发布时间：2024-03-12 14:44:41
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的生产运营管理体系样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
理查德等人在《运营管理：满足全球顾客需求》一书中提出，运营管理是一系列创造、实施和过程改进的活动，将投入的资源转化为产品或服务。因此，运营管理是对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行和改进，是同市场营销和财务管理相类似的有明确的生产管理责任的企业职能领域。运营管理是一个组织的核心，存在于企业的各个环节，针对的活动设计企业各个层面。运营管理协会认为运营管理是应用设计工程、工业工程、管理信息系统、质量管理、生产管理、库存管理会计和影像机构运作的其他职能的概念，来对生产或服务机构进行有效的规划、利用和控制。综上所述，运营管理指一个企业经营管理的各个环节形成的动态系统，对此动态系统的整体运作进行有效的指挥控制，是对主要商业活动的管理，即组织和控制为客户提供商品或服务中的最基本活动。运营管理是设计、运作和提高公司的整个体系，以制造和提品和服务。从学术领域来说，运营管理属于管理的范畴，研究对象是公司生产产品或提供服务的整个系统。作为一个学科和一门职业，运营管理的价值体现在其对企业或组织系统的设计、运营和改进，通过运营管理的系统运作实现企业或者组织的目标，在适当的时机、以适当的价格，向顾客提供适当的产品或服务。
随着社会生产力的不断发展，大量生产要素转移到商业、交通运输、房地产、通讯、公共事业、保险、金融和其他服务性行业和领域，企业的运营管理模式也发生了变化，曾经企业自身为核心的模式正在转向整合柔性资源系统的模式，即通过适当的成本提供令顾客满意的定制产品的模式。面对全球性的竞争压力，实施有效的运营管理对企业而言越来越重要，他们必须能够对顾客的需求进行快速的感知并做出响应，这就要求企业的管理人员迫切需要对运营管理的一些基本关系和概念有深刻的了解。
企业运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程实现的手段，它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的"价值链"，对其进行集成管理。
2 运营与管理模式
（1）运营模式
运营管理是对企业运营过程中各个环节、职能的管理及对整个运营过程整体的管理统筹的过程，强调对运营过程的管理。而运营模式是指企业内部人、财、物、信息等各要素的结合方式，这是商业模式的核心层面。如果缺乏合理有效的运营模式，即使再高效的销售模式也会由于缺乏持续而优质的产品服务供应变得空心化。运营模式是一种模式，即一套相对固定的人、财、物、信息等各要素的结合方式，强调形成一个相对固定的、有效的企业运作模式。企业运行需要一套完整的固定有效的运营模式，而运营过程需要管理者来统筹和监督，确保运营模式的高效。企业运营管理最基本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。企业的经营活动是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程，企业为了达到自身的经营目的，必须对上述五大职能进行统筹管理，这种管理就是运营。
（2）管理模式
管理模式是指某种事物的结构特征与存在形式，是管理所采用的基本思想和方式，是一种成型的、能供人们直接参考运用的完整的管理体系，通过这套体系来发现和解决管理过程中的问题，规范管理手段，完善管理机制，实现既定目标。
管理模式大致可分为：传统等级模式、人际关系模式、系统模式和现代人本主义管理模式。
①传统等级模式：侧重于组织内管理体制和管理技术的提升与完善，强调组织内正式或非正式团体的建设，目的在于提高组织的效率，对员工实行平等式的管理。
②人际关系模式：组建一个组织就是将不同所有者的物质资源和人力资源组合起来。人力资源的组合意味着将不同的人组织起来，而物质资源的组合也要通过人与人的交往才能得以实现。管理者间原来所具有的良好的人际关系及相互问的了解，有助于解决各种冲突，减少达成一致赞同和资源聚集过程中的交易成本。
③在系统模式下，管理的侧重点转向于注重组织的整体性和目标性，强调人与人之间、人与部门之间、部门与部门之间的整体协调，对员工实行协作互动式管理。
④现代人本主义管理模式是强调以人为中心，强调个体在组织中的作用，管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作积极性而开展的人力资源管理与开发，目的在于使组织更富有活力，对员工实行民主的、开放的管理。
3 运营管理的目的
随着现代企业的生产经营规模不断扩大，产品本身的技术和知识密集程度不断提高，产品的生产和服务过程日趋复杂，市场需求日益多样化、多变化，世界范围内的竞争日益激烈，这些因素使运营管理本身也在不断发生变化。近十几年来，随着信息技术突飞猛进的发展，为运营增添了新的有力手段，也使运营管理的研究进入了一个新阶段，使其内容更加丰富，范围更加扩大，体系更加完整。对以营利为目的的企业来说，运营管理控制的主要目标是质量、成本、时间等方面。
（1）控制成本
对于任意产品或服务，消费者关注的重点首先反应在价格，价格低的产品往往更能够吸引客户注意。企业通过现代运营管理方式能够提高生产率，进而减少不必要的开始，降低生产成本。成本优势是企业竞争优势之一，对企业采取差异化战略具有重要影响。任何经营差异化战略的企业都须保持与其竞争者近似的成本。运营管理可以通过系统设计，降低或控制成本，吸引消费者注意，进而增加企业竞争力。
（2）提升产品品质
无论是产品还是服务，品质都是企业发展和生存的关键。通过建立全员质量管理体系对产品或服务进行管理和控制，可以保证企业产品或服务的可靠度，进而延长企业寿命。质量可靠度高的产品一般比质量可靠度低的同类产品更具有竞争优势。运营管理可通过系统设计，保证产品品质，剔除系统内不良品，提高自身客户满意度、忠诚度和产品竞争力。
（3）提高生产力
生产力是将投入与产出的所有相关要素加以考虑，根据产出结果的关联性来呈现所投入的努力，而不是假定劳动力唯一的生产性投入。提高生产力意味着所有生产要素之间的平衡，能以最少的努力，获得最大的产出。通过运营管理提高生产力，是指在运营过程中充分考虑各项影响因素，将影响因素的不良部门剔除或降至最低，降低企业运营成本，提高企业竞争力。
4 运营效率的影响因素
从运营管理的内涵可以看出，运营管理在于企业的产品和服务，满足客户需求的同时，促进企业进一步生产和制造产品和服务，如何才能够保证企业的生产和制造过程的持续性？关键在于企业需要明确运营管理的目的，提升自身产品和服务竞争力，吸引消费者，提高消费者满意度和忠诚度，将吸引消费者的产品和服务竞争力变成一种核心竞争力。日常运营管理过程中的主要影响因素有：
（1）消费者。消费者是企业制造生产和服务的源泉，寻找和确定主要客户，调动一切可能的资源满足和超越其需求，是影响运营管理的基础因素。
（2）人力资源。人才是企业发展的基础，重视对和类人才的引进、创建新型学习型组织，提倡全员改善、鼓励全员创新是现代运营管理的需要。运营管理的科学化发展，建立学习和创新型组织，培养企业内部具有现代管理意识的人才团队是重要环节，对提高企业内部人力资源素质至关重要。鼓励员工学以致用，积极在工作中改善创新；追求管理的不断优化和改进，构筑和推动自发的群众运动。建立一个能让员工以公司使命为荣、有团队归属感、彼此信任、公正平等的组织，促进员工间相互合作、实现共同目标，达成高效率运作团队。
