发布时间：2024-03-25 14:39:49
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的工厂运营规划样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
对于汽车制造业而言，汽车发动机处于汽车链条中的一个重要的环节，其成本、质量与供应链的响应速度直接关系着整车的竞争能力。因此，如何在建厂之初就对工厂物流进行科学的设计与规划尤为重要。
而新建工厂的物流规划往往会陷入一个怪圈，即一提物流就想到要建设多大面积的仓库，购买多少货架与叉车。实际上，一个新工厂的物流规划更是供应链模式的规划，其目的是实现大批量、多品种生产的速度与精准，实现在质量、成本、速度上的多赢。具体来讲，新建工厂的物流规划包括以下内容：
1 确定供应链的模式；
2 搜集零部件的尺寸明细；
3 根据上述两条设计厂内与厂外物流；
4 考虑反向物流；
5 留出一定的冗余以应对市场的变化。
确定供应链模式是前提
整体供应链模式的设计是物流规划与设计的前提。如果没有一个清晰的供应链模型，物流的设计与规划就无从谈起。这一环节需要考虑的因素很多，比如对客户的响应时间、供应商的所在地、保障生产的库存、质量控制模式等都会影响到是否需要物流场地，需要多少库存来保障生产与满足客户的需求。工厂供应链模式的设计需要从以下几个方面入手：
1 明确工厂的运营目标
在设计供应链模式之前，首先明确工厂的运营目标，因为只有与客户的需求相匹配，才能知道整条供应链的挑战及如有何针对性的去设计或逐步提高与改善。福田康明斯建厂之初就明确要建立世界一流的发动机工厂，实现卓越运营的目标，所以在运营的各环节提出了高标准的要求，比如，不允许纸质的包装上线和叉车上线，这两项要求对物流部门提出非常高的要求；同时在质量管理上，质量目标已经决定了福口康明斯是使用体系来保障质量的，所有部件是驻厂检验，这就决定了我们的物流流程中不用考虑质量检验的区域。
2 明确客户的需求
按照公司规划，未来福田康明斯的客户均是整车厂，而整车厂的采购模式与管理水平各不相同，这就要求福田康明斯根据客户的不同情况设计出不同的计划模式。如我们在系统中设计机加生产使用按库存生产(MTS)的模式，而总装ATPU生产线根据不同客户的情况配置成按库存生产(MTS)与按订单配置生产(cTO)两种模式，基于这两种模式与客户共同确认订单的交货周期与生产锁定的周期。
3 明确供应商的布局
根据目前国内发动机零部件的产业布局，福田康明斯的主要供应商集中在长三角地区、湖北及东北地区，与福田康明斯的距离绝大部分超过1000公里以上，所以为保障生产的不断线与快速的对客户的订单进行响应，必须在工厂与工厂的附近有一周的库存。
基于以上三个要素，根据产量的逐年递增，我们设计出逐年不同的供应链模式，此模式确定后，物流的规划与设计思路也逐渐清晰。
物流系统规划与建设
完成供应链模式的规划后，福田康明斯进行了发动机工程物流流程的设计与规划。具体工作包括：物流数据的设定、厂内物流的设计与规划、内向物流的设计与规划、外向物流的设计与规划、逆向物流的设计与规划等。
1 物流数据是基础
福田康明斯满产时产量将达到年产40万台，每天生产近2000台发动机，最快时每台的节拍仅有39秒，而且每台发动机的配置不同，物流的效率将会对生产的效率产生重大的影响。因此，物流数据是做好物流规划的基础。
在实施过程中，由于所有产品都是新开发的，为准确获取零部件的数据，物流部门到现场拆解测试样机，逐一测量零部件的尺寸、重量，获得了一手的数据；同时，对每一种零部件定义出五种标准的周转箱，并与采购部门及供应商沟通一致，在此基础上完成了物流测算的基础依据。原始的物流数据表包括每种零部件的尺寸和重量描述、照片及包装要求等信息，为后期的看板设计、员工培训等物流工作打下良好基础。
2 厂内物流流程的设计与规划
进行厂内物流流程的设计与规划需要明确收货、存储、分拣、重新包装、配送的区域与路线等信息，设计与规划原则包括：
(1)产量与物流量的匹配：重点是各节点物流量的确定；
(2)顺序取货，路线不重复交叉：规划出12条物流配送的路线，路线是单向的流动，不会发生交叉的不安全事故及最小程度减少物流瓶颈点；同时仓库的上货、分拣也遵循顺序取货的方式，提高物流效率与精准度；
(3)考虑先进先出与5s的需要。5s是实现精益制造的基础，如果不能实现目视化的管理，5s是无法实现的，所以在厂内物流的设计中，可视化管理与目视化管理贯穿始终。
3 内向物流的设计与规划
福田康明斯的内向物流比较复杂，由于供应商的距离比较远，在订单的保障与可回用包装的推动上均存在较大的困难。在内向物流的设计过程中，我们通过不同的模式与大量的数据进行物流成本的对比，并基于建厂后不同时期的工作目标比较资源与能力，最后决定在刚投产时由供应商自己来管理内向物流。但对于部分特殊的零部件，尤其是不能满车送货的零部件，使用第三方物流公司集货的方式(Milk Run)运作内向物流，由福田康明斯负责管理。随着产量的增加与内部管理能力的提升，最终会逐步转向由福田康明斯统一管理的模式，以实现最佳的物流成本与物流运作效率。
