管理体制。”十六大报告为我国国有资产管理体制的改革指明了方向。
自改革开放以来，我国国有资产管理进行了在体制上以政企分开为主，在国有企业方面以建设现代企业制度为主的改革。但是我国国有资产管理体制尚需进一步完善。目前在实践中主要反映出的问题为：一是国有资产管理目标尚不明确，盈利性资产管理模式尚待探索。确立合乎实际的国有资产管理目标是建立科学的国有资产管理体制的重要环节，没有明确的目标定位很难建立有效的国有资产管理体制。由于大多基础性企业都涉及为国民经济的整体发展服务，并不把追求盈利作为主要目的，因此单纯以竞争性国有企业的资产管理目标来衡量不免存在简单化行为，并容易导致不同类型的国有资产管理与其社会目标职能发生扭曲和错位。二是国有资产所有者在形式上是清晰的，但分级管理界限模糊，责权利失衡。按照现行的“国家所有，分级管理”的国有资产管理体制，国家代表全体人民行使对国有资产的最终所有权，中央政府和地方政府则分别负有中央和地方国有资产的管理权限。但是，由于中央和地方对哪些国有资产属于各自的管理权限没有明晰的界定，特别是由于出资人与受益人并不对称，责权利失衡，导致国有资产在纵向上的经营安全和经营效率存在严重问题。三是国资委本身是政府机构，同时又是政府的人，目前缺乏有效的激励约束机制和社会监督机制。
二、国外国有资产管理的经验
1.国有经济的带动和调控
西方主要国家进行的私有化运动，其中一个较为根本的出发点就是使国有经济顺应世界经济结构的变化，调整国有经济发挥作用的领域，重新确定国有经济的领导地位。在将国有企业出售给私人投资者的同时，国有资本并没有简单地消失，而是全部用于弥补财政赤字，有相当一部分出售收入用于对高科技产业的投入。并且近年来西方各国普遍加大了对高科技产业的投入，尤其是对见效更慢的基础理论研究的投入，形成了大量新的国有资产。
2.中央和地方产权关系明确
国有资产在法律上属于中央及地方所有，各级政府之间有明确的财产划分，上级政府对下级政府所有的资产没有支配权和收益权，如法国、美国和德国等都实行分级所有。各级政府对隶属于同级政府的资产拥有完全的所有权，上级政府无权干预下级政府所属企业的管理事务。在政府所办的企业管理上，中央政府管理的国有资产一般为与整个国民经济结构优化和资源配置直接相关的经营性资产，地方一般负责与改善投资环境和人民生活条件相关的基础设施、福利设施、公益事业项目的投资管理。
3.有明确的机构对国有资产行使出资人职能
许多国家在其国有资产比重较大的发展阶段，都曾设有专门机构对国有资产行使选择经营者、财务控制和重大决策等权利，如意大利的国家参与部、英国的工业部和国有企业局等；有些国家的国有资产的比重并不大，也设有专门的机构行使国家所有权，并随着国有企业的改革不断调整国有资产管理的职能和管理方法，如韩国；在另外一些国家，国有资产的出资人职能虽由不同的机构分散行使，但也能确保国有部门承担不同性质、不同行业的国有资产的出资人职能，如瑞典、法国、德国、美国等。
4.许多国家的各级政府对国有资产实行分类管理
新加坡对国家投入到社会基础设施、社会服务领域的资产和投入到经营领域的资产，分别设置不同的机构，按国会制定的不同法规，进行不同的管理。对前一类的国有资产，政府设置若干法定机构，按议会制定的专门法律进行管理，不以盈利为目的，主要是营造良好的市场条件，为实行公平竞争，促进经济发展服务。对于后一类国有资产，政府设立若干控股公司，主要依据公司法与民间资本平等竞争，追求盈利的最大化；法国把国有企业分成垄断行业地位的国有企业和竞争性的国有企业两种。政府对垄断地位的国有企业采取直接管理和间接管理相结合的方法，控制程度较高，管理比较严格，企业自相对较小。对竞争性的国有企业，政府很少干预，基本上无直接控制，企业处于同私人企业相同的平等竞争地位，并没有给予特殊的照顾。这类企业拥有的经营自比垄断性国有企业多一些。
三、构建国有资产管理新体制
1．改革一定要从本国的国情出发，不要指望有惟一正确的普遍适用的道路可走
正像我国已成功地进行并在继续进行的经济体制改革一样，国有资产管理体制的改革也应该是循序渐进的。另外，我国经济发展的不平衡性决定了没有放之四海而皆准的模式，切忌一刀切。即使确定了改革的方向，如果能充分考虑到路径依赖的影响，亦会大大降低失败的风险。