（3）企业内部创新管理体系。为确认企业运营是否健康，鼓励企业经营管理过程的 顺利进行，建立必要的创新管理体系非常必要。创新管理体系的构建需要设定企业的核心目标，鼓励企业运营管理人员制定、修正并履行计划达成目标等过程。当今社会发展迅速，企业需要提供给员工更好的学习和创新环境与机会，进而促进企业和员工的双向发展。
关键词：工商管理专业；运营管理；专业建设；课程变革
中图分类号：G642.0 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2014）20-0086-03
工商管理是研究企业经济管理理论、方法和工具的学科，主要包括企业的宏观运营和内部微观管理两个方面。工商管理本科专业的应用性很强，它主要培养学生管理学与经济学等相关学科的基础理论与技能，使学生能在工商企业及其他组织从事经营管理及相关工作。但是，随着各个相关经管类学科的发展，工商管理专业的建设也面临越来越多的挑战。因此，本文尝试从工商管理专业建设的现状与发展思路入手，结合重庆理工大学现状，重点分析《运营管理》课程的变革思路。
一、工商管理专业现状及建设思路
1.国内工商管理专业现状。由于工商企业管理专业具有很广的适用性，所以在社会经济各领域属于有广泛需求的专业。但是，正因为专业适应面太广，涉及专业领域太多，所学课程太杂，存在一些问题。
第一，专业空心化。目前，国内高校本科教育阶段普遍实施的是学分制教育，对于学分总量有严格的要求。我国各个专业的公共必修课（政治、英语和数学）约占了总课时的三分之一左右，剩余课时才是专业课程的教育。专业性较强的专业如会计、物流、机械工程等把专业课程设置合理点尚可组织形成一定的专业特色。而工商管理专业由于涉及学科面太广，所学课程涉及财经、营销、人力资源、金融、证券、项目管理等各个学科。在如此紧张的课时下几乎每门课程都存在课时严重不足的现象，导致的结果是每门课程都不能深入学习，面面俱到的结果是“空心化”严重。
第二，学生学习目标不清晰。学时不足，课程面广带来的直接影响主要体现在两个方面：其一，课程直接往往缺乏互补性与衔接性；其二，学生在每门专业课32～48学时的情况下很难树立自己的学习目标。由此带来的影响就是学风日下，茫然无所适从。
第三，就业竞争激烈。在专业空心化与学生学习积极性不高的影响下，在就业竞争日趋激烈的背景下，工商管理专业的学生就业的广泛性需要学生在各个领域与其他专业学生竞争职位。例如与会计与金融专业学生竞争银行业的职位，与行政与文秘专业的学生竞争办公室白领岗位。
2.重庆理工大学工商管理专业建设的探索[1]在前述工商管理本科专业面临的问题背景下，各个高校的工商管理专业均在思考本专业建设的方向。以重庆理工大学工商管理专业为例，在综合分析了学生就业情况、教师配置与学科建设的基础上，对专业建设提出了一些新的想法。
第一，以学生就业方向以及企业需求为导向，加强课程教学中企业实务方面的内容。通过大量的企业实际案例加强学生对基础理论的理解，并逐步熟悉企业实际运作情况
第二，注重学生基础管理素质与能力的培养。如文案写作、策划书、投标书、商务文件等方面的培养。
第三，加强学生在课外自我学习时的导航工作。
显然，这些思路的主要载体是工商管理专业的各个主干课程，秉承上述思路，各个课程均应进行一定的变革与优化，以加强学生的实战能力。因此，我们从《运营管理》这一主干课程进行探索，拟提高课程的专业性、适应性，以提高学生的综合能力。
二、《运营管理》课程教学现状
《运营管理》课程又名《生产与运作管理》，是工商管理专业的主干课程，在专业教学过程中起着重要的作用。在以前的课程教学中，主要有以下特点。
1.《运营管理》课程教学大纲以生产制造业为主[2]。目前，《运营管理》课程所选用的许多教材大都以物质资料的生产为对象，以机械制造业为背景进行编写。高校所拟定的教学大纲，主要偏重于企业生产制造，对企业的服务运作也略有涉及。但是，教材和大纲对企业整体运营，日常事务标准化运作以及制度体系等内容很少涉及。
2.《运营管理》课程前缺乏必要的衔接与前置课程。目前的运营管理课程主要涉及生产领域，但是工商管理专业的其他课程却很少涉及生产技术方面的内容。在这方面，工科专业在学习生产运营的基础方面要优于工商管理专业。
3.工商管理专业本科学生对生产经营管理缺乏直观的感受。工商管理专业并没有像工科专业那样有较多的企业生产现场实习的机会，因此对企业的设备、仪器、生产工艺、生产现场、流水线等缺乏直观的感受。
4.工商管理专业毕业生在制造业生产管理职位就业相对较少。从工商管理专业毕业生就业情况看，虽然就业方向很广，但是真正在企业生产一线从事管理工作的很少。主要原因是管理专业学生缺乏工业技术基础，因此即便去生产制造业，从事的也是其他部门的日常管理工作，如品质管理、日常业务流程管理等。
三、基于工商管理专业建设的《运营管理》课程的变革思路
从上述分析可以看出，目前主流的《运营管理》教学大纲与内容由于工商管理专业的特殊性，很难提升学生的综合素质与竞争力。
作者作为重庆理工大学工商管理专业教师，有大量的企业培训与管理实践经验，在与本科课堂教学实际结合分析的基础上，尝试从以下方面对运营管理课程进行分析与反思，以期取得良好的成效。
1.《运营管理》课程在工商管理专业建设中的重要意义。首先，由于工商管理专业的多学科性，学生可以从事企业大多数管理岗位的工作；其次，企业运营管理可以培养学生对企业日常运营模式的熟悉与了解；最后，运营管理课程涉及大量企业管理实用工具、技巧与理念，对提升学生综合素质与能力很有帮助。
2《运营管理》大纲的框架应侧重于企业的运营管理体系与流程管理。根据工商管理专业适应面较广的特点，运营管理课程所分析研究的企业应不仅限于生产制造行业，包括证券、金融、IT、政府服务机构等均应考虑。因此，课程研究与讲述的内容应具备上述企业的共性，即企业的日常运营管理体系。
企业的运营分为宏观运营与微观运营。
企业的宏观运营主要涉及运营战略、供应链、企业OEM、产业集群、资本运营等方面内容。在宏观运营方面进行讲授，有助于帮助学生从战略的角度了解企业运营特点。
企业的微观运营主要涉及的是企业事务性运作，也是工商管理专业学生刚毕业主要从事的工作。企业微观运营的主要目标是保证企业日常工作的规范性与程序性，也是各大企业日常运营的工作共性。因此，企业微观运营应作为运营管理大纲的重要方面。所包含的教学内容涉及精益生产、标准化流程管理体系、精细化管理、计划与控制等方面的内容。
从微观角度对企业运营进行分析，重点在于企业流程的设计与管理3]，研究企业流程管理战略、关键流程绩效指标等内容。以流程为主线对企业的运营进行研究，可以使学生对企业运营过程有更直观的认识和更清晰的思路。
3.《运营管理》课程的实验实践环节注重基础管理技能与素质的培养。企业微观运营涉及的内容包含了大量的实用管理工具与方法，因此对培养学生的基础管理技能与综合素质有较大帮助，这也符合工商管理专业建设的方向。微观运营管理所涉及的管理工具包括：流程图、标准化管理体系、服务蓝图、5S管理、现场与目视管理、看板管理等方面的内容。这些管理工具需要学生在实践环节中进行学习并应用。
四、《运营管理》课程变革思路的难点
运营管理课程进行上述变革，符合重庆理工大学工商管理专业建设的大方向，同时可以提高学生在不同类型企业工作的综合能力。因为所教学的内容主要是目前企业日常运作管理中的基础管理技能与理念，因此在不同类型的管理岗位也有通用性。但是，课程的变革也有一些难点。
1.课程内容与企业实际结合紧密，需要学生有一定的企业实践经验。因为课程教学内容实战性较强，若学生对企业运营实际不太熟悉，则需要教师通过大量的案例、实证引导，同时需要设计相应的实践环节以辅助教学。
2.课程所涉及的管理基础技能与素养对教师提出了较高的要求。课程所涉及的内容和知识与企业管理实际紧密结合，因此教师的备课、案例的积累都需要投入较多的精力与时间。同时，运营管理的课时是有限的，需要学生课后学习很多相关知识，对学生的自觉性和教师的引导作用都是考验。
参考文献：
[1]曹华林，李军峰.重庆理工大学（工商管理）专业培养方案，2013[Z].