4 外向物流的设计与规划
外向物流的模式主要取决于客户。在外向物流的设计过程中，整车厂往往会站在自己的角度，设计最简单的物流模式。但从供应链总成本来看，这种做法可能并不是最经济的。福田康明斯在设计外向物流模式时，通过各种外向物流模式成本与效率的比较，与客户开展有效的沟通，不但使双方总成本最低，而且作为同样的需求，共同推动整车厂销售预测改善，真正实现了双赢。
5 逆向物流的设计与规划
在大规模使用可回用包装的物流模式下，逆向物流的成本也是需要考虑的重点。福田康明斯采取第三方物流公司集货运作的模式，统一收集回程物流的空箱及退回的产品，保障运输成本的最低。
同时，物流搬运设备的大规模应用也是现代物流的重要特征。福田康明斯在物流装备的规划与应用方面有两个侧重点：
1 生产线边的料架及可回用的包装的规划与应用。
线边料架的设计与制造效率和物流效率密切相关，同时也影响着最终的产品质量，所以这也是物流工装器具设计的重点之一。经过认真的规划与制造、工艺、质量部门的充分的沟通，我们设计的原则是不超过1.6米，高度、宽度与深度符合人体工程的要求，减少一切不必要的冗余动作；同时遵循标准化的原则，与可回用的标准周转箱箱匹配，根据
每个工位零部件量的大小，设计三种标准类型，简易管理。
2009年，福田康明斯开始进行可回用包装的推动工作，目标是满产时达到所有的零部件实现可回用的包装。该项工作的内容包括：由物流部门定义出各种材料的周转容器的外观尺寸，供应商与包装工程师共同确定包装的设计，对于一步无法实现使用可回用包装的部件在上线前重新包装，保障纸包装物不上线。在可回用包装的推动过程中，最重要的是成本的计算和物流模式的规划。
2 叉车、货架及拖车的规划与应用。
通常情况下，叉车、货架与拖车的规划是基于物流配送量测算基本的配置数量，但对于福田康明斯而言，对这些设备的采购除了分步骤实施之外，最重要的因素是设备的安全性。比如在很多企业，安全是写在纸面及简单的培训的，而福田康明斯在规划物流时要通过有效的工具来保障安全，如所有的叉车必须有限速的功能等。不但保障物流的效率，更是提供一种安全的环境。
需要注意的问题
作为精益制造的一部分，科学的规划为新工厂的物流建设提供了基础和框架。随后，福田康明斯相继进行了一系列的优化工作，主要表现在：
1 可循环包装的优化。如在现场操作过程中，部分部件的重量较重，以SKU的包装方式搬运十分的困难，需要在包装的层数上进行调整；
2 线边人机工程的优化：为最大程度实现效率及人机工程，对线边的部分料架进行了改善。
其中有几个需要注意的问题：
1 新工厂的建设是同步的工程，产品开发，厂房建设，流程建立，IT系统与物流规划同步实施，相互关联性大，影响大。在实施过程中，需要以各团队及时沟通，保障信息的透明与通畅对物流的建设非常重要。
【关键词】 SCP模式 污水处理产业 战略思路 产业组织分析
自1972年罗马俱乐部提出“增长的极限”以来，人类已经越来越认识到经济的发展面临着资源与环境的双重压力。我国经济快速发展和居民生活水平提高的同时，尤其是工业的发展使得对水资源的需求量和水污染物的排放量急剧增加，导致水体资源遭到严重的破坏。
近年来，虽然我国加大了城市污水处理设施建设力度使城市污水处理取得了一定成效。但整体上看，仍存在很多问题：全国城市污水处理设施总量不足，与我国经济社会发展水平和环境保护要求还有较大差距；污水处理设施建设资金严重不足，已建成的污水处理厂运转资金难以保证；城市污水收集管网不配套，污水处理厂达不到设计负荷量，运营效率低；现有污水处理厂管理体制不能适应市场经济的要求，污水处理行业产业化、市场化进程滞后。本文通过产业组织理论对污水处理行业进行分析，在了解污水处理本质的基础之上，提出一定的见解，有助于污水处理产业的长远发展又有助于政府的监管。
一、我国污水处理产业的需求情况分析
从产业组织分析的角度来看，产业组织可以分作SCP（structure，结构；conduct，行为；performance，绩效）三个方面。其中，市场结构反映的是同一产业内企业之间各种关系的静态特征；市场行为反映的是同一产业内各企业的行为及其相互之间的影响；市场绩效则完全是对整个产业的经济学评价。SCP模型最早由贝恩、谢勒等人建立，目标是通过战略调整及行为变化应对行业或企业可能受到的冲击。本文从行业结构、企业及政府行为及绩效三个角度分析我国污水处理产业的发展现状。
1、我国污水处理产业的需求情况分析
污水处理的需求分布主要是居民、工业企业、商业饭店等。其中居民需求可能是最主要的方面。生产部分的需求是另外一方面。污水处理的需求具有方向和选择性。污水处理行业为政府管制下的产物。由于政府的强制政策，规定污水处理厂只能处理某一地区的污水。环境法规对于向地表水源排放污水的公司有严格要求。违反该规章的公司将被处罚，严重者甚至可以被取缔。