2．实现政企分开，以及所有权与经营权分离，将国有企业真正彻底地推向市场，是国有资产管理体制改革的首要目标
从理论上来说，民营化是实现这一目标的路径。但我国的现实告诉我们，且不说执政党的政治理念和执政基础有其内在要求，即使从民营经济的成长状况、民营资本的发展规模、企业家市场的成熟状态、社会保障的承受能力,以及社会公众的普遍心态等多方面条件来看，大规模民营化尤其是将大型国有企业大规模民营化的时机远远没有成熟，因此需要寻找其他的解决途径。从管理的一般原理及国外的经验来看，有效的控制跨度必须要求有合理的层次、结构和规模，这就决定着国有企业的数量不可能太多。
3．从上面对国外国有资产管理体制特点的介绍中，可以看出分类管理是各国管理模式的共同特征
国家作为国有资产产权主体，其行为目标具有多重性。国家的这些目标体现在国有资产的运行上。但由于这些目标之间并不具有统一性，相互之间可能存在冲突，如盈利目标和社会目标的冲突。因此较好的方法就是对国有资产分类，明确不同的追求目标，有助于增强管理的针对性，也有助于协调不同的政策目标，从而从整体上提高国有资产的利用效率。
四、结论
我国国有资产管理体制经过不断的深化改革，新的国有资产管理体制框架已初具雏形，国资监管初显成效。但是，新的国有资产管理体制仍存在一些理论与实际问题尚须解决，仍然有诸多操作性问题需要进一步明确。进一步完善国有资产管理新体制是我们必须面对的紧迫问题。要结合我国国情，借鉴国外国有资产管理体制改革发展趋向，从实现国有经济的功能的角度来完善国有资产新体制，保持国有资产的最佳比例；合理界定中央和地方政府国有资产产权边界；加强国有资产的立法管理，形成统一的国有资产管理法律体系。
目前电网企业处于发展的黄金时期，在新能源普及前，电力需求强劲是一种全球性现象。 “十二五”期间，南方五省区社会经济对电力需求稳定增长，预计五年需要新增电力供应6000万千瓦，南方电网公司将投资超过5000亿元，规划建设一个安全可靠的现代化大电网，新增西电东送1730万千瓦，2015年西电东送总规模将达到4300万千瓦。电网企业生产的主要内容是电力销售和电网维护，各类输变设备、供电设备、网架结构是供电企业生产经营的基础，因此，在资产构成中固定资产占有绝对比重。
我国不少企业在经营决策时，总是把新产品的开发市场营销和企业内部管理放在重要的地位，对资产管理绩效评价的研究重视程度却很低，而外国企业一般都在企业内部设立专门的资产绩效研究机构，或通过专门的机构进行咨询和筹划，这表明我国相当多的企业对资产管理绩效评价的意义和作用的认识并不十分清楚。因此本文将对资产管理绩效评价在企业财务管理和决策中的具体运用做一些探讨。
二、研究目标和方法
资产管理是企业对其资产根据其特点和运作的方式，通过对资产的规划设计、设备采购、工程建设、生产运营、退役报废等全生命周期进行全过程综合管理。电网企业的资产管理不单考虑资产的全生命周期成本，而且还统筹兼顾资产的可靠性、使用效率和使用寿命，实现四者的综合最优，才能全方位提升公司资产管理绩效，促进公司的可持续发展。由此，合理评估资产管理的绩效，构建符合电网企业实际情况的评价模型是进行资产有效管理的关键点。本文拟通过平衡计分卡理论（balance Score Card，简称BSC）为依据，结合电网企业的资产管理的实际情况，构建BSC模型，从财务维度、创新与学习维度、业务流程维度、顾客维度等四个维度进行电网企业资产管理绩效评价综合最优研究。
三、电网企业资产管理绩效评价的现状
（一）现状分析
以FS供电局为例，2011年上级公司下达的指标为总资产报酬率、万元固定资产购电量等几个资产类的指标。诚然，下达的一般都是综合性比较强的、与电网企业实际情况密切相关的资产类指标，具有一定的可操作性和可评价性。但是，由于下达的指标之间联系较少，仅仅是一个孤立的指标，且缺乏科学的绩效评价模型指导，很难达到资产管理绩效评价的综合最优。
（二）现状评价
造成上述情况的原因，笔者认为有以下几点：
1.没有真正建立电网企业资产管理绩效评价体系。现阶段，电网企业指标的下达是由上级公司的企业管理部牵统一牵头下达，由于制订指标时涉及电网企业经营的方方面面，且指标的数量不可能过多，因此一般由企业管理部对各专业归口部门报送指标进行汇总整理。仅有的几个资产类指标，没有科学系统地结合绩效评价模型，不可能对资产管理进行全面的绩效评价，从而无法达到资产管理绩效评价综合管理最优的目标。