关键词：企业资产管理；常见问题；应对措施
1引言
资产作为企业运营的基础保障条件，作为企业管理的重要构成基础，是企业维持发展力的关键因素。面对现阶段的市场环境条件，企业在资产管理方面开展了深入性的探索分析，并建立更为完善的管理体系。但现阶段企业在资产管理期间还存在一定的问题，导致各类资源条件未能有效应用起来，严重削弱企业的市场竞争力，因此开展深入性的探索分析，并实现改进与优化是十分必要的。
2企业资产管理的问题所在
（1）企业资金管控未能与预算管理结合。企业的预算管理需要在战略目标引导之下进行，预算管理的目的性不足导致各个阶段的工作规划效率不佳。尤其是资金预算管理脱离实际，预算超额会导致企业的负担加重。不严格按照季度、年度的预算管理要求开展实践工作，企业各个方面的资金应用不平衡，不能够确保运营管理按照预算目标进行，而最终导致企业出现过多的经济损失。结合实践来看，预算之外及超预算资金使用，出现一些资金管理的缺陷性问题，此时盲目的考虑企业的经济利益，就会出现突况没有足够的资金条件支持，短期和长期内无论是产品的营销还是服务相关工作，都会加剧一些风险性问题[1]。
（2）企业资产管理体系未能完善建立，影响无形资产管理。现阶段的企业管理在内部的制度建立方面存在一定的问题，常见的是企业各个环节的管理制度未能满足企业发展需要，注重实物资产管理体系建立，忽视包含广义的无形资产相关管理体系建立，导致企业运营与目标发展脱离的现象。尤其是各个部门之间的权责划分模糊，忽视各个工作环节之间的衔接性，部门之间的约束引导效果不佳，内部管理混乱。此外针对各个环节的工作任务目标传达，由于部门之间的配合性不足，导致工作效率降低且浪费了大量的资金以及人力条件，导致企业的发展受到影响。这些可认为是广义上的无形的资产管理表现问题。由于企业未能建立完善的资产管理体系，导致对各个部门的约束力度不足，由此可见需要将资产管理体系优化建立。
（3）固定资产管理方面的问题。固定资产管理制度未能完善建立起来，直接影响企业各个阶段工作的规范性。固定资产的购置、利用需要将其在生产经营活动阶段的保障作用展现出来，对管理人员的专业性有高标准的要求。固定资产管理规范性不足，且管理人员的专业能力有限，实践工作阶段未能做好固定资产应用的流程设置，直接影响企业内部的制度规范性。前期固定资产购置，未按制度、流程进行，后期在进行固定资产使用、管理期间，实际物质与台账、卡片之间的不衔接，会导致企业需要投入大量的时间与精力，影响资产应用效率。
（4）存货采购管理问题普遍存在。企业存货采购管理工作主要是采购部门与生产部门配合完成，企业生产需求计划脱离生产实际，常常会出现采购存货积压以及资金应用方面的问题，企业的正常生产经营受到很大的影响。后期入库管理的规范性不足，未能及时进行存货整理、分类、存储、周转等管理，后期的麻烦问题会增多，出现存货积压、丢失的现象普遍存在。更有甚者存货动态信息不准确，导致相应的存货重复性购买，出现相应的资金占用、甚至浪费问题。
3优化企业资产管理的相关举措
（1）确立资金管控规范。企业的资产管理需要经过管理人员的规范性引导开展，定期进行资金预算与管控工作。首先，制定更为合理资金预算，并在季末、年底进行收支情况的分析与评定，将其中的资金管理问题及时进行处理。其次，资金的应用能够在科学有效的规划引导之下进行，且各个部门之间的配合性提升，能够避免相应的职权滥用的现象。最后，各项工作规范性地实现资金预算管理、统一管理，统一调配使用，从源头开始控制不合理的资金应用行为，此时的资金管理作为资产的重要构成部分，有效发挥价值影响作用。
（2）无形资产的优化管理。现阶段的企业资产管理存在一定的问题，由于发展年限较短所以相对于一些发达国家有明显的差距，无形资产也常常会被忽视。首先，包括广义上的无形资产管理需要完善的制度引导，部门权责清晰，通力合作，不断进行探索分析，找出适合自己的发展道路。其次，企业应该认识到无形资产作为重要构成部分，需要结合现阶段的战略发展目标，注重其自身潜能的增强[2]。比方在进行员工管理阶段，注重培训指导工作提升专业能力以及自身素养，能够给员工提供发展基础，激励员工为企业献策出力，也是确保企业能获得长远发展的必要手段。
（3）注重固定资产的管理。首先，企业需要建立完善的固定资产管理制度，作为固定资产规范性管理依据。其次，需要一批专业技术能力强的人员，且能适应企业未来发展。再次，按照企业各个阶段的生产制造基本要求，在固定资产的购置阶段，需要对市场环境进行调查研究，对相关的购置细节内容进行深入性的研究分析，了解固定资产的型号、性能、参数、质量等各项因素至关重要，此时各个阶段工作的规范性与可信性显著提升，避免一些必要的财产损失。最后，当确立购置计划方案之后，后期的资金应用也需要设定预算标准，并要求相应的管理部门提供发票、单据等，按基本类型明确并做好存档整理，以便后期的使用以及管理工作都能顺利进行。
（4）存货采购管理的规范性与有效性。企业存货采购管理相关工作需要加强采购、生产、销售等部门之间的协调性，注重市场需求预测及市场发展力的探索，根据市场变化，以销定产。首先，生产部门的合理生产需求计划，为采购数量、批次、库存提供良好条件，加强存货管控，比如：定人、定库、定量、周转等管理。其次，定期进行存货的盘查，准确掌握存货动态信息，有效规避重复购买、积压、丢失等问题，提升资金的应用效率，从而推进企业各个阶段良好运营管理[3]。
4结束语
企业资产管理直接影响自身的发展力，在运营管理阶段要充分认识到资产管理的重要性，做好各个阶段的资源条件的优化配置应用。尤其是在现代社会背景之下，同行企业之间的竞争逐渐加剧，当企业有意识的将资产管理工作深入落实，各个部门之间相互配合、相互促进顺利完成企业长远发展目标。
参考文献
[1]陈瑞永.通信企业固定资产管理中常见问题及措施研究[J].财经界（学术版），0000（8）：94-94.