由于污水处理成本巨大，污水处理厂运营一直是公用事业，有稳定性高、利润率相对较低的特点，污水处理费的征收应该以污水处理成本为基数，由政府的财政支付能力以及居民平均收入水平等因素综合决定。在企业、政府、消费者三方的利益博弈中，制度建设、信息公开是问题得以解决的基础。不能一味强调环保而过度处理。由于存在需求弹性，其弹性较小，这可能适得其反。污水处理企业出于利润最大化的考虑，具有较强的偷排动机。在公私合营的模式下，污水处理厂的监管成本是相当高的。只有在监管到位、确保污水处理厂稳定达标排放之后，如果水质仍然不能让公众满意，国家或地方标准制定部门可以考虑提高排放标准。不少居民反对提高污水处理费，认为污水处理费的提高并没有带来水质的改进。提高了污水处理费，水质仍然不能让居民满意，这就证明污水处理业存在着问题。
2、污水处理工厂的性质
污水处理的工厂是一个特殊性的行业。它是如果从污染源排出的污水达不到排放标准要求或不适应环境容量要求以致降低水环境质量和功能目标时，则必需经过人工强化处理的场所，一般分为城市集中污水处理厂和各污染源分散污水处理厂。其中就利润率的问题需要考虑的是如何定价才能既达到政府标准，又能达到净水质量和数量的指标。污水处理厂一部分为国有企业，部分成为环保钉子户严重影响了这些大企业的形象。尽管当前仍没有找到一种有效的方法能使企业在进行环保投入的同时获得商业利润，但是良好的企业公民利益仍然与企业利益、社会效益同步。污水处理厂拥有经营自，在得不到效益的情况下，可以关闭工厂并且有另谋其他途径的权利。因为污水处理行业进入时需要有牌照的限制，因此该行业存在一定的壁垒。在处理价格和污水质量上同样受到政府的管制。
从技术方面来看，污水处理厂有地域限制，在工厂位置的选择上也有较多要求。很多工厂需要办在政府指定的地方因此自主选择的空间较小。其次，从居民用水到工厂的管道由工厂自主建造还是由政府部门负责，工厂建成之后，生产组织及工厂运作问题需要在政府严格的监管之下与此同时需要考虑周期性问题等方面。
二、我国污水处理产业的SCP分析
1、市场结构
产业组织学一般以完全竞争、垄断或寡占来定义并区分不同的市场结构。长期以来水处理设施项目的投资，融资建设和运营一直由我国政府或政府性公司包办，由于许多污水处理厂建设前期缺乏科学合理的可行性研究，在设施规划设计时忽略成本以及我国现有污水处理厂的运营单位绝大数属于政府全额拨款的事业单位，导致其投资渠道单一，缺乏责任约束机制和独立运营的积极性，竞争的政府垄断式经营造成了严重的资源浪费，建设和运行成本偏高导致政府负担沉重。污水处理的企业数量较少，产品差别化程度低。
在政府政策影响下，退出或者转让的成本较高。政务的统管式供给方式不仅造成运行成本的居高不下、无端耗费公共资源，而且普遍的财政解决又使得许多城市污水处理厂进入了“建的起，养不起”的怪圈。污水处理设施的规模与其服务范围内的经济、人口状况和未来的水平发展是密切相关的。
因此，在制定污水处理设施专项规划和建设时，规模的经济合理性对污水厂的正常运作非常重要，当前，我国城市污水处理厂的运营单位绝大多数属于事业单位，拥有政企不分的垄断权，运营和管理的费用往往偏高，引入竞争机制，对设施建设和管理有着重要的意义。
关键词:地铁车辆;检修体制;改革创新
1 概述
上海的地铁建设已越过了初始发展期，目前正处于集中和快速发展期。根据上海市城市综合交通规划研究所和上海市城市规划设计研究院2002年8月编制的《上海市轨道交通基本网络规划》，到“十五”期末本市将建成9条总长达250km的城市轨道交通线路，到2020年总体规划要求上海市域范围内建成17条总长达780km的轨道交通线路。
2 上海地铁车辆段检修体制现状与分析
按照国内现行的地铁车辆检修机制，一般为一线一段一场制，即为一条轨道交通线路一般配有一个车辆段和一个停车场。由于车辆段和停车场的建造涉及到征地、动迁、基建和设备投入，建设资金巨大，目前业内人士提出地铁车辆段的建设应考虑资源共享这一概念，即考虑可以二线一段多场的方式，尽可能地减少地铁车辆段的建造数量，以期减少地铁建设投资规模。如能做到，则到2005年9条轨道交通线路将要建造4.5个地铁车辆段，到2020年地铁车辆段将要达到8个，如以每个地铁车辆段静态投资3.4亿人民币计算，则投资分别要达15.3亿和27.2亿，投资仍十分巨大。同时，目前地铁车辆段的设计、建设，普遍都考虑了大(厂)架修场地和设施。由于轨道交通在建设上的非同步性与建设周期较长，在地铁建设完成和开始运营之前，必须建成车辆段，而地铁车辆的第一个大(厂)修要在10年以后实施，架修也要在5年以后进行。在此期间，大(厂)架修能力全部放空。
地铁车辆段目前普遍采用的体制为定期计划修和故障修相结合的模式。这是一项有计划的预防性维修制度。它包括车辆检修级别和车辆检修周期。