2.没有设立专门的资产管理绩效评价机构。电网企业固定资产占总资产的比重极大，最大限度地发挥固定资产的效用，是资产管理绩效评价综合最优的核心内容。资产管理绩效评价机构的建立，专门研究如何达到绩效评价综合最优，有利于提高资产的使用效率，进一步提升电网企业的资产管理水平。
四、构建电网企业资产管理绩效评价综合最优模型
企业资产管理的目标是提高资产的使用效率，延长资产使用寿命，降低资产的维护成本。按照BSC四个维度的基本思想，将企业资产管理目标分解落实到财务、创新与学习、业务流程和顾客等四个维度，与FS供电局规划设计、设备采购、工程建设、生产运营、退役报废和基础管理等六大资产管理环节结合起来，构建基于BSC理念的资产管理绩效评价指标体系。
（一）财务维度
反映成本收益能力，主要包括资产平均寿命、资产报废净值率、报废资产处置及时率、竣工决算完成率、万元资产售电量、帐卡物一致率、资产后续运维费支出率等。
（二）创新与学习维度
反映创新发展能力，主要包括容载比、实现“N+1”电网线路比例、项目储备充足率、年度电网建设投资计划完成率、配网环网率、配网可转供电率、万元资产设备负荷率等。
（三）业务流程维度
反映运营流程效果，主要包括资产库存率、闲置物资利用率、准时供货率、工程投产计划完成率、竣工决算安全完成率、资产贴标率、新购置或建设房屋办证率、资产系统实用化率等。
（四）顾客维度
顾客满意程度反映，主要包括平均用户停电时间、平均城市用户停电时间、平均城市用户停电次数、状态检修计划完成率等。
五、FS供电局采用资产管理绩效评价指标体系效果实例
现在，以FS供电局部分指标2009-2011年变化情况为例，说明采用资产管理绩效评价的良好效果。
（一）资产报废净值率
指标公式=固定资产报废时净值/该项资产原值
维度 指标名称 2009年 2010年 2011年
财务维度 资产报废净值率 25.31% 23.01% 19.13%
从上表可知，截止2011年，FS供电局资产库存率从2009年的25.31%下降至2011年的19.13%。经研究，资产报废净值率的下降，说明了FS供电局的资产报废管控措施得到有效落实、成效显著。具体来说，通过分解资产报废净值率指标，落实管理责任，加强资产报废审批管理，规范资产报废的审批手续，同时通过完成退役报废的技术标准，对退运资产进行技术鉴定和评估，促进退役资产的再利用，提高资产运营水平。
（二）资产库存率
指标公式=库存资产价值/平均资产净值
维度 指标名称 2009年 2010年 2011年
业务流程维度 资产库存率 0.72% 0.61% 0.47%
从上表可知，截止2011年，FS供电局资产库存率从2009年的0.72%下降至2011年的0.47%。经研究，原因一是不断规范物资管理，堵塞管理漏洞，防范经营风险，将过去存在的部分工程剩余物资、拆旧物资未及时入库、备品备件管理不完善等纳入存货，规范了存货管理；二是工程物资实施JIT（Just In Time）管理，原则上规定左右工程物资必须直接配送至施工现场或施工单位的临时仓库，极大地减少了仓库储存的工程物资，降低了资产库存率。
通过上述的例子可知，FS供电局在资产管理绩效管理方面已初步建立了相对完善的综合评价体系。但是，仍需结合企业自身实际情况，继续完善，以达到促进和提高资产管理水平的目的。
参考文献：
一、资产管理的范围
资产管理范围包括：太湖城（华庄街道）所属的机关、企事业单位自有资产；太湖城（华庄街道）所属的机关、企事业单位投资参股形成的资产；上级拨入、委托或通过其它合法途径取得所有权或处置权的资产；拥有实质性控制权的其它集体资产。资产包括流动资产、长期投资、固定资产、无形资产和其它资产。
二、资产管理机构及其职责
太湖城（华庄街道）资产管理委员会代表管委会对所属资产行使所有权。资产管理委员会由管委会班子和相关部门负责人组成。管委会（华庄街道）主任担任资产管理委员会主任。资产管理委员会的具体日常事务由资产管理局负责。
资产管理委员会授权委托有关单位（部门）进行资产的经营和管理，接受委托的单位（部门）为资产受托管理单位（部门）。
（一）资产管理委员会的主要职责：