关键词：国际性工程公司；转型；资源配置整合力
中图分类号： F407.61 文献标识码：A
2012年，电力系统进行主辅分离整合重组后，部分电力设计公司从电力系统脱离出来，纷纷提出向国际型工程公司转型的目标，面对这个目标，进行资源整合势在必行。以设计为龙头，总承包为载体，电力咨询设计产业正在逐步形成产品、技术和服务的优化整合，这种业务模式正是打破了传统模式的一种新型业务模式，需要相关服务的配套实施，更需要先进管理理念来促使传统模式的转变、各类资源的整合。
1、国际市场的形势分析
自二十世纪九十年代以来，世界各国的经济发展越来越趋向开放，相互之间的依存度逐步提高，政策壁垒、特别是贸易与投资壁垒逐步降低，资本、技术、商品、服务、人员等生产要素在世界范围内的流动更加顺畅，经济全球化步伐明显加快。在这种大势所趋的国际市场下，市场竞争将由国内的、局部的、不完整的竞争转向国际化的、全方位的竞争。由于企业功能的增加，承担的工程规模越来越大，对企业技术创新能力、管理创新能力和抗风险能力的要求也越来越高。如何创造参与这一国际市场的契机，打造企业具有国际竞争力的基础条件，使企业从国际比较中的垂直分工迈向水平分工，这是企业在新的市场形势下求得生存和发展的重要途径。
面对内外部环境发生的重大变化，为实现公司生存发展，改善内部管理中面临的问题，迫切需要进行资源整合，以不断适应公司战略转型发展要求。
2、整合资源的必要性
资源整合是企业战略管理过程中的重要一环，资源整合能力是企业核心竞争力的一个表现，是实现战略目标的根本保证之一。从战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式，就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关又彼此分离的职能，及企业外部既参与共同使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个统一的系统，取得1+1大于2的效果。从战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策，就是要根据企业的发展战略和市场需求对有关资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与企业发展的最佳结合点。
走国际化道路，做强工程公司，实现了企业的快速发展。向国际型工程公司转型，其实质就是推动业务范围由单一的勘测设计向包括设计、采购、施工以及后期服务等在内的全过程工程项目管理转型。具体而言，就是要识别和建立工程公司的关键业务流程和管理流程，在此基础上，调整组织结构，建立规章制度，优化资源配置。
3、整合资源的类型
在面向国际型工程公司转型的资源整合的道路上，主要以整合内部资源和外部资源2个部分的内容重心，内部资源包括了战略规划能力、市场开拓能力、资源整合能力、人力资源、财务资源、技术创新能力、项目管理能力、风险管控、企业管理标准体系、信息化管理能力、品牌与企业文化；外部资源包括政府部门、科研机构、技术合作商、设备制造商、施工企业、商务公司、金融机构及其它。
4、资源整合方式
结合公司特点，着重从 “战略和市场、运营管理、资源管理”三个方面，进行资源整合、理念转变、渐进完善体系、持续提升绩效。在三个大方面的指导下，可以参照国际型工程公司研究建立公司资源利用的定额标准，并对照定额标准分析公司目前的资源利用现状，着重从机制层面探索提高资源整合力的对策。
在 “战略和市场、运营管理、资源管理”三大方面目标指导下，公司应强调领导作用，重视战略管理系统性和前瞻性，并始终以顾客和市场为导向。提升方向为继续加快转型发展，继续加大市场开拓力度，注重各业务板块发展均衡。重视价值创造过程的识别和管理，建立相应管理体系和流程，并按PDCA思路注重过程管理，基础管理不断改善，管理水平持续提升。建立“全面预算、合理决算、内部合同、风险抵押、绩效管理”为主要内容的管理运行平台；将“以市场和顾客为中心，以专业和职能保障为基础，以质量、环境和职业健康安全为核心”的项目管理体系，提升为覆盖全公司所有工作的基本管理体系，强化制度流程最大的管理理念；探索和推进管理体系创新，将风险管理和内部控制等国家标准纳入管理体系，树立“大质量”和“全业务、全员、全过程”质量概念。对各项价值创造过程明确业务流程并形成生产技术管理规定，开发运行信息化的设计流程系统和项目管理系统。强化项目经理履行“四位一体”职责；各级人员按照“程序质量、技术质量和产品质量”严格质量控制程序，落实风险防范措施，控制质量安全风险。重视重大项目决策和合同风险防范，特别关注转型业务的风险管控，对海外项目、总承包项目、投资项目实施风险评估，加强合同评审、法律审核，对重大风险防控方案和措施的实施及相关工作流程进行监督检查，全面监控风险管理工作。整合风险管控和督导体系，配备专职监察、审计和审核人员，开展效能监察、内部审计、体系审核、QES检查等体系检查监督。依据规范性文件精神，结合生产经营发展的内部控制要求，在充分考虑内外部环境、风险对策、控制活动、信息沟通、检查监督等因素情况下，初步建立了一套内部控制体系，并在实施过程中持续完善。
主要内容和做法包括以下几个方面：
4.1、围绕战略转型，不断开拓市场，满足顾客需求
（1）坚持系统思考，确立我院中长期发展目标；
（2）坚持战略为指引、目标为导向，推行战略管理；
（3）树立以市场和顾客为导向的营销理念，强基固本，紧抓勘测设计业务，推进多元化、国际化发展。多元化、多渠道、多层次、管理有序”的经营格局，形成“专业化营销、集团化管理、规模化发展”的营销模式。
4.2、坚持改革和管理创新，重视价值创造过程建设，持续提升运营管理
（1）建立市场导向型扁平化组织构架，激发组织活力；
（2）重视价值创造过程梳理，强调流程最大，完善内部管理体系；
（3）重视质量安全管理，完善风险管控体系，加强过程控制监督；
（4）重视绩效测量、分析与改进。
4.3、统筹资源管理，重视科技创新与人才培养，支撑转型发展
（1）加大核心技术和创新能力培育，提高核心竞争能力；
（2）加强人才队伍建设，提高人力资源效率；
（3）落实财务资源保障，加强财务风险防控。
我国的企业项目管理逐渐成为一项基础性企业管理工作，并取得了初步的发展。新时期以来中国的企业项目管理模式建设工作取得了长足的发展进步，目前已经有较为固定的企业项目管理模式建设模式，形成了项目管理档案室，对企业项目的发展做出了详细的数据记录，为在推动社会经济发展上做出了突出贡献。随着中国加入WTO（世界贸易组织），中国的企业发展获得了极大的推助力，开放程度的加大带动了中国市场企业的再繁荣，刺激了市场企业技术创新型增长。同时在扩大企业项目管理模式建设工作广度的同时，其深度也在不断增加，逐步将企业项目管理模式建设工作体系化。
二、当前企业项目管理运行中存在的问题
1、企业运营管理和项目管理控制力度不够
企业运营管理和项目管理中控制力度不够是其中面临的主要问题之一。根据我国企业运营管理和项目管理中控制力度不够这个问题，可以从以下两个方面进行阐述：第一，对材料的价格无法进行准确的估算，这也是企业运营管理与项目管理中，控制力度力度不够的重要表现。一般看来，企业中负责采购材料的主要部门是企业中的项目部。而因为企业在之前并没有对企业运营管理和项目管理确立完善的制度，进行有效的对策，而且企业中的项目部对材料中的市场价格无法准确估算和进行把握，致使企业发生购买原材料的价格偏高，从而增加了材料的成本预算，增加企业成本。第二，我国的许多企业即使有采取适当的成本价格购入材料，但因为材料进入仓库后，没有对进行完善的保存和合理的管理和保护，就可能会出现材料损坏，钢铁腐蚀等现象的发生，而往往这样很可能使材料的重复利用率降低。