上海自20世纪90年代初建成地铁1号线以来，车辆的运用检修还处于积累经验和逐步完善与总结的过程，基本上是依照车辆供货商建议的维修保养计划(注意，不是按供货商的质量承诺期限，这点本文后面会述及)以及参照国有大铁路的检修模式，按照定点(在车辆段)、定时(按运用时限或公里数)、定量(不论车组技术状况如何，一律按检修规程进行分解、检查、修理、组装、试车、竣工交验)的方式进行。这种检修体制基本上是沿袭了从50年代初向前苏联学习、引进的一种检修模式。除了不断地充实、完善、细化等局部变化外至今没有本质上的变化。它是从当时的科研、生产技术水平上慢慢发展形成的。实践证明，这种形成于20世纪50年代初的检修体制，虽然在很大程度上保证了车组的安全技术状态处于良好之中，但随着我国科学技术和生产技术不断发展，新材料、新工艺的广泛使用和国内观念不断更新以及国外先进检修理念的介绍引进，计划预防性检修的那种定点、定时、定量方式，无论从经济成本、技术成本还是管理成本上说都有些“过时”。车辆段的场地、设备以及人力等资源使用效率很低，检修体制不尽合理导致浪费的现象普遍存在。此外，目前上海地铁车辆段的设计与建设都考虑了大(厂)、架修设施，即使采用了资源共享这一较为先进的理念，在建设地铁车辆段时考虑用二线一段多场的检修机制，则每一个车辆段的大(厂)、架修年检修量分别均在8列～10列左右，远没有形成检修规模效益。
3 检修体制改革与创新的几点构想
道交通整个路网的车辆段、停车场的规划、布局、建设带来新的设计理念，可以缩减建设规模、提高经济效益、降低运营成本。要实现这一体制与机制的转变和创新，必须对地铁车辆的检修原则、地铁车辆的生产制造方式予以变革。
(1) 建立状态修和均衡修相结合的检修体制，实现故障部件换件修和大型部件集中修
状态修可以最大程度地压缩和减少预防性定期分解检修，而地铁车辆及其零部件的检修级别和检修周期的确定，应依照设备或零部件的供应商和制造商所承诺的质量保证期来安排维修(或更准确地说应该是换件修)。更进一步，这些零部件的维修，也都可由产品和零部件的供应商或制造商来提供维修保障服务，具体条款均可在技术招标及商务合同中逐一细化和明确。这是更为合理和可行的检修体制。
决定地铁车辆段和停车场建设规模的因素为车辆检修级别、车辆检修周期、车辆检修数量，这些决定了车辆检修台位，而车辆检修台位决定了车辆段建设规模，在配属车辆数量既定的情况下，采用上述较为合理的检修体制可以缩减车辆段建设规模和投资，提高运营效益。
均衡修有两大特点，其一，是在车辆设计研制和生产阶段便明确影响运行的关键性部件和关键性功能，从而对运行维护提出合理建议，加强车辆维护保养中的争对性，避免不必要的预防性检修作业，降低维护成本;其二，均匀分配维修工作量，实行分散式修理和均衡维护，将车辆检修停留时间控制在自然天窗或停运时段，从而缩短车辆停修时间，提高出车率，减小检修设施规模，充分发挥设备能力，降低运营成本。当然状态修和均衡修体制的建立依赖于地铁车辆自身装备的完善和状态临控系统以及全线车辆状态监测网的配套和形成。
(2) 建立专业化的生产和维修工厂，实行地铁车辆大(厂)架修集中修
专业化维修工厂由于其设备、人员、管理专业化程度高，设备、场地、人力等资源利用效率大为提高且检修质量容易统一和保证。它不仅能提供高于一般地铁车辆段的维修服务质量，更在于它的规模效益提高，生产成本、技术成本、管理成本均可比由分散的车辆段承担大架修体制大为降低。同时，可以减小车辆段建设规模，降低运营成本。
加快地铁车辆的国产化和产业化进程，建立一个专门生产地铁车辆及其零部件的专业化工厂，同时建立一个专门进行地铁车辆大架修集中的工厂;如有可能，维修厂可与生产厂合建，在设计地铁车辆专业化生产工厂的同时兼顾考虑大架修条件与能力，使之更具规模效益。大架修设施集中设置也符合资源共享这一理念。地铁车辆的国产化可以走引进关键消化吸收自主开发的道路，利用上海工业配套能力较强、各种人才集中的优势，加速培育、发展这一朝阳产业。工厂的生产方式可参照西欧工业化国家的生产运作模式进行“组装生产”，即关键的生产核心技术和部件以及向市场配套的核心技术(商业运作)自己掌握或生产，大部分零配部件以严格和规范的技术条件向全国或其他国家进行招标采购，再不要搞前苏联在我建国初期援建的那种大而全的模式。
(3)
地铁车辆除大(厂)、架修外的其他修程以换件修为主，零部件集中修
地铁1号线的运行实践表明，可以使某些常规的预防性检修项目逐步过渡到状态修并实行换件修。因此，可以摸索和积累经验，在逐年运行的基础上形成一个经验公式，计算出车辆段要保有的备用零部件的数量，这样又可以大大压缩检修时分，从而减少检修台位，进而缩减地铁车辆段的建设规模。由于每建一个地铁车辆段，必须具有而且培训大量的专业检修人员。随着上海及周边地区的经济快速发展和上海城市国际化水平的不断提升，劳动力成本正在不断地提高。现行的检修模式不仅设备使用率很低，且人员使用效率也极低，造成人力、物力的很大浪费。而只有通过对地铁车辆段检修体制与机制的改革和创新，才能有效地改变这一现象。
必须指出，如果把轨道交通设备的生产作为一种产业的话(事实上上海市政府早在1998年就确定了关于轨道交通的两个战略任务，其中之一就是要发展轨道交通的相关产业，并已把轨道交通设备的生产作为一种新型产业已经政策化了)，那么在此过程中，必须谨防地铁车辆的“万国化”，即必须要考虑轨道交通的模式特别是车辆形式和制式的统一或兼容。这样，就有可能做到轨道交通网络规划对网络中的车辆段、停车场的布局作出合理规划，满足运营需要，方便车辆调配，实现资源共享，为集中进行大架修创造条件，对此，政府有关决策部门必须要有前瞻性的思考。
参考文献:
[1] 上海市城市综合交通规划研究所，上海市城市规划设计研究院.上海市轨道交通基本网络规划[R]，1998.