1、贯彻国家有关资产管理的法律、法规和方针、政策。
2、制订资产管理的规章制度，并组织实施和监督检查。
3、监督集体资产单位资产的管理使用，对违反资产管理规定的行为进行查处。
4、资产单位的产权登记、财产清查、统计报告、资产评估、产权界定、产权纠纷处理。
5、下达资产增值的目标和决定资产增值收益分配政策。
6、授权委托有关单位（部门）实施资产管理，并进行考核。
7、根据资产受托管理单位（部门）的报告，在可行性论证的基础上对企业的对外投资和接受投资项目以及企业内部的新建、扩建、改建工程，凡需动用资金的项目进行审批。
8、根据资产受托管理单位（部门）的报告决定企业的经营方式（指承包、合资、合作、联营、股份制、租赁等）。
9、对直属企业资产转让、兼并、拍卖、处置及对外抵押、担保作出审批决定。
10、下达和布置资产管理局及资产受托管理单位（部门）的工作任务。
11、完成管委会下达的其它资产管理工作。
（二）资产管理局的主要职责
1、贯彻执行国家和地方有关资产管理的法律、法规和方针、政策。
2、具体制订资产管理的规章制度，并组织实施和监督检查。
3、负责开管委会（华庄街道）集体资产的管理，监督检查资产的形成、经营使用、处置、收益等，会同有关部门制订考核资产保值增值的指标体系，负责资产受托管理部门资产管理绩效的考核和评价。
4、负责清产核资、产权界定、资产登记、资产统计等基础性管理工作，建立健全区有资产管理信息系统。对资产受托管理部门的资产经营管理业务工作进行指导、监督和检查。
5、会同有关部门按照资产分级管理的体制监管集体资产的经营形式和区有企业的设立、合并、分立、终止、拍卖、破产等，监管产权变动和财务处理的重大问题；组织清算和监督被合并、被撤销、被解散的区有资产；负责处理重大产权纠纷和债权债务纠纷。
6、对区有资产重大建设项目投入和投资效益进行重点跟踪监测。
7、参与研究区有企业、参股企业税后利润和股权收益的分配方案并监缴区有资产产权收益。
8、负责区有资产的审计和评估工作。
9、完成资产管理委员会交办的其他资产管理任务。
（三）资产受托管理单位（部门）的主要职责：
1、认真贯彻执行资产管理委员会的决议、决定。
2、根据资产管理的总目标和方针，制订出授权范围内资产管理的目标和制度，对下属单位的资产管理目标进行考核。
3、抓好授权范围内资产管理的日常工作:
（1）每年组织一次清产核资工作。
（2）半年进行一次资产变动状况分析。
（3）建立资产管理台帐。
（4）按季组织所属单位的主办会计进行财务会审，参与年度对会计人员进行考核。
4、对投资和新建、扩建、改建项目负责组织可行性论证，并向资产管理委员会作出报告。
5、企业经营方式的选择应向资产管理委员会提出报告，批准后认真实施。
6、对资产转让、兼并、拍卖、处置、抵押、担保等涉及产权变动的，向资产管理委员会报告，经批准后认真执行。
7、负责审批直属企业资产的租入、租出和借入、借出。
8、负责收缴合同（协议）规定的应得利润、租赁费、转让金等上交款。
9、具体负责授权范围内的资产纠纷。
10、资产管理委员下达的其它工作任务。
三、资产管理的主要任务
1、建立和健全各项资产管理规章制度，规范资产的管理和调配使用，保障资产的安全和完整。
2、正确界定资产所有权，明晰产权关系，实施产权管理。
3、推动资产的合理配置和节约、有效使用，对经营性资产实行有偿使用并监督其实现保值增值。
4、促进资产的有效流转，做好资产的转让、兼并、拍卖、租赁、资本经营等工作。
5、实现对资产的实际占有，加强对资产的形成、经营使用、处置、评估、统计报告、审计监督和资产增值利益分配等的管理。
6、妥善处理资产管理过程中的产权纠纷和债权债务纠纷。
四、界定资产所有权的原则和方法
1、界定资产所有权的原则是：谁投资、谁所有、谁受益。
2、界定资产所有权的方法：
（1）直接由太湖城（华庄街道）所属的机关、企事业单位投资形成的资产，都属太湖城（华庄街道）所有。
（2）直接由太湖城（华庄街道）所属的机关、企事业单位投资的企业所投资举办的独立核算的企业和分支机构的资产应归属于太湖城（华庄街道）所有。
（3）合资、合作及股份制企业按投资比例确定资产所有权。
（4）上级拨入或其它通过合法途径取得所有权或处置权的资产也归太湖城（华庄街道）所有。
五、资产管理的原则性要求