2、我国企业运营管理和项目管理的实用力度不够
随着市场经济的发展，社会技术的日新月异，在我国企业运营管理和项目管理中面临的问题也日发凸显，其中企业运营管理和项目管理的实用力度不够这一问题成为了阻碍企业生产发展中重要的障碍点。根据我国大部分企业状况来说，在企业经营成本上，其管理制定体系不够完善，制定内容不够合理。而在一些企业虽然对运营管理和项目管理进行了制定和实施，但因为加入企业运营管理和项目管理制定的人员大部分属于技术类人员，对其运营管理和项目管理进行制定的大多数原因都是对企业切实可行进行分析，而对企业经营管理运营成本上，缺乏可控性，使其管理方法无法进行实施。
三、构建企业项目管理运行模式的策略
1、 管理模式的调整
建筑业是一个劳动密集型的产业，它的产品具有、形体庞大、建设周期长等特点，这些特点使得建筑企业的生产经营过程具有流动性、阶段性、季节性和生产能力负荷的非均衡性，这就要求管理模式必须符合建设产品的特点。我国的工程项目管理应该借鉴国外科学的、成功的管理模式，结合我国建筑企业的实际情况，对现有的工程项目管理模式进行调整。
首先，应建立具有弹性生产力、刚性产业结构和贴近市场等特点和科学合理的组织体系。即通过建立符合其产品及其生产经营特性的组织体系对我国建筑业进行综合治理，使我国建筑业的生产力组织方式符合其自身的活动规律。
其次，施工管理与施工作业职能分离。总承包人通过管理层与劳务层的分离，发展为以资金、技术和项目管理为核心的智力密集型企业。而施工作业任务则由专业化的劳务公司分担，这类公司不能独立承包工程项目，只能从总承包公司分包工程。
再次，建立科学务实的项目计划手段和严禁有效的项目控制手段。科学务实的项目计划是项目顺利完成和确定合理实现管理目标的基础，严谨有效的控制手段是保证项目按照管理程序有序运行和达到项目管理目标的关键因素。
2、建立新型、优化的项目管理方法
根据全国发展的具体情况来看，考虑到国内外市场的建筑企业在激烈竞争的环境中寻找全新的发展机会，各个建筑单位需要紧密结合工程项目建设的具体方法与思路开展新型、优化的项目管理建设管理方案。根据发展涉及单位的密集型企业发展条件，深入调查具体项目结构，加宽建设监理单位的建设服务内容，让国际工程与国内建设情况对接，实现管理创新，以增强国内工程企业在国际市场的竞争能力。按照这样的管理模式，优化项目管理方法，提高不同方法的具体适用效果，改善工程项目建设的有效性，按照国际工程管理模式，创新管理科学化、国际化的进程，提高国内管理水平的同时，也改善了国际管理水平。
3、项目经理责任制
项目经理责任制究其本质而言，是一种制度，主要是为保证实现项目管理的目标，这项制度的中心表现为项目经理需要承担预期的目标。项目经理责任制指的是企业制定的、以项目经理为责任主体，确保项目管理目标实现的责任制度。项目经理责任制是项目管理的基本制度，是评价项目经理绩效的依据。项目经理责任制的核心是项目经理应承担实现项目管理目标的责任。
4、建立健全监察审计制度
监察审计制度的建立可以保证企业制度的规范化，保证企业的有序进行和防范企业违规的行为。因此，企业需要联系企业自身发展的情况，建立有效的监察审计制度，既要明确员工的职责，规范员工的工作行为，保证企业的项目做到有章可循，也要保证企业在经营过程中避免因企业行为或者员工个人行为给企业带来不必要的经济损失。同时企业还需要确定较为合理的评价方法，完善监察制度。
5、融合“贯标认证”
对于融合贯标认证，企业不仅需要在项目实施的过程中按照贯标认证进行，同时要充分利用及贯彻 ISO9001 的理论及原则。在构建项目管理体系的过程中，需要联系贯标认证，同时也需要将贯标认证融入到具体的项目管理体系的文件之中。
6、建立内部信息管理系统
所谓建立内部的信息管理体系就是要实现企业内部业务管理的信息化。在当前企业发展中，企业的经营及生产需要要建 ERP 平台。ERP 平台是由独立运行的系统或者是整合集成的系统所组成的。其中主要包括人力资源、企业项目管理、企业设备管理、企业经营管理、企业物流管理、企业租赁管理、OA 等，其内容基本上涵盖了企业所有的信息资源。由于施工企业具备作业分散的特点，所以 ERP 平台采用 B/S 开放的体系结构，这种体系结构不需要安装任何客户端软件，具备自由的空间性、时间性的特点，即用户可以通过局域网在任何时间、地点不受限制的使用平台计算机。同时，企业的信息流、资金、物流以良好的数据接口为媒介融合为一个整体，从而形成了企业计划管理、企业成本控制、企业资源分配、企业数据分析的集中管理的一个平台。通过建立自动化的信息管理系统，有利于项目部门快捷的查询、保存相关的数据资料。同时信息管理系统的存在可以为企业提供安全可靠的信息资源及数据资源，实现了企业内外资源的共享，保证了企业内外信息的畅通。
（上海锅炉厂有限公司 200245）
【摘要】电站锅炉制造企业产业关联度较高、技术资金密集的特点决定了电站锅炉制造企业的全面预算管理更加复杂，涉及面更广。本文通过对电站锅炉制造企业新时期全面预算改进的研究，通过现状分析，寻找新时期全面预算管理改进的突破口，实现新时期全面预算的信息化、流程化、自动化、预警机制等，为电站锅炉制造企业的全面预算管理提供了全新的思路。在全面预算管理中加入平衡计分卡的相关思维和运营管理瓶颈思想，并建立为企业管理层决策服务的全面预算管理理念，对电站锅炉制造企业的全面预算管理和预算控制能力都有非常大的帮助。
【关键词】全面预算管理 平衡积分卡 运营瓶颈 决策支持
一、研究的背景及意义
目前，电站锅炉制造企业的全面预算管理还停留在EXCEL 的时代，虽然涉及的面也比较广，但指标的设计由于没有考虑平衡计分卡的内容，没有和企业战略挂钩，现有的erp 管理系统也未很好地运用到预算控制工作上，虽然目标是“全面预算”，但是全面预算的执行控制力度对公司战略发展的支撑远远不够。本文以电站锅炉企业中实施全面预算过程中出现的问题为导向，发现问题根源，寻求适合电站锅炉企业自身的全面预算管理体系。研究电站锅炉制造企业全面预算管理对提升电站锅炉制造企业的预算控制能力、资源调配能力和战略执行能力具有十分重要的意义，对提升电站锅炉制造企业核心竞争力，进一步提升电站锅炉制造企业的国际化水平，积极走出国门参与国际化竞争合作有着一定的借鉴意义。
二、全面预算管理的理论综述
全面预算管理是通过预算控制对企业的各项财务资源进行统筹筹划、测算、分配、控制、考核评价，以便最大化利用企业现有资源完成企业的经营管理目标，是企业内部各部门都要参与的全过程的管理控制。企业可以通过预算分配企业资源，协调企业资源，为企业战略服务。通过预算来反映企业各项战略目标的实施情况，是一种有效的经营管理办法。
本文研究的全面预算管理侧重点不在于全面预测，而在于基于全面预测基础之上为企业管理层提供相对应的解决方案，提供参谋决策的重要性远大于全面预测，并且这种全面预算不是财务部的事情，而是公司全部门贯穿企业各项活动始终的全面预算控制思维，是基于战略实施下的全员参与的全面预算管理。全面预算管理的分解落实就是战略目标的具体投射，在进行了全面预测以后就可以针对相关的市场情况、投资情况、成本支出等情况加以定量化的说明，这就构成了全面预算的管理体系。全面预算管理是对企业各项管理职能的一种整合式的统筹分配。同时，全面预算管理必须考虑平衡计分卡和企业投入产出能力，以及由此导致的运营管理瓶颈对全面预算的影响。因此，全面预算管理是企业进行自我认识的最好的工具。