工厂店永远取代不了传统店
虽然营销重心一直在下沉，虽然现在产品OEM很容易，虽然电子商务渐成主流，但是商还是会安然存在，不会被取代的。商管理方面的专家魏庆老师说过，厂家不可能完全跨过经销商，过去、现在、将来，厂家都会在一定层面上依托经销商做市场。这是因为厂家在人手上、资金上、管理上都不可能做得很尽善尽美，都需要借助经销商的力量。此外，社会毕竟是有分工的，整个美容化妆品产业链上各个链条都是有分工的。厂家的工作是生产好的产品，运营商的任务是做好品牌规划和品牌运营，商的功能是创建营销网路，终端的任务把产品卖给消费者。很多美容化妆品企业，扶持加盟商扶持得很好，而自己公司开直营店却做不起来;也有很多人做店做的很好，但是自己开公司却运作不好。归根结底，都是因为社会有分工，尺有所短寸有所长。
所以只要存在商就会存在传统店，不管工厂店如何发展，它永远取代不了传统店。
工厂价不能成为核心竞争力
市场经济的价值规律告诉我们：价值决定价格。我们在做销售培训的时候经常讲的一句话：“产品贵不贵要看值不值”，价格再低，如果消费者感觉不到它的价值所在，也不会购买；价格再高，如果消费者感觉它物超所值，也一样购买。所以，价格低未必好卖，市场上太多这样的案例了，一个效果很好的产品定价低时，市场无人问津；价格一旦提上来，立马火爆市场。另一方面，工厂裸价也将可能会使工厂店后期陷入被动局面。由于工厂裸价，吸引的顾客肯定都是低端消费者，在市场竞争条件下，消费者希望价格更低，你说你是工厂裸价、最低价了，消费者还是会觉得你赚了很多，还会与你讨价还价。所以工厂价不能把价格作为主要诉求，不能作为核心竞争力。还必须诉求产品的品牌价值、使用价值、文化价值、服务价值。
工厂店模式未必适合所有行业
百度词条里是这样解释工厂店的：“工厂店”概念源于西方国家，“工厂店”即是工厂直接开设的店，工厂店的商品比沿街店铺上同类商品价格便宜很多，主要经营产品是剩余或积压产品、过季产品等。对于厂商来说，“工厂店”具备展示、拍卖、销售、物流等一系列交易功能。 如鞋、衣、帽等产品，因为质量有保证，价钱低而受到消费者的欢迎。
所以，化妆品与鞋、衣、帽等产品很是有很大区别的，衣食住行类的是人最迫切的生活必需品，具有刚性需求，而化妆品虽然也是消耗品，但是相对鞋、衣、帽等产品来讲需求性没有那么强烈。鞋、衣、帽等产品类的工厂店也许运作会很好，搬到化妆品行业，也许就没那么简单了。
2016年，北京奔驰以超过30%的速度保持同比高速增长。
在各车型生产线隆隆作响、日夜兼程的高速生产过程中，信息技术部总经理朱霞带领的IT团队保障着奔驰工厂各环节的系统高可用性；并支持当年5月引入的全新长轴距E级车型――行政智能座驾的产品开发；又与维修部门、戴姆勒IT联手，开展预测性维修项目，探索制造业智能的预警和维护理念，并在实际场景中得以验证和体现；与制造工程团队一起打造北京奔驰数字化智能工厂，建立适应新市场环境下客户定制需求的柔性生产……朱霞的头脑像奔驰的车轮一样旋转不停。
遭遇危机
2014年10月刚到北京奔驰的时候，信息技术部正遭遇从高层领导到业务部门的普遍“信任危机”：产量快速攀升、产线车型不断引进对工厂IT系统造成巨大压力，由于IT故障造成停线事故比比皆是。因此，朱霞联合制造工程部一起打造了北京奔驰数字化工厂项目。“构建一个统一管理和实时更新的平面布局作为工厂规划和管理的基础，来满足北京奔驰越来越多的工厂投产及今后生产线再利用的需求。”朱霞说，引入产线规划信息系统，基于工厂布局信息化管理平台，实现工厂规划和系列化生产的统一管理和实时更新，更好地支撑多车型共线生产和柔性化生产，在现有铺设产线条件下，通过缩短节拍时间和优化输送链，来提高产线利用率，降低停线风险。2016年成功上线的印度零件出口项目，连接了印度奔驰、北京奔驰的物流、采购、财务等系统，接收和发送订单，物料需求计划运算，收货和发运集装箱，实现国产采购件以及自制件的收货、仓库管理、翻包和集装箱发运等流程。
如何与业务部门建立长期、良性的沟通机制？朱霞建立PSI（流程系统整合）的管理体系，信息技术部主动向业务部门收集需求并进行分析，讨论项目成本和时间表，确保资源使用效率，优化项目组合；再通过项目审批会议机制，针对业务项目完整生命周期的预算计划，从投资、成本、预算控制转型到项目控制，合理分配IT费用和监管使用进度，达到业务成本最优化的目标。对应每一个业务领域，信息技术部任命具备丰富管理经验的BRM（业务关系经理），并直线连接对应IT管理层与业务管理层，确保纵向的贯通和横向的信息同步，从业务需求的角度，北京奔驰信息技术部与业务部门建立了成熟的合作模式。
为了提升IT部门主动创新的动力，朱霞还在内部组建了“睿联团队”。仅仅一年时间，团队就拿出了令人骄傲的成果：与戴姆勒团队、维修部门联手打造的预测性维修项目，运用大数据技术，根据装焊车间的设备数据对选定的业务用例建模分析，其中通过电焊故障的数据模型能够以90%的准确率提前8小时预测故障；通过涂胶机数据模型能够以80%的准确率提前24小时预测故障，大大提升了设备可用性，也将改变工厂的维修业务模式。
跳出舒适区
调研表明，CIO在企业转型中的前三大战略重心为：提升企业洞察力（85%）、实现前端办公数字化（83%）以及增强IT部门的技能（80%）。