（一）资产的形成管理
凡动用太湖城（华庄街道）集体资财购入、建造固定资产，必须办理必要的前置审批手续。由使用单位（部门）提出书面申请，附报预算报告书等，由归口单位（部门）汇集，办理审批手续后方可实施。购建重大项目必须向社会公开招投标，在标价、质量、品牌、资质等级等方面作出比较后选择合理的供货、承建单位。
以太湖城（华庄街道）集体资财对内外投资（参股），必须办理前置审批手续。由拟投资的单位（部门）提出申请，附投资方案可行性研究报告，经有关专业人士进行可行性认证确定，经审批后付诸实施。对投资（参股）企业必须选派合适的专（兼）职高级管理人员。
以其它形式转（拨）入的资产，太湖城（华庄街道）拥有所有权或处置权，其管理办法参照开太湖城（华庄街道）自有资产执行。
（二）资产经营使用管理
购建的固定资产在交付使用时必须办理必要的交付手续。并由资产使用单位（部门）、资产受托管理单位（部门）负责资产的日常养护和保值增值工作。
经营性资产对外出租、出借等实行有偿使用原则。必须由资产使用单位（部门）签署相关责任状、协议或合同，确保资产的收益和保值增值。
（三）资产的处置管理
资产处置必须由拟处置单位（部门）提出书面报告，经审批后按规定程序处置；资产处置有残余价值回收的，必须由责任单位（部门）负责资产残余资金的回笼到位。
（四）资产收益管理
经营性资产由资产受托管理责任人或使用人签署相关责任状、协议或合同，根据约定条款，及时负责回笼和上交资产收益。
六、资产管理的主要制度
（一）资产评估制度
所属企事业单位，如进行改组、合资、联营联合、股份合作制、分立、扩股、租赁、转让、拍卖、破产；资产发生盘盈、盘亏、报损、报废；对资产重新定价等，必须对资产进行评估，并办理合法确认手续。
（二）资产审计检查制度。
开展年度审计检查。即以一个会计年度为界限，以核实经济效益、资产增值为内容的年度审计。
开展离任审计。即以检查经营者在经营期内的经济效益、资产保值增值情况，以合同为依据，对照合同各项目标的完成情况，对经营者实施离任审计。
开展专项审计检查。即以具体资产项目或具体资产责任人为专项内容的审计。以检查资产的真实性、合法性、完整性、保值增值情况及资产责任人执行财经纪律情况等为专项内容的审计。
（三）报告制度。以太湖城（华庄街道）集体资财购建固定资产、以集体资产对外进行投资、担保、抵押、拍卖、处置等涉及权属增减变动的行为，原则上必须事先书面报告，经审批后实施。
（四）备案制度。资产从形成、经营使用、收益到处置等全过程，涉及的有关合同、协议、章程、预决算报告、审计报告及其它重要资料，由有关责任单位（部门）汇集后报资产管理局备案。
（五）台帐制度。直接负责资产管理的责任单位（部门）必须建立和完善资产明细台帐，完整记录资产的增减变化。
（六）专人管理制度。资产管理应明确专（兼）职负责资产日常管理的人员。
（七）考核制度。经营性资产实行考核制度，经营性单位（部门）的主职干部奖酬与资产经营管理的绩效相挂勾。
（八）分类分级管理制度。根据资产的特点，太湖城（华庄街道）集体资产实行分类分级管理，由管委会下达集体资产管理委托书，由各受托单位（部门）贯彻执行。
七、责任追究
太湖城（华庄街道）所属的机关、企事业单位在资产管理中有下列行为之一，资产管理部门有权责令其改正，并建议追究主管领导和直接责任人员的责任：
（一）未按其职责要求，放松资产管理，造成严重后果的。
（二）不按规定权限，擅自批准产权变动的。
（三）对所管辖的资产造成流失不反映、不报告、不采取相应管理措施的。
（四）不如实进行产权登记、填报资产报表、隐瞒真实情况的。
（五）不按规定权限擅自转让处置资产和用于经营投资的。
（六）对用于经营投资的资产，不认真进行监督管理，不履行投资者权益、收缴资产收益的。
（七）其他造成资产灭失损害行为的。
八、其他
关键词：财务管理；资产管理；电力企业
中图分类号：F273.4 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）03-0-01
随着市场经济体制的逐步深化，竞争正日趋激烈。对于拥有高价值资产的电力企业而言，如何保障电力企业资产管理的科学有效，实现电力企业存量资产的保值增值，成为其获取竞争力的战略工具之一。因此，加强电力企业资产管理对于电力企业的发展壮大意义重大。基于此，笔者试图从财务管理的视角作为突破口，通过强化财务管理在资产管理中的突出作用加强电力企业资产管理。