三、电站锅炉制造企业实施全面预算管理的现状及问题分析
电站锅炉制造企业的全面预算管理在长期的实施过程中取得了一定的成绩，也起到了一定的作用，企业管理者通过全面预算管理能很清楚地知道企业的现实情况和未来将要面临的一些挑战，在全面预算管理的预测方面确实取得了一定的成绩，为管理者决策也提供了一定的参考依据。全面预算管理和控制使企业各项目标得以顺利实现，但由于电站锅炉制造企业的全面预算管理还主要停留在预测层面，针对决策层面考虑的较少。目前电站锅炉制造企业的预算管理主要存在以下问题。
1．预算的编制、下达、控制反馈基本上还依靠传统的Excel 手工编制，使用信息化手段的能力不强。电站锅炉制造企业虽然使用了SAP 等先进的信息管理平台，但全面预算体系在体系内的嵌入执行还存在很大的差距。
2．在全面预算的制定过程中与公司的战略目标的偏离度过大，导致对战略的执行能力减弱，如何提升全面预算管理对战略的支撑力度是值得研究的一个重要课题。全面预算在反映各责任中心的预算指标设置方面还有待进一步提高和与时俱进，企业预算部门往往被冗余信息所困扰，疲于算数、报数。
3．全面预算管理在执行过程中的柔性太大，导致企业在全面预算管理制度下的硬性约束没有得到很好的执行，使全面预算管理的权威性受到质疑和威胁。全面预算管理应基于制度下的偏刚性管理，不能太柔性化。
4．电站锅炉制造企业对全面预算管理的整体认识还存在一定的问题。全面预算是整体的目标不是单个部门的目标。企业缺乏对整个目标的统一整合和协同协作，并且很多管理层对全面预算的认识也不到位，只是简单地认为全面预算就是全面预测，把全面预算简单地理解为财务部的事情，没有很好地整合各部门资源，造成全面预算有时候是一个个孤立的小块。例如，制造部门不能只关注计划和产量，也要关注产能和市场的匹配和质量的问题；销售部门不能只关注客户的情况安排还要考虑企业现有的生产能力，这样的安排会不会对后期造成生产运营瓶颈等等；缺少了相关的整体的资源整合和目标协同，全面预算的效果大打折扣。
四、电站锅炉制造企业全面预算管理改进建议
电站锅炉企业实施全面预算管理是一份非常巨大的系统工作，而不是把目标定好，填一填预算表那么简单。要想使电站锅炉的全面预算管理真正成为战略的实施工具，其难度和复杂程度在于企业的各个部门都必须在公司整体战略目标下达成共识，行动一致，成为一种习惯化的行为，从而形成一个真正有效的全面预算管理体系，推动企业的战略目标得以实现。
针对电站锅炉行业全面预算的复杂性和现实阶段存在的问题，全面预算管理中可进行如下改进。
1. 建立基于平衡记分卡的全面预算管理。全面预算管理既然是基于企业战略实施的预算管理，就不能简单地设定各部门单独的目标进行实施，而应是在整个战略构架下的整体的目标分解。平衡计分卡是企业战略目标的有效分解，是基于企业战略目标的细化分解和逐层分解，从而把企业的战略目标转化为各部门的绩效考核体系。平衡计分卡的指标是多维度的，强调财务指标与非财务指标之间的平衡，并且其业绩评价和激励机制是基于战略的实施程度的定性、定量分析。全面预算管理具有强大的资源分配和协调能力以及平衡计分卡的战略目标分解能力使得两者可以相互补充。但在进行战略目标的设定、如何进行绩效指标的制定、如何进行实施控制评价等方面，全面预算管理和平衡记分卡各有优劣。因此，应建立基于平衡记分卡的全面预算管理体系，优势互补，更好地服务于企业战略实施。
2. 形成基于决策支持的全面预算信息化。由于电站锅炉制造企业涉及的业务繁杂，制造车间及外部关键链条多，在制定全面预算的过程中融入的考量因素较多，而且控制过程的数据分析依靠手工分析，不利于指标控制。电站锅炉制造企业应建立统一的协同目标，进行各部门的资源和信息的整合，借助于企业的信息化管理工具建立为企业管理层决策服务的全面预算的信息收集及决策分析系统和企业风险管理的预警管理机制，让企业管理层清晰明了地知道企业的在全面预测基础上的战略状况和企业面临的瓶颈以及在全面预算执行过程中预算执行情况及企业的风险状况，从而减少企业管理瓶颈，提升效率。
3. 打造基于运营瓶颈的全面预算控制。新时期的全面预算管理应融入运营管理全过程中，不但涉及财务指标的要融入进去，间接影响财务指标的也需要融入进去，因为全面预算的控制是需求资源利用的最优策略，如不能针对运营全过程进行考量，就很难发现预算控制关键点，发现控制风险。全面预算的目的不是计算各种考核指标，而是要知晓指标背后的真正的故事，只有这样才能真正发挥全面预算的作用，提升企业全面预算控制能力和风险预警能力，从而达到降本增效的目的，不断提升企业竞争能力。
4. 形成整合的健全的全面预算控制体系。电站锅炉制造企业的全面预算管理应进一步统一全员对全面预算管理的认识，认识到全面预算管理的重要性。在此基础上，企业还要进一步梳理目标的全面预算管理与企业战略执行目标的要求之间的差距，重新界定企业全面预算管理的权力机制、管理机制、执行机构和监督机构。公司应进一步确定基于企业战略下的组织构架，重新界定各部门责任，保障全面预算的刚性和柔性的统一，按照合理制定预算指标、严谨调整预算目标、高效执行预算指标进行上传下达。集权模式和分权模式相结合，结合平衡计分卡制定目标，结合企业全面预测发现运营管理瓶颈，结合企业现实情况调整节奏，让全面预算管理体系成为企业提升决策效率、加强企业资源管理控制的最有效手段。
五、总结
在激烈的市场竞争环境下, 要不断融入更多新的管理理念, 融入全面制约理念, 基于运营管理体系建立全面预算管理体系，运用信息化手段建立基于决策支持的商务信息分析系统，大数据其实离电站锅炉制造企业并不遥远，这样电站锅炉制造企业的全面预算管理才能自成体系，真正成为自动化控制的预算、决算分析系统，企业的竞争力的提升才能凸显。
参考文献
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论文摘要：从知识管理的角度研究知识服务业的运营和管理模式，运用知识共享、知识转移、知识重构和知识学习等理论分析知识服务业的运营模式，在此基础上构建知识运营管理体系，以提升服务过程的标准化和适应性，从而提高企业的运营效率和管理能力。
0引言
知识服务业的发展始于20世纪90年代初，英国学者Miles等人。首先明确提了Knowledge—intensiveBusinesServices的概念，译为知识密集型服务业。南于知识服务的研究刚刚开始，有关知识服务业的概念还没有统一的定义。不同的学者从各自的研究方向和目的出发，对知识服务业给出了各不相同的定义。尽管对知识服务业内涵的表述略有不同，大多数文献还是倾向于使用美同商务部的定义：知识服务业(Knowledge—basedServiceIndustry)是提供服务时融入科学、工程、技术等产业或协助科学、工程、技术推动经济发展的服务业．包括：通讯服务、金融服务、商业服务(计算机软件、计算机及数据处理、研究发展与工程服务及相关服务)、教育服务及健康医疗服务等。
国务院发展研究中心研究指，中同的知识服务业尚处于初级发展阶段，中国应大力加快知识服务业的发展如该产业发展滞后于我国市场经济体制的建设，将会影响我国社会主义市场经济的发展壮大。该研究还指出．在信息时代背景下，知识服务业是运用互联网、电子商务等信息化手段的现代知识密集型服务业，其产品价值体现在信息服务的输送和知识产权上．包括计算机软件与信息加工服务、研究开发测试服务、市场服务、商务组织服务(管理咨询、员工招聘服务)和人力资源开发服务等方面