三个目标之间逻辑关系紧密。要营造与众不同的体验以满足客户需求，就必须倾听客户的意见，也就需要为营销和销售部门提供适当的分析、数字化和社交工具，而背后则需要创新的IT专业技术的全力支持。然而现有的IT部门的基础架构与组织文化却未能充分对接这些战略目标，使得“火炬手”企业CIO特别强调培养敏捷创新的文化；同时，“火炬手”企业CIO 更加注重建立合作关系，他们认识到，很少有企业能够“单枪匹马”地提供客户所需的全部产品、服务和体验。但通过合作，企业可以更快地实现创新，扩大产品和服务的市场范围，而且无需独自承担全部风险。
要实现在产品与服务上的颠覆式创新，与新科技手段同等重要的是对客户需求全面而直观的了解。但调查显示，尽管CIO们声称他们十分重视获得更深入的洞察，但是仍有许多人忽略了一个重要的信息来源：外部客户。
相比之下，“火炬手”企业CIO对外部客户的态度则更为积极，接近半数的“火炬手”企业CIO将外部客户视为“下一波浪潮”的指南针，通过更深入的用户洞察，与客户展开更为个性化的互动。
移动化浪潮让全球企业，甚至政府部门都开始向移动服务转型，有鉴于此，“火炬手”企业 CIO 已经开始投入更多的精力来探索新型交流渠道，这意味着整个IT基础架构都必须进行调整，确保企业所有职能部门步调一致，以便能够精准的为客户提供最合适的服务。
CIO认为倾听客户需求、提炼精准的市场洞察的关键是能够利用技术更有效地分析数据，44%的受访者计划投资深度分析技术，包括预测性分析等现有技术以及认知计算等新兴技术，而数据显示，“火炬手”企业CIO利用分析生成新洞察的可能性是其他CIO的两倍。
为了能够更快地获取并应用新的技术来推动企业发展，绝大多数CIO表示他们需要加强人才队伍建设，然而40%的企业没有足够的数据架构师和工程师。因此，86%的受访者计划与承包商、咨询公司或专业机构合作，解决人才短缺问题，其中超过90%的“火炬手”企业CIO表示会投入更多的精力来培养未来发展所需的IT技能。
尽管行业融合跨界竞争所带来的新局面已经清晰，CIO之于企业未来发展的地位空前重要，但是真正有远见和执行力的“火炬手”企业CIO仅占所有CIO受访者的4%，仅有57%的受访CIO计划重新评估或者改变他们的战略方向。IBM全球信息科技服务部大中华区咨询服务总监常江建议：“CIO可以向‘火炬手’企业CIO们看齐，跳出舒适区，注重跨组织的管理方式，以CIO新思维开创IT新格局”。
这五项CIO新思维的内容包括：敏捷创新、服务整合、伙伴合作、主动洞察以及轻资产运营。
近年来，天业集团产业群在不断完善的过程中，通过工业化与信息化的深度融合，促进新疆天业的转型升级，通过智能机构、智能控制系统、智能操作系统、智能运营系统、智能决策系统等平台的建设，实现了企业生产的全面优化管理。
建设全方位、
多角度智能业务系统
天业集团总经理宋晓玲谈到，新疆天业建立了完善的企业信息网络，实现了生产控制网、数据采集网、管理办公网的相对独立与信息共享，使各层面的信息岛实现了互通互联，企业信息在多组织间得到良好的共享与交互。
在智能机构层面，不断健全和完善计量仪表、分析仪器、皮带秤、地磅、可燃气体探测仪等检测手段，目前拥有了10多万块智能仪器仪表，大幅提升了企业的数字化水平，为企业推进精细化管理奠定了坚实的基础；通过PVC包装码垛机器人的使用，极大降低了人力资源，提高了生产效率。
在智能控制方面，对电石、热电、电解、PVC等关键工序实现了自动控制，控制回路自控率达到95%以上，尤其是在电石炉、电解等能耗高且对后续工序有较大影响的工艺环节，还建立了基于机理模型和过程响应模型的高级优化控制系统，有效解决了生产控制中的大滞后、强耦合、非线性等问题，生产工艺关键参数方差减少20%以上，产品质量得到了良好的控制。智能控制系统建设水平和应用效果达到了国内领先，甚至是国际先进水平。
在智能操作层面，天业集团建立了操作诊断、操作仿真、操作优化等应用系统，能够对工艺路线、工艺卡片的制定与下达进行模拟仿真，寻找优化的工艺条件，同时操作仿真系统还大大提高了工艺人员对工艺的理解和操作水平；基于报警为主线的操作诊断，可以将人的经验不断向系统中转移，将损失控制在可接受的水平。
在智能运营层面，通过ERP系统全面整合销售、采购、生产、成本、库存、运输、财务等资源，实现信息流、物流、资金流的三流合一；并结合天业产业群上下游的转换关系，优化企业供应链管理，实现最佳资源组合。
而智能决策支持系统使天业集团拥有了一个面向多区域、综合信息高速集成、可灵活扩展的数字化决策平台，不仅使集团决策者可以全面及时了解企业销售、生产、物料、财务情况，而在对大量运营数据挖掘分析的基础上，向决策人员提供辅助决策信息，从而使新疆天业的决策过程更加科学合理。
打造智能工厂创新模式
“我们流程工业与离散工业不同，后者基本上是靠订单拉动，在生产中易形成柔性制造、敏捷制造和创建智能工厂。氯碱工业所属的流程工业，其智能工厂建设，更多的是强调如何更好地优化流程，能更加平稳、节能环保地运行，建设的模式肯定与离散工业不同。”天业集团信息化负责人告诉记者。目前，新疆天业关于智能工厂建设的基础已经搭建完毕，包括管理数据云平台和工控数据云平台，但还处于明确方向的阶段，最终将形成天业自己的智能工厂建设模式。
据介绍，天业集团工业私有云平台作为整个集团工业信息化系统的基础平台，采用的是拟化平台的方式，来重新规划集团整个工业信息化系统环境。天业集团现已实现了工业私有云的基础功能，包括隔离保护、单一界面的统一管理平台和在线监控运维，提供了高效稳定的虚拟化平台，保证了各工业信息系统能够稳定高效运行。在工业私有云平台建设过程中，天业集团充分利用原有软硬件资源，整合服务器，通过将物理服务器变成虚拟服务器，减少了物理服务器的数量，从而降低了IT运维成本。