一、财务管理与资产管理的关系
财务管理是以企业价值最大化为最终目标，通过财务计划、财务决策、财务控制等职能，确保企业资金合理利用与配置的价值创造的活动。财务管理是一种价值管理，作为一种管理手段，这决定了财务管理在企业生产管理、销售管理、采购管理以及资产管理等管理模块中的适用性。
资产管理是以提高资产使用效率、保障资产完整性以及保值增值为目标，涉及从资产采购、使用、维修、改造一直到资产处置(报废、变卖等)整个资产生命周期的管理活动。具体到一个资产项目，管理活动可以认为划分为三个阶段：项目建设(购置)前期、项目建设(购置)期、项目建设(购置)后期。在每个阶段均涉及到项目设计、实施和评价三种管理职能。在实践活动中，应将这三个阶段资产管理的设计、实施和评价作为一个整体、一个系统，只有这样才能切实提高资产管理决策的科学性和有效性。
至于财务管理与资产管理的关系，笔者看来，两者均需要信息化手段的支持，只有在掌握充分信息的基础上才能够切实做好这两项管理工作。信息共享机制的建立对于充分发挥两种管理职能、降低信息获取成本效果显著。此外，前已述及，财务管理是一种价值管理，其在资产管理过程中可以作为一种价值管理手段，有效地促进企业资产管理工作的顺利开展。
二、基于财务管理视角的电力企业资产管理的实现
前已述及，电力企业资产管理可以分为三个阶段：项目建设(购置)前期、项目建设(购置)期、项目建设(购置)后期。每个阶段的管理内容均不相同，所采用的财务管理方法和信息亦不相同。对此，笔者就财务管理在电力资产管理中的作用进行如下分析。
(一)项目资产建设(购置)前期
众所周知，电力企业资产的取得方式主要包括外购或自建，将每项资产视为一个项目，则在项目购置或建设前期阶段，财务管理部门为项目资产的引入提供财务方面可行性分析，通过计算项目资产在整个生命周期的净现金流量现值，计算项目资产的引入给公司带来的经济价值，确定引入该项目资产的必要性和可行性。一旦财务管理部门对引入项目资产后的状况做出悲观的估计，企业管理层则应当在充分考虑财务可行性的基础上权衡利弊，做出项目建设(购置)决策。此外，在项目资产取得方式上有多种途径时，也可以通过比较各种方式下取得资产的财务分析，做出相应决策。同时，财务管理部门还应当根据企业发展状况以及各部门资产需求计划，编制资产购置或建设预算，通过财务预算提高企业项目资产管理水平，防范各种风险。
(二)项目资产建设(购置)期
在项目建设(购置)期，财务管理部门可以通过监督资产采购预算的执行，保证企业项目资产建设(购置)预算的执行，财务管理部门应当严格资产采购计划的执行力，将项目资产的购置建设控制在一定范围内，对超出年度预算的资产购置计划，须由设备采购部门将资产申购的原因详细写明，并提交办公会，经集体审核批准后方可进行。此外，电力企业所需资产须从国外进口，资产采购部门应当将资产进口订单、合同提交财务管理部门进行审核。由此可见，财务管理部门在资产购置或建设前期主要是通过监督预算执行参与企业资产管理，确保电力企业的资产购置或建设在预算范围内。
在付款环节，财务管理部门应当根据企业各个项目用款计划统筹安排，避免由于资产购置或建设导致企业资金链紧张、筹资成本增加等状况的发生。对此，财务部门应当在资产购置或建设合同中明确付款计划，并定期对资产项目的付款计划的执行情况进行汇总，确保企业的资金能够满足各种款项的足额、及时支付，确保资产购置或建设的顺利进行，尽快达到可使用状态，为企业创造价值。同时，需要对外筹资时应当早作安排，避免临时筹资计划的高成本。
(三)项目资产建设(购置)后期
电力企业项目资产建设(购置)后期主要指项目资产达到预定可使用状态后的日常管理工作。财务管理在项目资产建设(购置)后期的作用主要体现在以下几个方面。
1.在资产盘点清查过程中，财务管理部门会同资产管理部门对企业资产进行盘点清查，编制资产盘点表，对企业资产的当前使用状况进行清查，对于存在减值迹象的资产进行减值测试，减值测试结果由资产使用部门、资产管理部门以及财务部门会签确认，并于期末进行相应的会计处理，调整资产的账面价值。此外，对于资产盘盈或盘亏部分，资产管理部门应当填制资产盘盈盘亏报告单，并对盘盈盘亏的原因进行分析，财务部门结合盘盈盘亏的信息进行账务处理的同时，协助资产管理部门找出日常管理中的相关问题，避免类似情况出现。