知识服务业提供的服务以知识型服务为主，服务过程是知识的生产、传播和使用的服务．知识在服务的过程中实现增殖；知识服务业从业人员中高素质的人才占主导地位，知识服务业相对独立于其它行业；通过这些共性来界定知识型服务业的行业类别。根据联合围国际标准产业分类，有6个门类、l1个大类、27个中类涉及到知识型服务业，43个小类可以归入知识型服务业。这6个门类是：①运输、储藏和通信；②金融；③不动产、租赁和商业活动；④教育；⑤医疗与丰十会工作；⑥其它社会、公共、个人服务活动。
国内外研究主要涉及以下领域：知识服务业的概念及范畴；知识服务业的发展历程：知识服务业的特征：知识服务业的实证研究：知识服务发展的战略研究：知识型服务业的质量管理：知识服务业的创新研究；以及知识服务业的集群研究。从国外看，不少学者将研究集中在知识服务业与创新的关系上。Muller和Zenker：在他们的文章中提出，知识服务业在区域和围家创新系统中起着传播知识的作用。我国对知识型服务业的研究起步较晚，直到21世纪初才开始。目前的研究重点是调查各地区知识型服务业的发展状况和制定其发展对策，研究人员主要集中在高等院校和咨询机构中发展知识型服务业，北京市具有其它城市无可比拟的巨大优势，北京是经济中心、文化中心、人才中心、对外交流中心。知识型服务业作为一个高知识水平、高增值、高带动效应的先进产业应该作为北京今后发展的主导方向在《北京市国民经济和社会发展第十一个五年规划纲要》中，明确了“十一五”期间，要初步确立以高科技产业和现代服务业为主体、以企业集群为支撑、“三二一”产业协调发展的产业格局，形成主业突出、结构优化、技术先进、规模经营的运行机制。因此，建立以知识型服务业和高新技术产业为主的经济体系，大力发展现代经济，实现首都经济功能转变和完善，应当成为北京的战略目标。
l北京市知识服务业现状及产业选择
服务业的发展越来越注重知识的生产、扩散和应用，知识服务业日益成为北京市经济发展必不可少的重要组成部分。
1．1北京市知识服务业现状
知识服务业作为北京市一个新兴的产业，总的来说，具有起步晚、增速快、潜力大的特点。尽管目前列入知识服务业的某些行业．如教育、文化传媒、医疗服务、法律服务、服装设计、建筑设计等早已有之，但是从严格意义上讲，把它们列入知识服务业的一部分，视为一个独立的产业，是近年来随着我国社会主义市场经济不断发育和完善才提出来的。冈此．就我国和北京市把知识服务业作为独立的产业来看待，与发达同家相比，起步相对是比较晚的。但是，随着我国经济体制的改革和市场经济的不断完善，知识服务业的发展非常快，在短短几年已经初步显示出它的潜力和良好的发展前景，尤其是北京市。
1．2北京都市型产业和知识产业的结合
北京市的目标定位是同际化大都市，因而北京市必须符合都市型经济的特点，以知识产业为核心。同时，北京市的知识服务业必须是都市产业和知识产业的交集。基于以上原则，笔者认为未来北京市发展速度最快、在经济中地位越来越重要的知识服务业主要有6个：①R&D产业——知识生产业：R&D经费投入、技术成果交易额、技术入股、企业内部技术成果交易；②教育产业——知识传播业：高等教育(包括留学生)、终身教育；③文化传媒和广告业——知识传播业：出版、文化娱乐、电影电视、图书／档案／博物馆、广告；④软件产业——知识应用业：软件应用与实施；⑤咨询产业——知识应用业：咨询业、医疗服务、法律服务、会计服务；⑥设计产业——知识应用业：服装设计、建筑设计、装饰设计。
2北京市知识服务业的特点
北京市是我国知识、智力密集区之一，自然科学、社会科学和信息机构密集，高等院校众多．加上中央各部门及其重要的直属机构设在北京市．人才济济，发展北京市知识密集型服务业具有得天独厚的优势．同时具有很大的发展潜力和广阔前景。知识型服务业是一种依托技术进步、知识扩展的新兴服务业，它强调智力资本的密集和运用．提供“软型服务”或“隐”．经济附加值比传统服务业要高得多。知识型服务业在城市区域经济的发展中具有以下特点：
2．1本地化
知识型服务业的发展一定要和当地的经济实力、产业结构密切相连。只有当地城市的第一、第二产业趋于稳定和成熟，知识服务业有了一定程度的发展时，发展知识型服务业才会为当地经济注入新的活力。发展知识型服务业应了解北京市的人均收入水平、家庭结构、包括社会保障机构在内的福利救济制度，从而了解在该市发展知识型服务业的消费底线。所以在摸清当地消费者消费能力的基础上．就可以确定大致什么档次的知识型服务业适应当地的经济发展水平。
2．2差别化
城市区域经济之问的知识型服务业发展应有特色化差别．要努力开创适应北京市的经济、政治、人文、社会的发展特色，即品牌效应。不同的企业通过不同的经营方针，逐渐形成了自己的经营特色，业务重点突出，特色鲜明，这对于高度交互定制的知识型服务业是至关重要的。另外，同一服务商在服务品种上也应有差别化，通过提供不同类型的服务．满足用户的个性化要求和多样需求。
2．3创新化
创新战略是指服务企业应在识别顾客需求变化的基础上．适时地调整自己的服务范围、种类、特色和对象，不断地推陈出新．创造吸引顾客的服务新品种。创新战略仍是源于服务型企业的个性化服务原则。顾客的需求经常随着环境的变动而发生转移，为了使服务具有个性化，服务企业就要及时地调整自己的服务，使顾客的消费效用达到最大化。
2．4辐射化
北京市的知识型服务业不仅要为本地服务，更多的是对外服务。也就是说，北京知识型中心城市功能的对外传播，是立足于北京市，辐射全国的。随着北京市知识服务业的发展和向国际大都市的接近，北京市还需要顺应当前国际知识服务业的发展趋势，优化知识服务业结构，提高知识服务业中高新技术含量，扩大高层次知识服务业的规模．发展知识密集型服务业。
3知识服务业的知识运营管理体系
南于来自服务主体和服务客体的知识差异，以及服务过程中知识的不确定性．导致对服务过程的有效组织较为困难，服务周期长、服务质量不稳定、服务成本居高不下，顾客满意度比较低。因此，必须加强知识服务业的知识运营管理。
3．1知识运营管理体系的构建
为了有效地解决上述问题，应从知识管理的角度研究知识服务业的运营和管理模式，运用知识共享、知识转移、知识重构和知识学习等理论分析并构建知识服务业的运营模式，从知识运营角度对知识服务业竞争力的形成和培育等问题进行深入研究，分析提升知识服务业竞争力的知识驱动因素及知识价值链。在此基础上，构建知识运营管理体系(见图1)。
(1)服务模式。在分析已经成型的制造业模式(准时生产、大规模定制等)的基础上，通过制造业与服务业的融合，结合知识服务业的特点，在制造业模式的基础上进行延伸．提相应服务模式，建立服务价值链，突出核心业务流程，着眼于活动和流程对客户价值贡献的大小．从知识管理角度，研究知识服务业的服务过程．建立知识服务的过程模型：借助需求工程等手段分析各服务环节，找到关键的质量控制点，进行相应的质量管理，从而提高服务效率，减少与创造价值无关的环节。
(2)知识管理。知识服务业的核心能力的构建与提升，依赖于企业能否成功地将其核心知识进行有效管理，充分实现企、№知识资源的整合、发展和增值．从而推进企业知识和技能的螺旋上升。运用知识转移、知识重构和知识共享理论指导企业知识服务，运用知识转移、知识重构和知识共享理论指导企业知识管理，建立起知识型学习组织：通过企业知识管理体系的有效运行，加强企业内外部知识的有序交流和共享，提高知识管理效率；从而提升知识技术水平和服务质量及服务效率，最终实现企业核心能力的发展。