天业集团信息化项目负责人提到：“‘十二五’期间，我们自动化控制流程建设已经完备，工业控制网络也已形成。目前，企业已经建成了两个工业数据云平台，把数据先收集起来。基于这些数据，我们做了能源管理中心、MES系统等，为智能工厂的建设提供了物质条件。”
“我们要在‘十三五’的开局之年做好智能工厂的规划。但是智能工厂的建设单纯复制肯定是不行的。因为目前在氯碱行业中，智能工厂的建设还处在一个初级建设阶段，我们没有可以对标的典型，大家也都在摸索着前行。但我们正走在去往智能工厂的路上，这一点是确定无疑的。”天业集团相关负责人进一步表示。
智能天业云平台
近年来，中车株机十分注重加强创新体系和创新能力建设，先后参与了我国“制造强国战略研究”、“工业强基战略研究”及“中国制造2025”规划制订，以推动“中国制造”向“中国智造”转型升级。
转向架智造车间建设
去年，中车株机的轨道交通车辆转向架智能制造车间项目以全国第一名的身份入选国家2015年智能制造新模式专项。
转向架作为轨道车辆结构中最为重要的零部件之一，起着导向、支撑车体、减震运行的作用，对轨道交通产品的安全、平稳运行至关重要。其转向架生产主要分布在车轮、车轴、构架及组装四大区域。
“实现转向架智能化制造，总体而言，就是要在中车株机率先建立的三维工程化平台基础上，集成MES、ERP等信息系统和智能化硬件设备，实现转向架研发、工艺、仿真验证的数字化，制造过程、信息采集、物料配送、质量管控的智能化。”中车株机投资与规划部技术改造主管赵君说。目前，国内的转向架工艺环节，主要还是以人工分散作业为主，在转向架智能制造项目实施后，转向架产品的设计、工艺和制造过程，将通过信息化平台，实现整个制造过程的有机统一。
不仅如此，赵君提到，未来的转向架智能制造车间，制造工艺只是其一，更重要的是要在生产全过程中，实现有效的监控和管理。
“生产设计、设备、模具、物料等信息将自动通过信息化采集，并与后台系统进行信息连接，实现实时质量管控。”赵君介绍说。按照设想，到2018年4月，智能车间项目竣工后，企业的生产效率、资源综合利用率将大幅提升，运营成本和不良产品率将大幅度下降，企业的整体竞争力将大幅度提升。
实现协同制造
之前，中车株机在BOM信息管理设计阶段、制造阶段使用了不同系统，系统之间没有互连互通、顺序连动，造成设计、生产信息不畅，增加了不必要的经营成本。另外，还存在BOM多系统管理，数据源不统一、BOM的变更管理采用系统外流转，导致BOM同步管理失控以及BOM的多工厂协同没有实现等问题。为了解决这些问题，实现设计、工艺、制造的BOM协同，中车株机制定了详细计划。
首先，在TC系统中产品设计员在产品设计阶段通过NX工具软件完成设计BOM的搭建。
其次，工艺部工艺员在工艺流程划分阶段依据设计BOM完成生产项目号与工艺批次设置、多工艺流程编制、工艺流程表输出与审批、原材料定额编制、工艺消耗定额编制，通过ERP接口程序完成流转件拆分与工艺BOM输出。
最后，现场工艺员在结构化工艺编制阶段依据工艺BOM完成工艺辅材定额编制、搭建标准工艺路线、工序物料分配、工装工艺零件分配、工艺规程输出与审批，通过ERP接口程序将工序BOM进行调整组合输出制造BOM。
除了要在BOM上实现生产、工艺、制造的协同之外，中车株机还通过采用EAS系统实现了智能制造过程的全面协同。
EAS系统实现了四个方面的协同，第一是设计的协同，要做设计和制造的一体化。第二，在新的物联网+领域，C2M是一种常态，如何满足个性化的定制，计划层是非常重要的。第三是功能协同，如何更好地与供应商协同。第四是工厂协同，从材料到部件到产品，实现多个工厂之间的协同。EAS要把数据拿到执行层和运营层，要把生产运营数据、设备运营数据和质量体现数据集成拿过来，最后形成一个大数据，然后基于这些大数据去优化企业的设计生产。
从高速重载到绿色智能
绿色制造是一种全新的生产方式，是产业转型的必由之路。中车株机公司一直致力于绿色轨道交通发展，运用绿色设计减少碳足迹，开发绿色产品满足用户需求，推行清洁生产，实现节能减排，研发中低速磁悬浮列车、超级电容储能式现代电车、双能源地铁工程维护车等绿色产品，打响了轨道交通的绿色品牌，成为绿色制造的先行者。
“中国服装有1/5是库存，并且库存增幅保持在10%。”权威人士称，2010年中国服装库存为150亿件，2011年可能会达到170亿件。在这种形势下，企业急需要摆脱库存的压力，为自己“瘦身”。
2011年上半年，包括李宁、阿迪达斯、特步、中国动向等知名企业都遭遇着高库存梦魇。特步2011上半年业绩显示，收入和利润均同比增加25%，但其存货金额高达8.87亿元，增幅为92%，上半年平均存货周转日数从46天升至81天。“不断增加的库存正在占用公司人力、物力，也使公司的成本增加，整体利润降低。”特步副总裁吴联银如是说。此外，中国动向此前也表示会拿出2.2亿元，用于购回经销商手中的存货。
品牌市场群雄逐鹿，竞争方能凸显差异化的优势，但是与此同时，竞争的具体形式也是多样化的，在供应链、销售、终端等方面都可以做文章，尤其是我们最老生常谈的库存问题，更是成为企业发展的一大重心。
时过境迁，“开大店、开多店”的作用与功能已发生改变，企业竞争不再停留于以前一味追求的店铺“大气派”，一味追求网点多的粗犷扩张的单一层面。今天的店铺无论大小、无论多寡，贵在精耕。“大店”应发挥其该有的榜样聚力效应，“多店”则应发挥其该有的连锁互动效应。否则，“大店”空有一壳，而“多店”更无异于单兵作战。