2.在资产内部转移过程中，财务管理部门应当积极参与并监督。为避免电力企业资产出现闲置和重复购置的现象，应当积极开展资产内部转移工作，在这个过程中，财务管理部门应当结合资产账面价值，在与实物进行核对、评估的基础上完成相关交接事宜，财务部门作为资产内部转移工作小组的一员，应当充分发挥其对资产价值的敏感性，协助并监督资产实物交接，并做好资产划拨方面的账务处理。
此外，在电力企业资产封存、报废过程中，财务部门应当利用其专业知识，对资产状态的转变进行监督，并按照相关会计准则进行相应的会计处理。一般而言，企业资产使用部门对其内部闲置资产向资产管理部门提出封存或报废申请，经资产管理部门核准后，上交财务管理部门根据封存或报废资产的价值提出意见，并提交办公会批准，办理资产的封存或报废手续。
总之，对于资金密集型的电力企业而言，做好其资产管理工作对于其经济效益的提高有着突出的意义。对此，从财务管理的角度发现资产管理中存在的问题并协同资产管理部门管理好资产，为企业资产管理献计献策，无疑可以从整体上提高企业价值。
参考文献：
关键词：企业资产管理的内部控制；企业管理；监督机制
随着社会主义市场经济体制的不断进步与发展，当前社会竞争日益激烈，企业竞争作为其重要的表现形式，在社会经济文化不断发展的前提下，日渐扩大自身的发展规模。企业竞争最重要的手段便是企业内部的管理问题，而企业资产管理的内部控制作为企业管理中一项重要的管理措施，在企业经营发展中具有重要的地位。因此，分析企业资产管理的内部控制中存在的问题及其相应的解决措施，对企业未来的经营与发展有着十分重要的影响。
一、企业资产管理的内部控制的概念
在企业内部控制应用指引第8号（资产管理指引）中所称的资产，是指企业拥有或控制的存货、固定资产和无形资产。企业资产管理的内部控制是指企业为了保证资产安全，提高资产使用效能，通过全面梳理资产管理的流程，查找资产管理的薄弱环节，健全和落实资产管控措施，并善于利用企业内部由于各部门分工明确而产生的相互制约、联系的关系，从而形成企业内部具有控制职能的措施、策略以及程序，同时将控制职能系统化和规范化。
二、企业资产管理的内部控制的内容
企业资产管理的内部控制作为企业管理中一项重要的管理措施，内容如下：首先，内部环境是企业资产管理的内部控制的基础。通常包括企业的组织架构，发展战略，人力资源，社会责任和企业所倡导的文化等。内部环境支配了企业员工的内控意识，影响着企业员工实施控制活动的态度和责任感。其次，控制活动是企业资产管理的内部控制的重要内容。针对资产的三个组成部分即固定资产、存货、无形资产，从资产的申请、购置，验收入库，使用到评估、报废、处置等各个环节进行流程的梳理、查找管理薄弱环节，对发现的薄弱环节和问题进行归类整理，深入分析，查找原因，采取的一系列的控制措施，将风险控制在企业可承受的范围之内。再次，信息与沟通是企业资产管理的内部控制的手段。信息与沟通能够帮助企业对资产管理的相关重要信息进行及时、准确的收集，并确保内部控制信息能够在企业各部门间进行有效的沟通。企业资产管理的内部控制的最后内容便是内部监督。内部监督是企业通过对资产管理的内部控制的建立与实施状况进行监督检查，从而能够使企业进行及时的改进与加强，促进企业的发展。
三、企业资产管理的内部控制存在的问题
1.控制意识有待提高
企业资产管理的内部控制意识薄弱。表现在：（1）全员参与意识不强。企业管理者对资产管理有内部控制的意识，但宣传不到位，中层管理者没有将公司上层召开的会议精神上传下达，基层员工对企业资产管理的内部控制措施反映冷淡，没有积极实施，造成有制度却不执行的现象。（2）信息系统没有被充分利用。部门之间用不同的信息系统，造成了信息孤岛。（3）内部信息不传递或传递不及时。资产使用部门对资产的转移、使用、报废、毁损、被盗等信息不及时传递，单纯依靠年度的盘点来发现问题，使企业的资产管理比较混乱。
2.缺乏专业的人才