(3)顾客管理。系统研究客户知识的内容及特点．通过对顾客识别、顾客聚类分析和顾客知识库的建立，结合服务过程中对客户知识的获取、利用、调整和评价4个阶段．分析并建立起企业与客户之间的知识双向转移模型；在对服务需求、顾客感知和顾客满意分析的基础上．建立基于顾客满意的服务质量管理体系。
(4)创新管理。从知识服务业发展的政策创新、服务业与制造业的产业融合创新和服务企业的集群创新3个方面分析服务企业宏观层面的创新；以服务创新价值链为基础，服务创新组织的构建、服务企业创新战略的选择、服务品牌培育与创新等，构成了提升知识服务业竞争力的微观层面的创新策略
以上通过知识运营管理体系的构建。对知识服务业知识运营与知识服务业核心竞争力之间的关系有全面而深刻的研究，并形成一套合理可行的利用知识运营，提升知识服务业核心竞争力的理论与方法。
3．2知识运营管理理论体系的运用
(1)点面结合的调查。行业面上的分析有助于把握知识服务业的一般规律，通过分析知识服务业与制造业、传统服务业的区别，基于知识服务过程的特点对知识服务业进行重新分类；而个案分析则能为问题的深入研究起到全面剖析的作用，所需资料采用专家访谈、学术交流和实地调研的方法获取，在对服务主体与客体的知识差异分析的基础上，进一步研究知识服务业的运营特征和管理特点。
(2)实证分析。结合医疗服务的病例、软件实施过程以及高校教育服务过程等实例研究．分析知识服务过程的特点，建立服务模型；通过定性分析和定量分析的有机结合，对医院患者、软件实施单位以及高等教育服务对象跟踪走访，问卷调查，并对数据进行统计分析，论证服务过程优化有助于服务质量的提高和顾客满意度的提升。
在当今危机与机遇并存的环境中，煤炭企业面临的经营环境充满变数又商机无限。经营管理工作必须保持一定的弹性，并进一步加强经营管理活动的前瞻性、方向性和预见。对煤炭企业来说，如何提升经营管理核心能力成为其提高管理水平和盈利能力的关键。
在安全生产稳定有序的前提下，要进一步提升煤炭企业的经营管理水平和经济效益，必须进一步完善提升其经营管理体系，加速其经营管理的现代化、信息化水平。协调发展经营管理战略、经营管理方法、经营管理手段、经营管理内控四个相互依存、联系的因素。
一 、立足全局，整体筹划，制订企业发展战略
结合煤炭市场持续低迷的实际，煤炭企业要在充分调查研究和科学论证的基础上，强化落实其管理战略的基础上，制定一定的发展纲要：形成煤炭高度集约化生产格局（综采综掘、集约高效），实施战略（安全战略，“三化”管理战略，科技管理创新战略，品牌战略，企业文化战略，多种经营战略，人才开发储备战略，新型工业化战略）；配套规划产量、利润、成本、全员工效、职工人均收入、多种经营发展等发展目标。根据战略要求，煤炭企业通过大力实施集约高效生产，不断创新机制、创新制度，强力推进“三化”管理，调整重组多种经营（瓦斯发电站项目等），掀起改革发展、创新超越的冲击波，从而确保经济效益和职工收入稳定。煤炭企业确立的各项工作任务和奋斗目标必将为其下一步改革和发展奠定基础，也有利于其经营质效整体提升到一个新水平。
二、建章立制，推进内部市场化运作
煤炭企业可以通过全面推进市场化管理、工资全额浮动等一系列改革措施，把各单位、岗位、工序作为内部独立要素，构建“公司到矿、矿到区队、区队到班组、班组到个人”的四级价格核算体系。使价格管理遍及生产经营的每个环节。市场的链条将企业内部各生产系统、上下环节、工序间，以及每一道工序所提供的服务或产品，均转变成具有成本概念、为用户所认可的商品，并通过商品的合理流动，价值的层层传递，实现煤炭企业对各项费用的合理控制。在推进内部市场运营过程中，对单位的主要产品、产量、质量、奖励列为市场主体收入项目，将材料、电费、维修费、租赁费等可控成本费用列为支出项目，并对一线生产单位实行材料费、电费、其他费用和工资捆在一起，计量单元承包；对二线生产辅助单位或三线部分生产辅助实体单位，实行量化评估承包；对纯管理职能的机关科室，实行核定管理成本和工资承包、总额总量控制承包。同时，在推进内部市场化过程中，煤炭企业对物供部门实行商店式运营改革，对运销实行吨煤计提工资制、双向索赔制。从而使内部市场化机制日趋完善和成熟，经营质效得到持续提高。
三、精打细算、开源节流，全面提升企业运营效益
（一）严控物料成本
运用信息化管理方法，建立信息系统管理平台，对材料计划、申领、使用实行动态监控，每旬结合生产任务完成情况，通报材料使用节超情况。加强现场材料管理，通过奖罚有效遏制材料浪费及丢弃现象。灵活实行材料招标采购，比质比价采购，压缩储备物资资金占用，优化库存布局。同时，采用各种形式盘活闲置资产，充分发挥闲置资产的潜在效用。
（二）全面开展节能减排及修旧利废工作
在能源、电力使用方面采取避峰用电、避免设备空转。加大废旧材料的回收利用力度，推行班组核算、材料节约奖等管理办法，实施废旧材料“长变短、大变小、粗变细、宽变窄、重变轻”的“五变”措施，有效降低成本，为矿井节约资金。
（三）市场敏锐，灵活定价
按照“随行就市，按质定价，适度从高”的定价原则，以市场为导向，在保证销售稳定的前提下，抢抓市场利好时机，灵活调整产品价格，力争涨时早涨多涨，降时迟降少降
（四）规范市场信息管理
构建以公司、矿领导、运营管理部门与销售部门、调研员与销售员为纵深的经营信息收集管理体系。公司内部坚持每天测定煤样，为煤炭销售价格调整提供可靠的依据。外部强化对周边市场调研，建立客户信息维护管理档案，为调价及调价后执行工作打下坚实的基础。
（五）大力实施品牌战略，打造商品煤品牌
不断挖掘企业潜力，大力实施采掘系统、螺旋煤仓及筛分系统改造和技术攻关、技术创新活动，提高矿井集约化程度和综合生产能力。
（六）加强对原煤的筛分及深加工
强化对原煤进行筛分和洗选，对块煤率考核从单一考核向块煤率、块煤量双重考核转变。持续提升煤矿品种煤销售比率、块煤率销售比率。块煤率的提高，必将促使实现效益的最大化。
（七）将确保煤质和提高回收率相结合
根据市场需求，科学及时调控煤质临界值，努力提高回收率，既保证市场，又多开采煤炭资源。
四、逐步推演，深化、完善经营管理考核控制
为进一步加强对煤炭企业各项工作的宏观管理和考核，煤炭企业按照PDCA的管理原理，须创立以“目标分解、逐级负责、过程控制、奖惩兑现”为主要特征的管理考核方法。
（一）严格落实生产经营目标责任制
煤炭企业在制定年度生产经营计划的基础上，对各项生产经营目标进行层层分解。建立以产量、质量、成本、工资、安全、企业文化为主要内容的指标考核体系。
（二）借助信息化平台，强化过程管理、过程控制
将计算机网络技术运用到财务资金、物资供应管理中，引进开发相应的管理软件，形成对信息和数据及时监控、及时反馈、及时调节的机制。
（三）强化合同管理，深化绩效考核
在全公司、全矿构建并完善全方位、全过程合同控制、绩效考核管理体系和运行体制。通过对合同进行统一管理、监察，控制并提升综合售价，竞购质优价廉的物资，强化工程监督，从而提升经济效益，降低运行成本。通过深化绩效考核，调动职工的积极性、主动性和创造性。
（四）丰富考核，实现管理精细化
按照“线—面—体”逐步演化的规律，创立和推行考核安全、煤质、物耗、企业文化为重点的单项考核；以全方位拓展考核指标为主要特征的绩效考核；将质量管理体系、环境和职业安全健康管理体系相结合，实行一体化运行考核，实现管理的精细化。