而随着运动用品市场竞争的日趋白热化，企业更应该着重于精心构思库存的管理，并与采购、生产、物流等环节紧密相扣，极力打造出完善的供应链发展渠道，这样才能助推品牌在百舸争流的市场中脱颖而出，因为，库存的管理也已经成为企业发展的核心竞争力之一。由此，工厂店作为一种有效消化库存的新型零售模式，开始风生水起。
清理库存 开始“瘦身”
李宁公司首席执行官、总裁张志勇透露：“2011年，公司投入3亿元回收经销商手中的存货。李宁公司开出约240家左右的工厂店，专门消化存货。”去年，张志勇正式提出将扩大工厂店在渠道中的份额。原因何在？联想到2011李宁公司半年报数据：存货为9.92亿元，新增近2亿元。这就不难理解，李宁公司大肆开设工厂店背后的良苦用心。
张志勇表示，加大清货通路的建设，去库存化将是李宁公司今年的一项重要策略。而清货通路主要分为三种形式：工厂店、折扣店和临时卖场，这其中，工厂店是战略上最被看重的一种形式。据他介绍，目前李宁的工厂店运转效果良好，平均单店的月流水达到40万元，高于李宁折扣店和品牌店的平均单店月流水额，是效率最高的一种店面形式。其中北京最火的西单华威工厂店，月流水高达120万元。
而除此以外，张志勇还解释说：“工厂店更重要的价值在于有助于维护品牌，在没有建设工厂店以前，正价店常年打折促销，不利于品牌形象建设。随着清货通路成为整个渠道结构的重要组成部分，可形成工厂店、折扣店进行数量竞争，正价店经营品牌的良性发展模式。据悉，李宁还要继续增加工厂店的数量。而建设清货通路策略以及其他变革措施带来的影响正在显现，2012年财年第一季度李宁新产品订货会订单金额同比上升，订货数量扭转了连续三个季度的下降趋势。”张志勇对此表示：“我们认为这是一个良好的征兆，集团主动采取的改革措施，正逐步取得成果。”
2011年，体育用品市场的整体业绩开始下滑，故此，“瘦身”也就毫无疑问地成为了当前企业突围困局的秘密武器。
对于企业如何瘦身，许多经济学家也都不约而同地根据自己所调研的实际资料，纷纷提出了相关的看法。显然，企业的瘦身标准是不尽相同的，而且需要一段时间的努力付出。纵观时局，一些企业欣然摒弃多品牌运营而集中精力建设企业上市渠道，有的企业则纷纷转向渠道的改革，着重加强与经销商之间的联系，对产品库存进行有效地处理。因此，各路企业都将朝着符合企业自身发展的既定方向进行瘦身，特别是运动鞋行业或将表现得更加淋漓尽致。
对于此，专业人士总结了两点，即企业瘦身一要理性，二要健康。即理性布置企业经营规划及其与时俱进的策略转变，把健康理念灌输到企业瘦身的整个发展过程中，从而保证企业的可持续发展。中国体育品牌需要精雕细琢、精耕市场、关闭亏损的自营店，逐步实现产品的“零库存”。
做价值链的管理者
“一个是扩大经销商的运营规模，另一个是加快自有工厂店建设。”业内人士建议，公司经销商规模扩大，才能应对上升的租金和人力成本；工厂店回收经销商的尾货自己直接销售，才能提高新季度的订货率。
作为一种新的清货通路，李宁公司的工厂店正在发挥作用，平均每店的月流水额达到40万元，高于折扣店和品牌店的每月流水额。此前，工厂店的作用早就已被国际品牌所证实，包括耐克、阿迪达斯、彪马、茵宝、卡帕等运动品牌在国内一线城市都拥有工厂店。
“这种尝试，是品牌专卖的补充。目前泉州品牌包括安踏、特步、匹克等也都拥有自己的工厂店。工厂店作为新兴的零售模式，使品牌更加大众化，满足了购买能力有限的消费群体的需求，在释放企业库存压力的同时，也扩大了消费群，必将给体育用品行业注入新的活力。”安踏体育公关部经理袁伟如是评价工厂店。
业内人士分析，高库存的出现，除与服装行业季节性有关，企业早期在渠道布局战略上一味求快，“开大店、多开店”的策略，显然也为高库存起到推波助澜的作用。“近六成的不合理库存，来源于企业品牌管理失当。”据分析，设计研发力量不足、缺乏准确的品牌定位和品牌个性化，库存产生在所难免。
“解决库存，依赖工厂店和折扣店促销只能治标，只有供应链的管理才能够治本。”特步副总裁吴联银称，特步正在构建信息化系统，将每天的销售数据汇总分析，在订货会结束后，通过补单、加单，及时调整款式和颜色。同样，匹克市场总监蔡金海也表示，公司也在实施渠道升级战略，以地级市为单位进行渠道规划，同时将省级拆分成地级市总。“这种模式有利于加强对单店的控制，提升单店运营效率和利润，试行单店订货模式，实现订单管理的精细化，从而减少库存。”
安踏这两年的表现突出，良好的存货控制无疑是重要原因，安踏将之归结为产业价值链控制力。“我们一直以来有步骤地在设计、采购、生产、物流、品牌包装、终端销售等各个环节上悄然布局。”安踏董事局主席丁志忠表示，在产业升级和市场洗牌的过程中，只有变成价值链的管理者，利润组合、定价策略才能形成竞争力，才能从根本上解决库存问题。
体育品牌的未来发展
2012年必然是国内运动品牌非常困难的一年，自2008年开始，体育品牌疯狂市场扩张所埋下的隐患将一个个打开，体育品牌的倒春寒已来临。高成本年代，品牌所呈现的洗牌格局也毫无避免地愈演愈烈，各大主力企业可谓是几经沉浮，早已处于“亚健康”状态，有利的资源慢慢丧失，从而使得企业陷入了新一轮的发展瓶颈中。
业内专家也表示，体育品牌企业不仅面临同行业的竞争压力，同时还受到休闲行业的市场挤压。一方面，当前服装市场，大量低价且具有快速补单和调货能力的本土休闲品牌愈之增加，另一方面，Zara、优衣库等洋品牌的推陈出新，都对本土体育用品行业构成压力。专家建议，在品牌同质化严重、低端产品大量过剩的前提下，要想安然度过这一时期，并有机会把握行业契机冲出重围，恐怕还是需要回到价值创新的轨道上来。