在企业的经营与管理中，企业资产管理的内部控制是十分重要的。因此，负责企业资产管理的内部控制的工作人员必须具备一定的工作能力及实力，具有相当丰富经验的专业技术和良好的综合素质能力。而就目前我国各大中小型企业而言，其企业的资产管理内部控制操作人员极少是有高学历与丰富经验专业技能型人才，低学历、专业技能及综合素质能力差的操作人员执行资产管理的内部控制，容易导致资产管理过程中的工作秩序混乱，资产信息在录入系统时，不详细，不准确，比如资产打捆录入，录入时缺失规格型号，附属设备信息等，无法保证资产管理的内部控制信息能够在企业各部门间进行有效的沟通，同时，不能够有效的发挥资产内部控制中内部监督的作用，无法及时发现资产管理过程中内部控制存在的缺陷，影响企业的发展。
3.企业资产管理的内部控制机制有待完善
资产管理的内部控制机制不够完善是企业资产管理内部控制的重要问题。企业可以通过内部监督的功能，对资产管理中所存在的具体的风险采取与之相应的解决措施，进而将风险有效的控制在企业发展的可承受范围之内。目前仍有诸多企业在资产管理的内部控制机制方面有待完善。部分企业对资产管理内部控制的了解不够深入，在内部控制的过程中，并没有将不相容职位之间彼此分离，同时没有明确规定企业各部门之间岗位工作人员的职责权限，从而导致不相容岗位之间的工作人员无法形成相互监督、相互制约的工作形式，缺少了相关机制的的监督，因而无法形成有效的制衡机制，对企业资产的有效管理造成一定的困难，影响企业的进步与发展。
四、解决企业资产管理的内部控制问题的对策
1.强化企业资产管理的内部控制的意识
通过加强企业管理者和员工对企业资产内部控制的意识，营造一个较好的资产管理内部控制环境对企业的发展具有特别重要的意义。在资产管理的内部控制过程中，首先要注意明确资产管理内部控制的主体及目标，主体不仅是资产管理内部控制顺利实施的重要保障，同时是实施资产管理内部控制的具体操控者，提高内部控制主体的意识，有利于在企业中确实建立起资产管理内部控制制度，而不是留于形式；其次将资产管理内部控制覆盖住企业中的所有部门及其工作人员，使企业的各个部门增强对资产管理内部控制的了解，加强资产信息的内部沟通，共享信息系统；再次，通过薪酬考核体系，将资产管理的内部控制工作与企业所有员工紧密相连，从而有效的解决资产管理内部控制中存在的意识薄弱问题。
2.提高资产内部控制人才的专业能力
提高资产内部控制人才的专业能力是极其有必要的。企业可以通过两种方式提高人才的专业能力：一是提高新进人才的录用标准，企业在对内部控制操纵人员的选择上要遵循择优录取的原则，以高学历、具有丰富经验的专业技能及综合素质能力较强的人才为主。二是提升原有员工的素质。企业要采取多种途径对资产管理内部控制操作人员进行培训，通过到先进企业学习，企业内部的竞赛，参加高等院校的系统学习等等，为其提供学习培训的机会，从而提升企业员工自身的素质和对资产内部控制重要性的认识，在企业经营中培养有潜力的内部控制人员促进企业的健康发展。
3.建立健全企业资产管理内部控制机制
首先企业要成立专门的机构从事资产管理的内部控制工作。财务部门，资产管理部门，资产使用部门要参与其中的工作，对资产管理的各项流程进行分析，特别是核心流程要加以重点关注，找出流程中存在的问题和可能形成的影响，结合企业目标，对流程完善和细化。形成一个领导重视，制度保障，统一管理，专人负责，全员参与的管理体系。其次建立风险评估机制。在大型资产申请建设前，充分论证，编制可研。对资产的购置、担保等各个环节进行风险评估。最后，公司若想获得长久性的发展，必须将完整的体制与必要的监督有机的相结合，如果企业管理中缺失企业监督，会导致企业管理的相关制度得不到顺利施行，从而导致其在内部控制体系中以形式的方式存在，失去其所拥有的价值。
五、结语
随着社会经济文化的不断进步与发展，社会主义市场经济体制也在不断的完善。企业竞争亦在社会主义市场经济体制不断完善的同时，日渐扩大自身的发展规模，企业竞争最重要的手段便是企业内部的管理问题，而企业资产管理的内部控制作为企业管理中一项重要的管理措施，在企业经营发展中是至关重要的。企业资产管理的内部控制在企业管理中仍存在诸多问题，对其问题进行深入分析并提出相关的解决措施，对日后企业经营发展具有重要的意义。
参考文献：
[1]企业内部控制应用指引第8号――资产管理.
[2]桑庆东.浅析企业内部控制的应用与实践[J].企业改革与管理，2015，02（16）：23.
